ANALISIS ESTRUCTURAL

DEL SECTOR INDUSTRIAL

 SECTOR INDUSTRIAL
¿Qué es el sector industrial?

El sector industrial se define como el

conjunto de empresas que realizan la misma
actividad principal. El sector a través de su
estructura y fuerzas competitivas del mismo
configura su atractivo, y por el cual la
empresa determina si le es favorable, o si le
reporta ventajas o no para desempeñar su
actividad. El análisis de la estructura
sectorial es la base para la formulación de
estrategias competitivas.
Factores que mantienen la elección de la
estrategia competitiva
Dos factores importantes mantienen la elección
de la estrategia competitiva:
 El atractivo del sector.
 La posición competitiva de la empresa dentro
del sector.
 LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA
DENTRO DEL SECTOR
Se centra en la estructura interna de la empresa, fortalezas y debilidades, ventajas y desventajas que se derivan del análisis en
relación con nuestros competidores, y de las oportunidades y amenazas que ofrezca el sector, pudiendo definir la forma de
competir en el mismo. Los factores con mayor relación en dicho posicionamiento de la empresa, fortalezas y debilidades por regla
general asociados a los recursos comprometidos en las diferentes áreas funcionales, como los enumerados por:

• Recursos financieros: capacidad de endeudamiento, flujos de caja, etc.

• Recursos físicos: edificios, almacenes, equipamiento, etc.
• Recursos humanos: compuestos por todo el personal de la empresa.
• Recursos organizativos: formados por todos los sistemas y modos de organización, dirección y control.
• Recursos tecnológicos: capacidades tecnológicas.
 El atractivo del sector
El atractivo del sector está íntimamente ligado con el grado de
oportunidades de rentabilidad que ofrezca el mismo, así como
de las reglas de la competencia, siendo el objetivo último de  El grado de concentración del
cualquier estrategia competitiva. En dicho atractivo, las sector.
oportunidades y sobre todo las referidas con las de  Tamaño e importancia.
rentabilidad, están relacionadas básicamente con:  Ciclo y grado de madurez del
sector.
 Nivel de integración de las
empresas.
 Riesgo de la competencia: actual,
potencial e internacional.
 Las fuerzas estructurales del
mercado y otros factores de
atractivo.
 Las 5 fuerzas competitivas para crear una buena estrategia
competitiva

Para poder tener una buena estrategia competitiva la 1. Amenaza de nuevos ingresantes
empresa debe conocer todo su entorno de competencia, 2. Rivalidad entre los
para así poder enfrentar de una mejor manera. Las competidores existentes
fuerzas externas. Como se presentará la competencia en 3. Amenaza de productos o
un sector industrial depende de las cinco fuerzas servicios sustitutos
competitivas básicas planteadas por Porter. 4. Poder negociador de los
clientes
5. Poder negociador de los
proveedores
Estas 5 fuerzas competitivas
nos muestran que la
competencia en el sector
industrial no es únicamente
dirigida a identificar quien
puede más entre una empresa
y otra, sino que los clientes,
proveedores, sustitutos,
competidores potenciales
ingresan todos en una
competencia con las empresas
en un sector industrial y
pueden llegar a ser
determinantes en ciertas
circunstancias.
El ingreso de nuevas empresas al mercado puede afectar
en resultados, ya que estas empujarían a bajar precios o  Economías de escala
inflar los costos, posibilitando una situación de  Diferenciación del producto
inestabilidad en el sector, para evitar ello se deben  Requisitos de capital
conformar barreras de ingreso, que se conforman por 6  Costos cambiantes
factores principales:  Acceso a los canales de
distribución
 Desventajas en costo
independientes de las
economías de escala

Amenaza de nuevos ingresantes

 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
EXISTENTES

• En la mayor parte de los sectores industriales, los

movimientos competitivos de una empresa tienen
efectos observables sobre sus competidores y así se
pueden incitarlas represalias o los esfuerzos para  Crecimiento lento en el
contrarrestar el movimiento. Esto da origen a sector industrial
manipular su posición, utilizando tácticas como la  Costos fijos elevados o de
competencia en precios, batallas publicitarias, almacenamiento
introducción de nuevos productos e incrementos en el  Falta de diferenciación o
servicio al cliente o de la garantía. costos cambiantes
 Competidores diversos
• La rivalidad se presente porque uno o más de los
 Fuertes barreras de salida
competidores sienten la presión o ven la oportunidad
de mejorar su posición.
 Amenaza de productos o
servicios sustitutos
Por ejemplo, los corredores de
valores se ven cada vez más
enfrentados con sustitutos
tales como bienes raíces,
seguros, fondos del mercado
monetario y con otras formas
de inversión para el individuo,
acentuados en su importancia
por el malfuncionamiento del
mercado en la bolsa de valores.
Todas las empresas en un sector industrial están
compitiendo, en un sentido general, con empresas que
producen artículos sustitutos. Estos limitan los
rendimientos potenciales de un sector industrial
colocando un tope sobre los precios que las empresas en
la industria pueden cargar rentablemente. Cuanto más
atractivo sea el desempeño de precios alternativos
ofrecidos por los sustitutos, más firme será la represión
de las utilidades en el sector industrial.
La identificación de los productos sustitutos es cosa de
buscar otros productos que puedan desempeñar la
misma función que el producto en el sector industria
Los compradores compiten forzando a la baja de
precios, negociando por una calidad superior o más
servicios y haciendo que los competidores compitan
entre ellos.
El poder de cada uno de los grupos importantes de
compradores, depende de varias características de
su situación de mercado y de la importancia relativa
de sus compras al sector en comparación con el
total de ventas.
Un grupo de compradores es poderoso si concurren
las siguientes circunstancias:
Poder negociador de los cliente
 Está concentrado o compra grandes
volúmenes con relación a las ventas
del proveedor.
 Se enfrenta con costos bajos por
cambiar de proveedor.
 Devenga bajas utilidades.
 El producto no es importante para la
calidad de los productos o servicios
del comprador.
 El comprador tiene información total.
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre
los que participan en un sector amenazando con elevar los
precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los
proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de
un sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con
sus propios precios. Las condiciones que determinan el poder
de los proveedores no solo están sujetas a cambio, sino a
menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como
con el poder de los compradores, la empresa puede en
ocasiones mejorar su situación mediante la estrategia. Puede
intensificar su amenaza de integración hacia atrás, puede
buscar la eliminación de los costos de cambio de proveedor,
etc.
 Estrategias Competitivas Genéricas
Estrategias Genérica:

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito potencial para
desempeñarse mejor que otras empresas en el sector industrial:

Liderazgo en costos Enfoque o alta segmentación

Diferenciación
 LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS

El liderazgo en costos requiere de la construcción

agresiva de instalaciones capaces de producir grandes
volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la  Generalmente se orienta
reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos hacia el manejo de costos
controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las bajos.
cuentas marginales, y la minimización de los costos en  Alta participación en el
áreas como I&D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, mercado.
etc.  Acceso favorable a las
materias primas.
Se pueden nombrar 3 aspectos importantes:
1. El mercado percibe el producto como
único.
2. Los métodos para diferenciación
pueden tomar muchas formas:
 Diseño de imagen o marca
 En tecnología
 En servicio al cliente
 Cadena de distribuidores
3. Se percibe como exclusividad ante los
clientes.
DIFERENCIACION
Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas
formas: diseño o imagen de marca, en tecnología, en
características muy particulares, en servicio al cliente o en otras
dimensiones.
La diferenciación, si se logra, es una estrategia viable para
devengar rendimientos mayores al promedio en un sector
industrial, ya que crea una posición defendible para enfrentarse
a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta a
la del liderazgo en costos.
 Enfoque o Alta Segmentación

La empresa debe:

Aunque las estrategias de bajo costo y de

diferenciación están orientadas a lograr sus  Enfocarse en un grupo de
objetivos ampliamente dentro del sector, toda la compradores en particular
estrategia del enfoque está construida para servir  Enfocarse en un segmento o línea de
muy bien a un objetivo en particular, y cada política producto
funcional está formulada teniendo esto en mente.
 Enfocarse en un mercado geográfico
La estrategia se basa en la premisa de que la
empresa sirve a su estrecho objetivo estratégico
con más efectividad o eficacia que los
competidores que compiten en forma más general.
 RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Liderazgo en costos:
Se podrían presentar los siguientes
riesgos:
 Cambios tecnológicos.
 Aprendizaje rápido y fácil de los
que llegan al sector, con capacidad
de invertir y con instalaciones
adecuadas.
 Incapacidad para ver el cambio
requerido en el producto o en la
comercialización por tener la
atención fija en el costo.
 Inflación en los costos.
Enfoque o Alta Segmentación:
Diferenciación:
Se podrían presentar los siguientes
Se podrían presentar los siguientes
riesgos:
riesgos:
 Los competidores encuentran
 Los compradores sacrifican
subsegmentos dentro del segmento
características y servicios por bajar
objetivo (ponen fuera de foco a la
costos.
empresa enfocada en ese segmento.
 Recae la necesidad del comprador por
el factor diferenciante.
 Mejoras en los costos de los
 Imitaciones
competidores eliminando a los que
se enfocan en el mercado objetivo.
 Marco de Referencia para el análisis de la
competencia
Determinación del perfil de respuesta del competidor:

Un aspecto esencial para la formulación de la estrategia

competitiva de la empresa es el análisis de la competencia, 1.Objetivos futuros
cuyo objetivo es desarrollar un perfil de la naturaleza y éxito de
los cambios de estrategia que cada competidor podría hacer, la 2. La estrategia actual
respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles
movimientos estratégicos que otras empresas pudieran iniciar, y 3. Los supuestos
la reacción probable de cada competidor al arreglo de cambios
en el sector industrial y los cambios del entorno que pudieran 4. Las capacidades
ocurrir.

Existen cuatro componentes para el diagnóstico en el análisis

de un competidor:
Entender estos cuatro elementos
permitirá un pronóstico autorizado
del perfil de respuesta del
competidor, de acuerdo con las
preguntas clave presentadas en el
gráfico:

Por lo general, se presta mucha

menos atención al lado izquierdo, o
a entender lo que en realidad está
impulsando el comportamiento de
un competidor (sus futuros
objetivos y las suposiciones que
mantiene respecto a su propia
situación y la naturaleza de su
sector industrial).
 LOS OBJETIVOS FUTUROS
El diagnostico de los objetivos de los competidores, primer componente del análisis del competidor, es
importante por varias razones. El conocimiento de los objetivos permitirá los pronósticos respecto a si cada
competidor está satisfecho o no con su posición actual y con los resultados financieros y, por lo tanto, que
tan probable es que ese competidor cambie de estrategia y la energía con la que reaccionará a eventos
externos o a los movimientos de otras empresas. Un diagnostico amplio de los objetivos del competidor
incluirá el análisis de:

Los objetivos financieros El control y el sistema de

del competidor. La actitud ante el riesgo.
incentivos que existen.

Los gerentes, sus antecedentes y La composición del consejo de

su experiencia. administración.
 Los supuestos
Un segundo elemento vital en el análisis del competidor
consiste en identificar cada uno de los supuestos de
donde el parte. Estos caen en dos categorías principales:

Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos

 Supuestos del competidor
respecto a sí mismo.
 Supuestos del competidor
respecto al sector y a las
otras empresas en él.
respecto a su propia situación. Estos supuestos sobre su
propia situación guiarán la forma en que la empresa se
comporte y la forma en que reaccione a situaciones
específicas.
Examinando los supuestos de todo tipo se pueden
identificar tendencias o puntos ciegos que pueden influir
en la forma en que un director percibe su entorno. Los
puntos ciegos son áreas en las que un competidor o no
ve la importancia de los eventos.
El tercer componente para el análisis del competidor
consiste en establecer enunciados de la estrategia actual
de cada competidor. La estrategia de un competidor se
considera de máxima utilidad, así como sus políticas
clave de operación en cada una de las áreas funcionales
del negocio y la forma en que busca interrelacionar sus
funciones.

Estrategia actual de la empresa

 RECURSOS DE LA COMPETENCIA

La evaluación realista de los recursos de cada

competidor es el paso final del diagnóstico en el análisis
de la competencia. Sus objetivos, supuestos y estrategia  Productos
actual influirán en la probabilidad, oportunidad, naturaleza  Distribución
e intensidad de las reacciones de un competidor. Sus  Comercialización y ventas
puntos fuertes y débiles determinarán su habilidad para  Operaciones
iniciar movimientos estratégicos o para reaccionar a ellos,  Investigación e Ingeniería
y para enfrentarse a los eventos del entorno o sectoriales  Costes Generales
que se presenten.  Estructura Financiera
 Organización
Las áreas en las que la empresa debe analizar las  Cualidades del director; habilidad
fuerzas y debilidades del consumidor serán: para motivar.
El primer paso es pronosticar los cambios estratégicos Fuerza y seriedad de los
que podría iniciar el competidor: movimientos:

Movimientos probables: Con El análisis de los objetivos de

base en los objetivos, supuestos y un competidor y de sus
Comparando los objetivos del
capacidades del competidor capacidades se puede utilizar
competidor con su posición
relativas a su posición actual. para evaluar la fuerza
actual:
¿Cuáles son los cambios esperada de estos probables
estratégicos más probables que movimientos.
Es probable que el competidor intente
iniciar un cambio estratégico. hará el competidor?

Movimientos ofensivos
 Capacidad defensiva
El siguiente paso al construir el perfil de respuestas es formar una lista de los movimientos estratégicos
factibles que podría tomar una empresa y una lista de los posibles cambios ambientales y de sectores
industriales que podrían ocurrir.

1. Vulnerabilidad:
¿A qué movimientos
estratégicos y eventos
gubernamentales, macro
económicos o industriales
sería más vulnerable el
competidor? ¿Afectan las
utilidades de un competidor
más o menos que lo que
afectan a la empresa que los
inicio?
2. Provocación:
3. Efectividad de las
represalias:
¿Qué movimientos o eventos son
de tal naturaleza que pueden
¿A qué movimientos o
provocar represalias de los
eventos no puede
competidores? Esto es, ¿Que
reaccionar el competidor en
movimientos amenazan los
forma rápida y/o efectiva
objetivos o la posición de un
dados sus objetivos,
competidor tanto que este se vea
estrategia, capacidades
obligado a contestarlos, le guste o
existentes y supuestos?
no?