Contabilidad Gerencial

UNIVERSIDAD NACIONAL HEMILIO VALDIZAN - HUANUCO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
CONTABILIDAD
GERENCIAL
UNIDAD I
¿QUÉ ES UN SISTEMA DE
INFORMACIÓN EMPRESARIAL?
SISTEMA DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL
 Planeación SISTEMA DE INFORMACIÓN  Control

 Organización EMPRESARIAL  Toma de decisiones
 Dirección
USUARIOS CONTABILIDAD CONTABILIDAD USUARIOS

INTERNOS FINANCIERA ADMINISTRATIVA INTERNOS
 Estados Financieros REPORTES

 Notas GERENCIALES
COMPETENCIAS A LOGRAR
CONCEPTUAL PROCEDIMENTAL ACTITUDINAL
Conoce el sistema de información Identifica y explica los tipos de Reconoce y valora la importancia de la
empresarial y su importancia en la información empresarial y relaciona su información empresarial en el proceso
toma de decisiones. importancia en la toma de decisiones. de toma de decisiones.
CONCEPTO CLAVE
Sistemas de información, Contabilidad Administrativa, Contabilidad Financiera, Funciones
de la gerencia y Herramientas gerenciales.
LECCIÓN 1
SISTEMA DE INFORMACIÓN
Un sistema de información se puede definir técnicamente
como un conjunto de componentes interrelacionados que
reúne (u obtiene), procesa, almacena o distribuye
información para apoyar la toma de decisiones y el control de
la organización.
SISTEMA DE INFORMACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA DE
LOS NEGOCIOS
Desde el punto de vista de los negocios, un sistema de información es una solución

organizacional y administrativa, basada en tecnología de información, frente a un reto
que se presenta en un entorno.
Los sistemas de información son indispensables para los negocios, el gobierno y la

vida cotidiana. Las organizaciones deben tomar medidas especiales que sean exactas,
confiables y seguras.
Una empresa propicia un desastre si usa sistemas que no funcionan como deben, que
no proporcione información en una forma que los ejecutivos y gerentes pueda
interpretar y usar correctamente. Las posibilidades de fraude, error, abuso y
destrucción son enormes.
La contabilidad como parte integrante del sistema de información empresarial, debe

proveer de información en el proceso de planeación, organización, dirección y control
de las empresas.
La contabilidad debe estar interrelacionada con el proceso gerencial de toda la

organización.
LA CONTABILIDAD COMO PARTE DEL SISTEMA DE
INFORMACIÓN EMPRESARIAL
MARCO CONCEPTUAL
 La contabilidad ha sido definida como el proceso para identificar, medir y comunicar la situación
financiera y los resultados económicos de una entidad con el propósito de que quienes utilicen dicha
información puedan tomar decisiones racionales.
 La contabilidad puede ser vista como el enlace entre la actividad económica de la empresa y las
personas encargadas de la toma de decisiones.
 La información es proporcionada a los que toman de decisiones en la forma de estados financieros.
 Para elaborar estos estados financiero, los contadores emprenden una variedad de tareas:
identificación, medición, registro, clasificación, información e interpretación.
 El sistema para registrar y clasificar los datos contables se denomina teneduría de libros.
 La contabilidad ayuda en la toma de decisiones mostrando dónde y cómo se ha gastado el dinero y
se ha hecho compromisos, evaluando el desempeño e indicando las implicaciones financieras de
escoger un plan en lugar de otro.
 La contabilidad también ayuda a predecir los efectos futuros de las decisiones.
 Los contadores diseñan sus sistemas contables después de considerar los tipos de información que
desean los administradores y otros que toman decisiones. Luego los tenedores de libros y las
computadoras realizan las tareas rutinarias.
 El valor real de cualquier sistema contable radica en la información que éste proporciona.
CARACTERISTICAS CUALITATIVAS DE LA INFORMACIÓN
CONTABLE
 Utilidad para la toma de decisiones.
 Inteligible.
 Relevancia o significativa.
 Confiable.
 Comparable.
 Beneficio mayor al costo.
 Materialidad o de importancia relativa.

USUARIOS DE LA INFORMACIÓN
 Todos los usuarios de la información contable tienen un deseo común: Información

relativa a los recursos económicos de una organización.
 Las personas que utilizan la información contable pueden ser divididos en dos grandes
categorías: Externas e internas.
Estos grupos de usuarios mantienen distintas relaciones con la empresa en cuanto al tipo
de información que requieren.
USUARIOS DE LA INFORMACIÓN
CONTABLE
USUARIO FINALIDAD
I. Inversionista
a. Actual (accionista, socio propietarios)  Juzgar gestión de la empresa.
 Medir y participar en la utilidad.
 Mantener o vender participación.
b. Futuro  Adquirir o desechar participación.

 Invertir en gestión y resultados.
II. Acreedores
a. Actual (proveedores, entidades financieras)  Proteger el crédito otorgado.
b. Futuro  Conceder o denegar crédito.

 Garantías Reales.
III. Estado
a. Físico  Calificar determinación de la renta imponible conforme a Ley.
b. Otros Entes Oficiales  Supervisión de empresas y acopio de información financiera.
IV. Empresa
a. Gerencia (Ejecutivos, Funcionarios)  Juzgar su propia gestión.
 Ponderar los resultados.
b. Asesores  Proponer alternativas para la toma de decisiones.

Con el propósito de satisfacer las necesidades de los usuarios externos e internos se han
desarrollado dos grandes áreas de la contabilidad:
- CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
- CONTABILIDAD FINANCIERA
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
Información dirigida exclusivamente a quienes trabajan dentro de la organización más

concretamente a quienes la dirigen en sus diversos aspectos y niveles.
La información que la Contabilidad Administrativa proporciona a los ejecutivos de la empresa
sirve sólo para la toma de decisiones.
CONTABILIDAD FINANCIERA
Información dirigida fundamentalmente a quienes están fuera de la organización.

La Contabilidad Financiera tiene como objetivo final la preparación de los cuatro Estados
Financieros Básicos: Balance General, Estado de Ganancias y Perdidas, Estado de Cambios
en el Patrimonio Neto y Estado de Flujos de Efectivos.
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Según la Asociación Internacional de Contabilidad de EE.UU. (N.A.A.) la Contabilidad

Administrativa conocida tradicionalmente con el nombre de “Contabilidad Gerencial”,
es el proceso de identificación, medición, acumulación, análisis, preparación,
interpretación y comunicación de información financiera usada por los gerentes para
planear, evaluar y controlar dentro de una organización y para asegurar tanto el usos
apropiado de los recursos de las empresas como la obligación de rendir cuentas por
dicho uso.
Los reportes internos son los medios utilizados para transmitir información para
satisfacer las necesidades de los usuarios internos.
No están elaborados de acuerdo a los Principios de Contabilidad Generalmente

Aceptados; su razón de ser está en la utilidad de la información que proveen a los
usuarios internos de la empresa para efectos de una eficaz toma de decisiones.
CONTABILIDAD FINANCIERA
DEFINICIÓN CONCEPTUAL
 Es el proceso de preparación y sistematización de la información financiera para

los usuarios externos. La forma que asume tal información externa es
principalmente la de los Estados Financieros.
 La información financiera es de propósito general, por esto debe satisfacer las
necesidades de los diversos usuarios.
La contabilidad ha desarrollado los Principios de Contabilidad Generalmente

Aceptados a fin de asegurar que los Estados Financieros para uso externo sean
confiables y relevantes.
OBJETIVOS DE LOS ESTADOS
FINANCIEROS
Proporcionar información estructurada de una Empresa sobre:
1. Situación Financiera (Activo, Pasivo y Patrimonio Neto).

2. Rendimiento Financiero (Ingresos, Costos y Gastos).
3. Flujo de Efectivo (Flujos de Efectivo por Actividades).
OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
Entre los principales objetivos se encuentran:
1. Promover a la Gerencia para llevar a cabo la planeación tanto táctica o de corto plazo como a
largo plazo o estrategia que en este entorno de competitividad se vuelve mas compleja.
2. Facilitar el proceso de toma de decisiones al generar reportes con información relevante.
3. Permitir realizar el control administrativo, para ayudar a los diferentes responsables de las
empresas, como herramienta de retroalimentación, más que como reportes que sólo señalan
errores y van dirigidas a los ejecutivos de la Empresa
4. Ayudar a evaluar el desempeño de los diferentes responsables de la Empresa.
5. Motivar a los Gerentes hacia el logro de los objetivos de la Empresa.
Debido que los objetivos de la Contabilidad Administrativa están estrechamente relacionados con
las principales funciones que debe cumplir al Gerencia, imprescindible dar a conocer los atributos
de un buen Gerente y las funciones básicas que debe realizar para gestionar una empresa con
éxito.
LECCIÓN 2
LA GERENCIA Y EL SISTEMA DE INFORMACIÓN
CAPACIDAD GERENCIAL
ES UN CONJUNTO DE:
 CONOCIMIENTOS
 EXPERIENCIAS
 HABILIDADES
 ACTITUDES
 APTITUDES (INTELIGENCIA)
QUE PERMITE A LAS PERSONAS INFLUIR CON MEDIOS NO COERCITIVOS SOBRE OTRAS PERSONAS
PARA ALCANZAR OBJETIVOS CON EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y EFICACIA EN UNA ORGANIZACIÓN.
GERENCIAR ES SINONIMO DE DIRIGIR.

DIRIGIR ES SINONIMO DE MANDAR, DAR ORDENES, TOMAR DECISIONES.
LOS PRINCIPALES MEDIOS PARA GERENCIAR SON:

 El liderazgo
 La Motivación
 La Comunicación
PRINCIPALES FUNCIONES DE LA GERENCIA
Para lograr los objetivos de Efectividad, Eficiencia y Eficacia en una organización, la

Gerencia efectúa las siguientes funciones básicas:
PLANIFICACIÓN
ORGANIZICACIÓN
DIRECCIÓN O EJECUCIÓN
CONTROL
TOMAS DE DECISIONES
Estas funciones gerenciales se relacionan con la información (la salida lógica de un

sistema) porque ésta representa un recurso de vital importancia para llevar acabo dichas
funciones de forma efectiva.
En un mundo de cambios acelerados, existe la necesidad de contar con información de

negocios oportuna y precisa.
IMPORTANCIA DE LA INFORMACIÓN PARA LA GERENCIA
La información es un recurso de vital importancia para llevar acabo las funciones Gerenciales en forma
efectiva.
Control
Dirección
Planeación
Organización Confirmación
Motivación y de que la
Determinació estimulo del
n de planes Desarrollo de acción
Información una estructura personal
de corto a establecida se
externa e organizacional para que
largo plazo esta llevando
interna. de acuerdo actúe de
para alcanzar acabo de
con las planes acuerdo con acuerdo con
los objetivos los planes de
de la de la los planes de
organización. la la
organización. organización. organización.
Solicitar
retroalimentación
de información
relevante.
HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA LLEVAR ACABO LAS
FUNCIONES GERENCIALES EN EL CORTO PLAZO
FUNCIONES GERENCIALES DE PLANEACIÓN
Herramientas:
Presupuesto maestro el cual comprende:
 Presupuesto operativo.
 Presupuesto de capital (inversiones).
 Presupuesto de tesorería y Estados Financieros Provisionales (Estado de
Resultados, Balance de Situación, Estado de Origen y aplicación de Fondos).
Relación costo-volumen-utilidad y el punto de equilibrio.
Margen de seguridad.
Apalancamiento operativo, Financiero, Total.

FUNCIÓN GERENCIAL DE CONTROL
Herramientas tradicionales.
Presupuesto maestro el cual comprende:
 Análisis de las Variaciones al Costo Estándar.

 Presupuesto Flexibles e Informes de Desempeño.
 Contabilidad por Áreas de Responsabilidad.
 Control Presupuestal.
 Medidas de Productividad, Efectividad, Eficiencia y Eficacia.
 Cadena de los Valores.
 Retorno sobre la Inversión (ROI).
 Rentabilidad de los Activos (ROA).
 Rentabilidad de los Accionistas (ROE).
 Ingreso Residual (IR).
 Modelo “Z”.
Herramientas modernas.
 Costeo Basado en la Actividad (Activity Base Costing-ABC).

 Valor Económico Agregado (Economic Value Addeb-EVA).
 Valor de Mercado Agregado (Market Value Addeb-MVA).
 Cuadro de Mando Estratégico (Balanced Scorccad-BSC).
FUNCIÓN GERENCIAL DE TOMA DE DECISIONES
Decisiones Rutinarias.
1. Decisiones de producción.
 Ampliar la planta.
 Cerrar la planta.
 Cambiar el giro.
2. Decisiones de comprar y almacenar.
 Cuando comprar, cantidad almacenada.
 Cuando comprar, costo almacenar.
 Cuando comprar, espacio para almacenar.
3. Decisiones para vender.
 El precio, los problemas del consumidor.
 El precio, el comportamiento del consumidor.
4. Decisiones en temas financieros.
 Decisiones de liquidez.
 Decisiones de solvencia.
5. Decisiones en temas económicos.
 Rentabilidad de los productos.
 Mezcla de los productos.
 Rentabilidad de la empresa.
6. Decisiones en temas de administración
 Contratación de Personal.
 Capacitación de Personal.
 Selección de Personal.
Decisiones no Rutinarias.
1. Aceptar o rechazar el pedido.
2. Eliminar una Línea, un producto o seguir fabricando.
3. Seguir Fabricando un producto o comprarlo a un proveedor.
4. Optimizar los recursos escasos de la Empresa.
5. Decidir cual es la mejor combinación de Línea para colocar en el mercado.
6. Adicionar ciertas operaciones a una Línea o Venderla con cierto proceso unidamente.
7. Agregar a la Actual, una nueva Línea de producto.
8. Utilizar el costo de oportunidad.
DIFERENCIA ENTRE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA
1. La Contabilidad Administrativa está organizada para producir información de uso interno para la
Empresa, mientras que la Contabilidad Financiera produce información para terceras personas.
2. La Contabilidad Administrativa está orientada hacia el futuro.
3. A diferencia de la Contabilidad Financiera que genera información sobre el pasado o hecho
histórico de la empresa.
4. La Contabilidad Administrativa no está regulada por principios de Contabilidad a diferencia de la
Contabilidad Financiera cuya información tiene que ser elaborada y presentada de acuerdo a los
Principios de Contabilidad Generalmente Aceptadas, que comprende substancialmente a las
NIIF y supletoriamente a los USGAAP de EEUUA.
5. La Contabilidad Financiera como sistema es necesaria, lo que no ocurre con la Contabilidad
Administrativa que es un sistema de información opcional.
6. La Contabilidad Administrativa no intenta determinar al utilidad con la precisión de la
Contabilidad Financiera. La Contabilidad Gerencial otorga mas relevancia a los datos
cualitativos y costos necesarios en el análisis de las decisiones que muchos casos son
aproximaciones o estimaciones.
7. La Contabilidad Administrativa hace hincapié en las áreas de la empresa como células o centros
de información (divisiones, líneas de producto, etc.) para tomar decisiones a diferencia de la
Contabilidad Financiera que considera a la Empresa como un todo.
8. La Contabilidad Administrativa proporciona información tanto monetaria como no monetaria, en
tanto que la Contabilidad Financiera se concreta exclusivamente a la de orden monetario.
SIMILITUD ENTRE LA CONTABILIDAD
GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD
FINANCIERA
1. Ambas se apoyan en el mismo sistema de información: las dos parten del

mismo banco de datos.
2. Ambas exigen responsabilidad sobre la administración de los recursos

puestos en las manos de la Gerencia: La Contabilidad Financiera verifica y
realiza dicha labor a nivel global, mientras que la Contabilidad Gerencial lo
hace por segmentos.
UNIDAD II
¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN
EMPRESARIAL?
PLANEACIÓN EMPRESARIAL
ESQUEMA CONCEPTUAL
 MISION
 VISION PLANEACIÓN  LARGO PLAZO
 VALORES EMPRESARIAL  CORTO PLAZO
 METAS
 OBJETIVOS
PRESUPUESTOS
OPERATIVOS
ANÁLISIS DEL PUNTO DE ESTADOS FINANCIEROS FLUJO DE

EQUILIBRIO GERENCIALES CAJA
Conoce y comprende el proceso de Esquematiza el proceso de la

Reflexiona y valora la importancia de
la planeación empresarial y su planeación empresarial y reconoce su
la planeación empresarial y su relación
incidencia en la planeación relación con la planeación financiera a
con la planeación financiera a corto
financiera a corto plazo, sustenta corto plazo. Identifica la relación del
plazo y el modelo Costo-Volumen-
teóricamente el modelo Costo- modelo Costo-Volumen-Utilidad en la
Utilidad.
Volumen-Utilidad. planeación de las utilidades.
CONCEPTO CLAVE
Planeación estratégica, Planeación táctica, Planeación financiera o corto plazo, Planeación
financiera a largo plazo, Estados financieros provisionales, Flujo de caja, Punto de equilibrio
económico y Punto de equilibrio financiero.
LECCIÓN 1
LA PLANIFICACIÓN Y LA GERENCIA
ESTRATÉGICA
GENERALIDADES
“Es el proceso por el cual los órganos directivos de la empresa diseñan continuamente el flujo
deseable y seleccionan la forma de hacerlo posible”.
La Planificación o planeación representa la cúspide de la función directiva y exige la aplicación

de la máxima inteligencia organizada.
La planificación empresarial permite:

 Fijar objetivos.
 Conceptual estrategias para lograrlo.
 Compartir y comunicar estrategias.
 Compromiso de los responsables.
 Definir lo que han de hacer.
 Asignar los recursos para lograr los objetivos.
 Premiar o responsabilizar responsables.
 Obtener rentabilidad o liquidez para aumentar el valor de la empresa.
NIVELES DE PLANIFICACIÓN
a) PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Tiene su influencia sobre los planeamientos más globales y más a alargo plazo es a 5 o
10 años.
Este tipo de planeación empresarial se refiere tanto a la definición de los productos y de
los mercados a los productos que pretenden utilizar para lograr sus fines.
a) PLANIFICACIÓN TÁCTICA
Está orientada al corto plazo e intenta asegurar que la empresa en su conjunto y en

particular cada uno de los diferentes departamentos logren sus objetivos con eficacia y
eficiencia.
Este tipo de planeación es para implementar la estrategia de la empresa.
Los planes tácticos son los Programas y los Presupuestos.
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN TÁCTICA
1. PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
LARGO PLAZO
QUE HACER Y CÓMO HACER EN EL LARGO PLAZO
ÉNFASIS EN LA BUSQUEDA DE PERMANENCIA DE LA ENTIDAD EN

EL TIEMPO
GRANDES LINEAMIENTOS (GENERAL)
INCLUYE: MISIÓN, VISIÓN DE FUTURO, VALORES CORPORATIVOS;

OBJETIVOS; ESTRATÉGIAS Y POLÍTICAS
1. PLANIFICACIÓN TÁCTICA
CORTO PLAZO
QUÉ, CÓMO, CUÁNDO QUIÉN, DÓNDE Y CON QUÉ
ÉNFASIS EN LOS ASPECTOS DEL “DÍA A DÍA”
DESAGREGACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO EN PROGRAMAS O

PROYECTOS (ESPECÍFICO)
INCLUYE: OBJETIVOS Y METAS; INDICADORES DE GESTIÓN;

ACTIVIDADES; PLAZOS, RESPONSABLES Y PLAZOS.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
¿QUÉ SIGNIFICA LA PALABRA ESTRATÉGIA?

Según el Diccionario Larousse significa:
“Arte de dirigir un conjunto de disposiciones para alcanzar un objetivo”.
¿QUÉ SIGNIFICA ESTRATÉGICA?
Es el proceso por el cual las personas claves de la organización pueden:
 Definir o redefinir la misión de la empresa.

 Evaluar la situación actual.
 Decidir lo que desean que la empresa sea, por ejemplo en 2 o 3 años.
 Diseñar el curso de acción para llevar a la empresa de la situación que está ahora
hacia donde ellos desean que esté, reconociendo sus fuerzas, debilidades,
oportunidades y amenazas.
IMPORTANCIA DEL
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Para los pequeños y medianos negocios es especialmente importante, debido a que son
muy vulnerables (principalmente los pequeños) a:
 Los cambios de mercado.

 A las movidas de los competidores.
 Cambios en el ambiente de los negocios (recesión, tasa de interés, créditos,
aranceles, etc.).
 Todo lo anterior impacta en el flujo de caja en muy corto tiempo. Los impactos
negativos sí son anticipados y ajustados pueden forzar a cerrar la empresa.
 Es la herramienta mas importante para desarrollar y mantener una superioridad
competitiva en el mercado.
El Planeamiento Estratégico debe enfocar principalmente a los clientes para aumentar

su numero (sólo rentables) para permitirnos hacer crecer la empresa.
BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
1. Contribuye a mejorar la competitividad de la Empresa.

2. Ayuda a mejorar los niveles de productividad: Efectividad y Eficiencia.
3. Posibilita el desempeño efectivo de las funciones gerenciales.
4. Mantiene la racionalidad en alto grado.
5. Suministra dirección y coordinación.
6. Favorece la unidad.
7. Permite enfrentar el cambio ambiental y develar las oportunidades y amenazas.
8. Ayuda a optimizar recursos.
9. Reduce la posibilidad de extravío.
10. Permite disponer de una base para desarrollar programas de mejoramiento
continuo.
11. Contribuye a la creación de un ambiente favorable para el trabajo en equipo.
12. Permite el control de gestión.
OBSTÁCULOS PARA LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
 Falta de tiempo para planificar.
 Éxitos pasados. He tenido éxito sin necesidad de planificación y porqué debo gastar
mi tiempo en eso.
 Incertidumbre en la economía (A mayor incertidumbre, mayor razón para planear).
 Temor a que el personal conozca más del negocio (Involucrándolos en la

planificación se asegura su colaboración para el logro de las metas propuestas).
 Falta de conocimiento de planificación (Dificultad para establecer los objetivos y

medir los resultados).
 Deficiente información para la planificación.

EN RESUMEN
EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO BIEN ELABORADO AYUDA A:
 Mejorar las decisiones de negocio.
 Aumentar el conocimiento de los clientes.
 Mejorar las relaciones con los clientes.
 Aumentar la posibilidad de obtener mas clientes.
 Aumentar la posibilidad de vencer a la competencia.
 Utilizar los recursos mas eficientemente.
 Enfocar los esfuerzos en los asuntos que son realmente importantes.

PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ANALISIS MISIÓN DE LA ANALISIS

EXTERNO EMPRESA INTERNO
METAS
¿A DÓNDE VAMOS? (OBJETIVOS ESTRATÉGICOS)
A CORTO Y LARGO PLAZO
 PROGRAMAS EVITA QUE LOS PLANES SEAN

¿CÓMO VAMOS A IR?  PROYECTOS Y TAREAS SÓLO BUENAS INTENCIONES
REFLEJAN LOS COMPROMISOS

¿CUÁNTO VA A COSTAR? PRESUPUESTOS ESTRATÉGICOS Y
OPERACIONALES
 NALISIS DE LAS
CONTROL DESVIACIONES
 MEDIDAS CORRECTIVAS
“EL ANALISIS DE LA EMPRESA DEBE SER UNA PREOCUPACIÓN
CONSTANTE DE LA GERENCIA”
ANÁLISIS: F.O.D.A. EN LA EMPRESA
Análisis Externo: Análisis Interno:

Identifica las: Identifica las:
 Oportunidades  Fortalezas
 Amenazas y retos  Debilidades
* Variables macro-económicas Muchas empresas tienen FORD que impactan su habilidad para:
 Inflación * Aumentar las ventas
 Devaluación * Mejorar su condición financiera
 Recesión (rentabilidad, liquidez, política de créditos y cobranzas).
* Tendencias del sector
* Hace frente a la competencia.
* Reducir las dependencias de determinado producto, cliente,
proveedor.
* Mejorar las relaciones laborales.
* Mejorar las comunicaciones internas.
* Mejorar las relaciones con los clientes y proveedores.
* Mejorar o aumentar los productos o servicios.
LECCIÓN 2
PLANIFICACIÓN FINANCIERA
MARCO CONCEPTUAL
Los autores Richard A. Brealey y Stewart C. Myers, en su libro “Principios de Finanzas

Corporativas” (1993: 854) señalan que la planeación o planificación financiera es un proceso
de:
1. Análisis de las influencias mutuas entre las alternativas de inversión y de financiación

abiertas a la empresa.
2. Proyección de las consecuencias futuras de las decisiones presentes, a fin de evitar y
comprende las conexiones entre las decisiones actuales y las que se produzcan en el
futuro.
3. Decisiones de las alternativas a adoptar (estas decisiones se incorporan al plan financiero
final).
4. Comparación del comportamiento posterior con los objetivos establecidos en el plan
financiero.
Claro está, hay diferentes clases de planificación financiera: a corto plazo cuyo horizonte rara
vez va mas allá de los próximos doce meses (un año) y la de largo plazo donde el horizonte
típico es de cinco años, aunque algunas empresas consideran diez años o mas.
PLANIFICACIÓN FINANCIERA A CORTO PLAZO
“Expresa la cuantificación en términos monetarios de la planeación táctica”
El producto tangible del proceso de planeación financiera a corto plazo es su plan financiero, el
cual describe la estrategia financiera de la empresa y proyecta sus consecuencias por medio
de:
 Balance se Situación Provisionales.
 Cuenta de Resultados Provisionales.
 Estados de Fuentes y Usos de fondos.
 Cash Flow o Flujos de Tesorería.

PLANIFICACIÓN FINANCIERA A LARGO PLAZO
“Expresa la cuantificación en términos monetarios de la planeación estratégica”
El producto tangible del proceso de planeación financiera a largo plazo es su plan financiero, el
cual incluye entre otros casos: proyectos de inversión, estructuras financieras, costo de capital,
políticas de reposición de equipos, políticas de pago de dividendos, de financiamiento y de
inversión. Incluye también las políticas de control y medición de costos, así como la
elaboración es estados financieros presupuestados para varios años, basados en el plan de
mercados, en el plan de requerimientos de consumos y en las estrategias financieras y de
desarrollo.
PROCESO DE LA PLANEACIÓN FINANCIERA A
CORTO PLAZO
La Planeación Financiera implica la elaboración de proyecciones de ventas, ingresos y activos

tomando como base estrategias, alternativas de producción y mercadotecnia y posteriormente
decidiendo como serán satisfechos los requerimientos financieros pronosticados. En el
proceso de planeación financiera, los administradores o gerentes también deben evaluar los
planes e identificar aquellos cambios en las operaciones que mejorarían los resultados.
el proceso empieza con la especificación de los objetivos y metas corporativas, después de lo

cual le gerencia presenta una serie de pronósticos y presupuestos para cada área significativa
de las actividades de la empresa, tal como se muestra en la figura correspondiente.
PROCESO DE PLANIFICACIÓN FINANCIERA A
CORTO PLAZO
OBJETIVOS
METAS
PRESUPUESTOS OPERATIVOS
 PRESUPUESTO DE VENTAS
 PRESUPUESTO DE COSTOS DE PRODUCCIÓN
 PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
 PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA
 PRESUPUESTO DE GASTOS FINANCIEROS
ANÁLISIS DEL ESTADOS FLUJO

PUNTO DE FIANCIEROS DE
EQUILIBRIO PROYECTADOS CAJA
ESTADOS FINANCIEROS
PREVISIONALES/PROYECTADOS
ASPECTOS GENERALES
Estados que reflejan la situación proyectada de la empresa en una fecha determinada.
Estos Estados-Síntesis son:

 Estado de Tesorería o Flujo de Caja.
 Estado de Resultados.
 Balance de Situación.
 Estado de Origen y Aplicación de Fondos.
RAZONES QUE APOYAN SU USO

a) La Gerencia de la Empresa:
 Herramientas de Gestión.
 Contribuyen a aumentar el margen de maniobra del Gerente.
 Contribuye a la mejora de la Gestión y el Análisis Financiero.
 Facilita la comunicación interna de la empresa.
 Permite evaluar la estructura y los resultados futuros.
b) La prevención de las dificultades de las Empresas;

 Constituyen una herramienta de prevención de riesgos.
 Ayuda a reducir la incertidumbre.
c) La transparencia Informativa:
 Permite evaluar los objetivos y la forma en que piensa alcanzarlos.
 Son soportes de la comunicación externa y configuradores de una imagen social.
PLANIFICACIÓN FINANCIERA
SECUENCIA DE LOS ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES/PROYECTADOS
BALANCE GENERAL
Un estado financiero histórico.
ANTERIOR
FLUJO DE CAJA Documento básico de planeación.
PAGO DE
Retroalimentación.
IMPUESTOS
Tomando como base el Flujo de Caja, pero

ESTADO DE RESULTADOS considerando las partidas que no implican
PROYECTADOS salida de efectivo.
Cambios en las partidas del Básicamente se incluyen transacciones

Balance General, no incluidas en que no constituyen operaciones normales,
estados financieros anteriores tales como las inversiones en acciones de
otras compañías.
BALANCE GENERAL Elaborado con base en los

PROYECTADO pasos anteriores.
CASO: ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES
A continuación se presenta la información de la Empresa Haljan S.A.
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL AÑO X-1 (Expresado en Soles)
ACTIVOS PASIVO Y PATRIMONIO

Caja y Bancos 10,000 Sobregiros Bancario 20,000
Cuentas por cobrar 20,000 Cuentas por pagar 14,000
Existencias 14,000 Deudas a Largo Plazo 25,000
Inmuebles, Maquinarias y Equipo (Neto) 68,000 Capital 50,000
Resultados Acumulados 3,000
Total 112,000 Total 112,000
Información Adicional:
a) Pronóstico de Ventas
Enero S/ 28,000 Abril S/ 32,000

Febrero 30,000 Mayo 35,000
Marzo 32,000
Las ventas de Diciembre del año anterior fueron de S/ 40,000

b) Las ventas se cobran 50% al contado y el saldo a 30 días.
c) La utilidad bruta sobre ventas de la empresa es de 50%.
d) Se compra en un mes lo que se estima vender en el mes siguiente.
Las compras de mercadería se pagan a 30 días.
e) Se pagan gastos operativos de S/ 10,000 mensuales.
f) El sobregiro Bancario a pagar: 50% en el mes de febrero y el otro 50% en el
mes de abril.
g) La Empresa desea mantener una caja mínima de S/ 20,000; en caso de tener
faltantes financieros puede pedir prestamos a un banco local y cancelarlos lo
mas pronto posible sin afectar su caja mínima.
SE PIDE:
1. Elaborar el Flujo de Caja de la Empresa Haljan S.A. para los meses de enero,
febrero, marzo y abril del Año X-2.
2. Formular el Estado de Resultados Proyectado por el periodo terminado el 30
de abril del año X-2.
3. Formular el Balance Proyectado al 30 de abril del año X-2.
4. Presentar el Estado de Origen y Aplicación de Fondos Proyectados al 30 de
abril del año X-2.
DESARROLLO DEL CASO:
ANEXO N° 1 COBRANZAS DE VENTAS
CONCEPTO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL TOTAL DIFERIDO

Cobranzas periodo anterior 20,000 20,000
Venta al Contado 14,000 15,000 16,000 16,000 61,000
Venta al Credito 14,000 15,000 16,000 45,000 16,000
TOTAL 34,000 29,000 31,000 32,000 126,000 16,000
ANEXO N° 2 PAGO A PROVEEDORES POR COMPRAS
CONCEPTO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL TOTAL DIFERIDO

Compras periodo anterior 14,000 14,000
Pago Compras 15,000 16,000 16,000 47,000 17,500
TOTAL 14,000 15,000 16,000 16,000 61,000 17,500
ANEXO N° 3 OTROS DESEMBOLSOS
CONCEPTO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL TOTAL

Gastos de Venta y Administración 10,000 10,000 10,000 10,000 40,000
Sobregiros Bancarios 10,000 10,000 20,000
TOTAL 10,000 20,000 10,000 20,000 60,000
EMPRESA HALJAN S.A.
FLUJO DE CAJA PARA EL CUATRIMESTRE DEL AÑO X-2
(Expresado en Soles)
CONCEPTO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL TOTAL

Saldo inicial 10,000 20,000 20,000 20,000 10,000
(+) INGRESOS
Cobranzas de Ventas (Anexo N° 1) 34,000 29,000 31,000 32,000 126,000
TOTAL INGRESOS 44,000 49,000 51,000 52,000 136,000
(+) EGRESOS
Pago de proveedores (Anexo N° 2) 14,000 15,000 16,000 16,000 61,000
Otros desembolsos (Anexo N° 3) 10,000 20,000 10,000 20,000 60,000
TOTAL EGRESOS 24,000 35,000 26,000 36,000 121,000
Saldo anterior del prestamo 20,000 14,000 25,000 16,000 15,000

Préstamo Bancario 6,000 1,000 5,000 12,000
Cancelación Préstamo Bancario (6,000) (1,000) (7,000)
SALDO FINAL 20,000 20,000 20,000 20,000 60,000
EMPRESA HALJAN S.A.
ESTADO DE RESULTADOS PREVISIONAL POR EL
PERIODO TERMINADO EL 30 DE ABRIL DEL AÑO X-2
Ventas Netas 122,000 100

Costo de Ventas (61,000) 50
Utilidad Bruta 61,000 50
Gastos Operacionales:
Gasto de Ventas y Administración (40,000) (33)
Utilidad antes de deducciones legales 21,000 17
Participación de trabajadores (8%) (1,680) (1)
Utilidad antes de Impuesto a la Renta 19,320 16
Impuesto a la Renta (30%) (5,796) (5)
Utilidad Neta del Ejercicio 13,524 11
BASE: COSTEO VARIABLE
EMPRESA HALJAN S.A.

ESTADO DE RESULTADOS PREVISIONAL POR EL
PERIODO TERMINADO EL 30 DE ABRIL DEL AÑO X-2
%
Ventas Netas 122,000 100
Costo de Ventas Variables (61,000) 50
Margen de Contribución 61,000 50
Costos Fijos (40,000) (33)
Utilidad antes de deducciones legales 21,000 17
Participación de trabajadores (8%) (1,680) (1)
Utilidad antes de Impuesto a la Renta 19,320 16
Impuesto a la Renta (30%) (5,796) (5)
Utilidad Neta del Ejercicio 13,524 11
EMPRESA HALJAN S.A.
BALANCE DE SITUACIÓN PREVISIONAL AL 30 DE ABRIL DEL AÑO X-2
ACTIVOS PASIVO Y PATRINOMIO

ACTIVO CORRIENTE % PASIVO CORRIENTE %
Caja y Bancos 20,000 16 Sobregiros Bancario 5,000 4
Cuentas por cobrar 16,000 13 Cuentas por pagar 17,500 14
Existencias 17,500 Otras Cuentas por agar 7,476 6
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 53,500 TOTAL PASIVO CORRIENTE 29,976
Deudas a Largo Plazo 25,000
Inmuebles, Maquinarias y Equipo (Neto) 68,000 57 TOTAL PASIVO 54,976
PATRIMONIO NETO
Capital 50,000 41
Resultados Acumulados 16,524 14
TOTAL PATRIMONIO NETO 66,524
TOTAL ACTIVO 121,500 100 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 121,500 100
EMPRESA HALJAN S.A.
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS PREVISIONAL
AL 30 DE ABRIL DEL AÑO X-2
ORIGEN DE FONDOS %
Incremento del Capital Contable por la Utilidad del Ejercicio 13,524 47
Aumento de obligaciones:
Cuentas por pagar 3,500
Otras Cuentas por pagar 7,476 10,976 39
Disminución Neto del Capital de trabajo:
Cuentas por Cobrar 4,000 14
TOTAL ORIGEN DE FONDOS 28,500 100
APLICACIÓN DE FONDOS %
Disminución de obligaciones
Sobregiros Bancarios 15,000 53
Aumento Neto del Capital de trabajo:
Caja y Bancos 10,000
Existencias 3,500 13,500 47
TOTAL APLICACIÓN DE FONDOS 28,500 100
EMPRESA HALJAN S.A.
NOTAS A LOS ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES
AL 30 DE ABRIL DEL AÑO X-2
EXISTENCIAS
Mercaderias 17,500
OTRAS CUENTAS POR PAGAR

Comprende:
Tributos por pagar 5,796
Participaciones por pagar 1,680
7,476
RESULTADOS ACUMULADOS
Comprende:
Saldo inicial 3,000
(+) Utilidad del Ejercicio 13,524
Saldo final 16,524
COSTO DE VENTAS
Comprende:
Inventario inicial 14,000
(+) Compras del período 64,500
Mercaderias disponibles 78,500
(+) Inventario Final (17,500)
61,000
EMPRESA HALJAN S.A.
PUNTO DE EQUILIBRIO ECONÓMICO (Pe)
Pe (S/) = Costos Fijos

1 - Costos Variables
Ventas
Pe (S/) = 40,000 = 40,000

1 - 61,000 1 - 0.50
122,000
Pe (S/) = 80,000
COMPROBACIÓN
Ventas Netas S/ 80,000

Costos Variables
(0.50 x 80,000) = -40,000
Margen de Contribución 40,000
Costos Fijos -40,000

Utilidad Neta
MARGEN DE SEGURIDAD (Ms)
Ms (%) Ventas Planeadas - Ventas en Equilibrio

=
Ventas Planeadas
Ms (%) = 122,000 - 80,000

122,000
Ms (%) = 34 %
Un 34% indica que no hay buen margen de seguridad. Cuando mayor sea el
porcentaje, más segura es la situación de la Empresa ya que existe menos riesgo
de alcanzar el punto de equilibrio.
LECCIÓN 3
FLUJO DE CAJA
PLANIFICACIÓN DE FLUJO DE CAJA
 EL FLUJO DE CAJA O PRESUPUESTO DE EFECTIVO, PRESUPUESTO DE

TESORERIA, CASH FLOW, ETC.
 ES LA PREVISIÓN DE LOS FUTUROS INGRESOS Y EGRESOS DE LA EMPRESA

DURANTE UN PERIODO DETERMINADO.
 ES LA HERRAMIENTA FINANCIERA MAS IMPORTANTE PARA LA PLANEACIÓN Y

CONTROL DEL EFECTIVO DE LA EMPRESA.
 SIRVE PARA DETERMINAR LA POSICION DE CAJA, CON EL FIN DE PLANEAR SUS

NECESIDADES DE LIQUIDEZ Y PROCEDER A SU FINANCIAMIENTO.
IMPORTANCIA DEL FLUJO DE CAJA
 NECESARIO PARA CONTROLAR LA EXITENCIA DE LA EMPRESA.
 MINIMIZA LOS COSTOS FINANCIEROS.
 PROPORCIONA INFORMACIÓN PARA TOMA DE DECISIONES.
 ES UNA MANERA DE ESTABLECER LOS CONTROLES NECESARIOS PARA

DETECTAR Y PREVENIR LOS PROBLEMAS Y AÚN LA QUIEBRA DE UNA EMPRESA.
 AYUDA A APROVECHAR BUENAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS E INVERSIONES.
 MANTIENE LA MORAL DEL PERSONAL.
 FUERZA A LA ALTA DIRECCIÓN A UNA MAYOR DISCIPLINA.
 AYUDA AL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA.
 PERMITE BRINDAR UNA IMAGEN DE EMPRESA ORGANIZADA.

MANEJO EFICIENTE DE CAJA
PARA DETERMINAR SI LA CAJA ESTÁ SIENDO BIÉN MANEJADA, DEBEMOS CONTESTAR

LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
 ¿SABEMOS EL NIVEL DE CAJA QUE NECESITAMOS?
 ¿SABEMOS CUÁNDO LA NECESITAREMOS?
 ¿SABEMOS CÓMO CONSEGUIRLA EN FORMA DE PRÉSTAMOS?
 ¿SABEMOS CÓMO AJUSTAR LA CAJA DE ACUERDO A LA SITUACIÓN DEL FLUJO DE

CAJA?
 ¿SABEMOS CÓMO PROTEGERLA?

CAUSAS DE LOS PROBLEMAS DE FLUJO DE CAJA
 FALTA DE UTILIDADES.
 AUMENTO DE LOS COSTOS QUE NO PUEDEN SER TRASLADADOS A LOS PRECIOS
DE VENTA.
 FINANCIAMIENTO INAPROPIADO / BAJA DE CAPITALIZACIÓN.
 FALTA O PROYECCIONES DE CAJA DEFICIENTES.
 CONTABILIDAD MAL LLEVADA, ATRAZADA.
 DEFICIENTE MANEJO DEL CAPITAL DE TRABAJO.
Cuentas por cobrar : Aumento y periodo de cobranza más largo.
Inventarios : Aumento y disminución de rotación.
Cuentas por pagar : Aumento del endeudamiento de los ratios de deuda.
(Total deuda/Pasivo Total)… Crédito en deterioro
 SISTEMAS DE CONTROL DEFICIENTES.
 FALTA DE VOLUNTAD DE LA GERENCIA PARA CORREGIR LS PROBLEMAS UNA VEZ
IDENTIFICADOS.
 EXPANSIONES/COMPRAS DE ACTIVOS NO PLANIFICADOS.
 MAL OTORGAMIENTO DEL CRÉDITO.
 MALA UTILIZACIÓN DEL CRÉDITO.
 RELACIONES CON LOS BANCOS/PROVEEDORES.
 EXCESIVOS RETIROS DE DINERO DE LOS ACCIONISTAS.
 DEVOLUCIÓN DE PRÉSTAMOS.
 PAGO DE DIVIDENDOS.
 INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS CON DEUDA A CORTO PLAZO.
FLUJO DE CAJA: UN ENFOQUE ESTRATÉGICO
PRESUPUESTOS
 Compras
 Producción
 Mano de obra
 Ventas
 Gastos indirectos
SALDO INICIAL
(+)
Cobranza de ENTRADAS Cobro de
Ventas intereses
DISPONIBILIDAD
(……….)
Pago de Cuentas Remuneraciones
SI
Tributos SALIDAS Interese
compras Dividendos
Saldo = Saldo No es necesario

Final Mínimo invertir ni crédito.
SF < SM
Colocar los
Acudir al Mercado NO Saldo = Saldo SI excedentes en el
Financiero para garantizar Final Mínimo mercado
el saldo mínimo. especulativo.
EL CICLO DE CAJA
El Flujo de Caja a través de una organización se compara a menudo con el fluir de la sangre a través
del cuerpo, si examinamos el diagrama de Cash Flow la razón se hará evidente. El ciclo de Caja
puede definir como el tiempo en que transcurre a partir del momento en que la Empresa compra
materiales hasta el momento en que cobra o recupera el efectivo por la Venta del Producto Terminado.
MATERIAS PRIMAS
PRODUCTOS EN PROCESO
PRODUCTOS TERMINADOS
CUENTAS POR CUENTAR POR

PAGAR COBRAR
MANO DE OBRA/GASTOS
CAJA
CRÉDITO A CORTO PLAZO

NO UTILIZADOS - DISPONIBLES
MÉTODOS PARA ELABORAR EL
FLUJO DE CAJA
1. Método de Entradas y Salidas de efectivo.
2. Método del Balance General Proyectado.
3. Método del Estado de Resultados Presupuestado.
En la actualidad las empresas utilizan el método de

entradas y salidas de efectivo para elaborar su Flujo
de Caja o Presupuesto de Efectivo.
Ejemplificación del Método de Entradas y Salidas de efectivo
EMPRESA INDUSTRIAL S.A.A.
FLUJO DE CAJA
Enero a Diciembre del Año 4
CONCEPTO TRIMESTRES TOTAL

1° 2° 3° 4° ANUAL
Saldo Inicial
INGRESOS
Venta al contado
Cobranzas
Prestamos Recibidos
Otros ingresos
Total ingresos
Efectivo Disponible
EGRESOS
Cuenta por pagar periodo anterior
Compra de materiales
Pago Mano de obra directa
Pago Costos indirectos de fabricación
Pago Gastos de venta y administración
Pago impuestos y contribuciones
Compra de activos fijos
Pago dividendos
Pago participación de los trabajadores
Pago impuesto a la renta
Otros egresos
Total egresos
Saldo antes del préstamo

Préstamos a corto plazo
Cancelación (Amortización) préstamo
Interés préstamo
Saldo Final
Saldo mínimo de caja
Ejemplificación del Método del Balance General
Información Estados Financieros del Políticas de

adicional año anterior Inventarios,
Cartera,
Proveedores
Estado de Resultados
Proyectado
Estado de Situación
Financiera Proyectado
(Determinación del Saldo
de efectivo por diferencia)
Flujo de Caja
Ejemplificación del Método del Estado de Resultados Presupuestado
Información Estados Financieros del Políticas de

adicional año anterior Inventarios,
Cartera,
Proveedores
Estado de Resultados Proyectado
A la utilidad se le suman las

Depreciaciones y amortizaciones
Determinar los cambios en el

Capital de Trabajo
Determinar los cambios en

Activos no circulantes
Determinar cambios en el pasivo

Política de dividendos
Flujo de Caja
CONTENIDO DEL FLUJO DE CAJA
CONCEPTO FUENTES DE INFORMACIÓN
Saldo inicial de efectivo Saldo inicial de efectivo
(+) Entradas de efectivo
Venta al contado Presupuesto de Ventas
Recuperación de cartera Presupuesto de Ventas
Aportes de capital Plan de Financiación
Prestamos a largo plazo Plan de Financiación
Venta de Activo Fijo Plan Estratégico
(=) Monto de efectivo disponible
Desembolsos de efectivo
Pagos a proveedores Presupuesto de Compras
Pago Mano de obra directa Presupuesto Mano de obra directa
Pago Costos indirectos de fabricación Presupuesto Costos indirectos de fabricación
Pago Gastos de venta Presupuesto de venta
Pago Gastos de Administración Presupuesto de Gastos de Administración
Pago impuestos Programa de pagos caja tributaria
Pago dividendos Plan distribución de utilidades
Compra de activos fijos Plan Estratégico
(=) Total desembolso
(-) Flujo Neto de Efectivo Diferencia del monto de efectivo disponible y total
desembolsos la cual determina los sobrantes y
faltantes de efectivo
(+) Préstamos bancario
(-) Cancelación (Amortización) préstamo
(-) Interés bancario
(=) Saldo Final de efectivo
COMENTARIO:
Cuando el Saldo Final del efectivo es mayor que el saldo mínimo de efectivo establecido por la gerencia, se
debe colocar los excedentes en el mercado de valores. En cambio cuando es lo contrario se debe acudir al
mercado financiero para garantizar la caja mínima de efectivo de la empresa.
PAUTAS PARA CUBRIR LOS FALTANTES DE EFECTIVO
Jorge E. Burbano Ruiz en su libro “Presupuestos” (1989:239) indica las siguientes acciones:
1. EN RELACIÓN A LOS INGRESOS

Se debe buscar el incremento de los mismo por medio de las siguientes acciones:
 Subir los precios (si el mercado lo permite).

 Cobrar intereses por la financiación y la mora en el pago.
 Buscar una máxima rotación de inventarios, aunque el margen de utilidad sea mas bajo.
 Vender al contado preferentemente.
 Pagar comisiones sobre cobros, no sobre ventas.
 Surtir únicamente a los buenos clientes.
 Exigir ingresos financieros anticipados.
 Realizar las mercancías de bajo movimiento y los desechos.
 Vender todos los activos innecesarios al negocio.
 Evitar los reclamos y devoluciones de mercancías por medio de un adecuado despacho.
 Si se vende a crédito hacerlo a plazos cortos y a los mejores clientes.
 Mejorar la presentación y calidad del producto.
 Ubicar mercancías en consignación en lugares visibles y seguros.
 Agilizar los cobros.
 Efectuar los embarques según las exigencias del cliente.
 Exigir anticipos en todo contrato de venta.
 Evitar los fraudes y hurto continuado por medio de medidas adecuadas de control interno.
 Buscar sitios estratégicos de almacén y venta.
 Procurar la exportación de los productos.
2. EN RELACIÓN A LOS PAGOS
Se debe buscar su reducción (o al menos el retraso) con las siguientes acciones:
 Obtener plazos con los proveedores y buscar a la vez bajas tasas de financiación.
 Efectuar compras estrictamente necesarias.
 Programar la recepción de materiales según los programas de producción.
 Negociar precios de compra favorables y entre quienes ofrezcan las mejores condiciones
de pago.
 Mantener niveles óptimos de inventario y buscar la cantidad mas económica del pedido.
 Aceptar materiales de buena calidad.
 Buscar los proveedores de materiales mas cercanos para evitar los altos costos por fletes y
acarreos.
 Minimizar los gastos de publicidad, promoción y venta.
 Eliminar importaciones de materias primas que se produzcan en el país.
 Evitar los créditos en moneda extranjera.
3. OTRAS
 Eliminar líneas no rentables.
 Ubicar algunos productos en sitios de mayor consumo.
 Cancelar los clientes morosas.
 Participar de eventos feriales y aprovechar al máximo las oportunidades de buscar nuevos
y buenos clientes.
 Buscar dinero barato en corporaciones financieras.
SALDO MÍNIMO REQUERIDO DE EFECTIVO
Al respecto Jorge Burbano Ruiz en su libro “Presupuestos” (1989:238) señala que: “Como una
buena parte de las transacciones de una empresa se relacionan con el efectivo y como no
coinciden las entradas de dinero con las salidas es indispensable dejar un remanente para
solucionar casos imprevistos”.
No existen reglas precisas que indiquen la cantidad de dinero que una empresa debe mantener
como caja mínima todos los meses. Existen varios modelos matemáticos, estadísticos y
administrativos que han tratado de solucionar el problema; entre estos podemos citar como
ejemplo a los siguientes:
a) Dejar como saldo los desembolsos por gastos que podrían presentarse en 8 o 15 días. De
todas estas políticas estará en estrecha relación con las entradas posibles de efectivo en
ese periodo.
b) Establecer un cierto de días/venta, es decir, fijar el monto del efectivo según el monto de
ventas.
c) Por medio de un análisis de regresión, en donde el efectivo es la variable dependiente y
las ventas la variable dependiente.
d) Por medio de cociente o divisor, los egresos o desembolsos de caja anuales proyectados
entre la rotación de caja, siendo la formula para hallar la caja mínima la siguiente:
Caja Mínima = Desembolsos de Caja Anuales Proyectados

Rotación de Caja
Asimismo la rotación de caja se calcula dividiendo 360 días (año comercial) entre el ciclo
de caja.
Rotación de Caja = 360

Ciclo de Caja
Finalmente el Ciclo de Caja que representa el tiempo que transcurre a partir del momento
que la empresa efectúa un desembolso, pago o egreso real de caja por la compra de bienes
y servicios hasta el momento que cobra o recupera realmente por la venta de bienes o
servicios, el ciclo de caja se determina de la siguiente manera.
Ciclo de Caja = Días de Cobro + Días de Venta + Días de Pago

A su vez los Días de Cobro, Días de Venta (o inmovilización de inventario) y Días de
Pago, se calculan de la siguiente manera:
Días de Cobro = Cuentas por Cobrar x 360

Ventas Netas
Días de Venta = Inventarios Promedio x 360

Costo de Ventas
Días de Pago = Cuentas por Pagar x 360

Compras del Período
CASO: FLUJO DE CAJA
La empresa Productora S.A.C. desea calcular sus ingreso y gastos de efectivo para el primer
trimestre del Año X-2. para tal efecto cuenta con la siguiente información:
1. Pronósticos de ventas
Enero S/ 2’980,000
Enero 2’700,000
Enero 3’736,500
La política de ventas es 80% al contado y el 20% al crédito, el cual se recupera en el
mes siguiente al de las ventas.
2. Se espera que las Cuentas por Cobrar pendiente al 31 de diciembre del Año X-1 por
S/ 600,000 estén cobrados en el mes de enero.
3. Con respecto a otros ingresos en efectivo se tiene:

Ingresos extraordinarios S/ 20,000 en enero
Ingresos por pronto pago 25,000 en marzo
Dividendos 100,000 en marzo
4. Los desembolsos programados para el periodo son como sigue:
ENERO FEBRE. MARZO
Compra de materiales 500,000 600,000 700,000
Pago de Mano de Obra Directa 800,000 900,000 1’000,000
Pago de CIF 400,000 500,000 600,000
Pago de venta y administración 700,000 800,000 900,000
Compra de activo fijo
(30% al contado y el saldo a 120 días) 1’900,000
5. Se espera que las Cuentas por Pagar pendientes al 31 de diciembre del Año X-1, por
S/ 400,000 estén pagadas en el mes de enero.
6. El saldo mínimo requerido cada mes es de S/ 100,000
7. Los prestamos se solicitan en múltiplos de S/ 10,000 y se cancelan l mas pronto posible

sin afectar su Caja Mínima de S/ 100,000; la cual también constituye su saldo inicial en Caja
y Bancos. Los prestamos bancario devengan un interés mensual de2% los cuales se cubren
en el momento de la cancelación del préstamo.
SE PIDE:
Elaborar el Flujo de Caja para el primer trimestre del año X-2

EMPRESA PRODUCTOS S.A.C.
FLUJO DE CAJA PARA EL PRIMER TRIMESTRE DEL AÑO X-2
CONCEPTO ENERO FEBRERO MARZO TOTAL

Saldo inicial 100,000 280,000 100,000
(+) INGRESOS
Cuentas por cobrar (periodo anterior) 600,000 600,000
Ventas al contado 2,360,000 2,160,000 2,989,200 7,509,200
Ventyas al crédito 590,000 540,000 1,130,000
Ingresos extraordinarios 20,000 20,000
Intereses financieron 25,000 25,000
Dividendos 100,000 100,000
TOTAL INGRESOS 3,080,000 3,030,000 3,754,200 9,384,200
(-) GASTOS
Cuentas por pagar (periodo anterior) 400,000 400,000
Compra de materiales 500,000 600,000 700,000 1,800,000
Pago mano de obra directa 800,000 900,000 1,000,000 2,700,000
Pago CIF 400,000 500,000 600,000 1,500,000
Pago gasto de venta y administración 700,000 800,000 900,000 2,400,000
Compra Activo Fijo 570,000 570,000
TOTAL GASTOS 2,800,000 3,370,000 3,200,000 9,370,000
Saldo anterior del prestamo 280,000 (340,000) 554,200 114,200

Préstamo Bancario 440,000 440,000
Cancelación Préstamo Bancario (440,000) (440,000)
Interés bancario (8,800) (8,800)
SALDO FINAL 280,000 100,000 105,400 105,400
LECCIÓN 4
MODELOS COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
GENERALIDADES
Otra herramienta muy importante en la planeación empresarial es el llamado Costo-Volumen-

Utilidad que estudia el efecto que tiene el volumen sobre el precio y los costos. Este modelo es
fundamental para lograr la optimización de utilidades con base en la mezcla de tres variables:
precio, volumen y costo; este último clasificador es Fijo y Variable, a utilizarse tanto en la
situación de un solo producto como en una mezcla de líneas de productos.
La clasificación de costos para este modelo es:
a) Costos Fijos: que se mantiene constante dentro de un rango determinado de capacidad

instalada.
b) Costo Variable: que dependen directa y proporcionalmente de la actividad a la que se
enfrenta.
Asimismo es imprescindibles calcular el Margen de Contribución, que es la diferencia entre las
ventas y los costos variables y que debe ser suficiente para absorber los costos fijos y dejar
una utilidad.
Comprende el análisis del modelo Costo-Volumen-Utilidad.
Comprende el estudio de la interacción de las siguientes variables:

1. Precio de venta de los productos.
2. Volumen o nivel de actividad de la empresa.
3. Costo variable por unidad.
4. Total de costos fijos.
5. Mezcla de productos.
La formula base del modelo costo-volumen-utilidad es el Punto de Equilibrio o Umbral de Rentabilidad

que es la igualdad de ingresos y costos, punto en que no obtiene utilidad ni perdida; esto es:
Ingresos = Costos totales
Los ingresos son resultados de multiplicar el volumen por el precio:
Ingresos = Volumen (Precio)
Los costos totales se constituyen a su vez, de la suma de los Costos Fijos y los Costos Variables,
siempre que sean totales ambos:
Costos totales = Costos Variables + Costos Fijos
Los Costos Variables se obtienen multiplicando el volumen por el costo variable unitario:
Costos Variables = (Volumen) (Costo Variable Unitario)

FORMAS DE REPRESENTAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO
ENFOQUE ALGEBRAICO
El punto de equilibrio operativo de una empresa también puede calcularse mediante formulas,
representándose los costos en forma algebraica.
P = Precio Unitario de Venta

Q = Cantidad de Producción
C.F. = Costos Fijos
C.V. = Costos Variables
V = Costos Variable Unitario
Si las utilidades son iguales a cero, para el caso del volumen de ventas de una empresa se
obtiene:
Qo = C.F
P - V
ENFOQUE GRÁFICO
El punto de equilibrio operativo de una empresa también puede calcularse mediante una gráfica.
Tienen dos ejes o líneas bases; una representa las ventas en unidades; otro, ventas en unidades
monetarias.
Las graficas pueden elaborarse usándose cualquiera de os ejes, pero el empleo de las unidades, es el
procedimiento mas sencillo.
El punto de equilibrio operativo de una empresa es aquel en que el Costo total es igual a su ingreso por
ventas.
El costo total es la suma de los costos fijos y variables.

La ecuación para el Costo Total es como sigue:
C.T. = C.F. + (V . XQ)
En este enfoque grafico se muestran mediante líneas, los costos fijos y variables de una empresa.
La figura muestra que una perdida ocurre cuando las ventas están por debajo del punto de equilibrio de
operación. En lo referente a niveles de ventas mayores al punto de equilibrio operativo, las utilidades
son mayores que cero. El monto total de la perdida aumenta a medida que se reduce el nivel de ventas
a partir del punto de equilibrio operativo. La totalidad de la utilidades se incrementa a medida que
aumenta el nivel de ventas mas alta del punto de equilibrio.
ENFOQUE GRÁFICO
RELACION DE COSTO – VOLUMEN - UTILIDAD
VENTAS
PUNTO DE RESULTADOS
EQUILIBRIO COSTO TOTAL
COSTOS
VARIABLES
COSTOS
FIJOS
PLANEACIÓN DE UTILIDADES Y LA RELACIÓN
COSTO –VOLUMEN - UTILIDAD
Como se ha comentado, este modelo ayuda para determinar las acciones que se deben tomar
con la finalidad de lograr cierto objetivo llamado “utilidad”.
Éstas deberán ser suficientes para remunerar el capital invertido. Se puede calcular cuanto hay
que vender, a que costos y a que precios para lograr utilidades. Si se quiere hacer mas
completo, seria necesario considerar el aspecto fiscal y legal. La metodología para este
aspecto seria lo siguiente:
Utilidad deseada despues de impuestos

Unidades por Costos Fijos + (1 - tasa)
vender =
Margen de Contribución Ponderado
Donde (1 - tasa) seria el complemento de la Tasa Fiscal.
Se podría pensar en 30% como tasa de impuesto a la renta y 10% de participación de

trabajadores en las utilidades, solo si se trata de empresas industriales.
El margen de contribución se encuentra restando de las Ventas, los Costos Variables y debería
ser suficiente para dejar una utilidad. Dicho margen puede ser obtenido en forma unitaria total y
porcentual cuando se trata de un solo producto, y promedio ponderado cuando se trata de una
línea de productos o mezcla de productos.
CASO PRÁCTICO: PUNTO DE EQUILIBRIO Y LEVERAGE OPERATIVO
ENUNCIADO
A continuación se presenta la información relacionada con el presupuesto de la empresa Productora
S.A., la cual supone la existencia de distintos niveles de costos ante diferentes volúmenes de ventas:
1. Los volúmenes de ventas, los cuales tienen un mismo precio d venta de S/ 50 son:
a) 20,000 unidades
b) 40,000 unidades
c) 60,000 unidades
d) 80,000 unidades
2. Los Costos Variables que son desembolsables se estiman en el 50% del monto de las Ventas
3. Los Costos Fijos estimados para el periodo son como sigue:
DESEMBOLSABLES NO DESEMBOLSABLES
a) S/ 500,000 S/ 1´000,000
b) S/ 500,000 S/ 1´000,000
c) S/ 500,000 S/ 1´000,000
d) S/ 500,000 S/ 1´000,000
SE PIDE:
1. Calcular la utilidad esperada para cada volumen de ventas.
2. Determinar en que nivel de ventas se logra el Punto de Cierre y el Punto de Equilibrio.
3. Establecer el Leverage operativo de cada nivel de ventas.
Solución:
CUADRO DE ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
3 5 6 7 9
1 2 4 Costos Fijos 8
(1 x 2) (3-4) (5-6) (5-6)
Ventas Precio de Costo (5-6a)
Monto de Margen de 6a No Utilidad Leverage
Unidades Venta Variable Efectivo
Ventas Contribución Desembolsables Desembolsables Esperada Operativo
a. 20,000 S/ 50 S/ 1´000,000 500,000 500,000 500,000 1´000,000 (1´000,000) Equilibrio Negativo

b. 40,000 S/ 50 S/ 2´000,000 1´000,000 1´000,000 500,000 1´000,000 (500,000) 500,000 Negativo
c. 60,000 S/ 50 S/ 3´000,000 1´500,000 1´500,000 500,000 1´000,000 Equilibrio 1´000,000 Equilibrio
d. 80,000 S/ 50 S/ 4´000,000 2´000,000 2´000,000 500,000 1´000,000 500,000 1´500,000 Positivo
MATEMATICAMENTE:
1. P.E. en unidades Peu = Costos Fijos Peu = 1'500,000 = 60,000 unidades

Precio - Costo Variable 50 - 25
2. P.E. en unidades PE S/ = Costos Fijos PE S/ = 1'500,000 = S/ 3´000,000

1 - Costos Variables 1- 1´500,000
Ventas Netas 3´000,000
COMENTARIOS:
En el cuadro de análisis del Punto de Equilibrio económico se puede apreciar la relación entre utilidad
operativa y el volumen de unidades vendidas.
Las unidades vendidas por encima de 60,000 unidades (Punto de Equilibrio) producen ganancias. Por
debajo de 60,000 unidades producen perdidas.
Pero el Punto de Equilibrio puede variar también por cambios en:
a. El precio de venta: Si el precio sube de S/ 50 a S/ 60, el Punto de Equilibrio baja a 50,000 unidades.
b. Los Costos Variables: Si el costo variable unitario baja de S/ 25 a S/ 15, el Punto de Equilibrio baja a
42,857 unidades.
c. Los Costos Fijos: Si el costo fijo baja de S/ 1’500,000 a S/ 1’400,000, el Punto de Equilibrio baja a
56,000 unidades.
d. Si consideramos las tres variaciones: (precio, costo variable y costo fijo), el Punto de Equilibrio baja
a 31,111 unidades.
A continuación se presentan los cálculos respectivos:
a. 1'500,000 = 50,000 unidades

60 - 30
b. 1'500,000 = 42,857 unidades

50 - 15
c. 1'400,000 = 56,000 unidades

50 - 25
d. 1'400,000 = 32,111 unidades

60 - 15
Punto de Equilibrio Financiero (o Punto de Cierre)

EN UNIDADES
PCu = Costos Fijos Desembolsables

Precio - Costo Variable
PCu = 500,000 Costos Fijos

50 - 25
PCu = 20,000 unidades
EN SOLES S/
Pc S/ = Costos Fijos Desembolsables

1 - Costos Variables
Ventas Netas
Pc S/ = 500,000
1- 500,000
1´000,000
Pc S/ = S/ 1´000,000
COMENTARIOS:
Toda vez que algunos de los Costos Fijos de la empresa no representan salidas físicas de efectivo,
frecuentemente es muy útil que la gerencia sepa cual será el punto de equilibrio financiero llamado
también punto de cierre.
Pero el Punto de Equilibrio Financiero se produce cuando las partidas que no representan salidas de
efectivo, se restan de los Costos Fijos totales de la empresa.
MARGEN DE SEGURIDAD (MS)
Un elemento adicional en la planeación de utilidades es la obtención del Margen de Seguridad, medida

de riego, que indica la relación que guarda las ventas en equilibrio de las ventas planeadas y que
encuentra estando las ventas proyectadas de las ventas en el punto de equilibrio económico; como se
muestra en la siguiente formula:
MS = Ventas planeadas - Ventas de Equilibrio
Ventas planeadas
Se expresa como un porcentaje e indica la cantidad desde donde la utilidad en ventas podría empezar a
disminuir antes de que empiece a perder la empresa.
Cuanto mayor sea este porcentaje, mas segura es la situación de la empresa y menos riesgos tiene
ésta.
Aplicando los datos del caso practico, el Margen de Seguridad (MS) se obtiene lo siguiente, además
ésta indica que la Empresa Proyectos S.A. tiene Margen de Seguridad de 25%.
MS = 4’000,000 - 3’000,000
4’000,000
MS = 25%
LAVERAGE (PALANQUEO) OPERATIVO
Por palanca de operación se entiende el incremento en utilidades por el empleo óptimo

de los Costos Fijos provocados por determinada capacidad instalada o volumen.
Si la diferencia entre los ingresos y costos variables, llamada margen de distribución,
excede los costos fijos, se afirma que la empresa que está en esa situación tiene un
apalancamiento positivo de operación.
El apalancamiento de operación puede ser analizado básicamente a través del modelo
Costo-Volumen-Utilidad, ya que al calcular el Punto de Equilibrio de la empresa se
apreciará que tan bueno o mal es el apalancamiento operativo que tiene.
Finalmente se hace necesario precisar que cuando el margen de contribución es

menor a los Costos Fijos, se afirma que la empresa que presenta esa situación tiene
un apalancamiento negativo de operación.
Resumiendo tenemos que:
1. Cuando la diferencia: Venta – Costos Variables es mayor que los Costos Fijos, se
produce un efecto de Leverage positivo o favorable.
2. Cuando la diferencia: Venta – Costos Variables es menor que los Costos Fijos, se
produce un efecto de Leverage negativo o desfavorable.
CASO: ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN PRESUPUESTARIA A TRAVÉS DEL MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
Le empresa Producción S.A. es fabricante de los productos Alfa y Beta. A continuación se presenta la información
presupuestaria para el Año X-1:
Producto Producto
Costos Presupuestarios Alfa Beta
Costos Variables Importe % Importe %
Materias primas 2,100,000 2,900,000
Mano de obra directa 700,000 450,000
CIF 460,000 210,000
3,260,000 0.47 3,560,000 0.55
Costos Fijos
CIF 1,470,000 680,000
Gastos de Ventas 428,000 200,000
Gastos de Administración 530,000 250,000
2,428,000 0.35 1,130,000 0.17
Costo total 5,688,000 4,690,000
Utilidad 1,290,000 0.18 1,770,000 0.28
Ventas Netas 6,978,000 100% 6,460,000 100%
SE REQUIERE:
a) Calcular el Punto de Equilibrio de cada producto.
b) Determinar el Punto de Cierre de cada producto, asumiendo que el 15% de los
costos fijos son costos extinguibles y que el resto son costos vivos.
c) Efectuar las comprobaciones del caso.
PUNTO DE EQUILIBRIO PRODUCTO ALFA
Pe = Costos Fijos
% margen de contribución
Pe = 2'428,000 = S/ 4'581,132.08
1 - 0.47
PUNTO DE EQUILIBRIO PRODUCTO BETA
Pe = Costos Fijos
Pe = 1'130,000 = S/ 2'511,111.11
0.45
COMPROBACIÓN:
PRODUCTO ALFA PRODUCTO BETA

Ventas netas 4'581,132.08 2'511,111.11
(-) Costos variables
(0.47 y 0.55) (2'153,132.08) (1'381,111.11)
Margen de contribución 2'428,000.00 1'130,000.00
(-) Costos fijos (2'428,000.00) (1'130,000.00)
Utilidad neta
PUNTO DE CIERRE (PUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIERO)
PRODUCTO ALFA
Costos fijos totales S/ 2'428,000

Costos fijos extinguibles (15%) (364,200)
Costos fijos vivos 2'063,800
Pc = Costos fijos vivos Pe = 2'063,800 = S/ 3'893,962.26

% margen de contribución 1 - 0.47
PRODUCTO BETA
Costos fijos totales S/ 1‘130,000

Costos fijos extinguibles (15%) (169,500)
Costos fijos vivos 960,500
Pc = Costos fijos vivos Pe = 960,000 = S/ 2‘134,444.44

% margen de contribución 1 - 0.55
COMPROBACIÓN:
PRODUCTO ALFA PRODUCTO BETA

Ventas netas 3‘893,962.16 2'134,444.44
(-) Costos variables
(0.47 y 0.55) (1‘830,162.16) (1'381,111.11)
Margen de contribución 2‘063,800.00 1'130,000.00
(-) Costos fijos (2'428,000.00) (1'130,000.00)
Utilidad neta
COMENTARIOS:
Toda vez que algunos de los costos fijos de la empresa (depreciación y amortización) no
representan salidas físicas de efectivo, frecuentemente es muy útil que la gerencia conozca,
cual será el punto de equilibrio en efectivo o punto de cierre.
El análisis de punto de cierre no representa flujos de efectivo estrictamente hablando, para

ello se requerirá de un presupuesto de efectivo, sin embargo el análisis del punto de cierre es
una herramienta útil, capaz de proporcionar un panorama general del flujo de fondos
provenientes de las operaciones.
CASO: PLANEACIÓN DE UTILIDADES UTILIZANADO EL MODELO
COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
La Empresa Proyectos S.A. cuenta con varias líneas, cuya información presupuestaria se
presenta a continuación.
Costos Fijos totales S/ 84,000
Líneas de productos
Concepto "X" "Y" "Z"
Precio de venta S/ 45.00 120.00 90.00
Costo variable 15.00 60.00 40.00
Margen de contribución 30.00 60.00 50.00
Mezcla de ventas 50% 20% 30%
SE PIDE:
a) Calcular el Punto de Equilibrio.

b) Volumen a vender de cada producto.
c) Volumen a vender para alcanzar una utilidad de S/ 46,200 después de impuestos y
participación de trabajadores. La tasa del impuesto a la renta es de 30% y 10% la
participación de trabajadores.
d) Efectuar las comprobaciones del caso.
1) Cálculo del Punto de Equilibrio.
Pe = Costos fijos Pe = 84,000 = S/ 3'893,962.26
Margen de Contribución Ponderado (30x0.50) + (60x0.20) +(50x0.30)
2) Volumen a vender de cada producto.
Producto "X" = 2,000 x 0.50 = 1,000 unidades

Producto "Y" = 2,000 x 0.20 = 400 unidades
Producto "Z" = 2,000 x 0.30 = 600 unidades
3) COMPROBACIÓN:
Ventas Netas
Producto "X" (S/ 45 x 1,000 u.) = 45,000
Producto "Y" (S/ 120 x 400 u.) = 48,000
Producto "Z" (S/ 90 x 600 u.) = 54,000 147,000
Costos variables
Producto "X" (S/ 15 x 1,000 u.) = 15,000
Producto "Y" (S/ 60 x 400 u.) = 24,000
Producto "Z" (S/ 40 x 600 u.) = 24,000 63,000
Costos fijos totales (84,000)
Utilidad Neta
4) Planeación de utilidades con el Punto de Equilibrio.
Utilidad deseada después del impuesto
Unidades a vender = Costos fijos + 1 - tasa
Margen de Contribución Ponderado
46,200
Unidades a vender = 84,000 + 1 - 0.40 = 3,833 unidades
(30x0.50) + (60x0.20) + (50x0.30)
5) Unidades a vender de cada producto:

Producto "X" = 3,833 x 0.50 = 1,917 unidades
Producto "Y" = = 767 unidades
Producto "Z" = = 1,149 unidades
6) COMPROBACIÓN:
Ventas Netas
Producto "X" (S/ 45 x 1,917 u.) = 86,265
Producto "Y" (S/ 120 x 767 u.) = 92,040
Producto "Z" (S/ 90 x 1,149 u.) = 103,410 281,715
Costos variables
Producto "X" (S/ 15 x 1,917 u.) = 28,755
Producto "Y" (S/ 60 x 767 u.) = 46,020
Producto "Z" (S/ 40 x 1,149 u.) = 45,960 (120,735)
Costos fijos totales (84,000)
Utilidades antes de participaciones e impuestos 76,980
Participación e impuestos a la Renta (40%) (30,792)
Utilidades después de participaciones e impuestos 46,188
COMENTARIO: Debido al cálculo matemático, algunos resultados son aproximados.

UNIDAD III
¿QUÉ ES APALANCAMIENTO O
LEVERAGE?
¿QUÉ ES EL SISTEMA DE COSTEO

VARIABLE?
APALANCAMIENTO Y SISTEMA DE COSTEO
VARIABLE
ESQUEMA CONCEPTUAL
a) Operativo
1. Apalancamiento b) Financiero
c) Total.
a) Absorbente (tradicional)
2. Sistemas de Costeo para valorizar el producto b) Variable (directo)
Conoce las técnicas de Explica la necesidad de explicar las Valora positivamente la utilización de
Apalancamiento y proceso del herramientas generales de los Apalancamientos y del método de
Costeo Variable en comparación al Apalancamiento y Costeo Variable Costeo Variable en la toma de
Costeo Absorbente y su como apoyo en el proceso de toma de decisiones que favorezcan a la
sutentación teórica. decisiones gerenciales empresa.
LECCIÓN 1
APALANCAMIENTOS (LEVERAGE)
CONCEPTO:
El Leverage o Apalancamiento es el resultado de utilizar un activo o suma de dinero por el que se

paga un costo fijo o una tasa fija de interés.
El termino apalancamiento se usa para describir la capacidad de la empresa para emplear activos
o fondos de costo fijo que incrementen al máximo los rendimientos a favor de los propietarios o
accionistas.
Existen tres tipos de apalancamientos:
 Apalancamiento Operativo.
 Apalancamiento Financiero.
 Apalancamiento Total
APALANCAMIENTO OPERATIVO:
Si un alto porcentaje de los costos operativos totales de una empresa son fijos, se dice que tiene
un alto grado de apalancamiento operativo. Eso significa que un cambio relativamente pequeño de
las ventas dará como resultado un cambio mayor en el ingreso operativo. Recibe el nombre de
apalancamiento de primer nivel.
Se incurre en costos operativos fijos con la esperanza de que el volumen de ventas, genere
rendimientos mas que suficientes para cubrir todos los costos operativos fijos y variables.
El apalancamiento surge porque las empresas tienen costos operativos fijos que deben cubrirse
independientemente del nivel de producción. Sin embargo el nivel de apalancamiento depende del
nivel real de operación de la empresa.
El apalancamiento operativo puede definirse de una manera mas precisa en términos de la manera
cómo un cambio determinado en el volumen de ventas afecta las utilidades antes de intereses e
impuestos (UAII). Para medir el efecto de un cambio del volumen de ventas sobre las UAII,
debemos calcular el grado de apalancamiento operativo.
GRADO DE APALANCAMIENTO OPERATIVO (GAO):
Se define como el cambio porcentual en las UAII, asociado con un cambio porcentual determinado
en las ventas. Es un índice que mide el efecto de un cambio en las ventas que afecta el ingreso
operativo o UAII. Indica el cambio (incremento o decremento) del ingreso operativo que generará
un cambio (incremento o decremento) en el nivel de las operaciones.
Si se reduce el nivel de operaciones de una empresa, su GAO aumenta, o sea, mientras mas
cercana se encuentre una empresa a su punto de equilibrio operativo, mayor será su grado de
apalancamiento operativo, es decir, mayores probabilidades tendrá de incurrir en una perdida
operativa como resultado de una disminución de ventas. De manera similar, al mismo nivel de
producción y ventas, mientras mas bajo sea el margen de contribución de una empresa para sus
productos, mas alto será el grado su GAO, o en otras palabras, mientras mas bajo sea el margen
de contribución, menos podrá cada uno de los productos vendidos ayudar a cubrir los costos
operativos fijos, y mas cerca se encontrará una empresa de su punto de equilibrio operativo y mas
sensible será su ingreso operativo a cambio del volumen de venta.
Por lo general, una mayor sensibilidad implica un mayor riego; de tal modo, se puede afirmar que
de ordinario se considera que las empresas que tienen GAO más altos, tienen operaciones mas
riesgosas que los que tienen GAO más bajos.
La formula para calcular el GAO es la siguiente:
Cambio porcentual en la UAII

GAO q =
Cambio porcentual en las ventas
APALANCAMIENTO FINANCIERO:
El apalancamiento financiero considera el efecto que un ingreso operativo cambiante tendrá

sobre las utilidades por acción, es decir, sobre las utilidades disponibles para los accionistas
comunes.
Por ello el apalancamiento operativo afecta la sección operativa del estado de resultados,
mientras que el apalancamiento financiero afecta la sección financiera del mismo estado. El
apalancamiento financiero empieza don de el apalancamiento operativo termina, amplificando
así mas que efectos que se producirán en el nivel de ventas. Se denomina también
apalancamiento de segundo nivel.
Surge como resultado del hecho de que existen costos fijos, en este caso, los costos fijos
están relacionados con la manera en que se financiará la empresa.
GRADO DE APALANCAMIENTO FINANCIERO (GAF):
Se define como el cambio porcentual en las UPC (Utilidades por Acción Común) que resulta de un
cambio porcentual determinado en las UAII.
Mientras mas dificultades tenga una empresa para cubrir sus costos fijos de financiamiento
mediante el ingreso operativo, mayor será su grado de apalancamiento financiero. Mientras mas
alto sea el grado de apalancamiento financiero, ordinariamente se puede concluir que la misma se
encontrará mas cerca de su punto de equilibrio financiero y más sensibles serán sus utilidades por
acción ante un cambio en el ingreso operativo. Una mayor sensibilidad implica un mayor riesgo;
por consiguiente se puede afirmar que habitualmente se considera que las empresas que tienen
GAF mas altos, tienen un mayor riesgo financiero que las empresas que los tienen mas bajos.
La formula para calcular el GAF es la siguiente:
Cambio porcentual en la UPAC

GAO q =
Cambio porcentual en las UAII
Para calcular las utilidades por Acciones Comunes, se utiliza la siguiente formula:
Utilidad a disposición de Acciones Comunes

UPAC s/ =
Número de Acciones Comunes
GRADO DE APALANCAMIENTO TOTAL (GAT):
Se denomina así al cambio porcentual en las Utilidades por Acción Común (UPAC) de un cambio
porcentual determinado de las ventas. El grado total de apalancamiento muestra los efectos del
apalancamiento financiero y operativo.
Este concepto es util por los indicios que proporciona en relación con los efectos conjuntos del
apalancamiento financiero y operativo sobre las utilidades por accion.se puede utilizar para
mostrar a la administración, las diferencias entre financiar a la empresa con deudas o con acciones
comunes.
Es también útil para inversionistas. Una empresa se clasifica de acuerdo a su GAT, un inversionista
optimista podría favorecer con un alto apalancamiento, mientras que sucedería lo opuesto si se
esperara que las ventas declinaran.
Cambio porcentual en la UPAC

GAT =
Cambio porcentual en las Ventas
GAT = GAO x GAF

Para efectos de la aplicación del apalancamiento o palanca, el Estado de Resultados se estructura
de la siguiente manera:
Ventas Netas XX
Costo variable (XX)
Margen de contribución XX
Costo fijos (XX)
Utilidad operativa XX
Gastos financieros (XX)
Utilidad antes del impuesto XX
Impuesto a la renta (XX)
Utilidad Neta XX
Asimismo para determinar la utilidad o ganancia por Acción Común, es necesario contar con la
siguiente estructura de información:
Utilidad operativa XX
Utilidad antes del impuesto XX
Impuesto a la renta (XX)
Utilidad después del impuesto XX
Utilidad después del impuesto XX
Dividendos acciones preferentes (XX)
Utilidad a disposición de acciones comunes XX
CASO: APALANCAMIENTOS
La Empresa Proyectos Dante y Luis S.A. en el presente periodo muestra el siguiente Estado de
Resultados bajo el sistema de Costeo Variable:
Ventas Netas (S/ 100 a 700,000 unid.) S/ 70,000,000

Costo variable (S/ 80 a 700,000 unid.) (56,000,000)
Margen de contribución 14,000,000
Costo fijos (8,000,000)
Utilidad operativa 6,000,000
Gastos financieros (2,000,000)
Utilidad antes del impuesto 4,000,000
Impuesto a la renta (30%) (1,200,000)
Utilidad Neta del ejercicio 2,800,000
OTRA INFORMACIÓN:
La empresa ha emitido 100,000 acciones comunes en circulación y 50,000 acciones preferentes
con una valor nominal de S/ 20, los cuales devengan una participación del 20% en las utilidades
del periodo.
SE PIDE
Calcular:
1. Punto de Equilibrio en unidades (volumen)
2. Grado de palanqueo operativo y financiero, si las ventas de la empresa disminuyen en un
20% o aumentan en un 20%.
3. Ganancia (utilidad) de las Acciones Comunes.
4. Grado de Palanqueo Total
1) Cálculo del Punto de Equilibrio Económico
Pe (S/ ) = Costos Fijos

Pe (S/ ) = 2'428,000 = S/ 40'000,000

56'000,000
1 - 70'000,000
Pe (Unid.) = Costos Fijos

Margen de contribución unitario
Pe (Unid.) = 8'000,000 = 400,000 unidades

100 - 80
Comprobación:
Ventas Netas (S/ 100 x 400,000 unid.) S/ 40'000,000

(-) Costo variable (S/ 80 x 400,000 unid.) (32'000,000)
8'000,000
Margen de contribución (8'000,000)
(-) Costo fijos
Utilidad operativa
2) Cálculo del Grado de Palanqueo Operativo.
Disminución Situación Aumento en
en ventas actual ventas
Ventas Netas S/ 56'000,000 70'000,000 84'000,000
Costo variable (44'800,000) (56'000,000) (67'200,000)
Margen de contribución 11'200,000 14'000,000 16'800,000
Costo fijos (8'000,000) (8'000,000) (8'000,000)
Utilidad operativa 3'200,000 6'000,000 8'800,000
a) Variación porcentual en utilidad operativa -47% -47%
b) Variación porcentual en ventas -20% -20%
Aplicación de fórmula:
GAO = % Variación de UAII

% Variación de Ventas
Reemplazando tenemos:
a) Disminución 20% de las ventas = -47% = -2.4%

-20%
b) Aumento 20% de las ventas = -47% = -2.4%
-20%
Comentario:
El efecto de la Palanca Operativa, significa que por cada 1% que disminuyen o aumentan las
ventas se afecta en 2.4% la utilidad operativa (UAII), por lo tanto se puede decir que la
palanca es positiva por ser mayor que la unidad.
3) Cálculo del Grado de Palanqueo Financiero.
Disminución en la Situación actual de Aumento en la
utilidad operativa la empresa utilidad operativa
Utilidad operativa S/ 3'200,000 6'000,000 8'800,000

Gastos financieros (2'000,000) (2'000,000) (2'000,000)
Utilidad antes del impuesto 1'200,000 4'000,000 6'800,000
Impuesto a la renta (30%) (360,000) (1'200,000) (2'040,000)
Utilidad después del impuesto 840,000 2'800,000 4'760,000
Dividendos de acciones preferentes 20% (200,000) (200,000) (200,000)
Utilidad a disposición de accionistas comunes 600,000 2'600,000 (4'560,000)
N° de acciones comunes en circulación 100,000 100,000 100,000

Utilidad por accion común S/ 6.00 S/ 46.00
Variación % en utilidades por acciones comunes -77% -77%
Variación % en utilidad operativa (UAII) -47% -47%
Aplicación de fórmula:
GAF = % Variación de UPAC
% Variación de UAII
a) Disminución en ventas = -77% = -1.6%
-47%
b) Aumento en ventas = -77% = -1.6%
-47%
Comentario:
El efecto de la Palanca Financiera, significa que por cada 1% que suba o baje al utilidad operativa,
se afecta en 1.6% la utilidad por acciones comunes (UPAC).
Fórmula de la utilidad (Ganancia) por acciones comunes:
UPAC = Utilidad a disposición de los accionistas comunes

N° de acciones comunes
Disminución en ventas = 600,000 = S/ 6.00

100,000
Aumento en ventas = 4’560,000 = S/ 46.00
100,000
Comentario:
Esta razón o cociente permite determinar la utilidad o rentabilidad que le corresponde a cada
acción común u ordinaria.
La cifra obtenida es el valor de la utilidad que le corresponde a cada acción, obviamente las
acciones que tienen una alta rentabilidad son preferidas por los inversionistas.
4) Cálculo del Grado de Apalancamiento Total (GAT)
Formula:
GAT = % Variación de UPAC

% Variación de Ventas
O también:
GAT = GAO x GAF
GAT = -77% = -3.8 %

20%
Comentario:
El efecto de Apalancamiento Total significa que por cada 1% que suban o bajen, las ventas afecta
en 3% a las Utilidades por Acciones Comunes (UPAC).
CASO: APALANCAMIENTO FINANCIERO Y CREACIÓN DE VALOR: EVA Y MVA
A continuación se presenta la información complementaria a las empresas A, B y C:
Costo de oportunidad de los accionistas : 13%

Rentabilidad antes de impuestos e intereses : 20% sobre rendimiento de activo.
Tasa de interés anual : 15% sobre endeudamiento.
Impuestos : 30% sobre utilidad neta.
EMPRESA "A" EMPRESA "B" EMPRESA "C"

Endeudamiento 0% Endeudamiento 50% Endeudamiento 75%
Activo Pasivo Activo Pasivo Activo Pasivo
Deuda S/ 500 Deuda S/ 500

C.S
Ac. T. S/ 1,000 1,000 Ac. T. S/ 1,000 C.Soc. 500 Ac. T. S/ 1,000 C.Soc. 250
S/
Total S/ 1,000 Total S/ 1,000
UAII = 200 UAII = 200 UAII = 200
(-) Intereses (0) (-) Intereses (75) (-) Intereses (112.5)
UAI = 200 UAI = 125 UAI = 87.5
(-) Impuestos (60) (-) Impuestos (37.5) (-) Impuestos (26.26)
U. Neta = 140 U. Neta = 87.5 U. Neta = 61.25
Rent. Acc. = 140 Rent. Acc. = 87.5 Rent. Acc. = 61.25
1,000 500 250
RA = 14% RA = 17.5% RA = 25%
SE PIDE:
Determinar cuál es el efecto que tiene la deuda sobre la rentabilidad y sobre la generación de
valor desde la perspectiva de los accionistas.
Cálculo del EVA (Economic Value Added) generado por las empresas en el juego de
negocios al final del ejercicio.
Formulas que se pueden usar:
EVA = PATRIMONIO (ROE) – COSTO DE OPORTUNIDAD DE LOS ACCIONISTAS
EVA = UTILIDAD NETA – PATRIMONIO x COSTO DE OPORTUNIDAD DE LOS ACCIONISTAS

EVA = 1,000 (14% - 13%) EVA = 500 (17.5% - 13%) EVA = 250 (24.5% - 13%)
EVA = S/ 10.00 EVA = S/ 22.5 EVA = S/ 28.75
O también O también
EVA = 140 - 1,000 x 13% EVA = 61.25 - 250 x 13%
EVA = S/ 10.00 EVA = S/ 28.75

Cálculo del MVA (Market Value Added) generado por las empresas en el juego de negocios
al final del ejercicio.
En primer lugar se debe determinar el valor de mercado de las acciones de cada uno de las
empresas, considerando la siguiente expresión:
VALOR DE MERCADO = N° DE ACCIONES x PRECIO DE ACCION
Luego se calcula el MVA, restando el valor de mercado de las acciones menos el importe del valor
en libros de cada acción o patrimonio neto de la empresa.
MVA = VALOR DE MERCADO DE LAS ACCIONE - VALOR CONTABLE DEL PATRIMONIO
Acciones en circulación 1,000 Acciones en circulación 500 Acciones en circulación 250

Valor en libros de cada acción S/ 1.00 Valor en libros de cada acción S/ 1.00 Valor en libros de cada acción S/ 1.00
Precio de mercado de cada acción S/ 1.20 Precio de mercado de cada acción S/ 1.45 Precio de mercado de cada acción S/ 2.00
MVA = (1,000 x 1.20) - 1,000 MVA = (500 x 1.45) - 500 MVA = (250 x 2.00) - 250
MVA = S/ 200 MVA = S/ 225 MVA = S/ 250

EL EVA Y EL MVA DE LAS EMPRESAS AL FINAL DEL JUEGO DE NEGOCIOS
EMPRESA UTILIDAD PATRIMONIO ROE COSTO EVA PRECIO N° MARKET MVA

NETA NETO OPORTUNIDAD S/ ACCIÓN ACC. VALUED S/.
S/
"A" 140 1,000 14% 13% 10.00 1.20 1,000 1,200 200
"B" 87.50 500 17.5% 13% 22.50 1.45 500 725 225
"C" 61.25 250 24.5% 13% 28.75 2.00 250 500 250
Interpretación de los cálculos realizados
La Empresa “C” presenta la mejor opción de rentabilidad para los accionistas (24.5%), además su
tasa de rendimiento está por encima de la tasa de interés pagada (15%).
El gasto financiero (intereses) genera un escudo fiscal que reduce al costo efectivo de la deuda.
El costo efectivo de la deuda después de impuestos es equivalente a:
Kd = V (1 - tx)
Kd = 15% (1 - 0.30) Kd = 10.5%
Asimismo se puede manifestar que el apalancamiento financiero tiene un impacto favorable en la

rentabilidad del patrimonio (ROE). Esto es así siempre que el costo de la deuda sea inferior al
rendimiento que la Empresa “C” obtiene con sus activos (20%).
APALANCAMIENTO FAVORABLE = RENDIMIENTO ACTIVO > COSTO DE LA DEUDA

Con respecto al cálculo del EVA (Economic Value Added) o Valor Agregado, se observa que la
Empresa “C” ha creado mayor valor para sus accionistas por cuanto exhibe un ROE (24.5%)
mayor que cero (0).
Esto es debido a que cuando EVA > 0; el retorno que obtienen los accionistas por el capital
invertido por ellos (es decir el ROE) es mayor que su costo de oportunidad.
Con relación al calculo del MVA (Market Value Added) o valor de Mercado Agregado, se observa
que la Empresa “C” ha generado un mayor valor para sus accionistas por cuanto exhibe un MA de
S/ 250; cuyo monto es superior al de las otras empresa
Uno de los problemas que tiene el EVA es que no toma en cuenta las expectativas sobre el futuro
de la empresa.
El MVA es una medida del desempeño a nivel empresarial que busca subsanar esa deficiencia.
Sin embargo el inconveniente que tiene el MVA es que solo se pueda emplear para empresas que
cotizan en bolsa.
En conclusión el MVA indica que los accionistas podrían ganar hoy si vendieran sus accionistas,
ya que es la diferencia entre el valor de mercado y la inversión realizada por ellos.
PRINCIPIO DE ESCUDO FISCAL
Cualquier costo o gasto, si es deducible para efectos impositivos ofrece una protección tributaria
al proteger ese monto adicional del pago de impuestos.
El escudo fiscal actúa sobre la tasa de interés nominal que es la registrada por la contabilidad
histórica para fines impositivos.
Es decir:
Id = In (1 - T)
Donde:
Id = Costo nominal de la deuda antes del pago de impuestos
In = Costo nominal de la deuda después del pago de impuestos
T = Escala impositiva tributaria
Es así que el palanqueo financiero se ve fortalecido por el menor pago de impuestos, ya que
ofrece la posibilidad de trasladar al físico el costo de la deuda.
LECCIÓN 2
COSTEO VARIABLE EN COMPARACIÓN AL

COSTEO ABSORBENTE
ASPECTOS GENERALES:
El autor Daniel Ramírez Padilla (1994) en su libro “Contabilidad Administrativa” Ed. Graw Hill
Interamericana. México Pags. 170/71 que el Costo Absorbente es el método mas usado con fines
externos e incluso para tomar decisiones en la mayoría de las Empresas Latinoamericanas.
Este método trata de incluir dentro del costo de producto todos los costos de la función productiva,
independientemente de su comportamiento fijo o variable. El argumento en que se basa dicha
inclusión es que, para llevar a cabo la actividad de producir, se requiere ambos.
En síntesis, los que proponen este método afirman que ambos tipos de costos contribuyen a
generar los productos y por lo tanto, se deben incluir los dos, sin olvidar que los ingresos deben de
cubrir los costos variables y los fijos, para reemplazar los activos en el futuro.
Los que proponen el método de Costo Variable (especialmente sus pioneros, Harris y Harrison)
afirman que los costos fijos de producción se relacionan con la capacidad instalada y ésta a su
vez, está en función de un periodo determinado pero jamás con el volumen de producción.
El hecho de contar con determinada capacidad instalada genera costos que, independientemente
del volumen que se produzca permanecen constantes en un periodo determinado. Por tanto, los
costos fijos de producción no están condicionados por el volumen de ésta, ya que no son
modificables por el nivel al cual se opera, de ahí que, para costear con este método, se incluyen
únicamente los costos variables.
Los costos fijos de producción deben llevarse al periodo, es decir, enfrentarse a los ingresos del
año, de ahí que no se asigne ninguna parte de ellos al costo de las unidades producidas.
VENTAJAS DEL COSTEO VARIABLE
a) Facilita la planeación, utilizando el modelo-costo volumen-utilidad, a través de la presentación

del estado de resultados mediante el sistema de costeo variable.
b) La preparación del Estado de Resultados facilita a la administración la identificación de las

áreas que afectan mas significativamente a los costos y así tomar decisiones adecuadas
basándose en el criterio de márgenes de contribución.
c) Facilita la rápida valuación de los inventarios al considerar sólo los costos variables, los cuales
se puede medir.
d) Ante una recesión, es una herramienta esencial para determinar estrategias que optimicen la
capacidad instalada, etc.
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE EL MÉTODO DE COSTEO
VARIABLE Y ABSORBENTE
1. El método de Costeo Variable considera los costos fijos de producción (Fabricación) como costos
del periodo, mientras que el costeo absorbente los distribuye entre las unidades producidas.
2. Para evaluar los inventarios, el costeo variable sólo contempla los costos variables; el costeo
absorbente incluye ambos. Estos incide en el Balance General.
3. En el costeo absorbente, las utilidades pueden ser cambiadas de un periodo a otro con aumento
o disminución en los inventarios finales y se reduce llevando a cabo la operación contraria. Esta
diferencia, según el método de costeo que utilicemos, puede dar origen a las siguientes
situaciones:
a) La utilidad será mayor en el de costo variable, si el volumen de ventas es mayor que el
volumen de producción. En el costeo absorbente, la producción y los inventarios de
productos terminados disminuyen.
b) En el costeo absorbente la utilidad será mayor, si el volumen de ventas es menor que el
volumen de producción. En el costeo variable la producción y los inventarios de productos
terminados aumentan.
c) En ambos métodos, tenemos utilidades iguales cuando el volumen de ventas coinciden con
el volumen de producción.
El costeo variables tiene los mismos supuestos o limitaciones del modelo costo-volumen-utilidad.
5. El Costeo Absorbente es aceptado para fines tributarios, mientras que el Costeo Variable no.
La diferencia sustancial reside en cómo considerar los costos fijos de producción, costo de producto o
costo del periodo, lo que origina diferentes valuaciones en los inventarios y por lo tanto en la utilidad.
ESQUEMA DEL COSTEO VARIABLE Y ABOSRBENTE
TRADICIONAL (ABSORBENTE) VARIABLE (DIRECTO)
Materia prima Materia prima
COSTO DEL Mano de obra directa COSTO DEL Mano de obra directa
PRODUCTO PRODUCTO
Valuación de Costos indirectos de fabricación Valuación de Gastos de venta
inventarios  Fijos inventarios
 Variables Gastos de Administración
Costos indirectos de fabricación fijos

COSTO DEL Gastos de Venta COSTO DEL Gastos de venta
PERIODO PERIODO
(GASTO) Gastos de Administración (GASTO) Gastos de Administración
ESTRUCTURA DEL ESTADO DE RESULTADOS
MÉTODO : COSTEO ABSORBENTE (TRADICIONAL)
VENTAS NETAS XX
COSTO DE VENTAS
Inventario inicial de Productos Terminados XX
Costo de producción XX
Disponible para la venta XX
Inventario final de Productos Terminados (XX) (XX)
Ajuste Variación en Capacidad XX XX
UTILIDAD BRUTA
Gastos Operativos:
Gastos de Venta XX
Gastos de Administración (XX) (XX)
UTILIDAD DE OPERACIÓN XX
COMENTARIOS:
Cuando la producción es superior o inferior a la capacidad normal, es necesario hacer un ajuste
por sobre aprovechamiento o desaprovechamiento para ese periodo, al cual se obtiene con la
siguiente formula:
AJUSTE POR VARIACIÓN EN CAPACIDAD = (CAPACIDAD NORMAL - PRODUCCIÓN) TASA FIJA CIF
El ajuste se sumará al costo de ventas o utilidad cuando hay desaprovechamiento y se restará

cuando la producción supera.
ESTRUCTURA DEL ESTADO DE RESULTADOS
MÉTODO : COSTEO VARIABLE
VENTAS NETAS XX
COSTO DE VENTAS VARIABLE
XX
Inventario inicial de Productos Terminados
Costo de producción:
Materia Prima XX
Mano de Obra Directa XX
XX XX
Costos Indirectos de Fabricación Variable
Inventario final de Productos Terminados (XX) (XX)
Margen de Contribución de la Producción XX
(XX)
Gastos de Venta y Administración Variable
Margen de Contribución Total XX
Costos Fijos:
Gastos de Producción XX
Gastos de Venta y Administración XX (XX)
Utilida de Operación XX
CASO: COSTO VARIABLE EN COMPARACIÓN AL COSTEO ABSORBENTE
El gerente de la Empresa Creaciones Lima S.A. dedicada a la fabricación de productos de

consumo masivo, presenta esta información, para que se determine la diferencia en las utilidades
proveniente de los métodos de Costeo Variable y Costeo Absorbente:
Materia Prima S/ 40
Mano de Obra Directa 30
CIF Variables 10
CIF Fijos 15
Gastos Fijos de Administración 25
Gastos Variables de Administración 10
Gastos Fijos de Venta 20
Gastos Variables de Venta 10
Costo Total 160
OTRA INFORMACIÓN:
a) Ventas del periodo 6,000 unidades.

b) La empresa vende con 50% de margen de utilidad respecto a su costo total.
c) Volumen de producción 4,800 unidades.
d) La capacidad normal de la empresa es de 5,000 unidades.
e) El inventario inicial de productos terminados es de 2,000 unidades.
f) El inventario final de productos terminados, se deberá calcular.
Determinación del precio de venta
Materia Prima S/ 40
Mano de Obra Directa 30
CIF Variables 10
CIF Fijos 15
Gastos Fijos de Administración 25
Gastos Variables de Administración 10
Gastos Fijos de Venta 20
Gastos Variables de Venta 10
Costo Total 160

Utilidad (50%) 80
Precio de Venta 240

Cálculo del inventario final de Productos Terminados
Volumen de Ventas 6,000 unidades

(+) Inventario Final
(-) Inventario Inicial -2,000 unidades
Producción 4,800 unidades
Se obtiene por diferencia algebraica:
Inventario Final = 6,800 - 6,000
Inventario Final = 800 unidades

Determinación del Costo de Ventas
COSTO COSTEO
ABSORBENTE VARIABLE
Inventario inicial
(S/ 95.00 x 2,000 unidades) S/ 190,000

(S/ 80.00 x 2,000 unidades) 160,000
Costo de producción
(S/ 95.00 x 4,800 unidades) 456,000

(S/ 80.00 x 4,800 unidades) 384,000
Inventario final
(S/ 95.00 x 800 unidades) (76,000)

(S/ 80.00 x 800 unidades) (64,000)
Costo de Ventas 570,000 480,000

COSTEO ABSORBENTE:
EMPRESA INDUSTRIAL S.A.
ESTADO DE RESULTADOS POR EL PERIODO TERMINADO

EL 31 DE DICIEMBRE DE X-1
Ventas Netas
(S/ 240 x 6,000 unidades) 1'440,000
Costo de Ventas (570,000)
Utilidad Bruta 870,000
Gastos de Operación:
Gastos de Administración
(S/ 35.00 x 6,000 unidades) 210,000
Gastos de Venta
(S/ 30.00 x 6,000 unidades) 180,000 (390,000)
480,000
Utilidad antes de Ajuste
Ajuste Variación de Capacidad
(5,000 unidades - 4,800 unidades) 200 unid. VD x S/ 15.00 (3,000)
Costo de Ventas 477,000
COMENATRIO:
Como ya se dijo, para realizar un ajuste por sobre aprovechamiento o desaprovechamiento se hará
utilizando la siguiente formula:
AJUSTE POR VARIACIÓN EN CAPACIDAD = (CAPACIDAD NORMAL - PRODUCCIÓN) TASA FIJA CIF
COSTEO VARIABLE:
ESTADO DE RESULTADOS POR EL PERIODO TERMINADO

EL 31 DE DICIEMBRE DE X-1
Ventas Netas 1'440,000

Costo de Ventas Variable (480,000)
Margen de Contribución de la Producción 960,000
Gastos de Administración Variables

(S/ 10.00 x 6,000 unidades) 60,000
Gastos de Ventas Variables
(S/ 10.00 x 6,000 unidades) 60,000 (120,000)
Margen de Contribución Total 840,000
Costos Fijos
Costo de Producción 75,000
Gastos de Administración 150,000
Gastos de Venta 120,000 (345,000)
Utilidad de Operaciones 495,000
CONCILIACIÓN DE LAS UTILIDADES DE LOS MÉTODOS
DE COSTEO ABSORBENTE Y COSTEO VARIABLE
Costeo Variable S/ 495,000

Costeo Absorbente 477,000
Diferencia en las utilidades 18,000
COMPROBACIÓN:
Diferencia en las utilidades = (Inventario Inicial - Inventario Final) Tasa Fija CIF
Diferencia en las utilidades = (2,000 unidades - 800 unidades) S/ 15.00
Diferencia en las utilidades = S/ 18,000.00
Diferencia en las utilidades = (Ventas - Producción) Tasa Fija CIF
Diferencia en las utilidades = (6,000 unidades - 4,800 unidades) S/ 15.00
Diferencia en las utilidades = S/ 18,000.00

CASO: COSTO VARIABLE ESTANDAR
La Empresa Productora S.A. que utiliza un sistema de costeo estándar, fabrica un solo producto, su
nivel normal de operaciones para propósitos de Absorción de Costos Indirectos de Fabricación Fijos es
de 18,000 unidades al año. La estadística durante el año X-2 fueron las siguientes:
Ventas 16,000 unidades
Inventario al 01/01/X-2 3,000 unidades
Inventario al 31/12/X-2 7,000 unidades
Costo de Producción Variable S/ 16
Costo de Producción Fijo S/ 108,000
Gastos de Venta y Administración Variable 10% de ventas
Gastos de Venta y Administración Fijos S/ 4
El precio de Venta incluye 50% de margen de utilidad respecto a su costo de Producción (Absorbente).
OTRA INFORMACIÓN:
El reporte estándar mostró las variaciones siguientes:

a) Variación en precio material (Favorable) S/ 3,000
b) Variación en Eficiencia de Material (Favorable) 2,000
c) Variación en Costo de Mano de Obra Directa (Desfavorable) 6,000
d) Variación en Eficiencia de Mano de Obra Directa (Desfavorable) 4,000
SE REQUIERE:
a) Elaborar el Estado de Resultados por los Métodos de Costeo Variable y Absorbente
aplicando Costos Estándar.
b) Conciliar las diferencias en las utilidades.
Cálculo del costo unitario de fabricación fijo.
CUFF = 108,000 = S/ 6.00

18,000
Cálculo del precio de venta.

Costo de Producción Variable S/ 16
Costo de Producción Fijo 6
Costo de Producción Total 22
Utilidad (50%) 11
Precio de Venta 33
Determinación de las utilidades producidas.
Unidades vendidas S/ 16,000

Inventario Final 7,000
Sub Total 23,000
Inventario Inicial -3,000
Unidades producidas 20,000
Determinación del costo unitario de producción para valorizar los componentes del costo
de ventas.
COSTO COSTO
CONCEPTO
ABSORBENTE VARIABLE
Costo de Producción Variable S/ 16.00 S/ 16.00
Costo de Producción Fijo 6.00
Costo de Producción Total 22.00 16.00
Cálculo del Estado de Resultados del Método de Costeo Variable.
ESTADO DE RESULTADOS
Ventas Netas S/
528,000
Costo de Ventas
Inventario Inicial
(S/ 16 x 3,000 unidades) 48,000
Costo de Producción
(S/ 16 x 3,000 unidades) 320,000
Inventario Final
(S/ 16 x 7,000 unidades) (112,000)
Variación en precio de material (3,000)
Variación en eficiencia de material (2,000)
Variación en tasa de MOD 6,000
Variación en eficiencia de MOD 4,000 (261,000)
Gastos de Venta y Administración variable
261,000 (52,800)
Margen de Contribución Total 214,200
Costos Fijos
Costo de Producción fija 108,000
Gastos de Venta y Administración 64,000 (172,000)
Utilidad Operativa 42,200
Cálculo del Estado de Resultados del Método de Costeo Absorbente.
ESTADO DE RESULTADOS
Ventas Netas S/ 528,000

(S/ 33 x 16,000 unidades)
Costo de Ventas
Inventario Inicial
(S/ 22 x 3,000 unidades) 66,000
Costo de Producción
(S/ 22 x 20,000 unidades) 440,000
Inventario Final
(S/ 22 x 20,000 unidades) (154,000)
Ajuste variación de capacidad
(18,000 - 20,000) 2,000 unid. x S/ 6.00) (12,000)
Variación en precio de material (3,000)
Variación en eficiencia de material
(2,000)
Variación en tasa de MOD 6,000
Variación en eficiencia de MOD 4,000 (345,000)
Utilidad Bruta 345,000 183,000
Gastos Operacionales:
Gastos de Venta y Administración

(116,800)
Utilidad Operativa 66,200
Conciliación de utilidades.
Costeo Variable S/ 66,000

Costeo Absorbente 42,200
Diferencia en las utilidades 24,000
COMPROBACIÓN:
Diferencia en las utilidades = (Inventario Inicial - Inventario Final) Tasa Fija CIF
Diferencia en las utilidades = (3,000 unidades – 7,000 unidades) S/ 6.00
Diferencia en las utilidades = S/ 24,000
Diferencia en las utilidades = (Ventas - Producción) Tasa Fija CIF
Diferencia en las utilidades = (16,000 unidades - 20,000 unidades) S/ 6.00
Diferencia en las utilidades = S/ 24,000

UNIDAD IV
¿QUÉ ES EL SISTEMA DE CONTROL DE

GESTIÓN EN LA EMPRESA?
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN EN LA
EMPRESA
Permite tomar Sistemas de Control Permite controlar el

decisiones de Gestión buen funcionamiento
eficaces de la empresa
INSTRUMENTOS
TRADICIONALES MODERNOS
 Contabilidad.  Costeo basado en

 Contabilidad de Gestión. Actividades (ABC).
 Control presupuestario y  Análisis de indicadores
estándares. de Gestión (EVA y
 Análisis de ratios MVA).
 Auditoria y control interno.  Cuadro de mando
 Auditoria Operativa. estratégico (BSC).
Conoce y comprende el Identifica y explica los Sistemas Reconoce y valora la

Sistema de Control de de Control de Gestión importancia de los Sistemas de
Gestión en la empresa y su empresarial y relaciona su Control de Gestión en el
importancia en la toma de importancia en la toma de proceso de toma de decisiones
decisiones. decisiones. de la empresa.
CONCEPTOS CLAVE
Sistema de Control de Gestión, Estándares para el Control, Presupuestos flexibles,

Indicadores de Gestión, Cuadro de mando integral, EVA y MVA
LECCIÓN 1
GENERALIDADES:
Herramienta de apoyo a la alta dirección, por medio de información generada periódicamente,
permite conocer qué está ocurriendo en cada momento en la áreas.
Es activo o proactivo cuando colabora con el buen funcionamiento de la gestión , estructurándose

en etapas esenciales como:
 Determinación de objetivos jerarquizados de corto y largo plazo.
 Establecimiento de planes, programas y presupuestos que cuantifiquen los objetivos.
 Diseño de la estructura organizativa.
 Medición, registro y control de resultados.
 Calculo de las desviaciones.
 Explicación del origen y causa de las desviaciones.
 Toma de decisiones correctiva.
OBJETIVOS DE CONTROL DE GESTIÓN:
 Interpretación global de todas las funciones gerenciales.

 Integra las variables estratégicas y operacionales.
 Define los indicadores de gestión adecuada.
 Mejora continua de resultados.
 Corrige sobre la marcha las desviaciones.
 Reacciona ante los cambios.
 Permite tomar decisiones expresadas en acciones preventivas y correctivas, mediante
mediciones y comparaciones periódicas.
INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTIÓN
TRADICIONALES
 Contabilidad Financiera.
 Contabilidad Analítica de Explotación.
 Contabilidad de Gestión.
 Control Presupuestario y Estándares para Control.
 Análisis de Ratios: ROE y ROI
 Auditoria y Control Interno.
 Auditoria Operativa.
MODERNOS
 Costos basados en Actividades (ABC).

 Análisis de indicadores de Gestión: EVA y MVA.
 Cuadro de Mando Estratégico (BSC).
ESTÁNDARES PARA CONTROL DE GESTIÓN
ASPECTOS GENERALES
María de la Garza Ramos en su libro “Contabilidad Administrativa”, Editorial Ibero América México
1995, págs. 50/51 señala que:
El proceso de control se inicia con la fijación de estándares fundiéndose con la planeación, es
decir, haciéndose uno con ella; continúa la comparación de lo planeado con lo realizado y la
obtención de desviaciones; sigue con el análisis de éstas y su interpretación, y finaliza con la
retroalimentación y la corrección de actividades, en caso necesario.
De esta menara, el control es un elemento fundamental en la administración, que hace simbiosis

con la planeación, de tal forma que uno no existe sin el otro, o cuando menos pierde su razón de
ser, si no se contempla uno al lado del otro.
Los estándares ayudan a elaborar presupuestos flexibles, miden el desempeño y obtienen el costo
del producto.
ANÁLISIS DE VARIACIONES AL COSTO ESTÁNDAR
Es una herramienta de control que permite conocer causas de las desviaciones al estándar. El
sistema de costos estándar considera que las actividades de producción deben llevarse de forma
eficiente por los que los estudios de las cantidades y preciso de los elementos del costo se hacen
de manera que nos indique lo que debe costar, produciendo un volumen dado, un articulo
terminado. Por ello, el análisis de variaciones se realiza por elemento de costo. Así tenemos
desviaciones al estándar de materia prima, mano de obra directa y de costos indirectos de
producción. A su vez, cada desviación se analiza por cantidad y precio, en los dos primeros, y en
los costos indirectos de fabricación en presupuesto, eficiencia y capacidad.
Cuando se encuentra implantada una contabilidad de costos estándar, se parte de una hoja de
costo unitario que nos muestra lo que debe costar en forma eficiente un articulo en cada uno de
sus elementos ya mencionados y que sirve para proceder al análisis de acuerdo a las siguientes
formulas:
Variación de Materia Prima = Variación en precio + Variación en cantidad

Variación de precio = (Precio real – Precio estándar) Cantidad real
Variación de cantidad = (Cantidad real – Cantidad estándar) Precio estándar
Variación en Mano de Obra = Variación en tarifa + Variación en horas
Variación en tasa (tarifa) = (Tarifa real – Tarifa estándar) (Horas reales)
Variación en horas = (Horas real – Horas estándar) Tarifa estándar
Variación en CIF = Variación en presupuesto + Variación en eficiencia +
Variación en capacidad
Variación en presupuesto = Costo presupuestado – Costo real
Variación en capacidad = (Capacidad presupuestada – Capacidad real) (Tasa
Fija CIF)
Variación en eficiencia = (Horas real – Horas estándar) Tasa Fija CIF
Las variaciones pueden ser favorables o desfavorables. En los elementos de materia prima y mano
de obra, cuando lo real es superior al estandar, la variación es desfavorable tanto en el precio
como en la cantidad; cuando el estándar supera al real, la desviación es favorable. En cambio, en
los CIF, esta regla impera para la variación en presupuesto y eficiencia no así en la desviación en
capacidad, ya que en ésta, la comparación se hace entre la cantidad presupuestada y la real, y
cuando se realiza mas de lo presupuestado, la variación es favorable y aunque se sobre
aprovechó la capacidad estimada y, al contrario cuando se ocupó menos de lo presupuestado la
variación es entonces desfavorable.
Finalmente se presenta a continuación el cuadro de responsabilidad de las variaciones con

respecto a los costos estándar, así las razones o causas mas comunes por lo que surgen las
variaciones.
Las variaciones con respecto a los costos estándar se informan solo a las personas que pueden
identificar las causas de las variaciones especificas.
RESPONSABILIDAD DE LAS VARIACIONES CON RESPECTO A LOS COSTOS ESTÁNDAR
Variación Responsabilidad
Variación en precio de materiales. El agente de o el gerente del departamento de comprass
Variación en la cantidad de materiales. El superintendente de la planta, los supervisores departamentales,
los operarios de las maquinas, el departamento de control de calidad
y las personas responsables del manejo de materiales
Variación en tarifa de mano de obra. El gerente de contratación departamental, los supervisores

dpartamentales y el superintendente de la planta.
Variación en en efciencia de mano de obra. El superintendente de la planta, los supervisores departamentales, el
departamento de programación de la producción, el departamento de
control de calidad, las personas responsables del manejo de
materiales y los operadores de las maquinas.
Variación de gastos de fabricación en el monto La porción variable constituye una responsabilidad de los
de lo erogado. supervisores individuales, se espera que éstos mantengan los gastos
reales dentro del presupuesto. La porción fija constituye una
responsabilidad de la alta gerencia.
Variación de gastos de fabricación en eficiencia. El mismo personal responsable de la variación d la mano de obra en
eficiencia.
Variación de gastos d fabricación en volumen. La alta gerencia y los programadores de la producción.
POSIBLES CAUSAS DE VARIACIÓNES EN COSTOS ESTÁNDAR
VARIACIÓN EN PRECIO DE MATERIALES
Cambios recientes en el precio de compra que no se han incorporado dentro del costo estándar.
Modificaciones en los descuentos sobre compras en volumen, debido a los cambios en las
políticas respecto a lotes de compra.
Sustitución de las materias primas originales, incluidas dentro de las especificaciones de
materiales.
Modificación en los costos por fletes.
VARIACIÓN EN CANTIDADES DE MATERIALES
Mal manejo de los materiales.

Menor destreza de la esperada del operador de una maquina.
Equipo defectuoso.
Utilización de materia prima mas barata, que provoca desperdicio excesivo.
Inspección de control de calidad de inferior nivel.
VARIACIÓN EN TARIFA DE MANO DE OBRA
Recientes modificaciones de tarifas de salario dentro de la industria.

Error en la apreciación inicial de la habilidad y experiencia de un trabajador.
Huelga laboral que provocó la utilización de personal no calificado.
Despidos de personal, que provocó que se tuviera que pagar más al personal calificado, con el fin
de evitar el retiro y la rotación del personal.
Enfermedad de los obreros y periodo de vacaciones.
VARIACIÓN EN EFICIENCIA DE MANO DE OBRA
Paros en las maquinas.

Materia prima de inferior calidad.
Supervisión deficiente.
Manejo inoportuno de los materiales.
Mala actuación de los obreros.
Programación errática de la producción.
Especificaciones de ingeniería de menor calidad.
Nuevos obreros carentes de experiencia.
VARIACIÓN DE CIF EN EL MOMENTO DE LO EROGADO
Cambio inesperado en el precio.

Utilización excesiva de la mano de obra indirecta.
Utilización excesiva del material indirecto.
Incremento de horas extras del personal.
Fallas mecánicas y del personal.
Cambios en las tasas de depreciación.
VARIACIÓN DE CIF EN EFICIENCIA
Véase variación de mano de obra en eficiencia.
VARIACIÓN DE CIF EN CAPACIDAD
Capacidad normal insuficiente.

Falta de órdenes de ventas.
Exceso de capacidad ociosa.
Eficiente o ineficiente utilización de la capacidad existente.
METODOLOGÍA DEL COSTOS ESTÁNDAR
La aplicación de esta metodología implica los siguientes pasos:
1) Calcular el costo estándar unitario.
2) Valorización de la producción al costo estándar en base a la producción real
3) Calcular los costos reales o históricos.
4) Determinación de las variaciones, teniendo en cuenta la siguiente formula:
COSTO ESTÁNDAR - COSTO REAL = VARIACIÓN
5) Análisis de las variaciones.
a. Según sus causa: Variaciones favorables (ahorro - economía) y variaciones desfavorables

(ineficiencia o desperdicio).
b. Según su naturaleza: de precio, de costo, de eficiencia, de capacidad o volumen, relacionados
con los tres elementos del costo.
- Material directo.
- Mano de obra directa.
- Costos indirectos de fabricación.
6) Corrección si procede de estas variaciones.

CASO: ANÁLISIS DE LAS VARIACIONES AL COSTO ESTÁNDAR
El Contador de Costos de la Cia. Industrial Proyectos Unidos S.A. le pide a su auxiliar que presente un
informe sobre el análisis de las desviaciones producidas en el costo estándar por las operaciones de la
actividad fabril de la empresa. Para tal efecto le ofrece la siguiente información:
a) Hoja de costo unitario estándar
Volumen 3,000 unidades S/ S/

Materia Prima 3 unid. 5.00 c/u 15.00
Mano de obra 2 hrs. 4.00 c/u 8.00
Costos indirectos de fabricación 2 hrs. 3.50 c/u 7.00
Costo unitario estándar 30.00
a) Costos reales incurridos
Volumen:
Materia Prima 9,100 unid. 520 c/u 47,320
Mano de obra 6,050 hrs. 4.10 c/u 24,805
Costos indirectos de fabricación 20,000
Costo unitario estándar 92,125
INFORMACIÓN ADICIONAL
Calculo de la tasa de Costos Indirectos de Fabricación:

Costo presupuestado S/ 21,000
Hora de mano de obra indirecta 3,000 und. x 2 hrs = 6,000 hrs.
Tasa = S/ 21,000 / 6,000 hrs. = S/ 3.50
SE REQUIERE:
a) Determinar el total de las variaciones al costo estandar y la utilidad obtenida, aplicando un

precio de venta unitario de S/ 50.00, considerando que las ventas ascienden a 2,800 unidades
y que los gastos de ventas y administración son de S/ 30,000. El total de las variaciones afecta
directamente a los resultados.
b) Calcular el costo unitario estándar, real y las valorizaciones del inventario final de productos
terminados.
CÁLCULO DEL COSTO ESTÁNDAR EN BASE A LA PRODUCCIÓN REALIZADA
Elementos Factor físico Factor monetario Costo

Materia Prima 3 u. X 3,050 u. = 9,150 u. x S/ 5.00 c/u = 45,750
Mano de obra 2 h. X 3,050 u. 6,100 u. x 4.00 c/u 24,400
CIF 2 h. X 3,050 u. 6,100 u. x 3.50 c/u 21,350
Total 91,500
COSTO REALES INCURRIDOS
Elementos Factor físico Factor monetario Costo

Materia Prima 9,100 u. x S/ 5.20 c/u = 47,320
Mano de obra 6,050 u. x 4.10 c/u 24,805
CIF 20,000
Total 92,125
DETERMINACIÓN DE LAS VARIACIONES
Elementos Costo estándar Costo real Variación %

Materia Prima 45,750 47,320 S/ 1,570 VD 3%
Mano de obra 24,400 24,805 405 VD 2%
CIF 21,350 20,000 -1,350 VF 6%
Total 91,500 92,125 625
ANÁLISIS DE LAS VARIACIONES
Materia Prima Variación Total S/ 1,570 VD

VARIACIÓN DE PRECIO
Precio real S/ 5.20
Precio estándar 5.00
Diferencia en precio 0.20 x 9,100 u. = 1,820 VD
Reporte Gerencial:
La variación desfavorable tuvo su
Variación en cantidad origen por el mayor pago en la
Cantidad real 9,100 compra de los insumos, situación
Cantidad estándar 9,150 que fue compensada en algo por
Diferencia en cantidad 50 x S/ 5.00 = (250) VF el ahorro en el uso de los
VARIACIÓN DESFAVORABLE 1,570 materiales
Mano de Obra Directa Variación Total S/ 405 VD

VARIACIÓN EN TASA
Tasa real S/ 4.10
Tasa estándar 4.00
Diferencia en tasa 0.10 x 6,050 = 605 VD
Reporte Gerencial:
La variación desfavorable se
Variación en horas (eficiencia) debe al mayor pago en la tarifa
Horas real 6,050 de la carga fabril, situación que
Horas estándar 6,100 fue compensada por el ahorro en
Diferencia en horas 50 x S/ 4.00 = (200) VF el uso de las horas de
producción.
405
CIF VARIACIÓN TOTAL S/ 1,350 VF
VARIACIÓN EN PRESUPUESTO (COSTO)

Costo real 20,000
Costo estándar 21,000
Diferencia favorable (1,000 ) VF
VARIACIÓN DE EFICIENCIA (TIEMPO)

Horas real 6,050
Horas estándar 6,100
Diferencia en horas 50 x S/ 3.50 = (175) VF
VARIACIÓN EN CAPACIDAD (VOLUMEN)

Capacidad real 3,050 u.
Capacidad estándar 3,000 u
Diferencia en capacidad 50 u x S/ 3.50 = (175) VF
Variación favorable (1,350)
Reporte Gerencial:
La variación favorable en los CIF, se debe al ahorro por el control de los costos, la eficiencia en el uso de las
horas de mano de obra directa en la producción y el mayor aprovechamiento de la capacidad instalada.
CÁLCULO DEL COSTO UNITARIO REAL
Materia Prima 2.98 u. x S/ 5.20 = S/ 15.50 VD

Mano de obra 1.98 h. x 4.10 8.12 VD
CIF S/ 20,000 / 3,050 u. 6.56 VF
Total 30.18
Las existencias finales de productos terminados que quedan en el almacén son: 250 unidades
(unidades producidas 3,050 – 2,800 unidades vendidas).
Al ser repercutidas todas las variaciones contra la utilidad del periodo, los inventarios
quedaron valorados a estándar:
250 unidades x S/ 30 por unidad = S/ 7,500

EMPRESA INDUSTRIAL PROYECTOS UNIDOS
ESTADO DE RESULTADOS AL COSTO ESTÁNDAR
(En Soles)
Ventas Netas (2,800 u. x S/ 50.00) S/ 140,000

Costo de venta (2,800 u. x S/ 30.00) (84,000)
Utilidad Bruta Estándar 56,000
Variación en el Costo Estándar:
En materia prima 1,570 VD

En mano de obra directa 405 VD
En CIF (1,350) VF (625)
Utilidad Bruta Real 55,375
Gastos de Venta y Administración (30,000)
Utilidad Neta 25,375
LECCIÓN 2
PRESUPUESTOS FLEXIBLES PARA
CONTROL DE GESTIÓN
ASPECTOS GENERALES:
Los autores Jae Shim y Joel Siegel en su libro “Contabilidad Administrativa”. Ed. Mc Graw Hill
Bogotá – Colombia, pág.. 134 señalan:
Un presupuesto flexible es una herramienta extremadamente útil en el control de costos. Se
caracteriza por:
1. Está enfocado hacia un rango relevante antes que a un solo nivel de actividad.
2. Es dinámico en naturaleza. Utilizando la formula se pueden desarrollar presupuestos para
varios niveles. El principal uso del presupuesto flexible es para la medición precisa del
desempeño, comparando los costos reales para una producción dada, con los costos
presupuestados para el mismo nivel de producción. La clave para formular un presupuesto
flexible, es el desarrollo de la formula costo-volumen (llamada también formula de
presupuesto flexible).
 Parte de la premisa de que el comportamiento tanto de los costos fijos como de los costos
variables, depende del rango de actividad, por lo que el volumen de presupuesto
correspondiente a los niveles de actividad pueden variar.
 Se basa en la diferencia fundamental de comportamiento de los costos en: fijos, variables o
mixtos.
Pasos a seguir en la formulación del Presupuesto Flexible:
 Especificar el periodo de tiempo.
 Clasificar todos los Costos (Fijos y Variables).
 Determinar los tipos de estándares que han de utilizar.
 Analizar las pautas de comportamiento de los Costes en respuesta a los niveles de actividad
anteriores.
 Elaborar el presupuesto que corresponda para los niveles especificados de actividad.

CASO: PRESUPUESTO FLEXIBLE
A continuación se presenta la información del presupuesto flexible de la empresa Fabril S.A. para el
Año X-2 correspondiente al nivel de 7,000 unidades:
Costos Variables
Materia prima S/ 56,000
Mano de obra directa 21,000
CIF
Mantenimiento 11,200
EnegÍa y agua 2,800
Suministros 7,000
Gastos de Operación
Gastos de Venta 5,600
Costos Fijos
CIF
Supervisión 14,400
Depreciación 15,000
Otros costos 7,600
TOTAL 173,600
Durante el periodo, la empresa produjo 8,200 unidades e incurrió en los siguientes costos y gastos:
Costos Variables
Materia prima S/ 67,800
Mano de obra directa 23,200
CIF
Mantenimiento 14,100
Suministros 7,960
Gastos de Venta 7,030
Costos Fijos
CIF
Supervisión 14,400
Depreciación 15,000
Otros costos 7,600
TOTAL 194,610
SE PIDE:
1. Elaborar el presupuesto flexible para 8,000; 9,000 y 10,000 unidades.
2. Preparar un informe de desempeño del periodo, indicando si las variaciones son Favorables (VF)
o Desfavorables (VD).
EMPRESA FABRIL S.A.

PRESUPUESTO FLEXIBLE PARA EL AÑO X-2
Fórmula Costo- Viveles de actividad

Elementos
Volumen 8,000 u. 9,000 u. 10,000 u.
Costos Variables
Materia prima S/ 8.00 S/ 64,000 72,000 80,000
Mano de obra directa 3.00 24,000 27,000 30,000
CIF
Mantenimiento 1.60 12,800 14,400 16,000
EnegÍa y agua 0.40 3,200 3,600 4,000
Suministros 1.00 8,000 9,000 10,000
Gastos de Venta 0.80 6,400 7,200 8,000
TOTAL COSTOS VARIABLES 118,400 133,200 148,000
Costos Fijos
CIF
Supervisión 14,400 14,400 14,400
Depreciación 15,000 15,000 15,000
Otros costos 7,600 7,600 7,600
Gastos de Administración 33,000 33,000 33,000
TOTAL COSTOS FIJOS 70,000 70,000 70,000
COSTO TOTAL 188,400 203,200 218,000
Presupuesto Costos reales Variación
Fórmula
Elementos flexible para para Desfavorable %
Costo-Volumen
8,200 unidades 8,200 unidades (Favorable)
Costos Variables
Materia prima S/ 8.00 S/ 65,600 67,800 2,200 VD 3%
Mano de obra directa 3.00 24,600 23,200 (1,400) VF 6%
CIF
Mantenimiento 1.60 13,120 14,100 980 VD 7%
EnegÍa y agua 0.40 3,280 4,520 1,240 VD 38%
Suministros 1.00 8,200 7,960 (240) VF 3%
Gastos de Venta 0.80 6,560 7,030 470 VF 7%
TOTAL COSTOS VARIABLES 121,360 124,610 3,250 VD
Costos Fijos
CIF
Supervisión 14,400 14,400
Depreciación 15,000 15,000
Otros costos 7,600 7,600
Gastos de Administración 33,000 33,000
TOTAL COSTOS FIJOS 70,000 70,000
COSTO TOTAL 191,360 194,610 3,250
CASO: PRESUPUESTO FLEXIBLE
A continuación se presenta la información del presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación

correspondiente a un mes de actividad de la Empresa Industrial Gloria S.A.
Materiales indirectos utilizados S/ 0.50 Por hora máquina más

S/ 6,000 de costo fijo
Mano de obra indirecta S/ 92,000 Costo fijo
EnegÍa y agua S/ 0.95 Por hora máquina
Reparación y mantenimiento S/ 1.50 Por hora máquina más
S/ 2,100 Costo fijo
Depreciación de activos fijos S/ 9,500 Costo fijo
Supervisión S/ 12,000 Costo fijo
En el mes, la empresa operó a una capacidad de 11,000 horas maquina e incurrió en los siguientes CIF:
Materiales indirectos utilizados S/ 11,800

Mano de obra indirecta 90,000
Reparación y mantenimiento 19,500
Depreciación de activos fijos 9,500
Supervisión 13,000
SE PIDE:
Comprar el presupuesto flexible con los CIF reales, determinado la variación para cada elemento.
Indique si las variaciones son favorables (VF) o desfavorables (VD).
EMPRESA INDUSTRIAL GLORIA S.A.

PRESUPUESTO FLEXIBLE DE LA EMPRESA
Costos Indirectos de Presupuesto Real (11,000 Verificación (VF)

%
Fabricación (11,000 horas) horas) VD
Materiales indirectos
utilizados 11,500 11,800 300 VD 3%
Mano de obra indirecta 92,000 90,000 (2,000) VF 2%
EnegÍa y agua 10,450 10,750 300 VD 3%
Reparación y mantenimiento 18,600 19,500 900 VD 5%
Depreciación de activos fijos 9,500 9,500
Supervisión 12,000 13,000 1,000 VD 8%
TOTAL S/ 154,050 154,550 500 VD
COMENTARIO:
Desde el punto de vista del control administrativo es conveniente comparar los costos presupuestados
con los costos reales a un mismo nivel de actividad fabril.
Una variación representa la desviación del costo real con respecto al costo estándar (presupuestado) y
éstas pueden significar ahorro (favorable) o perjuicio (desfavorable) para la empresa.
LOS INDICADORES Y EL CONTROL DE GESTIÓN
MARCO CONCEPTUAL
Un indicador es un parámetro que cuantifica y detalla la medida en la cual un objetivo ha sido
logrado en un determinado periodo. Los indicadores son estándares de desempeño (resultado,
performance) que traducen los objetivos de la estrategia en medidas o señales observables,
concretos, es decir objetivamente verificables. Los indicadores:
 Deben especificar y tratar de clarificar a los objetivos.
 Deben concretarse en los elementos y características importantes del objetivo.
 Dicen si un objetivo es o no exitosamente logrado.
 Provee una base para el monitoreo y evaluación.
CARACTERISTICAS O REQUISITOS DE UN BUEN INDICADOR

a) Sustancial, es decir que esté relacionado con lo relevante del negocio y la estrategia refleja el
grado de cumplimiento de los objetivos institucionales.
b) Orientado a las metas, es decir que especifique lo que se espera en términos precisos, con el
objeto de lograr el siguiente objetivo mayor.
c) Independiente, es decir que debe responder en lo fundamental por las acciones de la
institución o área.
d) Medible, la información a considerar debe estar disponible, se deben definir unidades que
posibiliten la comparación o evaluación.
e) Verificación, la información a considerar debe ser confiable y debe estar sustentada en
sistemas que pueden ser auditados.
f) Costo razonable, la información que sirve de base para el cálculo de los indicadores debe ser
recolectada y procesada a un costo razonable.
TIPOS DE INDICADORES
 Indicadores de impacto / performance, miden resultados o son del nivel final y miden también
el cumplimiento del propósito. Dan información de efectos no deseados o colaterales.
 Indicadores de eficiencia, son ratos de productos o insumos y por l tanto son de naturaleza
comparativa.
 Indicadores estructurales, son estáticos y representan una situación de “Fin de Estado”. Miden
nivel de cumplimiento.
 Indicadores de insumo, mide los recursos utilizados en la realización de las actividades.
 Indicadores indirectos, son aquellos que no pueden ser especificados directamente.

SISTEMA DE CONTROL POR MEDIO DE INDICADORES
DE GESTIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN
Representan factores o variables claves establecidos por la Alta Dirección de la empresa, con el
propósito de llevar al éxito a la organización.
Estos indicadores representan las siguientes características:
 Miden gestión de personas.
 Son índices de resultados.
 Ayudan al juicio del ejecutivo, no lo reemplazan.
 Señalan perspectivas de corto y largo plazo.
 Están orientados a la acción.
MODELOS DE FORMULACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN

1. Indicadores claves de desempeño o performance.
2. Factor critico. Estos factores a su vez se dividen en variables claves, las cuales son
importantes para explicar el éxito o fracaso de unidad o área de la empresa, pueden cambiar
rápidamente
Ejemplos de Variables clave relacionados con la tecnología:

 Capacidad de innovación de proceso.
 Capacidad de innovación de producto, et.
Ejemplos de Variables clave relacionados con la distribución:
 Solida red de distribución.
 Entrega rápida, etc.
Ejemplos de Variables clave relacionados con el marketing:
 Fuerza de venta eficaz y capacitadas.
 Asistencia técnica y servicio post-venta, etc.
Ejemplos de Variables clave relacionados con la fabricación:

 Lograr economías de escala.
 Calidad de fabricación.
Ejemplos de Variables clave relacionados con las habilidades

 Alto grado de formación y conocimiento.
 Experiencia de una tecnología en particular, etc.
Ejemplos de Variables clave relacionados con la capacidad de organización:

 Manejo de las tecnologías y sistemas de información.
 Capacidad gerencial, etc.
Ejemplos de Variables clave específicos:

 Imagen y reputación.
 Actitud de los empleados.
 Acceso a los recursos financieros, etc.
3) Cuadro de Mando Estratégico (Balanced Scorecard)

Es un sistema moderno de control de gestión que permite monitorear a través de indicadores, la
gestión de la empresa, determinando al oportuna toma de decisiones.
El cuadro de Mando de Mando Estratégico, transforma la misión y la estrategia en objetivos y

medidas organizadas en cuatro perspectivas: Financiera, de clientes, de Procesos Internos de
Negocios, de Aprendizaje y Crecimiento.
COMO SE CONSTRUYE EL BALANCED SCORECARD (BSC)
La secuencia para la implantación del BSC en una organización es la siguiente:
1. Identifique la visión y metas estratégicas de la organización, a fin de que sean éstas tareas de
todos.
2. Expresa los objetivos estratégicos y anuales de la organización.
3. Enlace los objetos de la organización con las cuatro perspectivas que conforman la estructura
lógica del BSC: Financiera, de clientes, de Procesos Internos de Negocios, de Aprendizaje y
Crecimiento.
4. Elabore el Mapa de Objetivos o Mapa Causal de objetivos, identificando la cadena de

relaciones causa-efecto, entre los objetivos debidamente alineados y su logro mediante
resultados.
5. Defina los indicadores de resultados e indicadores guías por objetivos.
6. Elabore la Tabla Balanceada, la cual incluirá objetivos, indicadores, metas, actividades o

iniciativas y áreas o niveles de responsabilidad.
7. Defina el apoyo tecnológico necesario.
8. Desarrolle acciones de monitoreo.
9. Establezca puntos de aprendizaje a partir de la construcción y empleo del BSC.

VENTAJAS DEL BALANCED SCORECARD (BSC)
1. Pretende traducir la misión y la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores.
2. Es útil para comunicar la estrategia a toda la organización. En este sentido ayuda a traducir la
visión.
3. Sirve para que los objetivos del trabajador sean coherentes con los de la propia empresa.
4. El BSC es mas que un sistema de información y control, es un sistema de comunicación,

motivación y formación.
5. La planificación se presenta, así mismo, como un elemento fundamental. En este sentido el

uso del BSC obliga a integrar el proceso presupuestario con la estrategia planificada.
6. Favorece la reingeniería y el mejoramiento continuo. En este sentido, el control de las

relaciones entre los factores clave de éxito, permite identificar oportunamente de
mejoramiento en los procesos críticos.
7. Contribuye a la revisión permanente de la estrategia, con la cual se intenta intervenir en el

conjunto de relaciones de causa-efecto, entre los factores calve del éxito de una empresa.
EL BALANCED SCORCARD (BSC)
TABLERO DE COMANDO ESTRATÉGICO
EL BSC TRASLADA LA VISIÓN Y ESTRATÉGIA EN

TÉRMINOS DE MEDICIÓN Y DESEMPEÑO
FINANCIERA
Visión y PROCESOS
CLIENTE Estrategia INTERNOS DE
GERENCIA
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
EL BALANCED SCORCARD (BSC)
TABLERO DE COMANDO ESTRATÉGICO

EL BSC TRASLADA LA VISIÓN EN PERSPECTIVAS CON OBJETIVOS E
INDICADORES
PERSPECTIVA FINANCIERA
“Si logramos el éxito.  Rentabilidad.
¿Cómo nos verán  Crecimiento.
nuestros accionistas?”  Valor a los accionistas.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

“Para alcanzar nuestra  Precio.
misión. ¿Cómo debemos  Servicio.
ver a nuestros clientes?”  Calidad.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

“Para satisfacer a nuestros  Tiempo de respuesta.
clientes. ¿En qué proceso  Productividad.
debemos ser excelentes?”  Costo / ingreso.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
“Para alcanzar nuestra  Transformación.
visión. ¿Cómo debe  innovación.
aprender y mejorar  Aprendizaje continuo.
nuestra organización?”  Activos intelectuales.
LECCIÓN 3
EVA COMO MEDIDA DEL DESEMPEÑO

DE LA EMPRESA
El EVA creado por la firma consultora Stern Ste Wan & Co, ha sido calificado como la “Verdadera
clave para crear valor en la empresa”.
EVA significa Económic Value Added (Valor Económico Agregado). Su elemento distintivo es la
inclusión de un cargo por el costo de capital proveniente tanto de la deuda a terceros, como de los
accionistas.
La contabilidad tradicional reconoce únicamente los intereses sobre la deuda e ignora el hecho de
que el capital aportado por los accionistas también tiene un costo creando la ilusión de que estos
recursos son gratis para la empresa.
“El EVA mide el Valor Económico generado por la empresa a través de las operaciones del
año”.
Una empresa crea valor para sus accionistas cuando exhibe un EVA mayor que cero, ya que el
retorno que obtienen por el capital invertido es mayor que su costo de oportunidad. Sucede lo
contrario si muestra un EVA menor que cero.
Si bien, EVA una medida de desempeño de las empresas, para sus creadores es mucho ,as que
eso: “Es un instrumento de Gestión Empresarial”.
Entre las ventajas que aporta la utilización del EVA, se destacan las siguientes:
1. Permite evaluar cualquier departamento, unidad o filial de una organización.
2. Evita prácticas cortoplacistas que pueden perjudicar a la empresa a largo plazo.
3. Permite medir de una forma mas precisa las utilidades que se obtienen, desde la perspectiva
de los accionistas.
4. Puede calcularse para cualquier empresa, grande o pequeña de manera rápida y de fácil
comprensión para sus directivos.
5. Posibilita la creación de incentivos realmente motivadores, lo que permite que los empleados
actúen como si fueran accionistas de la empresa.
CÁLCULO DEL EVA
El cálculo formal del EVA, compara las ganancias obtenidas con el costo de los recursos
utilizados por la empresa (recursos propios y ajenos). Como medición de la ganancia obtenida se
utiliza el NO PAT (del inglés Operating Profit After Taxes) que es el Beneficio Neto obtenido antes
de los intereses y después de impuestos (BAIT).
Para medir el costo de los recursos utilizados se emplea el método denominado Costo de Capital
Promedio Ponderado (CCPP) o WACC (del inglés Weighted Average Costo Of Capital). Este
método consiste en ponderar los soles de cada una de las fuentes de financiamiento de la
empresa (Pasivo y Patrimonio Neto) y hacer un promedio ponderado de cada una de éstas.
El CCPP, se calcula con la siguiente formula :
Costo de la Proporción de Costo del Capital Proporción del

CCPP = deuda + Contable Capital Contable
la deuda
Asimismo el costo de la deuda, es obvio se trata de los intereses que se pagan a acreedores tales
como bancos, proveedores, inversionistas, etc. Estos intereses generan “escudo fiscal”, que
reduce el costo efectivo de la deuda.
Por consiguiente, el costo efectivo de la deuda después de impuestos es equivalente a:
Costo de la Proporción de Costo del Capital

Kd = deuda + Contable
la deuda
También es equivalente a:
Kd = Interés de la deuda ( 1 – Tasa )
Donde la tasa corresponde al porcentaje del Impuesto a la Renta.

Por otro lado, el costo estimado del patrimonio, el cual no figura en los estados contables, se
relaciona con el costo de oportunidad en función del rango del inversionista, el mismo que
representa la “Rentabilidad esperada de Accionistas”. Asimismo el costo de oportunidad está
integrado generalmente por: la tasa libre de riesgos, la Prima de riesgos y el Factor Beta.
Finalmente el EVA (Económic Value Added) puede ser calculado mediante las siguientes
expresiones:
_ Recursos propios +
EVA = NOPAT WACC
Deuda
O también:
Recursos propios +
EVA = BAIT (1-t) _ Costo de Capital
Deuda Promedio Ponderado
LECCIÓN 4
EL MARKET VALUED ADDED (MVA) COMO
MEDIDA DEL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA
GENERALIDADES
Una de las principales criticas que recibe el EVA es que no tiene en cuenta las expectativas del
futuro de la empresa, por que solo considera lo que ocurre en el ejercicio para el cual se calcula.
Para suplir esta deficiencia, el EVA puede complementarse con otro indicador, el MVA o Valor
Agregado.
El MVA se calcula a partir del precio de mercado de las acciones. Este precio se basa entre otros
elementos, en la perspectiva del futuro de la capacidad de la empresa de generar valor. Por eso
se recomienda usas el EVA junto con el MVA, ya que el primero está orientado a la creación de
Valor del año y el segundo considera todo el valor que la empresa ha creado, aunque una parte
del mismo se materialice en forma de utilidades futuras de la empresa, es decir lo que los
accionistas podrían ganar hoy si se vendiera sus acciones. Al igual que el EVA mide la generación
de la riqueza de la empresa.
Sin embargo, el inconveniente que tiene el MVA es que solo puede emplear para empresas que
cotizan acciones en el Mercado de Valores.
CÁLCULO DEL MVA (MARKET VALUE ADDED)
El MVA que también recibe la denominación de Valor de Mercado Agregado, se utiliza calculando
la siguiente expresión:
Valor de Mercado de las Acciones

(-) Valor Contable del Patrimonio
MVA
O también:
MVA = Market Value Added - Patrimonio
El Valor de Mercado de las Acciones es la resultante de multiplicar el Valor de Mercado de la

acción por el numero de acciones.
El Valor Contable del Patrimonio se obtiene multiplicando el Valor en libros de acción por el
numero de acciones.
CASO PRÁCTICO
A continuación se presenta la información relacionada con las empresas Alfa, Beta y Omega, con el
propósito de determinar cuál de ellas crea mayor valor para sus accionistas, teniendo en cuenta el
indicador MVA.
Uso formula:
MVA = Valor de Mercado de la Acción - Valor Contable del Patrimonio
EMPRESA ALFA
N° de Acciones en circulación 5,000

Valor en libros de la Acción S/ 10.00
Valor de mercado de la Acción S/ 12.00
MVA = (S/ 12 x 5,000) - (S/ 10 x 5,000)

MVA = 60,000 - 50,000
MVA = S/ 10,000
EMPRESA BETA

MVA = (S/ 15 x 2,500) - (S/ 10 x 2,500)

MVA = 37,500 - 25,000
MVA = S/ 12,500
EMPRESA OMEGA

MVA = (S/ 25 x 1,250) - (S/ 10 x 1,250)

MVA = 31,250 - 12,500
MVA = S/ 18,750
CUADRO DE RESUMEN RESPECTO AL CÁLCULO DEL MVA GENERADO POR
LAS TRES EMPRESAS
EMPRESA MVA
Alfa S/ 10,000
Beta S/ 12,500
Omega S/ 18,750
COMENTARIO:
La empresa Omega ha generado un mayor valor para sus acciones.
Es preciso señalar que para aumentar el MVA, la empresa tiene que incrementar el
EVA generado (tanto en el pasado, presente y futuro) y obtener utilidades
extraordinarias. De esta forma, el valor de mercado de la empresa aumentará. Para
conseguirlo, las estrategias que se deben llevar a cabo son las mismas que se han
indicado para el EVA.
RELACIÓN DEL BALANCED SCORECARD CON EL EVA Y EL
MVA EN EL CONTROL DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
En la mayoría de las empresas, la creación del valor para el accionista, es uno de los principales
objetivos a alcanzar.
El MVA y el EVA contribuyen a mejorar la gestión empresarial. La utilización de estas
herramientas, conjuntamente con el Cuadro de Marco Integral, permiten identificar las relaciones
causa-efecto que existe entre los principales factores de éxito de la empresa.
Estas relaciones comienza por la perspectiva de los recursos humanos y continua con el del
proceso. Estas perspectivas determinan como ven los clientes de la empresa y la capacidad para
generar utilidades y administrar los activos eficientemente y con menores costos de capital.
Si a ello le incorporamos la Gestión del Pasivo, se llega a la generación de EVA. Éste determina
la evolución del MVA y del valor de las acciones conjuntamente con las utilidades extraordinarias
y las perspectivas del futuro.
Para una mejor comprensión se presenta el grafico, considerando los factores claves de éxito.
GENERACIÓN DEL EVA Y LA EVOLUCIÓN DEL MVA, VALOR DE LAS ACCIONES;
UTILIDADES EXTRAORDINARIAS Y LAS PERPECTIVAS DE FUTURO DE UNA EMPRESA
VALOR DE LAS ACCIONES Y MVA
UTILIDADES EVA PERSPECTIVAS DE

EXTRAORDINARIAS FUTURO Y EVA FUTUROS
UAIDI ACTIVO COSTO CAPITAL
VENTAS GASTOS IMPUESTOS ACTIVO FIJO Y CTE
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
PERSONAL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL CONSIDERANDO COMO
FACTORES DE ÉXITO AL EVA Y MVA
PERSPECTIVA INDICADORES
ECONÓMICO
MVA EVA
FINANCIERO
INCREMENTO EN VENTAS
CLIENTES FIDELIDAD DEL CLIENTE
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
PROCESOS
CALIDAD DEL PRODUCTO ENTREGA PUNTUAL
INTERNOS
TRABAJADORES CAPACITACIÓN DE TRABAJADORES MOTIVACIÓN

CASO: INDICADORES DE GESTIÓN EMPRESARIAL (EVA y MVA)
BALANCE GENERAL
Al 31 de Diciembre del 2018
ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO NETO

Activo Corriente 3,200,000 Pasivo Corriente 1,100,000
Activo Fijo (Neto) 4,800,000 Pasivo No Corriente 1,000,000
Patrimonio Neto 5,900,000
TOTAL 8,000,000 TOTAL 8,000,000

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
Por el periodo terminado el 31 de Diciembre del 2018
Ventas Netas 12,500,000

Costo de Ventas -8,030,000
Utilidad Bruta 4,470,000
Gastos de Venta -640,000
Gastos de Administración -1,280,000
Utilidad antes de deducciones 2,550,000
Gastos Financieros -150,000
Utilidad operativa 2,400,000
Participaciones (10%) -240,000
Impuesto a la Renta (30%) -648,000
Utilidad Neta del Ejercicio 1,512,000
Otra información:
a) Interés de la deuda a largo plazo 15%

b) Tasa libre de riesgo| 9.96%
c) Prima de riesgo 7%
d) Factor Beta 0.58%
e) Capital social de la empresa S/ 2,000,000
f) Valor nominal de las acciones S/ 1,000 y su valor de mercado S/ 1,200
SE PIDE:
1. Calcular el Valor Económico Agregado (EVA)

2. Calcular el Valor de Mercado Agregado (MVA)
CÁLCULO DEL BENEFICIO NETO ANTES DE INTERESES Y DEPUÉS DE IMPUESTOS (BAIT)
BAIT = Utilidad operativa

BAIT = 2,550,000 (1-0.30)
BAIT = 1,785,000
CÁLCULO DE LOS COSTOS INDIVIDUALES DE LAS FUENTES FINANCIERAS
Fuentes Financieras Monto % Costo

Patrimonio Neto 5,900,000 86 9.8%
Deudas a largo plazo 1,000,000 14 10.5% (1)
TOTAL 6,900,000 100
Tasa Libre Prima de

(1) Costo Patrimonio =
de Riesgo
+ Factor “B”
Riesgo
CP = (9.96 + 7) (0.58)
CP = 9.8 %
COMENTARIO:
El Costo de Patrimonio, representa el costo de oportunidad en función al riesgo del inversionista, el

cual corresponde a la Rentabilidad esperada del accionista.
Asimismo el facto “B” (Beta), es el riesgo que tiene la empresa con referencia al resto del mercado o la
sensibilidad que tiene con respecto a éste.
(2) Costo de la Deuda = i (1-tasa)
Kd = 15 % (1-0.30)
Kd = 10.5 %
COMENTARIO:
El Costo de los pasivos, representa el interés que se paga a los acreedores tales como bancos,
proveedores, inversionistas, etc.,
Asimismo la tasa representa el porcentaje del impuesto a la renta, el mismo que corresponde al régimen
general (30%).
CÁLCULO DEL COSTO DE CAPITAL PROMEDIO PONDERADO
Fuentes Financieras % Costo Costo Ponderado

Patrimonio Neto 86 9.8% 8.43%
Deudas a largo plazo 14 10.5% 1.47%
TOTAL 100 9.90%
CÁLCULO DEL VALOR AGREGADO (EVA)
BAIT S/ 1,785,000
Menos:
Recursos utilizados x Costo del capital promedio ponderado
(S/ 6,900,000 x 0.099) (683,100)
EVA 1,101,900
COMENTARIO:
Como el resultado del EVA es positivo, se dice que la empresa ha generado valor desde la
perspectiva de los accionistas.
CÁLCULO DEL VALOR DE MERCADO AGREGADO (MVA)
Valor de Mercado de las Acciones

Menos:
Valor Contable del Patrimonio
= MVA
(S/ 1,200 x 2,000) S/ 2,400,000

(S/ 1,000 x 2,000) 2,000,000
MVA 400,000
COMENTARIO:
Este indicar (MVA) señala lo que los accionistas pueden recibir “hoy” si vendieran sus acciones, ya
que es la diferencia entre el Valor de mercado y el Capital que los accionistas han colocado en la
empresa. Se dice que la empresa crea Valor para sus accionistas cuando el MVA es mayor que cero
(0).
UNIDAD V
¿QUÉ SON LAS DECISIONES

GERENCIALES A CORTO PLAZO?
DECISIONES GERENCIALES A CORTO PLAZO
ESQUEMA CONCEPTUAL
PROCESO DE LA TOMA DE
DECISIONES
ANALISIS DE DECISIONES SEPARACIÓN DE

COSTOS GERENCIALES COSTOS
RELEVANTES IRRELEVANTES
CORTO PLAZO LARGO PLAZO
RUTINARIO NO RUTINARIO
Reflexiona o valora la
Conoce y comprende el Explica la necesidad de utilizar
importancia del análisis de
proceso de toma de las técnicas de costos
costos relevantes para decidir
decisiones apropiadas no relevantes o diferencial para
sobre la acción ante diversas
rutinarias a corto plazo y su tratar las decisiones no
situaciones no rutinarias
sustentación teórica. rutinarias a corto plazo.
surgidas en la empresa.
CONCEPTOS CLAVE
Toma de decisiones, costos relevantes, costos irrelevantes, decisiones gerenciales a

corto plazo, decisiones rutinarias, decisiones no rutinarias.
LECCIÓN 1
TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO
GENERALIDADES
La toma de decisiones puede definirse como la selección consistente de un curso de acción de

entre las alternativas disponibles, para producir un resultado deseado.
Como tal, es una forma de vida para los gerentes, y la calidad de las decisiones tomadas es un
factor predominante para determinar cómo la alta dirección considera el desempeño de la
gerencia.
“La toma de decisiones es la función básica de todo gerente”, esta situación se complica
conforme sea el nivel jerárquico dentro de la organización. La toma de decisiones invade las
cuatro funciones administrativas. Esto explica porqué los administradores cuando planean,
organizan, dirigen y controlan. No es correcto afirmar que la toma de decisiones sea sinónimo de
administración.
La gerencia enfrenta dos tipos de decisiones: a corto plazo (operaciones normales y otros tipos de
operaciones que no se presentan frecuentemente, llamados no rutinarios) y a largo plazo
(inversión de capital).
Las decisiones a corto plazo se pueden realizar y luego efectuar sobre ellas acciones retroactivas
si no se está obteniendo lo esperado, en cambio en las decisiones a largo plazo no se acepta
marcha atrás, son rígidas, pues normalmente comprometen muchos recursos.
Uno de los principales errores que se cometen al tomar una decisión es la manera en que se
analizan los datos en relación con un problema, ya que muchos gerentes están acostumbrados a
hacer los análisis por medio del sistema total, es decir fusionan los datos relevantes con los
irrelevantes para determinar la decisión actual y las situaciones que pueden surgir en el futuro.
La presentación y manejo de datos se debe estructurar, de tal modo que se puede analizar
mediante el enfoque incremental o diferencial, es decir solo deben preocupar los costos o ingreso
que se verá alterados o modificados por la decisión que se piensa tomar, esto quiere decir los
“costos o ingresos relevantes”.
CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS SEGÚN SU IMPORTANCIA EN LA TOMA DE DECISIONES
COSTOS RELEVANTES COSTOS IRRELEVANTES

Son aquellos costos que se modifican o cambian dependiendo Son aquellos costos que permanecen
de la opción que se adopte, también se les conoce como costos inalterables, sin importar el curso de
diferenciales. Por ejemplo, cuando solicitan a la empresa la acción elegido.
fabricación de un producto determinado que tienen Es decir, costos que se incurrieron en el
características especiales habiendo capacidad ociosa, en este pasado y que se repetirán exactamente el
caso los únicos costos que cambian, son el consumo de materia futuro.
prima, suministros diversos, horas extras, fletes, etc. Los salarios Esta clasificación nos permitirá reconocer
en base a jornales, la depreciación de la maquinaria a segmentar las partidas relevantes e
permanecen constantes, por lo que los primeros son relevantes irrelevantes en la toma de decisiones.
y en el segundo caso son irrelevantes para tomar la decisión de
fabricar dicho producto.
Al costo irrelevante se le conoce también como costo hundido, es decir costo incurrido como resultado de una decisión
pasada que es irrelevante en la toma de decisiones. Ejemplo: seguros pagados y que seguirá pagando la empresa en
forma mensual. Cabe indicar que la relevancia no es un atributo de un costo particular, el mismo costo puede ser
relevante en una circunstancia e irrelevante en otra. Los hechos especificados de una situación dada determinan cuales
son costos relevantes y cuales irrelevantes.
CONCEPTOS DE COSTOS QUE INFLUYEN EN LA
CLASIFICACIÓN DE COSTOS RELEVANTES E
IRRELEVANTES
¿Cómo deben ser considerados los costos variables? ¿Son siempre relevantes?
No todos los costos variables son relevantes, sin embargo el hecho de que este
tipo de costos sean susceptibles de modificarse según el volumen, lleva a
pensar que en la mayoría de las situaciones se asumen relevantes.
La posibilidad de encontrar costos fijos relevantes es remota, pero no exime al

gerente de investigar con precisión la existencia de partidas fijas relevantes.
Generalmente los costos variables son relevantes y los costos fijos irrelevantes.
ANÁLISIS DE LOS COSTOS RELEVANTES EN LA
TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO
El análisis de costos relevantes llamado también Enfoque Incremental o

Diferencial es el enfoque básico para evaluar las alternativas de decisión. En las
decisiones a corto plazo el objetivo es seleccionar la alternativa menos costosa
o la que ofrece la contribución mas alta a las utilidades.
El análisis de decisiones de costos relevantes comienza con la identificación del

problema (por ejemplo aceptar o rechazar un pedido) y concluye con la
selección de la alternativa que sea mas ventajosa para la empresa (aceptar el
pedido porque se incrementan las utilidades).
MODELO PARA LA TOMA DE DECISIONES A
CORTO PLAZO
Los 6 pasos de los que consta so:
1. Definir el problema.
2. Identificar alternativas como posibles soluciones al problema, eliminar alternativas

que no son factibles.
3. Identificar los costos y beneficios de cada una de las alternativas factibles, clasificar
los costos y beneficios como relevantes e irrelevantes y eliminar estos últimos para el
análisis de las alternativas.
4. Obtener el total de costos relevantes y los beneficios que atrae cada alternativa.
5. Considerar factores cualitativos.
6. Seleccionar la alternativa que ofrezca el mayor beneficio o una reducción de costos o

gastos.
TIPOS DE DECISIONES GERENCIALES
A CORTO PLAZO
Decisiones Gerenciales Rutinarias
1. Decisiones de producción.
2. Decisiones de compra y venta.
3. Decisiones financieras.
4. Decisiones económicas.
5. Decisiones administrativas.
Decisiones Gerenciales No Rutinarias
1. Eliminar una línea o área no rentable.

2. Fijación de precios de productos estándar.
3. Aceptar o rechazar un pedido especial.
4. Fabricar o comprar productos.
5. Asignación de recursos escasos.
6. Costo de oportunidad.
7. Eliminar una línea o producto o seguir fabricándolo.
8. Cerrar una sucursal o seguir operándola.
9. Trabajar un solo turno o varios turnos.
10. Decidir cual es la mejor combinación de línea
11. Agregar a la actual, una línea de productos.
LECCIÓN 2
DECISIONES GERENCIALES NO
RUTINARIAS
DECISIÓN DE ELIMINAR UNA LÍNEA DE PRODUCTO O SEGMENTO

NO RENTABLE
La decisión de eliminar una división o una línea de producto no rentable, representa un caso
especial de evaluación de actuación de un segmento, la evaluación acostumbrada, utilizando
medidas de rentabilidad, presupone la continuidad del segmento. Para evaluar las consecuencias
financieras es necesario concentrarse en el efecto de la decisión sobre las utilidades increpen
tales o diferenciales.
La decisión básica contribuyen problema de elección de alternativa: conservar el segmento o

eliminarlo. Será necesario que se desarrollen mediciones apropiadas de costos y utilidades para
cada alternativa.
El análisis requiere que se elaboren estados de resultados y que se hagan una
comparación de las utilidades resultantes. Para poder llevar a cabo el análisis de la
decisión es indispensable utilizar el análisis de Costos Relevantes, separando los
costos relevantes de los irrelevantes.
Lo que es relevante son los costos incrementales o diferenciales que se modifican con
el curso de acción elegido.
Es necesario precisar que los Costos Variables son considerados relevantes, mientras
que los Costos Fijos comprometidos, obligados, comunes o asignados son irrelevantes.
Concluyendo, la decisión de eliminar una línea de producto o segmento no rentable,

debe incluir tantos factores cualitativos como cuantitativos, sin embargo cualquier
decisión final debe basarse principalmente en el impacto que la decisión tendría en las
utilidades de la empresa.
CASO: ELIMINACIÓN DE LÍNEAS DE PRODUCTOS NO RENTABLES
La empresa Distribuidora S.A. está considerando la posibilidad de eliminar la Línea “B”, la cual
está reportando perdidas. A continuación se presenta la información de ventas y gastos
correspondientes al periodo X-1:
LINEA "A" LINEA "B" LINEA "C"

Ventas netas S/ 2,200,000 1,600,000 4,000,000
Costo de venta (1,300,000) (1,100,000) (2,100,000)
Utilidad bruta 900,000 500,000 1,900,000
Gasto de operación (500,000) (600,000) (800,000)
Utilidad Neta 400,000 (100,000) 1,100,000
Información adicional:
a) El costo de ventas corresponde a la adquisición de las líneas.

b) Los gastos de operación son fijos S/ 1,200,000 asignados en partes iguales y el resto son directos
a cada línea.
SE PIDE:
1. Realizar un estado de resultados combinado para las líneas “A” y ”B” con el supuesto de que
elimina la línea “B”.
2. En base a los resultados obtenidos en el numeral anterior, determina si debe eliminarse la línea “B”.
EMPRESA DISTRIBUIDORA S.A.

ESTADO DE RESULTADOS POR EL AÑO TERMINADO X-1
LINEA "A" LINEA "B" LINEA "C" TOTAL
Ventas netas S/ 2,200,000 1,600,000 4,000,000 7,800,000

Costo de venta variable (1,300,000) (1,100,000) (2,100,000) (4,500,000)
Margen de distribución 900,000 500,000 1,900,000 3,300,000
Costos fijos
Directos 100,000 200,000 400,000 700,000
Asignados 400,000 400,000 400,000 1,200,000
Total 500,000 600,000 800,000 1,900,000
Utilidad Neta 400,000 (100,000) 1,100,000 1,400,000
DECISIÓN DE FIJACIÓN DE PRECIOS
Uno de los problemas que enfrenta la empresa, es la fijación del precio del producto el cual se va
a vender. Este problema se resuelve utilizando formulas como:
Con base a un Rendimiento sobre el Costo total
Costo Variable Costo Fijo 1 + Rendimiento deseado

Precio = unitario + unitario
Con base a un Rendimiento Deseado sobre la inversión
( CT + RIFr ) / V
Precio =
1 - RIV
Donde:
CT = Costo total (Costo de producción + Gastos de operación).
IF = Inversión Fija (Activo fijo).
IV = Inversión Variable (Capital de trabajo) expresado como % de ventas.
R = Rendimiento deseado (Inversión Fija y Variable) expresado como %.
V = Unidades vendidas.
1) Cálculo del Costo Fijo Unitario de los niveles de producción:
Formula:
Costo Fijo Total
Costo Fijo Unitario =
Nivel de actividad
Reemplazando:
Costo fijo de producción Total S/ 120,000

Costo fijo de operación Total 75,000
Costo fijo total 195,000
NIVEL DE PRODUCCIÓN EXPRESADO EN UNIDADES

25,000 unidades 50,000 unidades 75,000 unidades 100,000 unidades
195,000 / 25,000 195,000 / 50,000 195,000 / 75,000 195,000 / 100,000

= S/ 7.80 = S/ 3.90 = S/ 2.60 = S/ 1.95
COMENTARIO:
De la observación de los cuadros precedentes, se puede concluir que los Costos Totales y
Unitarios en su relación con el nivel de actividad de la empresa tiene el siguiente comportamiento:
COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES

TOTAL UNITARIO TOTAL UNITARIO
ES CONSTANTE VARÍA VARÍA ES CONSTANTE
2) Determinación del Costo Variable Unitario (constante para todos los niveles de producción
Costo variable de producción Total S/ 8.00

Costo variable de operación Total 7.00
Costo variable total 15.00
3) Cálculo del Costo Total Unitario y Precio de Venta de los niveles de producción
COSTOS UNITARIOS 25,000 u. 50,000 u. 75,000 u. 100,000 u.
Costo variable S/ 15.00 15.00 15.00 15.00

Costo fijo 7.80 3.90 2.60 1.95
Costo total 22.80 18.90 17.60 16.95
Utilidad (20%) 4.56 3.78 3.52 3.39
Precio de venta 27.36 22.68 21.12 20.34
Comprobación:
Ventas netas (25,000 x S/ 27.36) S/ 684,000

Costos variables (25,000 x S/ 15.00) 375,000
Margen de contribución 309,000
Costo fijo (195,000)
Utilidad neta 114,000
Utilidad 114,000
= = 20%
Costos totales 570,000
CASO: FIJACIÓN DE PRECIOS EN BASE AL RENDIMIENTO DESEADO SOBRE
LA PRODUCCIÓN
La empresa Proyectos Girao S.A. desea calcular el precio de venta de su producto “Afa”. Para lo
cual dispone de la siguiente información:
Costo total de producción S/ 200,000

Costo total de operación 111,500
Activo fijo total 500,000
Volumen de venta presupuestada 3,000 unid.
Información adicional:
Capita del trabajo en función de ventas 20%

Rendimiento deseado sobre la inversión fija 25%
Rendimiento deseado sobre la inversión variable 15%
SE PIDE:
1. Calcular el precio de venta del producto “Alfa”.

2. Efectuar las comprobaciones del caso.
Cálculo del Precio de Venta en base al Rendimiento sobre la Inversión
Formula:
Costo Total – (Rendimiento) (Inversión fija)
Ventas
Precio de venta =
1 – (Rendimiento) (Inversión variable)
Reemplazando:
311,500 + (0.25) (500,000)

Precio de venta = 3,000
1 - (0.15) (0.20)
311,500 + 125,000
Precio de venta = 3,000
1 - 0.03
Precio de venta = S/ 150.00

Comprobación:
Ventas netas (S/ 150,000 x 3,000 unid.) S/ 450,000

Costos totales 311,500
Utilidad neta 138,500
Rendimiento sobre la inversión fija

Activo fijo total (500,000 x 25%) S/ 125,000
Rendimiento sobre la inversión variable
Capital de trabajo 20% de S/ 450,000
S/ 90,000 x 15% 13,500
Total rendimiento 138,500
CASO: UTILIZACIÓN DE RECURSOS
(Limitante de consumo)
La empresa Producción Galván S.A. fabrica tres artículos que requieren de una materia prima
especial, la cual está limitada a 50,000 unidades. La información es la siguiente:
ARTÍCULOS
A B C
Precio de Venta S/ 250 310 350
Costo variable 150 100 110
Materia prima requerida en unid. 10 15 12
Demanda estimada (unid.) 500 1,400 2,000
SE PIDE:
Determinar la mejor combinación de producción de los artículos que ofrezca mayor utilidad
en condiciones de restricción del insumo.
ARTÍCULOS
A B C
Precio de Venta S/ 250 310 350
Costo variable 150 100 110
Margen de contribución 100 210 240
Demanda esperada (unidades) 500 1,400 2,000
Materia prima requerida (unidades) 10 15 12
1) Demanda en materia prima (unid.) 5,000 21,000 24,000

2) Margen de materia prima requerida S/ 10 14 20
Demanda por satisfacer en materia prima
3)
(unid.) 5,000 21,000 24,000
4) Demanda en unidades de los artículos 500 1,400 2,000
Distribución de la limitante en función a la opción optima
Materia prima disponible 50,000 unidades

Menos requerimientos de materia
Prima del artículo "C" 24,000 unidades
Restan para el artículo "B" 26,000
Prima del artículo "B" 21,000 unidades
Restan para el artículo "A" 5,000
Prima del artículo "A" 5,000 unidades
Restan para el artículo "C"
OPTIMIZACIÓN DE LÍNEAS CON FACTOR LIMITANTE DE INSUMOS
FORMULAS
DEMANDA EN H/M = DEMANDA ESPERADA X H/M NECESARIAS
MARGEN EN H/M = MARGEN CONTRIBUCIÓN X H/M NECESARIAS
DEMANDA POR SATISFACER = DEMANDA EN H/M EN FUNCIÓN AL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN MAS ALTO
DEMANDA EN UNIDADES = DEMANDA ESPERADA (UNIDADES)

CASO: PUNTO DE INDIFERENCIA (INTRODUCCIÓN DE PRODUCTOS)
La Compañía Industrial S.A.C. vendió el año anterior 50,000 unidades de un producto “E” a
un precio de S/ 15.00 con un costo variable de S/ 7.00 y Costo Fijo Directo de S/ 100,000.
como la demanda del producto “E” está disminuyendo, tiene la opción de introducir
cualquiera de los productos “I” y ”U”, cuya información se presenta a continuación. El
gerente desea saber qué cantidad de productos desea vender de cada uno de ellos para
obtener el mismo resultado que el año anterior.
PRODUCTOS
"I" "U"
Precio de venta
S/ 12.00 20.00
Costo variable
6.00 13.00
Costos fijos discrecionales
60,000 85,000
Formula para calcular el Punto de Indiferencia o Igualación del Producto “I”
PI = (Volumen) (Mc Producto “E”) – CF = (X) (Mc Producto “I”) - CF
Donde:
Mc = Margen de Contribución del Producto

CF = Costos Fijos Discrecionales
Reemplazando la formula tenemos:
PI = (50,000) - (15-7) - 10,000 - (X)(12-6) - 60,000

PI = 400,000 - 100,000 + 60,000 = X (6)
360,000
PI =
= X
6
PI = 60,000 unidades
Interpretación:
Para alcanzar la utilidad obtenida con las ventas del producto “E” se requiere vender
60,000 unidades del producto “I”.
Comprobación:
PRODUCTO PRODUCTO
"E" "I"
Ventas Netas S/ 50,000 x S/ 15 = S/ 750,000 60,000 x 12 = S/ 720,000
Costo variable 50,000 x 7 = (350,000) 60,000 x 6 = 360,000
Margen de contribución 400,000 360,000
Costos fijos directos (100,000) (60,000)
Utilidad de operación 300,000 300,000
Formula para calcular el Punto de Indiferencia o Igualación del Producto “U”
PI = (Volumen) (Mc Producto “E”) – CF = (X) (Mc Producto “U”) - CF
Donde:
Mc = Margen de Contribución del Producto

CF = Costos Fijos Discrecionales
Reemplazando la formula tenemos:
PI = (50,000) - (15-7) - 10,000 - (X)(20-13) - 85,000

PI = 400,000 - 100,000 + 85,000 = X (7)
385,000
PI =
= X
7
PI = 55,000 unidades
Interpretación:
Para alcanzar la utilidad obtenida con las ventas del producto “E” se requiere vender
55,000 unidades del producto “U”.
Comprobación:
PRODUCTO PRODUCTO
"E" “U"
Ventas Netas S/ 50,000 x S/ 15 = S/ 750,000 55,000 x 20 = S/ 1,100,000
Costo variable 50,000 x 7 = (350,000) 55,000 x 13 = 715,000
Margen de contribución 400,000 385,000
Costos fijos directos (100,000) (85,000)
Utilidad de operación 300,000 300,000
INTERPRETACIÓN:
Otra herramienta importante en la toma de decisiones es el Punto de Indiferencia o Punto de

Igualdad, que a luz del proceso de toma de decisiones nos lleva al punto de irrelevancia con el fin de
analizar las situaciones que deben solucionarse en forma comparativa. Con esta herramienta, por
medio de una ecuación simple o de igualdad se encuentra la intersección de dos curvas y puede ser
utilizada para diferentes situaciones, como por ejemplo introducir nuevos productos en un mercado
competitivo.

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¿QUÉ SIGNIFICA LA PALABRA ESTRATÉGIA?

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¿QUÉ SIGNIFICA ESTRATÉGICA?

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 Definir o redefinir la misión de la empresa.

 Los cambios de mercado.

El Planeamiento Estratégico debe enfocar principalmente a los clientes para aumentar

1. Contribuye a mejorar la competitividad de la Empresa.