2 Planeación operacional

Objetivo: El alumno construirá la matriz de

evaluación de factores externos tomando como
base un caso planteado por el profesor.

Contenido:
2.1 Naturaleza del análisis interno.
2.2 Áreas operativas de la empresa.
2.3 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI).
ANÁLISIS EXTERNO

La primera tarea consiste en ubicar la organización en su ambiente

general y operativo, para luego explorar cada parte y definir qué
cambios se prevén, sin olvidar los cambios que ya están en curso.
En cada caso se debe aclarar qué oportunidades o amenazas
específicas se abrirían para la organización, si un determinado
cambio se llegara a materializar.
De la lista de oportunidades y amenazas así obtenida, se eliminarán
las de menor relevancia, para concentrar la atención en los
principales retos.

Oportunidades y Amenazas
2.1 Naturaleza del análisis interno.

Cumplido el análisis externo, lo que sigue es valorar los

elementos con lo que se cuenta para responder a los retos
previstos, esto es, cuáles son las fortalezas y debilidades
críticas de la organización.

Fortalezas y Debilidades

Fortaleza: Lo que se realiza de manera excelente dentro de

una empresa.

Debilidad: Lo que se hace mal en la empresa y tiene que ser

mejorado.
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Al conjuntar los resultados del análisis externo (oportunidades y amenazas) e
interno (fortalezas y debilidades), se da forma a un marco para idear las
estrategias de respuesta que se pudieran aplicar en cada caso.

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
Una vez que se han definido las estrategias de respuesta, corresponde hacer
su evaluación, que incluye el análisis de costos, beneficios y factibilidad,
además de un análisis de riesgo, pues aquí no hay nada seguro.

INSTRUMENTACIÓN Y CONTROL
Es claro que reconocer una oportunidad no significa aprovecharla, como
tampoco el anticipar una amenaza el evitarla, en buena medida porque con
frecuencia se descuida trabajar sobre el futuro de una manera ordenada, por
lo que es necesario formular programas y presupuestos bien articulados y
con tiempos bien marcados.
2.2 Áreas operativas de la empresa.

Áreas funcionales básicas de una empresa

Finanzas, Mercadotecnia, Operaciones y Capital Humano.

EMPRESA X

ÁREA DE
ÁREA FINANZAS / OPERACIONES / ÁREA DE TALENTO
ÁREA DE MARKETING
CONTABILIDAD PRODUCCIÓN/ HUMANO
SISTEMAS
Área de Producción
Es el área encargada de trasformar la materia prima en productos y
servicios terminados, utilizando los recursos humanos, económicos y
materiales (herramientas y maquinaria) necesarios para su elaboración.
Entre las principales funciones del área de producción, el mantenimiento y
reparación de maquinaria o equipo, el almacenamiento de materia prima,
producto en proceso, producto terminado y el control de calidad.
Funciones:
1-Ingeniería de producto
a) Diseño del producto
b) Pruebas de Ingenieria
c) Comunicación a mercadotecnia
2-Ingeniería de planta
3-Ingeniería industrial
4-Planeación y control de la producción
5-Abastecimientos
6-Fabricación O Desarrollo
7-Control de calidad
La MEFI suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas
de las empresas. Es una herramienta analítica de formulación de estrategia que
resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de gerencia,
mercadeo, finanzas, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo.

Para desarrollar esa matriz se necesita de vicios subjetivos, por ello, la apariencia
de ser un enfoque científico no debe creer que se trata de una herramienta
todo poderosa. Todas las herramientas analíticas pueden llegar a usarse en
forma incorrecta si se aplican indiscriminadamente.

Se requiere 5 pasos para el desarrollo de una MEFI:

1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización y con ellas
hacer una lista clara del procedimiento aquí detallado, se brinda el
siguiente Ejemplo Paso a paso.

2. Asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0
(de gran importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia
relativa de cada factor en cuanto a su éxito en una industria dada. Sin
importar si los factores clave dan fortalezas o debilidades internas, los
factores considerados como los de mayor impacto en el rendimiento
deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones
deben totalizar 1.0

3. Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:

Una debilidad importante (1)
Una debilidad menor (2)
Una fortaleza menor (3)
Una fortaleza importante (4)
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para
establecer el resultado ponderado para cada variable

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de

determinar el resultado ponderado para una organización.

Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado

puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0 siendo 2.5 el
resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una
organización poseedora de una fuerte posición interna, mientras que líos
menores de 2.5 muestran una organización con debilidades internas.

Para el caso que nos ocupa este ejemplo, se observa que el resultado total
ponderado de 2.31 indica que la firma esta apenas por debajo del
promedio en su posición estratégica interna general.
MEFI

RESULTADO
#F FACTOR INTERNO CLAVE FóD PONDERACIONES CLASIFICACIÓN
PONDERADO

NO SE DA CAPACITACIÓN A LOS
1 DEBILIDAD 0,22 2 0,44
EMPLEADOS

ALTA CALIDAD EN PRODUCTO Ó

2 FORTALEZA 0,18 4 0,72
SERVICIO

GRAN POSICIONAMIENTO EN
3 FORTALEZA 0,1 3 0,3
MERCADO

4 INCREMENTO CONSTANTE EN VENTAS FORTALEZA 0,15 3 0,45

LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN SON

5 DEBILIDAD 0,3 1 0,3
ALTOS

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS POCO

6 DEBILIDAD 0,05 2 0,1
DESARROLLADO

1 2,31