William Edwards Deming

(1900–1993)
Obtuvo en 1921 la licenciatura en ingeniería eléctrica de la
Universidad de Wyoming. En 1925 obtuvo su maestría en
Estadísticas de la Universidad de Colorado y su doctorado en
Física Matemática de la Universidad de Yale en 1928.
Estudió con Walter Shewhart, de Laboratorios Bell
Telephone. Las teorías de Shewhart sobre los métodos de
control estadístico formaron la base del trabajo de Deming.
Trabajó como físico matemático en el Departamento de
Agricultura de Estados Unidos y fue asesor estadístico de la
Oficina del Censo de EE.UU.
En la década de 1930 Deming se interesó en las formas en las
que el análisis estadístico podría lograr un mejor control de
calidad en la industria.
En 1940 Deming desarrolló varias técnicas de muestreo.
También enseñó técnicas de control estadístico de procesos a
los trabajadores dedicados a la producción durante la Segunda
Guerra Mundial.
 • Planear :El planear corresponde a la formulación de
los objetivos (el qué, los resultados a alcanzar), la
definición de las estrategias (el cómo, el camino para
CÍRCULO DE lograr los resultados), la determinación de las
actividades a realizar (el plan de acción) así como los
índices que permitirán monitorear el desarrollo
DEMING posterior de lo definido en esta etapa
• Hacer :El hacer pone en práctica lo planeado. Debe
reflejar la capacidad de la organización y de su
talento humano para tomar decisiones, liderar el
desarrollo de procesos, trabajar en equipo y asignar
adecuadamente los recursos.
• Verificar :El verificar propicia la medición de lo
ejecutado frente a lo planeado. Se aplican los índices
establecidos y se realiza la evaluación de los
resultados y del proceso desarrollado.
• Actuar :El actuar corresponde al establecimiento de
medidas correctivas, en el caso de existir
diferencias entre el hacer y el planear. Analizadas
las causas se establece un plan de mejoramiento con
base en medidas correctivas para volver a tomar el
rumbo indicado. Cuando esto último se da de manera
consistente se procede a estandarizar con el fin de
proporcionar una guía de la manera como siempre se
deberán hacer las cosas en la organización.
 Los Catorce Puntos y Siete Pecados
Mortales de Deming son los siguientes:
Los Catorce Puntos
1- Crear constancia en los propósitos
2- Adoptar una nueva filosofía
3- Terminar con la práctica de comprar a los
más bajos precios
4- Establecer liderazgo
5- Eliminar eslogans vacíos
6- Eliminar cuotas numéricas
7- Establecer entrenamiento dentro del
trabajo
8- Desechar temores
9- Romper barreras entre departamentos
10- Tomar acciones para lograr la
transformación
11- Mejorar constantemente y siempre el
proceso de producción y servicio
12- Desistir de la dependencia en la
inspección en masa
13- Remover barreras para apreciar la mano
de obra
14- Reeducar vigorosamente
Los Siete Pecados Mortales
1- Carencia de constancia en los
propósitos
2- Enfatizar ganancias a corto
plazo y dividendos inmediatos
3- Evaluación de rendimiento,
calificación de mérito o revisión
anual
4- Movilidad de la administración
principal
5- Manejar una compañía basado
solamente en las figuras visibles
6- Costos médicos excesivos
7- Costos de garantía excesivo
 Joseph Moses Juran
(1904-2008)
Nació el 24 de diciembre de 1904 en Braila, en aquella
época parte del Imperio Austro-Húngaro, ahora
Rumania y se radicó en Estados Unidos en 1912.
Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar
los puestos de gerente de calidad en la Western Electric
Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de
ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de
iniciarse en la carrera de consultor en 1950.
Fue un consultor de gestión del siglo 20 que es
principalmente recordado como un evangelista de la
calidad y la gestión de la calidad y la escritura de varios
libros influyentes sobre esos temas.
 El principio de Pareto también se conoce como la
El Principio de Pareto “regla del 80/20”, “regla del 80-20” o el
“principio del factor de parquedad”
(factor sparsity en inglés). No es algo estricto
en el sentido de que siempre se cumpla la
proporción 80/20. Unas veces la regla es del
70/30,90/10,99/1, …
Pero tomaremos el 80/20 como punto de
referencia.
Todo se refiere a lo mismo: Un 20% de lo que
haces produce el 80% de los resultados que
obtienes y viceversa, un 80% de lo que haces
produce el 20% de los resultados.
Esto lo vas a ver enseguida con un
ejemplo:Cuando bebes una cerveza, el 20% de lo
que ingieres te sirve para algo, el otro 80% tu
cuerpo lo deshecha. Éste seguramente sea un
caso en el que una proporción de 95/5 sería más
realista
Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes,
pero relacionados entre sí:
• Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en
aquellas características del producto que satisfacen necesidades del
consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este
sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.
• Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y
consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una
mejor calidad generalmente cuesta menos.
 Kaoru Ishikawa
(1915 – 1989)
Era un profesor japonés de la administración de
empresas, era verdaderamente experto en el
control de calidad, cuyo aporte fue la
implementación de sistemas de calidad adecuados al
valor del proceso en la empresa, el sistema de
calidad de este teórico incluía dos tipos: gerencial y
evolutivo. Se le considera el padre del análisis
científico de las causas de problemas en procesos
industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa,
cuyos gráficos agrupan por categorías todas las
causas de los problemas.
Para Ishikawa el control de calidad consiste en
"desarrollar, diseñar, elaborar y mantener un
producto de calidad que sea el más económico, el
mas útil y siempre satisfactorio para el consumidor".
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-
efecto, se trata de un diagrama que por su estructura ha
venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que
consiste en una representación gráfica sencilla en la que
puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una línea en el plano horizontal, representando
el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
Es un método grafico que refleja la relación entre una
característica de calidad y los factores que contribuyan a que
exista. Es útil para localizar la causa de los problemas.
 LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
1-Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el
proceso, así como las variables y los defectos que atribuyen).
2-Histogramas (visión gráfica de las variables).
3-Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y
resolución).
4-Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el
factor principal de los problemas a analizar).
5-Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
6-Gráficas de control (medición y control de la variación).
7-Análisis de Estratificación
 PHILLIP CROSBY
(1926 –2001)
fue un empresario norteamericano, autor que contribuyó a la teoría
gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad.
Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía
Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del
Programa de misiles Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento
de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de reducción de
costos.
Esta experiencia aportó el conocimiento de que la calidad es también
una cuestión de actitud hacia “hacerlo bien” (“doing it right the first
time” DIRFT).
Crosby sostiene que no hay absolutamente ningún motivo para cometer
errores o defectos en ningún producto o servicio. “Cero defectos” no
es un eslogan. Constituye un estándar de performance.
A lo largo de casi 50 años Crosby aporto diferentes herramientas y
conceptos a la calidad que han hecho más accesibles a las personas y
organizaciones. Sus métodos son hoy parte de la operación cotidiana
de miles de empresas.
Las aportaciones más importantes a la calidad son:
• Los absolutos de la calidad
• Los 14 pasos de Crosby
• El método de solución de problemas de 5 pasos
• La hoja de modelo de procesos
• Las técnicas del precio del incumplimiento

LOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD

• Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
• El sistema de calidad es la prevención.
• El estándar de desempeño es cero defectos.
• La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.
 LOS 14 PASOS PARA ELMEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD DE CROSBY
1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad
2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento.
3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad actuales y potenciales.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de administración.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.
7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den cuenta de que ha habido un
cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la prosecución de sus metas
de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás.
ARMAND V. FEIGENBAUM
(1920-2014)
Armand Vallin Feigenbaum nació en 1922. En 1944 era
el principal experto en calidad de General Electric en
Schenectady, Nueva York. Obtuvo el título de
posgrado académico en el Instituto Tecnológico de
Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribió su
obra más importante, Total Quality Control (Control
de la calidad total), hoy en su tercera edición. En
1958 fue designado ejecutivo de las operaciones
industriales de General Electric a nivel mundial. En
1968, fundó la compañía General Systems en
Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las
funciones de presidente.
 Tres Pasos hacia la Calidad Los Cuatro Pecados Capitales

1.Liderazgo en Calidad 1.Calidad de invernadero

2.Técnicas de calidad 2.Actitud anhelante
modernas 3.La producción en el exterior
3.Compromiso de la 4.Confinar la calidad a la
organización fábrica
 19 Pautas para el mejoramiento de la
Calidad
1.Definición del control de la calidad
total
2.Calidad versus calidad
3.Control
4.Integración
5.La calidad incrementa las ganancias
6.Se espera calidad, no se la desea
7.Los seres humanos influyen en la
calidad
8.El CCT se aplica a todos los
productos y servicios
9.La calidad abarca todo el ciclo de
vida del producto
9. La calidad abarca todo el ciclo de
vida del producto
10. El control del proceso
11. Un sistema de GCT
12. Beneficios
13. El coste de la calidad
14. Organice para el control de la
calidad
15. Facilitadores de la calidad, no
policías de la calidad
16. Compromiso permanente
17. Use herramientas estadísticas
18. La automatización no es una panacea
19. El control de calidad en las fuentes
 Peter M. Senge
(1947-actualmente)
Peter M. Senge nació en 1947. Se graduó en
ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo
una maestría en Social Systems Modeling en
MIT. Posteriormente completó su doctorado en
management. Es el director del centro para el
Aprendizaje Organizacional del Instituto
Tecnológico de Massachusetts. En 1990 escribe
el libro The Fifth Discipline donde desarrolla la
noción de organización como un sistema (desde
el punto de vista de la Teoría General de
Sistemas), en el cual expone un dramático
cambio de mentalidad profesional.
 ESTUDIOS REALIZADOS
• Estudio en la Universidad de Stanford y se graduó en
Ingeniería
• Hizo un Máster en Social Systems Modeling en MIT.
• Completó su PHD en Management.

• LOGROS OBTENIDOS
• Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional
de la Sloan School of Management y fundador de la Society
for Organizational Learning.
• En los años 1990 se convirtió como la figura principal del
desarrollo organizacional con su libro La Quinta
Disciplina(1990), en el cual desarrollo la noción como un
sistema enfocado sobre la Teoría General de Sistemas,
exponiendo en el un cambio de mentalidad profesional.
Disciplinas de una • Dominio personal: Permite aclarar y ahondar continuamente nuestra
visión personal, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.
organización
inteligente • Modelos mentales: Disciplina de la reflexión e indagación. Empieza
por volver el espejo hacia dentro para después llevar nuestros
supuestos a la superficie y someterlos a un riguroso escritinio.

• Visión compartida: Esta disciplina colectiva enseña a nutrir un

sentido de compromiso grupal, desarrollando imágenes compartidas
del futuro que se desea crear y de los principios y lineamientos con
los cuales se espera lograrlo.

• Aprendizaje en equipo: Transformación de las aptitudes colectivas

para el pensamiento y la comunicación, de modo que los grupos de
personas puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad meyor
que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros.

• Pensamiento sistémico: Marco conceptual que ayuda a indentificar

patrones o tendencias totales. Integra a las demás disciplinas,
fusionandolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Es un
modo de analizar un lenguaje para describir y comprender las
fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los
sistemas.