CAPITULO3.EVIDENCIASDELAPLANIFICACIÓN.

CAPITULO4. ALGUNASTRAMPASREALESDE LAPLANIFICACION.

CAPITULO5.FALACIAS FUNDAMENTALES DE LAPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA.
PLANEACION ESTRATÉGICA

PLANING
CONSULTIN
G
TREY
research
Evidencias de la Planificación.

Pruebas:
la encuesta,
anecdótica,
intensivos

¿La
planificación
Paga?

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Evidencias de la Planificación.

ENCUESTAS: Se midió la planificación, lo que también parecía bastante fácil: simplemente envió
un cuestionario al jefe de planificación.

Pruebas EVIDENCIA ANECDÓTICA:

•La crisis nos mostró que la planificación a largo plazo es inútil.
•El término planificación es imbécil; todo puede cambiar mañana.
•La planificación estratégica era el evangelio
•La empresa no puede permitirse esperar cada año durante el mes de febrero para hacer frente a
sus problemas
•Los planificadores fueron de ayuda para enfrentar la crisis, mientras que, la planificación, como
se concibió convencionalmente, no lo fue.
•Dejó de lado sus planes y actuó
•La gerencia no sabía qué dirección tomar por un tiempo, pero los aviones siguieron volando
•La planificación resultó inflexible e incremental, no apta para "un objeto animado que reacciona"

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Evidencias de la Planificación.

Negaron el problema, recurriendo a la fe; reconocieron

algunas dificultades superficiales
La planificación no es una utopía, solamente el camino
hacia él
Respuestas de los
Planes veces son inútiles, pero el proceso de
planificadores planificación es siempre indispensable
Cada fracaso llevado a la inclusión de nuevos factores
La implementación del plan

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 CAPITULO 4 Algunas Trampas reales de la Planificación

• En este capitulo se examinan algunas de las características más evidentes que

impiden la práctica exitosa de la planificación en general.
• No puede funcionar eficazmente sin el apoyo de las personas que ocupan puestos de
responsabilidad en las organizaciones, ni puede sobrevivir en climas hostiles a su
práctica.
• Al sugerir algunas respuestas, se introduce un número de características
problemáticas de planificación. Estos incluyen un desprendimiento "objetivo" que a
menudo socava el compromiso y evoca políticas y una tendencia hacia el
conservadurismo, así como una obsesión por el control que puede criar un clima de
conformidad y la falta de flexibilidad que favorece un cambio incremental, genérico
centrado en el corto plazo.

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Planificación y compromiso.

La pregunta pone en duda si la gestión está sometida a la planificación, o lo contrario.

Los temas centrales giran en torno a cómo la planificación tiende a ser un truco sutil
para que los gerentes difundan sus ideas frente a los procesos interactivos, que
involucran a otros en el desarrollo de ideas y el aumento de su compromiso con
Estrategias. En el sector público, el argumento se hizo aún más vigoroso en la petición
de "planificación y libertad“

Para los líderes de estas organizaciones, la noción misma de "toma de decisiones

integrada" como fundamental para la planificación estratégica sugiere que la autonomía
individual disminuye. Esto parece explicar la resistencia inherente a la planificación en
organizaciones donde la autonomía y la independencia tienen un fuerte valor cultural.

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Planificación y cambio.

Esta sección es el enigma en el que Mintzberg considera que "un clima propicio para la
planificación puede no ser siempre apropiado en el desarrollo de estrategias efectivas,
mientras que un clima hostil a la planificación a veces puede resultar fructífero en la
preparación de estrategias“

Planificación y Política.
Al igual que otros esfuerzos intelectuales, la planificación presupone racionalidad y
objetividad, como si el cerebro fuera un órgano sin sangre. Mintzberg sugiere que la
planificación se trata como si estuviera "debilitada por la búsqueda del interés propio a
través de la confrontación y el conflicto" (Mintzberg H. , 1994, p. 188). Considera que la
planificación, ni apolítica ni objetiva.

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Planificación y Control.

La planificación, según Mintzberg, parece atraer el interés del líder en el control y, al

mismo tiempo, una aversión al riesgo, evitar la creatividad y las verdades "cambios
cuánticos". El vínculo entre la planificación y el control conduce a la trampa, repetida a
lo largo de la historia, de los planificadores caracterizando su período como el más
turbulento (y por lo tanto aumentando la necesidad de control a través de la
planificación).

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CAPÍTULO 5. Falacias fundamentales de la planificación estratégica.

1. La Falacia De Predeterminación
2. El Rendimiento De La Predicción
3. La Previsión De Las Discontinuidades
4. Pronosticando Como Magia.
FALACIA DE 5. La Previsión Como Extrapolación
LA 6. Predicción Como Turbulencia
7. La Dinámica De La Formación De La Estrategia
PREDICCIÓN
8. Pronosticar Como Control
9. Escenarios En Lugar De Previsiones
10. Planificación De Contingencia.

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 William Dimma, CEO de una importante institución financiera canadiense simplemente dijo: "sólo hay
La Falacia De Predeterminación cuatro maneras de conocimientos para hacer frente al futuro 1. Puede ignorarlo 2. Se puede
predecir que 3. Se puede controlar 4.puede responder a ella.(1985).

En su libro de 1990, Makridakis comentó:

La capacidad de predecir con precisión es fundamental para las estrategias de planificación eficaces. Si
El Rendimiento De La Predicción las predicciones resultan ser equivocadas, los costos y los costos de oportunidad reales
puede ser considerable.

George Sawyer ha escrito:Los cambios rara vez o nunca ocurren abruptamente o sin un contexto de
La Previsión De Las apoyo al reto al grupo previsión es definir el contexto pertinente, aprender a leer su evolución, y luego
de anticipar y sugerir cambios que eviten los impactos adversos sobre los programas corporativos que
Discontinuidades
se producen los cambios externos.

Leonard Sayles ha escrito que "Al parecer nuestra sociedad, no a diferencia de los griegos con sus
oráculos de Delfos, toma gran comodidad en la creencia de que con mucho talento 'videntes' alejado
Pronosticando como Magia
del mundo alboroto de la realidad, pueden predecir eventos." De hecho, esto incluso se ha formalizado
en lo que se ha denominado la técnica Delphi.

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 Hay, por supuesto, una condición en la que desaparecen todas estas dificultades: la estabilidad. Si el mundo
tiene todavía, o al menos sigue cambiando exactamente como lo hizo en el pasado, entonces la predicción
La Previsión Como
puede funcionar bien. Ha sido, después de todo, sólo la evidencia del pasado para trabajar a partir de (
Extrapolación “proyectar patrones de desempeño pasado en el futuro", es como Ansoff puso cuando se asoció con Eppink
y Gomer [1975: 13]).

como hemos visto más claramente en el estudio Gomer, o en el comentario de Koch: "los
Predicción Como
planificadores sólo podían sentarse irremediablemente cerca mientras que fenómenos como la
Turbulencia
crisis energética causaron estragos con sus predicciones." (1976: 381).

Debido a la planificación, en ausencia de una capacidad de controlar el medio ambiente, debe confiar en la
La Dinámica De La predicción, y debido a la previsión asciende a la extrapolación de los estados conocidos, las tendencias
Formación De La existentes, o patrones recurrentes, la planificación general funciona mejor en condiciones de relativa
Estrategia estabilidad.

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 Ackoff escribió en un artículo titulado "Más allá de predicción y preparación" que "el control es obviamente
Pronosticar Como más deseable que la predicción de y la preparación para lo que nosotros no controlamos": "el futuro está
Control. sujeto en gran medida a la creación, sino que puede ser preparada. Cuantos más de lo que puede crear, al
menos que la dosis que necesitan para pronosticar o predecir"(1983: 62, 61).

Michael Porter (1985: 481) describe un escenario como "no un pronóstico pero una posible
Escenarios En Lugar De estructura de futuro", que implica la identificación de las incertidumbres, la determinación de los
Previsiones factores causales que los impulsan, y la formación de una serie de posibles suposiciones
acerca de cada combinado en el escenario (448, 449).

Planificación De
Construcción de un escenario es, por supuesto, sólo el primer paso. Si la planificación estratégica ha de
Contingencia En Lugar prevalecer, a continuación, los escenarios deben tenerse en cuenta formalmente en los planes de la
De Planificación organización.
Determinista

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CAPÍTULO 5 Falacias fundamentales de la planificación estratégica.

1. La Falacia de la separación.
2. Viendo El Bosque Y Los Árboles.
FALACIA DE LA 3. La Parte Más Vulnerable De Datos Duro.
INDEPENDENCIA 4. El Destacamento De Gestores Que Dependen De Planificación
De La Elaboración De La Estrategia.
5. El Aprender Sobre Fortalezas Y Debilidades.
6. La Miopía del Marketing.

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 1.La Falacia • "(Tilles 1972: 68). Quizás lo más evidente de todo este comentario fue reportado por
un ejecutivo británico: el primer ejecutivo de un grupo de fama mundial de consultores
de la de gestión se esforzó para convencerme [a principios de 1960] que lo ideal es que los
separación.
ejecutivos de alto nivel de gestión deben tener el menor conocimiento posible en
relación con el producto..

• . No hay duda de que también los buenos pensadores estratégicos

1.Viendo El
son el reflejo, el tipo de personas que, en la metáfora popular,
Bosque Y puede elevarse por encima de los árboles para ver el bosque-puede
Los Árboles. tomar la, amplia perspectiva a largo plazo.

La Parte Más • La alta dirección aprende a contentarse con la presentación de

Vulnerable informes, dejando a los mandos medios para hacer frente a los
De Datos detalles, que la planificación eficaz considera" (Tilles, 1963: 111-121).
Duro

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 El • Gray escribió de "altos directivos" que, cuando se "invita a probar sus
Destacament manos en una acción que detalla .... A menudo les resulta un ejercicio
o De los incómodo." Por ello, propone la participación de las personas más
planificadores abajo: "la alta dirección conoce la dirección, aquellos por debajo de
conocer el terreno" (1986: 94).

1.El Aprender
Sobre
Fortalezas Y •En ambos casos, el problema fundamental se refiere a la
Debilidades separación de pensar de la actuación.

1.La Miopía • La miopía de marketing, como la definió Levitt ( 1960), es el fracaso

del de la administración para reconocer el alcance de su negocio, debido
Marketing. a que su estrategia se centra en el producto/servicio y no en el
. beneficio que busca o percibe el cliente al adquirirlo.

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CAPÍTULO 5 Falacias fundamentales de la planificación estratégica.

1. Colocación De Formulación Hasta La Ejecución.

2. Conectando, Pensando Y Actuando.
FALACIA DE LA 3. La Falacia De Formalización
INDEPENDENCIA 4. La Naturaleza De La Planificación Analítica.
5. Intuición Distinguida
6. Ver Analítica De La Intuición De Simon
7. Voltear Intuición A Través A Análisis
8. La Planificación En El Lado Izquierdo Y Gestión Sobre El Derecho
9. La Imagen De Gestión

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