Decisiones de compra y

programación de los
suministros
Prensa
Nada en el mundo puede tomar el lugar de la
persistencia. El Talento no lo hara. Nada es mas
común que hombres talentosos fracasados.El Genio no
lo hara. El genio improductivo es casi un proverbio. La
Educación no lo hara. El mundo esta lleno de cesantes
educados. Persistencia y determinación solo son los
único omnipotente.

Capítulo 10
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
10-1
 Estrategia de compras de
Inventorios
EstrategiaStrategy
Inventory nventario
• Pronosticos
Forecasting Transport Transporte
Estraegia Strategy
• Decisiones

PLANNINEAR
Inventory decisions
Inventario • Dundamnetos
Transport fundamentals
de Transportes

CONTROLLING
ORGANIZING
• Compra
Purchasing
y suministro
and supply • Decisiones

ORGANIZAR
Transport decisions
Transporte

CONTROLAR
PLANNING
scheduling programación
Decisiones decisions Customer
Servicio de
• Almacenamiento
Storage fundamentals service goals
Clientes
• Decisoipones
Storage decisions • El
Theproducto
product
almacenamiento • Logistics
Sevicio logistico
service
• Sistemas
Ord. proc.información
& info. sys.

EstrategiaStrategy
Location Localización
• Decisiones
Location decisions
Localización
• Planeamiento
The network planning
de red logistica
process

CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-2
 Diagrama típico de
Programación de compras
Pronóstico Programa Ordenes
compra Listado
materiales
Inventorio Faltantes

Emisión de
Ordenes de El punto:
compra Suministro es a
inventario o por
pedido
Liberación de Vendedores
Producción
CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-3
 Suministro por pedidos
Métodos de Programación
•Conceptos Just-in-time
•Planeamiento de
requerimientos MRP
•KANBAN
Justo- a -tiempo JIT
La Filosofia de programación donde se sincroníza
la cadena de distribución entera para responder en el
tiempo mas corto posible a los requerimiento de la
operación

CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-4
 Suministro a requerimientos
Cracterísticas
Relaciones cercanas con pocos proveedores o y
medios de transporte
•Información compartida entre proveedores y
compradores
•Producción/ventas frecuentes y transporte en
pequeñas cantidades
•Niveles de Inventarios mínimos
•Eliminación de las Incertidumbres cada ves que
sea posible en el canal de suministros

CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-5
Suministro a requerimientos
Paneamiento de requerimiento

Definición Es un método mecánico formal de

programación ( Calendarización) mediante el cuál, el
tiempo de compra o de suministro se determina a partir de
sus requerimientos en el plan maestro de producción
•¿Porque los requerimientos de materiales se
convierten en irregulares?
•Establecimiento del plan maestro de producción
-A través de la demanda derivada de las
estructuras del listado de materiales y de su
explosión de demanda
-Pronóstico de demanda
CR (2004) - Ordenes
Prentice Hall, Inc. en mano del inventario 10-6
 Suministro a requerimientos
(a) Inventario de campo (Producto terminados en el almacen)

NIVEL
Demanda Irregular

Punto
Orden
Order
placement
0 Tiempo
(b) Inventario de fábrica (Producto terminados en fábrica
Nivell

Emisíón de orden
Punto de produccion
Orden

0 10-7
CR (2004) Prentice Hall, Inc. Tiempo
Suministro a requerimientos

(c) Inventario Componente (Stock de suministro en planta)

NIVEL

Emisión Orden de
Compra
Punto
de
Orden
0
Tiempo

CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-8
Suministro a requerimientos
•La mecánica de programación Lote a Lote da
ciertos requerimientos y tiempos de demora
•Determinar el tamaño de los Lotes de pedido
•Manipulando la incertidumbre en el plan
maestro
•Transando el precio de compra versus el precio
de llevar inventario
- Niveles mínimo de Inventarios
- Detreminación del período con mínimo costo
unitario
-;Manipulación del riesgo del tiempo de demora
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
10-9
 Programación MRP
Ejemplo
El plan maestro de producción de una componente
particular para las próximas 8 semanas tiene los
siguientes requerimientos
1 2 3 4 5 6 7 8
150 500 350 300 1000 800 700 500
el tiempo promedio de espera para recibir estas
componentes de sus vendedores es de 2 semanas. Una
orden previa de 800 unidades puesta por un vendedor
llegará en 2 semanas. Se ,mantiene un inventario en
mano de 200 unidades corrientemente
Programación Lote a Lote
Las ordenes de compra se establecen en una relación10-10
biunivoca con los requerimientos ..
 Ejemplo MRP (Cont.)
Programación lote a lote

Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimiento
150 500 350 300 1000 800 700 500
Recepción
programada 800 300 1000 800 700 500
Cantidad en
mano 200 50 350 0 0 0 0 0 0
Emisión Ordenes
de Compra
300 1000 800 700 500
CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-11
 Ejemplo MRP (Cont.)
Adquisición de ordenes mínimas
Los proveedores establecen cantidades mínimas para
ordenar dados los altos costos de las ordenes pequeñas.
Esto necesariamente fuerza inventario al sistema
Mínimo costo unitario
La cantidad económica óptima puede obtenerse
balanceando los costos de procesamiento de las ordenes
con los costos de mantención de inventario
Suponga que cuesta $120 procesar y entregar una orden.
Los costos de inventario alcanzan a 25% por año, o $0.07
por unidad por semana y los items se valorizan en $15.

CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-12

 Ejemplo MRP (Cont.)
Ordenes minimas
Suponga una orden mínima de 500 unidades

Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimientos
150 500 350 300 1000 800 700 500
Recepciones
Programadas 800 300 800 800 700 500
Cantidades en
en mano 200 50 350 0 200 0 0 0 0
Compras
emitidas 500 800 800 700 500

Orden min. qty. 10-13

CR (2004) Prentice Hall, Inc.
Período de mínimo costo unitario
Una orden se libera por una cantidad que alcanza
justo los requerimientos de la semana o de varias
semanas. Encuentre el costo de orden para ordenar 1
, 2 o más semanas . La cantidad a ordenar, es la que
mejor calza el costo de la orden de procesamiento
Método Encuentre el inventario promedio en cada
semana. El inventario promedio es el ( Inventario
inicial + el inventario final)/2 donde el inventario inicial
es = recepciones programadas + cantidad en mano y
el inventario final es = Inventario inicial –
requerimientos
Por lo tanto
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
10-14
 Período de mínimo costo unitario
(Q  300) Semana 4
 300  0 
 
CC  0.07   $10.50

 2  Mas cercano
(Q  300 1000) Semanas 4 & 5 al costo de
1300 1000 1000  0 
 
Proceso de
CC  0.07    $115.20 $120

 2 2 
(Q  300 1000 800) Semana 4,5, & 6
 2100 1800 1800  800 
 
CC  0.07   800 0
  $255.50


 2 2 2 
Como los costos de mantener los costos de inventarios de Q = 1,300 es
el que mejor calza con los costos de procesamiento de la orden de
$120, la mejor orden es para dos semanas adelante . Solo pasados
esas dos semanas se volevcera a computar una nueva cantidad.
CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-15
 Ejemplo MRP (Cont.)
Stock de seguridad
Las incertidumbre del plan maestro y del tirmpo de demora de
reaprovisamiento se resuelven muchas veces manteniendo un un
inventario mínimo Suponga que el stock de seguridad es un
inventario minimo de 500 unidades.

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimientos
150 500 350 300 1000 800 700 500
Recepciones
Programadas 800 500 900 800 700 500
Cantidades
en mano 200 50 350 500 200 100 100 100 100
Liberación de
Ordenes de 500 900 800 700 500 10-16
Compra
 Ejemplo MRP (Cont.)
Establecimiento del tiempo de demora de
reaprovisionamiento
Suponga que hay un costo por demora de la
produccíón o atraso. Se incurre en un costo de $5
por unidad y por dia . El tiempo de demora es un
promedio de 14 dias( 2 semanas) con una desviación
estándar de tres dias normalmente distribuido. ¿ Cuál
es el tiempo de demora adecuado para liberar las
ordenes de compra o producción? La probabilidad de
de demorar la producción es:

Pc
P 1
Cc  Pc
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
10-17
 Ejemplo MRP (Cont.)
donde
Pc = costo de atraso por los materiales
($/unit/day)
Cc = costo de adelanto de los materiales
($/unit/day)

P 1 500  0.01

5  500
De la tabal de distribución normal, corresponde la
abcisa de 2.33 desviaciones estándares para el
tiempo de demora o z = 2.33. Entonces ,
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
10-18
 Ejemplo MRP (Cont.)
T *  LT  z(sLT )
donde
T* = Tiempo de liberación de la orden
LT = Tiempo promedio de demora
sLT = Desviación estándar del tiempo de demora
(dias)
z = numero de desviaciones estandares entre
LT y T*
Por lo tanto ,
T* = 14 + 2.33(3) = 21 days
El tiempo de demora debe se 3 semanas en ves
de 2 . Esto forzará inventario al sistema
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
10-19
 Ejemplo MRP (Cont.)
Distribución del tiempo de demora y del
piunto de liberación de las ordenes

P
sLT=3

LT=14 T*
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
10-20
 Suministro a requerimientos
KANBAN (Cont’d)
Definición Es un método para programar la producción
usando puntos de orden y control de inventario con bajos costo
de puresta en marcha y tiempo cortos de demora.

Caracteristica del método de programación:

•Modelos repetidos frecuentemente en la
programación maestra . Una programación maestra
económica normal sería la secuencia.
AAAAAABBBBBBAAAAAABBBBBB
Laa programación KANBAN sería:
ABABABABABABABABABABABAB 10-21
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
 Kanban (Cont’d)

•Os tiempos de demora son predecible ya que son

costos y por que los proveedorres son cercanos de
la planta
•Las cantidades ordenadas son pequeñas ya que
los costos de puesta en marcha son bajos
•Se usan pocos vendedores pero con altas
expectativas de desempeño y cooperación entre ellos
•Se usa el método clásico de de reorden para
determinar la cantidades y oportunidad de la compra

CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-22
 KANBAN vs. Suministro para
inventario
Factores Programación KANBAN/JIT Suministro para inventario
Inventorio Un pasivo . Debe hacerse Un activo. Protege de los pronósticos
El máximo esfuerzo para errores, Problemas de maquinas, entregas
eliminarlo atrasadas . Mas inventario es seguro
Tamaño de Solo para necesidades iniciales. se usan fórmulas. Los Lote económico
Lotes Reabastecimiento mínimo se revizan en base a las transaciones
Para bienes comprados o Entre el costo de mantención de inventario
manufacturados Y el costo de orden .
.

CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-23

 KANBAN vs. Suministro para inventario

Factores Programación KANBAN/JIT Suministro para inventario

Puesta Make them insignificant. This
en requires either extremely rapid
marcha changeover to minimize the
impact on operations, or the
availability of extra machines
already set up. Fast changeover
permits small lot sizes to be
practical, and allows a wide
variety of parts to be made
frequently.
Colas Eliminate them. When
problems occur, identify the
causes and correct them. The
correction process is aided
when queues are small. If the
queues are small, it surfaces the
need to identify and fix the
cause.
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
Low priority. Maximum output is the usual
goal. Rarely does similar thought and effort
go into achieving quick changeover.
Necessary investment. Queues permit
succeeding operations to continue in the
event of a problem with the feeding
operation. Also, by providing a selection of
jobs, the factory management has a greater
opportunity to match up varying operator
skills and machine capabilities, combine set-
ups and thus contribute to the efficiency of
the operation. 10-24
 KANBAN vs. Suministro para inventario
Factores ProgramaciónKANBAN/JIT
Vendedores Co-workers. They're part of the team.
Multiple deliveries for all active items
are expected daily. The vendor takes
care of the needs of the customer, and
the customer treats the vendor as an
extension of his factory.
Calidad Zero defects. If quality is not 100%,
production is in jeopardy.
Manatención Constant and effective. Machine
de equipos breakdowns must be minimal.
Tiempo Keep them short. This simplifies the
demora job of marketing, purchasing, and
manufacturing as it reduces the need
for expediting.
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
Suministro para inventario
Adversaries. Multiple sources
are the rule, and it's typical to
play them against each other.
Tolerate some scrap. Scrap is
tracked and formulas are
developed for predicting it.
As required. But not critical
because of queues available.
The longer the better. Most
foremen and purchasing agents
want more lead time, not less.
10-25
 KANBAN vs. Suministro para
inventario
Factores Programación KANBAN/JIT
Trabajadores Management by consensus. Changes
are not made until consensus is
reached, whether or not a bit of arm
twisting is involved. The vital
ingredient of "ownership" is achieved.
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
Suministro para innventario
Management by edict. New
systems are installed in spite of
the workers. The concentration
is on measurements to determine
whether or not they're doing it.
10-26
 Dinámica de la cadena de suministro
“Efecto Mariposa ”
Cadena de
suministro

Empresa A Empresa C

Empresa B Demand
Empresa A

Empresa C
La Demanda aguas arriba varia
mucho con los pequeños cambios
de la demanda aguas abajo
demand Tiempo 10-27
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
 Efecto Mariposa
Rasones internas para
el efecto Externas
•Corrimientos de •Desabastecimientos de
suministros
demandas •Cambios de Ingeniería
•Cambios de los • introducción de nuevos
Productos/servicios productos/servicios
•Entregas tardías •Promociones de
•Embarques incompletos Productos/servicios
•Errores de Información
Remedios
•Centralizar los pronósticos de demanda
•Mejorar la calidad de los pronósticos
•Reducir la oincertidumbre y el tiempo de espera en el
canal de distribución
•Respuesta suave a los cambios
CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-28
 Inventarios administrados por los
vendedores
• Los proveedores son los dueños de los inventarios en
la localización del cliente
•El proveedor maneja el inventario por medio
adecuados de planes , tamaños y frecuencia de
embarque
•El comprador se prove de la información de venta con
el proveedor
•El comprador paga la mercancia al tiempo de venta
•El comprador determina el nivel de stock disponible
requerido
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
10-29
 COMPRA
¿ Que es comprar ?

•Primariamente una actividad

•Un area de decisiones que debe estar integrada
con toda la gestión logística de los materiales
•En ciertas ocasiones puede ser usada como una
fuente de ventaja competitiva de la empresa
Misión Asegurar los productos , materias primas y
servicios necesarios para la producción, distribución y
servicios organizacionales, en el lugar correcto , al
precio correcto, con la calidad correcta y en la
cantidad correcta.
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
10-30
 COMPRA

¿ Que es comprar?

•Precio
-Costo de los bienes
-Términos de venta
-Descuentos
•Calidad
-Alcanzar las especificaciones
-Conformidad con los estandares
•Servicio
-A –tiempo y entrega libre de fallas, llenado de
ordenes preciso, disponibilidad de producto
-Soporte de producto
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
10-31
 COMPRA
Importancia de la gestión de compra
•Decisiones impactan al 40 o 60% de las ventas
•Decisiones están altamente apalancadas
•Establece termoinos de
Actividades de compra venta
•Seleccionar y calificar a los
•Mide la calidad entrante
proveedores
•Predice el precio, servicio y
•Tasa de suministros de provedores a veces los cambios de
•Negociaciones y contratos demanda
•Compare precios, calidad y •Specifica la forma como
servicios deben recibirse los bienes
•Suministro de bienes
•Tiempos de compra
CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-32
 Importancia de la compra
Proncipio de apalancamiento costos
Una Empresa con $100 millones en ventas quiere doblar sus
ganancias . ¿ Como lo debe hacer ?

Corriente Ventas Pr¡ecio Mano obra Gastos Compras

+17% +5% y salarios generales +8%
-50% -20%

Ventas $100 $117 $105 $100 $100 $100

Bienes y 60 70 60 60 60 55
servicios
Mano Obra 10 12 10 5 10 10
y salarios
Gastos 25 25 25 25 25 25
Generales
Utilidad $5 $10 $10 $10 $10 $10
Conclusión Reducción de los costos de venta requiere de los
menores
CR (2004) cambios
Prentice Hall, Inc. 10-33
 Importancia de la compra
Principio de apalancamientoretorno de activos
Ventas
$10 millon
Ganancias
Less $500,000 Margen
Costo totala ($750,000) Dividido ganancias
$9.5 millon por 5%
Ventas
(9.25 millon) b $10 millon (7.5%)
Retorno
Multiplied de
by activos
Ventas 10%
$10 millon (15.3%)
Rotación de
Dividido
Inversión r Un 5% de
por
Actibvos 2 veces reduccion en precio
Inventarioc
$2 millon Totales (2.04) de compra puede
$5 millon llevar a un
($1.9 millon)
($4.9 million) imncremento de
aPurchases are 50% of total sales.
bFigures
15% en la
in parentheses assume a 5% reduction in purchase prices.
cInventory is 40% of total assets. rentabilidad de
10-34
CR (2004) Prentice Hall, Inc. activos
 Selección de proveedor
Criterios para seleccionar proveedores
•Relaciones pasadas o anticipadas
-Honestidad
-Viabilidad financiera
-Reciprocidad
-Rendimientos medidos
-Precio
-Respuestas a os cambios requeridos
-Entrega a tiempo
-Respaldo de Productod o servicios
-Logros de las metas de calidad
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
10-35
 Selección de proveedor
Vendedores individuales

•Permite las economías de escalas

•Consistente con la filosofía just-in-time
•Construye lealtades y confianzas
•Solo es fuente para productos o servicios únicos
Equipos de Vendedores

•Promueve la competencia de precios

•Difunde el riesgo
•Puede perturbar la relación con el proveedor, reducir la
lealtades y respuesatas y causar variaciones en la
calidad del producto o del servicio 10-36
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
 Selección de proveedores
Selección de proveedores

•Contactos personales
•Publicaciones de ventas
•Sitio Web, catalogos, y directorios
•Promociones o solicitudes
Calificación de proveedorres

•Experiencia previa y esquemas formales de

ordenamiento
•Palabra de la boca
•Muestreo de productos
•Reputación
•CRVisita
(2004) Prentice Hall, Inc.
al sitio o demostraciones
10-37
 Selección de proveedores

Criterios para seleccionar a proveedores

•Compatibilidad operacional
-Compatibilidad informacional
-Compatibilidad física
•Temas eticos o morales
-Minoria de vendedores
-Propuestas de precio mínimo
-Compras patrioticas
-Apertura de propuestas con un vendedor
preseleccionado 10-38
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
 Ranking de proveedores
Example of weighted checklist method for supplier evaluation
Weight Factor Formula
50% Quality 100% - % rejects
25% Service 100% - 7% for each failure
25% Price Lowest price offered
Price actually paid
Scoring actual performance
Factor Weight Performance Evaluation
Quality 50 5% rejects 50x(1-.05) = 47.50
Service 25 3 failures 25x[1-(.07x3)] = 19.75
Price 25 $100 25x($90/$100) = 22.50
Overall 89.75
Compare to best score of 100 and to scores for other
suppliers.
CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-39
 Asignación de proveedores
Métodos de asignación
•La política de la Compañía considera el riesgo, la justicia , la ética
etc.
• Método definitivo
Ejemplo de un método definitivo
La empresa Acme ha recibifdo cantidades del componente (X-16) que es parte
de un producto ensamblado (motor industrial ). Los precios son los siguientes:

Lovcalización
Proveedores embarque Precio FOB
Philadelphia Tool Philadelphia $100 ea
Houston Tool & Die Houston 101
Chicago-Argo St Louis 99
LA Tool Works Los Angeles 96
10-40
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
 La empresa tiene 3 plantas que debe suministrar en
Cleveland, Atlanta, Kansas City. Los costos de transporte
y requerimientos de planta (cwt.), y capacidades
disponibles en (cwt.) son :

Punto Kansas
Disponibilidad
Embarque Cleveland Atlanta City
Philadelphia 2 3 5 5,000
Houston 6 4 3 15,000
St Louis 3 3 1 4,000
Los Angeles 8 9 7 15,000
Requerimientos 4,000 2,000 7,000

Cada parte pesa 100 lb. (1 cwt.) y las tasa están en

$/cwt.
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
10-41
 Asignación de proveedores

Compra corriente: Compre del proveedor que suministre

al menor precio. Todas las compras,de LA Tool por un
costo total de:
Costo de compras 13,000 x 96 = $1,248,000
Costo transporte CLE 4,000 x 8 = 32,000
Costo transporte ATL 2,000 x 9 = 18,000
Costo Transporte KC 7,000 x 7 = 49,000
Total $1,347,000

¿Es la compra a menor precio una buena

estrategia?
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
10-42
 Asignación de proveedores
Asigne usando programación lineal Precio compra +
transporte

Punto Disponibilidad
Embarque CLE ATL KC Dummy
Phila- 102 103 105 0
delphia 4,000 1,000 5,000
Houston 107 105 104 0
15,000 15,000
Saint 102 102 100 0
Louis 4,000 4,000
Los 104 105 103 0
Angeles 1,000 3,000 11,000 15,000

Requerimientos
4,000 2,000 7,000 26,000
CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-43
 Asignación de proveedores
Plan revisado

PHI to CLE 102 x 4000 = $408,000

PHI to ATL 103 x 1000 = 103,000
STL to KC 100 x 4000 = 400,000
LAX to ATL 103 x 1000 = 103,000
LAX to KC 103 x 3000 = 309,000
Totales $1,325,000
Esta asignación ahorra $22,000 por compra

Conviene preguntarse “Que si ” las preguntas pueden

ilustrar buenas asignaciones de plantas
CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-44
 Asignación de proveedores

Problema
Que ocurrira si los mercados de CLE y KC aumentan
en un 20% y ATL aumenta en un 50%.
Solución
CLE ATL KC
PHI 4800 200
HOU
STL 2800 1200
LAX 7200

Costo Total = $1,657,400

CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-45
 Asignación de proveedores

Problema
Que ocurrira si el precio de Philadelphia aumenta en un
10%?
Solución
CLE ATL KC
PHI
HOU
STL 2000 2000
LAX 4000 5000

Costo Total = $1,335,000

CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-46
 Asignación de proveedores

Problema
Que ocurrira si STL no es más un proveedor?
Solución

CLE ATL KC
PHI 4000 1000
HOU
STL
LAX 1000 7000
Costo Total = $1,337,000
CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-47
 Asignación de proveedores

Problema
Que ocurrira si la capacidad de STL’s se dobla?
Solución
Observación Houston es un
CLE ATL KC proveedor debil. Quizas se
PHI 4000 1000 puedan negociar alguna
HOU compensaciones de precio?
Philadelphia es sensible al
STL 1000 7000 precio y no podría soportar
LAX incrementos de precio. St
Louis es un proveedor confiable
Costo Total = $1,313,000 y puede aumentar su
capacidad
CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-48
 Calendarización de las
Métodos compras
•Through just-in-time planning
-Material requirements planning for continuous work
-Gantt charts and CPM/PERT for project work
•Through inventory management
-Push methods
-Pull methods
•According to market conditions
-Speculative buying
-Forward buying
-Hand-to-mouth buying, or buying to current
requirements 10-49
 Calendarización de las compras
Compras especulativas
Buying more than the foreseeable requirements at
current prices in the hope of reselling later at higher
prices. Some of the purchased quantities may be used
in production and some simply resold. Generally a
financial activity, not a materials management one.

Compras a futuro
Buying in quantities exceeding current requirements,
but not beyond foreseeable needs.
- Takes advantage of favorable prices in an unstable
market, or takes advantage of volume transportation
rates
- Reduces risk of inadequate delivery
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 Calendarización de las compras

Compras mano en boca

Compras para satisfacer las necesidades inmediatas
como las generadas por el MRP.
- SON CONVENIENTES CUANDO LOS PRECIOS
ESTÁN ESTÁM CAYENDO
- Puedenb mejorar el flujo de caja reduciuendo
temporalmente los gastos de inventarios

CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-51

 Calendarización de las compras
Ejemplo de compras a futuro –compras por volumen
A firm is able to forecast
the following price curve
over the next two years
with usage averaging
20,000 units per month

Note: The reason

to look at
forecasting methods

Objective To buy in larger volume when prices are

rising and to buy only to immediate needs when
prices are falling.
CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-52
 Calendarización de las compras
Strategia Try purchasing every four months while
prices are rising and hand-to-mouth purchasing when
they are falling.

Price upswing purchase cost

No of Cost Total
Date units per unit cost
Jan 80,000 $2.00 $160,000
May 80,000 2.35 188,000
Sep _______
80,000 2.75 ________
220,000
240,000 $568,000

Average cost per unit = 568,000/240,000 = $2.37 per unit

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 Calendarización de las compras
Price downswing purchase cost
No of Cost Total
Date units per unit cost
Jan 20,000 $2.86 $ 57,200
Feb 20,000 2.83 56,600
Mar 20,000 2.80 56,000
Apr 20,000 2.75 55,000
May 20,000 2.65 53,000 Note: This is the
Jun 20,000 2.55 51,000 same average price
Jul 20,000 2.45 49,000 as hand-to-mouth
Aug 20,000 2.35 47,000 buying on price
Sep 20,000 2.25 45,000 upswing.
Oct 20,000 2.15 43,000
Nov 20,000 2.05 41,000
Dec 20,000 2.00 40,000
240,000 $593,800
Average cost per unit = 593,000/240,000 = $2.47 per unit
CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-54
 Calendarización de las compras
Savings

Savings for one year out of two are:

Price reduction  2.47  2.37 x100  4%

2.47
or $593,800 – 568,000 = $25,000

But trades with increased inventory

Buying in 80,000 lot quantities instead of 20,000 will
add to inventory.
This is the incremental
80,000  20,000  30,000 units inventory needed
2 for forward buying
CR (2004) Prentice Hall, Inc. compared with H-to-M 10-55
Calendarización de las compras

Suppose inventory carrying costs are 25% per year

on an approximate value of $2.37 per unit.
Incremental inventory costs would be:
CC = 0.25(2.37)(30,000) = $17,775
Net savings = 25,000 – 17,775 = $7,225 in favor of
forward buying. Now, try other lengths of forward
buying, such as once a year, to see if further
improvement can be made.

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10-56
 Calendarización de las compras
Forward buying exampledollar averaging
Spend the same amount on each purchase with the idea of
buying more when prices are low and less when they are
high. This is a good strategy when prices are expected to
rise over the long term and there is substantial uncertainty
as to the actual price level. Because under-supply may
occur, some level of inventory will need to be maintained.
Dollar averaging procedure
•Estimate the average price over the planning period
•Estimate the average usage for each purchase period
•Compute the dollars to be spent each time a
purchase is made
CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-57
 Calendarización de las compras

Supuestos Inventario sufuciente para las necesidades

de producción
Ejemplo Considere el primer año. El precio promedio
es de $2.50 por unidad. Suponga que las comprasse
hacen cada 3 meses con un promedio de consumo de
20,000 unidaes por mes. El monto en dolares para
compara alcnzará a 20,000 x 3 x 2.50 = $150,000.

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10-58
 Calendarización de las compras
Resultados

No de Costo Total
Fecha unidades por unidad costo
Jan 75,000 2.00 $150,000
Apr 66,667 2.25 150,000
Jul 58,824 2.55 150,000
Oct _______
53,571 2.80 150,000
_______
254,062 600,000

Precio promedio = 600,000/254,062 = $2.36

Ahorro por compra con descuento de
[(2.47 – 2.36)/2.47] x 100 = 4.5%
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10-59
 Calendarización de las compras
No lo olvide los efectos del inventario

The average purchase quantity is 254,062/4 = 63,516

so that the average inventory has increased from
hand-to-mouth buying by:

63,515  20,000  21,575 units

2

CC = 0.25(2.36)(21,575) = $12,729
So, the net savings are (2.47 – 2.36)x254,062 – 12,729
= $15,218 per year for this single item

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10-60
 Descuento por cantidad
Decrementos incusivos de precio A simple, one
price break can be expressed as

Quantity, Qi Price,
Pi
0 < Qi < Q1 P1
Qi  Q1 P2
Finding the price for minimum cost requires
•Computing EOQ for each price, P that is feasible.
Compute total cost for feasible Qs
•Setting Q at minimum quantity in each price range
and compute total cost
•Selecting Q with minimum cost
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10-61
 Inclusive Price Breaks (Cont’d)
Price break curves

Curve for Q<500

Total cost

$ Feasible curve

Curve for Q500

Q2 Q1 500
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Order quantity, Q 10-62
 Descuento por cantidad
Example Suppose a 5% discount is given for all items
when purchase quantities are greater than or equal to 500
units. Otherwise, we have:
d = 50 units/week
I = 10%/year
S = $10/order
LT = 3 weeks
C = $5/unit (< 500 units)
Because of discontinuities in the total cost curve, the
correct order quantity is found by checking the points of
discontinuity in the total cost curve as well as the Q values
determined from the EOQ formula.

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 Inclusive Price Breaks (Cont’d)
The relevant total cost equation is written to include the
purchase price.

Q
TCi  pi D  DS  ICi i
Qi 2

The total cost for Q* determined for Q < 500 units. Q* = 322
from EOQ formula.
TC1  5(2,600) 2,600(10) 0.10(5)(322)  $13,161
322 2
At the price break point (500 units).

TC2  5(.95)(2,600) 2,600(10) 0.10(5)(.95)500  $12,521

500 2
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 Inclusive Price Breaks (Cont’d)
Finally, check to see if Q* for the discounted price is
feasible.

Q*  2(2,600)(10)  331units
(.10)(5)(.95)

This value is infeasible since 331 units are based on an

item value with the price discount and an order quantity
of at least 500 units is required. Thus, the best order
quantity for minimum cost is 500 units.

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10-65
 Descuento por cantidad
Decrementos no inclusivos de precio
Price discount only applies to the items beyond the
price break quantity. Average price continues to drop
with increasing purchase quantities.

Ejemplo Suppose the previous 5% discount applies

only to purchases > 500 units. That is, the first 500
units are priced at $5 per unit, but all units over 500
are priced at 0.95 x $5 = $4.75. Because of the
declining average cost, the optimum Q* is found by
trial and error. We can develop a table for the total
cost equation. Q* is about 1,000 units.

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10-66
 Descuento por cantidad
Price break curve-noninclusive discounts

Cost for
0  Qi  Q1
Total cost

Cost for
Qi  Q1

0
Q1
Purchase quantity, Qi

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10-67
 Noninclusive Price Breaks (Cont’d)
Q Average Unit Price PD DS/Q ICQ/2 Total cost, $

300 $5 $13,000 $86.67 $75.00 $13,162

400 5 13,000 65.00 100.00 13,165

500 5 13,000 52.00 125.00 13,177

600 5x500+100x4.75 12,896 43.33 148.80 13,088

600

800 5x500+300x4.75 12,756 32.50 196.25 12,985

800

900 5x500+400x4.75 12,711 28.89 220.00 12,960

900

1,000 5x500+500x4.75 12,675 26.00 243.75 12,945

1000

1,500 5x500+1000x4.75 12,567 17.33 362.50 12,947

1500

2,000 5x500+1500x4.75 12,513 13.00 481.25 13,007

2000 10-68
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
 Descuento por cantidad
Deal buying
A one-time buying opportunity. Determining the
quantity to purchase requires balancing the benefits
of a price discount against extra inventory holding
costs. The optimal purchase quantity is found from:
*
dD pQ
Qˆ  
( p  d )I p  d
where
d  unit price decrease, $/unit
p  price per unit before the discount, $/unit
S  order cost, $/order
I  annual carrying cost, %/year
D  annual demand, units
Q*  optimal order quantity before the discount, units
Q  special order size, units
10-69
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
 Descuento por cantidad
Ejemplo Un item tiene un precio de entrega de $72/unidad .
Anualmente se compran 4,000 unidades. Los costo de orden
son $50/orden y los costos de mantención de inventario son
25%/año. Un descuento de total por unidad de $5/unidad se
ofrece. ¿ Cuál debe ser el tamaño de la orden ?

Solución
Encuentre la cantidad a ordenar sin decuento
2DS 2(4,000)(50)
Q*    149 units
IC 0.25(72)
Cantidad a ordenar con el decsuento
dD pQ* 5(4000) 72(149)
Qˆ      1,354 unidades
( p  d ) I p  d (72  5)0.25 (72  5)

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