Universidad Nacional Mayor de San Marcos: Facultad de Ciencias Administrativas E.A.P. Turismo

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR
DE SAN MARCOS
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
E.A.P. TURISMO
DINÁMICA DE LOS
RECURSOS HUMANOS
Dr. Leoni Silva Rojas
Ciudad Universitaria, 2019

INTRODUCCIÓN A LA MODERNA
GESTION DEL TALENTO HUMANO
Administración del Potencial Humano

Contexto
Objetivos organizacionales Objetivos individuales
• Supervivencia • Mejores salarios

• Crecimiento sostenido • Mejores beneficios
• Rentabilidad • Estabilidad en el empleo
• Productividad • Seguridad en el trabajo
• Calidad en los productos y • Calidad de vida en el trabajo
servicios • Satisfacción en el trabajo
• Reducción de costos • Consideración y respeto
• Participación en el mercado • Oportunidades de crecimiento
• Nuevos mercados • Libertad para trabajar
• Nuevos clientes (autonomía)
• Competitividad • Liderazgo participativo
• Imagen en el mercado • Orgullo de la organización

Conceptos
Personas como recursos Personas como socias
• Empleados aislados en los cargos • Colaboradores agrupados en equipos

• Horario establecido con rigidez • Metas negociadas y compartidas
• Preocupación por las normas y reglas • Preocupación por los resultados
• Subordinación al jefe • Atención y satisfacción del cliente
• Fidelidad a la organización • Vinculación a la misión y a la visión
• Dependencia de la jefatura • Interdependencia entre colegas y
• Alineación en relación con la equipo
organización • Participación y compromiso
• Énfasis en la especialización • Énfasis en la ética y la responsabilidad
• Ejecutoras de tareas • Proveedores de actividades
• Énfasis en las destrezas manuales • Énfasis en el conocimiento
• Mano de obra • Inteligencia y talento

Conceptos
Aspectos fundamentales para la gestión moderna de
personas:
• Son seres humanos

• Activadores inteligentes de los recursos
organizacionales
• Socios de la organización

Objetivos
• Ayudar a la organización a
alcanzar sus objetivos y
realizar su misión.

Objetivos
• Proporcionar competitividad a la organización.

Objetivos
• Suministrar a la organización
empleados bien entrenados
y motivados.

Objetivos
• Permitir el aumento de la autorrealización y la
satisfacción de los empleados en el trabajo.

Objetivos
• Desarrollar y mantener
la calidad de vida en el
trabajo.

Objetivos
• Administrar el cambio.

Objetivos
• Establecer políticas éticas y desarrollar
comportamientos socialmente responsables.
Valor Económico
Valor Social
Valor Ecológico

UNIDAD I
CONTRATACIÓN DE PERSONAL,
PROVISIÓN, RECLUTAMIENTO,
ASIGNACIÓN SALARIAL Y
PROCESO ADMINISTRATIVO

Admisión de personas

Enfoque
Enfoque tradicional Enfoque moderno
• Enfoque operacional • Enfoque estratégico

• Acción microorientada • Acción macroorientada
• Enfoque molecular • Enfoque concentrado
• Modelo vegetativo Proceso de • Modelo incremental
• Estabilidad admisión de • Inestabilidad y cambio
• Conservador personas • Creatividad e
• Énfasis en la eficiencia innovación
• Centralización en el • Énfasis en la eficacia
DRH • Descentralización

Concepto de reclutamiento
Proceso mediante el
cual una organización
atrae candidatos del
MRH para abastecer su
proceso selectivo

Reclutamiento interno Reclutamiento externo
 Los cargos vacantes son cubiertos por

empleados seleccionados y promovidos
dentro de la organización  Los cargos vacantes son cubiertos por
 Los candidatos se reclutan internamente candidatos externos seleccionados que
entre los cuadros de la propia organización ingresan a la organización
 Los candidatos ya son conocidos por la  Los candidatos son reclutados
organización, pasaron por pruebas de externamente en el mercado de RH
selección, programas de entrenamiento y  Los candidatos son desconocidos para la
fueron evaluados en cuanto a su organización y requieren ser probados y
desempeño evaluados en el proceso selectivo
 Las oportunidades de mejor empleo son  Las oportunidades de empleo se ofrecen al
ofrecidas a los propios empleados, que mercado, cuyos candidatos pueden
pueden ascender a puestos mejores y disputarlas
desarrollar su carrera profesional en la
organización

VENTAJAS
1. Aprovecha mejor el potencial humano
2. Motiva el desarrollo profesional
Reclutamiento 3. Incentiva la permanencia y fidelidad
interno 4. Ideal para situaciones de estabilidad
5. No requiere socialización
6. Probabilidad de mejor selección
7. Costo financiero menor

DESVENTAJAS
1. Puede bloquear entrada de nuevas
ideas, experiencias y expectativas
Reclutamiento 2. Favorece el statu quo
interno 3. Mantiene el patrimonio humano
4. Ideal para empresas burocráticas y
mecanicistas
5. Mantiene la cultura organizacional
6. Sistema cerrado de reciclaje continuo

VENTAJAS
1. Ideas nuevas
2. Enriquece el patrimonio humano
Reclutamiento 3. Aumenta el capital intelectual
externo 4. Renueva la cultura organizacional
5. Incentiva la interacción con el MRH

DESVENTAJAS
1. Afecta negativamente la motivación
2. Reduce la fidelidad de empleados
Reclutamiento 3. Costos operacionales para la
externo selección
4. Exige socialización de nuevos
empleados
5. Más costoso, prolongado e inseguro

Técnicas de reclutamiento externo
• Avisos en periódicos y revistas especializadas
• Agencias de reclutamiento
• Contactos con escuelas, universidades y
asociaciones gremiales
• Carteles o avisos en sitios visibles
• Presentación de candidatos por
recomendación de empleados
• Base de datos de candidatos

Ventaja de usar Internet
• Captación mucho más
económica
• Rapidez del proceso
• Posibilidad de ofrecer
mayor información
• Posibilidad de
segmentar candidatos

El reclutamiento externo
concluye con el llenado
de la solicitud de empleo
o presentación del
Curriculum Vitae.

Evaluación de los
resultados del reclutamiento
Criterios de evaluación global
• Cargos cubiertos
• Cargos cubiertos en el tiempo normal
• Cargos cubiertos a bajo costo
• Cargos cubiertos por personas que permanecen
durante más de un año en la empresa
• Cargos cubiertos por personas que están satisfechas
con su nueva posición

Evaluación de los
Criterios de evaluación orientados hacia el
reclutador
• Número de entrevistas realizadas
• Calidad de los entrevistados evaluada por los
entrevistadores
• Porcentaje de los candidatos recomendados que son
admitidos
• Porcentaje de los candidatos recomendados que son
admitidos y tienen buen desempeño
• Costo por entrevista
Evaluación de los
Criterios de evaluación orientados al método
de reclutamiento
• Número de candidatos que se presentaron
• Número de candidatos que llenan los requisitos del
cargo presentados
• Costos por candidato
• Tiempo requerido para generar un candidato
• Costo por candidato admitido
• Calidad de los candidatos admitidos (desempeño,
rotación, etc.)
Evaluación de los
Gastos de reclutamiento
• Gastos del personal de RH
dedicado al reclutamiento
• Gasto del personal de línea
dedicados al reclutamiento
• Gastos directos de
reclutamiento

Selección de
personas

Concepto de
selección de personas
Mercado de
Reclutamiento Selección Organización
candidatos

Concepto de
Proceso de elección
del mejor candidato
para el cargo

Concepto de
Selección como proceso de comparación
x y
Especificaciones Características
del cargo del candidato
Lo que exige el versus Lo que el

cargo candidato ofrece
Análisis y descripción del Técnicas de selección para

cargo para saber cuáles son saber cuáles son las
los requisitos que el cargo condiciones personales para
exige a su ocupante ocupar el cargo

Concepto de
Selección como proceso de decisión y elección
Descripción y análisis del
Estándares de
cargo
desempeño
 Actividades que deben
Deseados para cada
ejecutarse
actividad
 Responsabilidades
Especificaciones de las características de las personas
 Relación de las características personales necesarias
Fuentes de información
Comparación para sobre el candidato
verificar la
adecuación  Formulario lleno
 Test de selección
 Referencias
Rechazo = - Decisión + = Aprobación

Concepto de
Identificación de las características personales del
candidato
• Ejecución de la tarea en sí
• Interdependencia con otras
tareas
• Interdependencia con otras
personas

Concepto de
Ejecución de la tarea en sí
• Inteligencia general
• Atención concentrada en los
detalles
• Aptitud numérica
• Aptitud verbal
• Aptitud espacial
• Razonamiento deductivo o
inductivo

Concepto de
Interdependencia con otras tareas
• Atención dispersa y amplia

• Visión de conjunto
• Facilidad de coordinación
• Espíritu de integración
• Resistencia a la frustración
o al fracaso
• Iniciativa propia

Concepto de
Interdependencia con otras personas
• Relaciones humanas
• Habilidad interpersonal
• Colaboración y cooperación
• Cociente emocional
• Liderazgo
• Facilidad de comunicación

Bases para la
1. Descripción y análisis
del cargo
2. Técnica de los
incidentes críticos
3. Solicitud de personal
4. Análisis del cargo en el
mercado
5. Hipótesis de trabajo

Bases para la
Recolección de información sobre el cargo
Investigación del
Descripción y Solicitud de Técnica de Hipótesis de
cargo en el
análisis del cargo personal incidentes críticos trabajo
mercado
Ficha de
especificaciones
del cargo
Pruebas de Pruebas Pruebas de Técnicas de

Entrevistas
conocimientos psicométricas personalidad simulación
Elección de las técnicas de selección de candidatos

Técnicas de selección
Entrevista de
selección
• Entrevistas dirigidas (con derrotero o

guión preestablecido)
• Entrevista libre (sin derrotero definido)

Pruebas de conocimientos
o de capacidad
• Generales (cultura
general, lengua)
• Específicas
(conocimientos
técnicos, cultura
profesional)

Pruebas psicométricas
• Pruebas de aptitud
generales y específicas

Pruebas de personalidad
• Expresivas
• Proyectivas
• Inventarios de motivación
y de intereses

Técnicas de simulación
• Psicodrama
• Dramatización
(role playing)

Proceso de selección de personas
Proceso de selección Razones para el rechazo
1. Solicitud de empleo Calificaciones bajas
2. Entrevista inicial de selección Habilidades o conocimientos insuficientes
3. Pruebas y test de selección Bajos resultados
4. Entrevistas Comportamiento o actitud inadecuados
5. Examen médico Incapacidad física para el trabajo
6. Análisis y decisión final Bajo potencial general

Evaluación de los resultados
Para la organización
• Adecuación de las personas al cargo y satisfacción
en el trabajo.
• Rapidez en el ajuste y la integración del nuevo
empleado a las nuevas funciones.
• Mejoramiento gradual del potencial humano mediante
la elección sistemática de los mejores talentos.
• Estabilidad y permanencia de las personas, y
reducción de la rotación.

Para la organización
• Mayor rendimiento y productividad, al aumentar la
capacidad de las personas.
• Mejoramientos de las relaciones humanas, por
elevación de la moral.
• Menores inversiones y esfuerzos en entrenamiento.

Para la personas
• Aprovecha las habilidades y características de cada
persona en el trabajo.
• Favorece el éxito potencial del cargo.
• Eleva la satisfacción, al vincular a cada persona a la
actividad indicada.
• Evita pérdidas futuras de sustitución de personas,
por fracasar en el cargo.

Cociente de selección
Número de candidatos admitidos

CS =
Número de candidatos examinados

UNIDAD II
UBICACIÓN Y ORGANIGRAMA DE LA
UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS,
INTERACCIÓN ENTRE PERSONAS Y
ORGANIZACIONES. LA COMPLEJIDAD DE
LAS ORGANIZACIONES. ESTILOS DE
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS.

Procesos
Gestión del talento
humano
Admisión de Aplicación de Compensación de Desarrollo de Mantenimiento de Monitoreo de

personas personas personas personas personas personas
- Reclutamiento - Diseño de cargos - Remuneración - Entrenamiento - Disciplina - Bases de datos

- Selección - Evaluación del - Beneficios y - Programas de - Higiene, - Sistemas de
desempeño servicios cambio seguridad y información
- Comunicación calidad de vida gerencial
- Relaciones con
los sindicatos

Modelo de diagnóstico de RH
Influencias ambientales Influencias ambientales
externas internas
 Leyes y reglamentos  Misión organizacional

 Sindicatos  Visión, objetivos y
 Condiciones económicas estrategia
 Competitividad  Cultura organizacional
 Condiciones sociales y  Naturaleza de las tareas
culturales  Estilo de liderazgo
Procesos de RH
Admisión de Aplicación de Compensación Desarrollo de Mantenimiento Monitoreo de

personas personas de personas personas de personas personas
 Disciplina
 Bases de
 Diseño de  Entrenamiento  Higiene,
 Remuneración datos
 Reclutamiento cargos  Programa de seguridad y
 Beneficios y  Sistemas de
 Selección  Evaluación del cambio calidad de vida
servicios información
desempeño  Comunicación  Relaciones
gerencial
con sindicatos
Resultados finales deseables
Prácticas ética y Productos y servicios

Calidad de vida en el
socialmente competitivos y de alta
trabajo
responsables calidad

Principales procesos
Quién debe trabajar en la organización:
Admisión de  Reclutamiento del personal
personas  Selección de personal
Aplicación de Qué deberán hacer las personas:

 Diseño de cargos
personas  Evaluación del desempeño
Compensación Cómo compensar a las personas:

 Compensación y remuneración
de personas  Beneficios y servicios
Gestión
moderna de
personas
Cómo desarrollar a las personas:
Desarrollo de  Capacitación y desarrollo
personas  Programas de cambios
 Programas de comunicación
Cómo retener a las personas en el trabajo:

Retención de  Capacitación y desarrollo
personas  Programas de cambios
 Programas de comunicación
Monitoreo de Cómo saber lo que hacen y lo que son:

 Sistemas de información gerencial
personas  Bases de datos

Responsabilidades de
los gerentes de línea
1. Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado,
es decir, reclutar y seleccionar.
2. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la
organización.
3. Capacitar a los empleados para el trabajo.
4. Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona
en el cargo ocupado.
5. Obtener cooperación creativa y desarrollar
relaciones agradables de trabajo.
Función de staff y
responsabilidad de línea
Función de staff Responsabilidad de línea
Órgano de ARH Gestor de personas
 Velar por el equipo de personas

 Encargarse de las políticas de RH
 Tomar decisiones acerca de los
 Prestar asesoría y apoyo
subordinados
 Brindar consultoría interna de RH
 Ejecutar las acciones de RH
 Prestar servicios de RH
 Cumplir metas de RH
 Dar orientación de RH
 Alcanzar resultados de RH
 Velar por la estrategia de RH
 Cuidar la táctica y operaciones

Nuevos papeles de
la función de RH
Operacional y burocrático Estratégico
Vigilancia y control Sociedad y compromiso
Corto plazo e inmediatismo Largo plazo
Administrativo Consultivo
Enfoque en la función Enfoque en el negocio
Enfoque interno e Enfoque externo y en el

introvertido cliente
Reactivo y solucionador de
Proactivo y preventivo
problemas
Enfoque en la actividad y Enfoque en resultados y

en los medios fines

UNIDAD III
RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y

ORGANIZACIÓN. CAPACITACIÓN,
ROTACIÓN LABORAL Y BIENESTAR
SOCIAL. EVALUACIÓN DE RENDIMIENTO
Y DESARROLLO DE RECURSOS
HUMANOS. OBTENCION DE FACTORES
DE EVALUACIÓN

Diseño de cargos

Concepto de cargo
Descripción de todas las

actividades desempeñadas
por una persona que ocupa
una posición en el
organigrama de la empresa.

Diseño de cargos
• Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante
deberá desempeñar (contenido del cargo).
• Cómo deben desempeñarse las tareas o las
atribuciones (métodos y procesos de trabajo).
• A quién deberá reportar el ocupante del cargo
(responsabilidad), es decir, quién es su superior
inmediato.
• A quién deberá supervisar y dirigir (autoridad) el
ocupante del cargo, es decir, quiénes son sus
subordinados.
Diseño de cargos
Recursos
Interpersonal
Identifica, organiza,
Trabaja con otras
planifica y asigna
personas
recursos
Competencias
básicas
Información Sistemas
Obtiene y utiliza Comprende interrelaciones
información complejas
Tecnología
Trabaja con tecnología
variada

Modelo de diseño de cargos
Estructura
Persona Tarea

• Modelo clásico o
tradicional
• Modelo humanístico
• Modelo situacional o
contingente

Modelo clásico o tradicional
• La persona como apéndice

de la máquina.
• Fragmentación del trabajo.
• Énfasis en la eficiencia.
• Permanencia.

Modelo clásico o tradicional
Ventajas esperadas Resultados reales
 Quizá no exista ahorro en la selección y el

entrenamiento, debido a la rotación de
 Cargos sencillos requieren poco personal.
entrenamiento y facilitan la selección.  El elevado ausentismo y rotación requieren
 Cargos sencillos requieren personas con trabajadores extras, lo que eleva los
pocas habilidades y salarios bajos. costos de producción.
 Cargos sencillos permiten intercambio  Debido a la monotonía del trabajo en línea,
rápido y fácil de ocupantes. la productividad desciende, y entonces es
 Debido a la mecanización, el ocupante no necesario aumentar los incentivos
permanece físicamente cansado. salariales.
 La estandarización facilita el control y  La monotonía del trabajo trae consigo la
permite la supervisión más amplia, con alineación y la falta de compromiso, lo cual
muchos subordinados. provoca problemas de productividad y de
 La estandarización y la mecanización calidad.
facilitan la previsibilidad de la producción.  La rotación y ausentismo elevan los costos
 La administración tiene control absoluto de reclutamiento y de selección, además
sobre los trabajadores. de incrementar los costos de producción.
 La supervisión aumenta la distancia entre
el trabajo y la administración.

Modelo humanístico
• Nace como reacción.
• Se constituye la escuela de
relaciones humanas.
• Se empieza a profundizar
en temas como liderazgo,
motivación y comunicación.

Modelo clásico Modelo humanista
 Énfasis en la persona y en el grupo social.

 Énfasis en la tarea y en la tecnología.  Fundamentado en la interacción y en la
 Fundamentado en la estructura dinámica de grupo.
organizacional.  Búsqueda de la eficiencia mediante la
 Búsqueda en la eficiencia a través del satisfacción y la interacción de las
método y la racionalización del trabajo. personas.
 Preocupación por el contenido del cargo.  Preocupación por el contexto del cargo, es
 Basado en órdenes e imposiciones. decir, por su entorno social. Basado en la
 El trabajador ejecuta y obedece. comunicación.
 Concepto de homo economicus.  El trabajador participa en las decisiones.
 Compensaciones salariales y materiales.  Concepto de homo social.
 Recompensa sociales y simbólicas.

Modelo situacional
o contingente
• Variedad
• Autonomía
• Significado de las tareas
• Identidad con la tarea
• Retroalimentación
Persona + Tarea + Estructura

La persona utiliza varias de sus
Modelo habilidades y competencias personales.
situacional
La persona goza de autonomía,
independencia y autodirección
para ejecutar las tareas.
Factores de
La persona ejecuta algo significativo que
motivación tenga cierto sentido o razón de ser.
La persona se siente responsable deléxito
o fracaso de las tareas, en función de sus
propios esfuerzos.
La persona percibe y evalúa su propio
desempeño mientras ejecuta el trabajo sin
intervención de terceros ni de la jefatura.
Enriquecimiento de cargos
Carga vertical.
Aumenta la
complejidad del cargo.
Atribuir
responsabilidades más
elevadas
Carga horizontal.
Aumenta la variedad
del cargo.
Incluir el trabajo Incluir el trabajo

anterior
CARGO posterior
Atribuir a otras personas

o automatizar tareas
sencillas

Enriquecimiento de cargos
Estados psicológicos de las
personas
• La persona cree que el trabajo
es significativo o tiene valor.
• La persona siente
responsabilidad de los
resultados del trabajo.
• La persona conoce los
resultados que obtiene al
hacer el trabajo.

Descripción y análisis de cargos
¿Qué hace? Tareas y actividades por ejecutar
Periodicidad: diaria, semanal,

¿Cuándo lo hace?
mensual, anual, esporádica
A través de: personas, máquinas y

Contenido del
¿Cómo lo hace? equipos, materiales, datos e
cargo
información
¿Dónde lo hace? Sitio y ambiente de trabajo
Objetivos del cargo

¿Por qué lo hace?
Metas y resultados por alcanzar

 Instrucción necesaria
Requisitos  Experiencia anterior
intelectuales  Iniciativa
 Aptitudes
 Esfuerzo físico
 Concentración visual o
Requisitos físicos intelectual
 Destrezas o habilidades
 Constitución física
Factores de
especificación
 Supervisión de personas
Responsabilidades  Material, equipo o herramientas
por  Dinero, títulos o documentos
 Contactos internos o externos
Condiciones de  Ambiente físico de trabajo

trabajo  Riesgos de accidentes

Definir la información
Seleccionar los cargos
requerida para el
que se deben analizar
análisis de cargos
Recolectar los datos necesarios

para el análisis de los cargos
Examinar la estructura de
cada cargo y de la
organización en conjunto
Preparar las descripciones Preparar las especificaciones

de cargos del cargo

Métodos de recolección
de datos sobre cargos de cargos
• Entrevistas
• Cuestionarios
• Observación

APLICACIÓN DE LA DESCRIPCION Y
ANALISIS DE CARGOS
Función Información Resultados
Tareas, calificaciones,
Diseño del cargo resultados esperados, Estructura organizacional
recompensas de cargos
Reclutamiento y Esquemas de selección y

Calificación requerida
selección de promoción
Análisis
Entrenamiento y Tareas, habilidades, Programas de
del desarrollo comportamientos, actitudes entrenamiento
cargo
Esquemas de
Evaluación del Criterios de evaluación de
comportamiento o
desempeño desempeño
resultados esperados
Tareas, habilidades, Descripción de cargos,

Remuneración comportamientos, premios evaluación y clasificación
e incentivos de cargos y franjas
salariales

Evaluación del
desempeño humano
• Concepto de evaluación del desempeño
• Aplicaciones de la Evaluación del
Desempeño
• Quién debe evaluar el desempeño
• Métodos tradicionales de evaluación de
desempeño
• Métodos modernos de evaluación de
desempeño
• Retos para medir eficazmente el
desempeño.
Concepto de
evaluación de desempeño
Valor de las Habilidades de las
recompensas personas
Esfuerzo individual Desempeño
Percepción de que las Percepción del

recompensas dependen papel
del esfuerzo

UN MODELO DE EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
Identificación
Medida
Gestión

APLICACIONES DE LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO A LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOSEvaluación del
Mejorar el Personal
clima laboral
Aplicaciones
de la Ascensos
Evaluació Evaluación Promocion
n de la del es y
selección Desempeño Traslados
y la
Detección de
formación
Planes necesidades
salariales de formación
Quién debe
evaluar el desempeño
Autoevaluación del El gerente

desempeño
Quién debe
El empleado y el
gerente
Equipo de
trabajo

Quién debe
Comisión de
evaluación del
desempeño
Evaluación
hacia arriba

Quién debe
El órgano de RH

Quién debe
Evaluación 360°
Comisión de
Órgano de RH Jefe inmediato evaluación de
desempeño
Colegas Empleado Colegas
Clientes Clientes
Subordinados
internos externos

Métodos tradicionales de
Criterios
Habilidades/
capacidades/ Comportamientos Metas y resultados
necesidades/ rasgos
 Conocimiento del cargo  Desempeño de la tarea  Cantidad de trabajo

 Conocimiento del negocio  Espíritu de equipo  Calidad de trabajo
 Puntualidad  Relaciones humanas  Atención del cliente
 Asiduidad  Cooperación  Satisfacción del cliente
 Lealtad  Creatividad  Reducción de costos
 Honestidad  Liderazgo  Rapidez en las soluciones
 Presentación personal  Hábitos de seguridad  Reducción de desperdicios
 Sensatez  Responsabilidad  Ausencia de accidentes
 Capacidad de realización  Actitud e iniciativa  Mantenimiento del equipo
 Comprensión de  Personalidad  Atención a los plazos
situaciones  Sociabilidad  Enfoque en los resultados

Escala gráfica
Factores Óptimo Bueno
Producción
Siempre supera los A veces supera los
(cantidad de
estándares estándares
trabajo realizado)
Calidad Excepcional
Calidad superior en
(esmero en el calidad en el
el trabajo
trabajo) trabajo

Selección forzada
N° + -
Presenta producción elevada
Comportamiento dinámico
Dificultad con los números
Es muy sociable

Investigación de campo
Resolución de cuestionario
por el gerente
1. ¿Qué podría decir respecto al desempeño del empleado?

2. El desempeño fue:
¿Más que satisfactorio? ¿Satisfactorio? ¿Insatisfactorio?
3. ¿Por qué fue insatisfactorio o satisfactorio el desempeño?

Incidentes críticos
Aspectos excepcionalmente positivos Aspectos excepcionalmente negativos
Sabe tratar con las personas Presenta muchos errores
Facilidad para trabajar en equipo Falta de visión general del tema

Lista de verificación
Área de desempeño 1 2 3 4 5
Habilidad para decidir
Acepta cambios

Métodos modernos de
Retroalimentación
Acción individual Evaluación

del gerente:
conjunta
proporcionar apoyo,
Formulación dirección, y
del alcance
Gerente y orientación de
recursos
conjunta de de los objetivos
subordinado
objetivos y reinicio
se reúnen Acción individual del proceso
consensuales del subordinado:
de EPPO
desempeñar las
tareas
Retroalimentación

Métodos modernos de
Paso 1: Paso 2:
fijación de Objetivos desarrollo de
objetivos organizacionales planes de
acción
Objetivos
departamentales
Planes de
EPPO Objetivos individuales
acción
Evaluación de Revisión del

Acción correctiva
desempeño general progreso
Paso 4: Paso 3:
evaluación de revisión del
desempeño global progreso

RETOS PARA MEDIR EFICAZMENTE EL DESEMPEÑO
• Los errores y el sesgo de la persona que

realiza la evaluación. (Error de Halo, error
de restricción de escala: errores de
indulgencia, errores de tendencia central y
errores de severidad.)
• La influencia de los gustos
• La política de la organización
• El enfoque hacia el individuo o hacia el
grupo
• Las cuestiones legales

UNIDAD IV
CONFECCION DEL MANUAL DEL SISTEMA

DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DE
RECURSOS HUMANOS. POLITICAS DE
RECURSOS HUMANOS. LAS
REMUNERACIONES: TIPOS, FORMAS Y
CLASES DE REMUNERACIONES. LAS
RELACIONES LABORALES. MEDIDAS DE
SEGURIDAD EN LA EMPRESA. LA
PREVENCIÓN

Compensación de
personas

Enfoque
Enfoque tradicional Enfoque moderno
• Modelo de hombre • Modelo de hombre

económico complejo
• Esquemas rígidos • Esquemas flexibles
• Procesos Proceso de • Procesos
compensación individualizados
estandarizados
de personas
• Política de • Política de adecuación
generalización • Basado en metas
• Basado en el tiempo • Énfasis en el futuro
• Énfasis en el pasado • Valores variables y
• Valores fijos y flexibles
estáticos
Concepto de remuneración
Remuneración
total
Remuneración Incentivos
Beneficios
básica salariales
 Salario mensual o  Bonos  Seguro de vida

salario por hora  Participación en los  Seguro de salud
resultados, etc.  Restaurante o
comedor subsidiado

 Salario directo
Directas  Bonificaciones
 Comisiones
Financieras  Salario por horas

 Vacaciones
 Primas
 Propinas
Indirectas  Horas extras
 Prima por salario
Compensaciones  Adicionales
 Efectos
organizacionales financieros
 Oportunidades de desarrollo
 Reconocimiento y autoestima
No  Seguridad en el empleo
 Calidad de vida en el trabajo
financieras  Orgullo de la empresa y del trabajo
 Promociones
 Libertad y autonomía en el trabajo

Salario
• Principal forma de compensación
• Salario nominal vs. Salario real
• Consideraciones:
 Pago por un trabajo.
 Medida de valor de un individuo en
la organización.
 Estatus jerárquico de la persona
en la organización.
Clases de
salario
Salarios Salarios Salario-

por unidad por tarea
de tiempo resultados

 Tipología de los cargos en la
organización
 Política de RH de la
Factores internos organización
 Desempeño y capacidad
(organizacionales) financiera de la organización
 Competitividad de la
organización
Composición de
los salarios
 Situación del mercado laboral
 Coyuntura económica
(inflación, recesión, costo de
vida, etc.)
Factores externos  Sindicatos y negociaciones
(ambientales) colectivas
 Legislación laboral
 Situación del mercado
 Competencia en el mercado

Diseño del
sistema de remuneración
• Equilibrio interno versus equilibrio externo.
• Remuneración fija o variable.
• Desempeño o tiempo en la organización
• Remuneración del cargo o remuneración de la persona.
• Igualitarismo o elitismo.
• Remuneración por debajo del mercado o por encima
del mercado.
• Premios monetarios o no monetarios.
• Remuneración abierta o confidencial.
• Centralización o descentralización de las decisiones
salariales.
Concepto de
administración de salarios
Evaluación de Política de RH
de la
cargos organización
Equilibrio
interno
Clasificación Política salarial
de la
de cargos organización
Estructuras
salariales
Equilibrio Investigación
externo salarial

Concepto de
administración de salarios
Objetivos
1. Motivación y compromiso del
personal.
2. Aumento de la productividad.
3. Control de costos.
4. Tratamiento justo de los
empleados.
5. Cumplimiento de la legislación.

Política salarial
• Adecuada
• Equitativa
• Equilibrada
• Eficacia en cuanto
a costos
• Segura
• Incentivadora
• Aceptable

Programa de
incentivos

Recompensas y sanciones
Se ofrecen para:
• Aumentar la conciencia y la
responsabilidad.
• Ampliar la interdependencia
del equipo.
• Ayudar en la constante
creación de valor.

Recompensas y sanciones
Tipos de recompensas
• Relacionadas con los objetivos

de realización empresarial
(ganancia ó pérdida).
• Vinculadas al tiempo de
servicio del empleado.
• Relacionadas con el
desempeño excepcional.
• Relacionadas con resultados
departamentales o globales.

Remuneración fija
Ventajas Desventajas
• Facilita el equilibrio interno y el • No proporciona motivación
externo. intrínseca.
• Estandariza los salarios de la • No incentiva el espíritu
organización. emprendedor ni la aceptación
• Facilita la administración de los de riesgos y responsabilidades.
salarios y el control • Sirve como elemento de
centralizado. conservación de la rutina y el
• Permite una base lógica y statu quo.
racional para distribución de los • Remunera a las personas en
salarios. función del tiempo de servicio y
• Se enfoca en la ejecución de las no en función al desempeño.
tareas y la búsqueda de la
eficiencia.
• Afecta directamente los costos
fijos de la organización.
Remuneración variable
Ventajas Desventajas
• Ajusta la remuneración a las • Requiere cierta flexibilidad en la
diferencias individuales de las administración salarial.
personas y a la consecución de • Modifica las estructuras
metas y resultados. salariales lógicas y rígidamente
• Sirve como motivación establecidas.
intrínseca. • Rompe con la estabilidad de las
• Premia el buen desempeño. ganancias dentro de la
• Se concentra en los resultados organización.
y el alcance de los objetivos. • Reduce el control centralizado
• Permite la autoevaluación. de los salarios.
• Establece la remuneración • Puede provocar quejas de los
adicional y situacional. empleados no beneficiados, y
• No produce efecto sobre los posibles presiones sindicales.
costos fijos de la organización.

Plan de bonificación anual
Metas
corporativas
Premio
(70%) proporcional al
salario nominal
Utilidad o Objetivos
resultado estratégicos
Valor
disponible Metas
10% sectoriales
Premio
(30%) proporcional al
salario nominal
Objetivos
operacionales

Otras compensaciones
• Distribución de acciones
entre los empleados.
• Opción de compra de
acciones de la compañía.
• Participación en los
resultados alcanzados.

Remuneración por competencias
Remuneración Remuneración por
tradicional competencias
 Pago mensual o anual varía de

acuerdo con la evaluación del
 Pago del salario previamente
desempeño.
establecido para el cargo.
 El salario no es fijo.
 Salario fijo.
 La evaluación del desempeño
 La evaluación de desempeño no
afecta directamente la
afecta la remuneración de la
remuneración de la persona.
persona.
 Todos los empleados pueden
 Sólo los ejecutivos pueden recibir
recibir ganancia adicional,
bonos relacionados con metas
conforme al desempeño
prenegociadas.
alcanzado.
 No motivan ni estimulan el
 Funciona como factor motivador y
involucramiento en el negocio.
estimula el involucramiento en las
metas de la empresa.

Remuneración por competencias
Remuneración Remuneración por
tradicional competencias
 Pago mensual o anual varía de

acuerdo con la evaluación del
 Pago del salario previamente
desempeño.
establecido para el cargo.
 El salario no es fijo.
 Salario fijo.
 La evaluación del desempeño
 La evaluación de desempeño no
afecta directamente la
afecta la remuneración de la
remuneración de la persona.
persona.
 Todos los empleados pueden
 Sólo los ejecutivos pueden recibir
recibir ganancia adicional,
bonos relacionados con metas
conforme al desempeño
prenegociadas.
alcanzado.
 No motivan ni estimulan el
 Funciona como factor motivador y
involucramiento en el negocio.
estimula el involucramiento en las
metas de la empresa.

Participación de los
trabajadores en las utilidades
Distribución de
¿Hubo la participación
Alcanzados en las ganancias
ganancias? Si
y los resultados
Metas y No
resultados por
alcanzar
No hay
distribución de la
No Participación
participación en
alcanzados sin sustento las ganancias y
resultados

Cómo diseñar
un plan de incentivos
1° El plan salarial funciona mejor que un plan

de incentivos
• Cuando es difícil de distinguir resultados.
• Cuando no se controlan los resultados.
• Cuando las demoras en el trabajo son frecuentes
por el control humano.
• Cuando la calidad es fundamental, el salario
basado en el tiempo es más apropiado.
• Cuando el control de costos no es necesario
debido a condiciones competitivas.

Cómo diseñar
un plan de incentivos
2° Existen aspectos fundamentales en la

implantación
• Garantizar relación directa entre esfuerzos y
recompensas.
• Los empleados deben comprender y calcular el
plan con facilidad.
• Formular estándares eficaces.
• Garantizar los estándares.
• Proporcionar apoyo al plan.

Higiene, seguridad y
calidad de vida
• Higiene laboral
• Salud ocupacional
• Seguridad en el trabajo
• Calidad de vida laboral

Higiene laboral
Ambiente físico
de trabajo
• Iluminación
• Ventilación
• Temperatura
• Ruidos

Higiene laboral
Ambiente
psicológico de
trabajo
• Relaciones humanas
• Tipo de actividad
• Estilo de gerencia
• Eliminación de
fuentes de estrés

Higiene laboral
Aplicación de principios
de ergonomía
• Máquinas y equipos
adecuados
• Mesas e instalaciones
ajustadas a las personas
• Herramientas que reduzcan
el esfuerzo físico

Salud ocupacional
Programa de salud
• Establecimiento de un sistema de
indicadores de incapacidades y seguimiento
de enfermedades
• Desarrollo de sistemas de informes médicos
• Desarrollo de normas y procedimientos para
prevención médica
• Recompensas a los gerentes y supervisores
por la administración eficaz
MODELO DE UN EPISODIO DE ESTRÉS
PERSONALIDAD
REACCIÓN
TENSOR O TENSIÓN O TENSA O
ESTRESOR ESTRÉS ESTRESAN
(IMPUTS) (PROCESO) TE
(OUTPULS)
REDUCCIÓN DE LA
ANSIEDAD
CONFRONTACION
DIRECTA
METODOLOGIA PARA EL MANEJO DEL ESTRÉS
1. Identificar los tensores y determinar su peso relativo.
2. Conocer la propia personalidad a fin de saber cual será el impacto de dichos tensores.
3. Registrar exactamente el tipo de reacciones tensas que uno exhibe frente a cada tensor
identificado.
4. Elegir el método más apropiado para eliminar o reducir la tensión.

Salud ocupacional
• Alcoholismo y drogas
• Sida
• Estrés en el trabajo
• Exposición a productos químicos peligrosos
• Exposición a condiciones ambientales adversas
• Hábitos alimentarios inadecuados
• Vida sedentaria, sin ejercicio
• Automedicación

Salud ocupacional
Cargo
Productores
Consecuencias
ambientales de
Sobrecarga estrés
disfuncionales
Rigidez Subjetivo
Monotonía
Programación Fatiga
Ansiedad
Preocupación
Papel
Culpa
Ambigüedad
Conflicto
Responsabilidad Comportamiento
Falta de apoyo
Accidentes
Errores
Estructura
Productores individuales de
estrés:
Comunicación
deficiente
Necesidades Cognitivos
Poca participación
Aspiraciones
Poca coordinación
Estabilidad emocional Olvido
Experiencias Poca concentración
Cultura Flexibilidad Errores de decisión
Tolerancia a la ambigüedad
Inequidad Autoestima
Capacidad Estándar de comportamiento Fisiológico
Poco progreso
Poca participación Cansancio
Alta presión
Insomnio
Factores externos
Enfermedades
Familia
Economía
Vida particular
Comunidad
Estrés en el Organizacional
Ausentismo
Relaciones trabajo Rotación

Baja productividad
Baja calidad
Superiores
Subordinados
Colegas
Clientes

Salud ocupacional
Cómo reducir el estrés en el trabajo
• Ejercicio físico
• Planeación personal
• Dieta
• Biofeedback
• Meditación o relajamiento
• Psicoterapia
• Psicoanálisis

Salud ocupacional

Seguridad en el trabajo
Programa de seguridad en el trabajo
• Establecimiento de un sistema de
indicadores de accidentes
• Desarrollo de sistemas de informes sobre
medidas tomadas
• Desarrollo de normas y procedimientos de
seguridad
• Recompensas a los gerentes y supervisores
por la administración eficaz
Accidente de
trabajo
Accidente sin Accidente con

incapacidad incapacidad
laboral laboral
Incapacidad
El accidente no Incapacidad Incapacidad
parcial Muerte
se debe registrar temporal total permanente
permanente
El accidente se
debe registrar

Causas de los accidentes en el trabajo
• Condiciones de
inseguridad
• Actos inseguros

Rasgos de personalidad en los
accidentes de trabajo
• Falta de atención
• Olvido
• Desconcentración
• Dificultad para obedecer reglas
y procedimientos
• Desempeño inadecuado
• Excesiva exposición a riesgos

Cómo prevenir
accidentes
Eliminación de las condiciones
de inseguridad
• Localización de áreas de riesgo
• Análisis profundo de los
accidentes
• Apoyo irrestricto de la alta
administración

Cómo prevenir
accidentes
Reducción de los actos
inseguros
• Procesos de selección de
personal
• Comunicación interna
• Entrenamiento
• Refuerzo positivo

Calidad de vida laboral
• Satisfacción con el trabajo

ejecutado
• Posibilidad de tener futuro
en la organización
• Reconocimiento de los
resultados alcanzados
• Salario percibido

Calidad de vida laboral
• Beneficios alcanzados
• Relaciones humanas con el
grupo y la organización
• Ambiente psicológico y físico
de trabajo
• Libertad y responsabilidad de
decidir
• Posibilidades de participar

Universidad Nacional Mayor de San Marcos: Facultad de Ciencias Administrativas E.A.P. Turismo

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR

Dr. Leoni Silva Rojas

Ciudad Universitaria, 2019

Administración del Potencial Humano

• Supervivencia • Mejores salarios

Administración del Potencial Humano

• Empleados aislados en los cargos • Colaboradores agrupados en equipos

Administración del Potencial Humano

• Son seres humanos

Administración del Potencial Humano

Administración del Potencial Humano

• Proporcionar competitividad a la organización.

Administración del Potencial Humano

Administración del Potencial Humano

Administración del Potencial Humano

Administración del Potencial Humano

Administración del Potencial Humano

Administración del Potencial Humano

Administración del Potencial Humano

Administración del Potencial Humano

Enfoque tradicional Enfoque moderno

• Enfoque operacional • Enfoque estratégico

Administración del Potencial Humano

Administración del Potencial Humano

 Los cargos vacantes son cubiertos por

Administración del Potencial Humano

Administración del Potencial Humano

Administración del Potencial Humano

Administración del Potencial Humano

Administración del Potencial Humano

Administración del Potencial Humano

Administración del Potencial Humano

Administración del Potencial Humano

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Administración del Potencial Humano

Lo que exige el versus Lo que el

Análisis y descripción del Técnicas de selección para

Administración del Potencial Humano

Especificaciones de las características de las personas

 Relación de las características personales necesarias

Rechazo = - Decisión + = Aprobación

Administración del Potencial Humano

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Administración del Potencial Humano

• Atención dispersa y amplia

Administración del Potencial Humano

Administración del Potencial Humano

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Pruebas de Pruebas Pruebas de Técnicas de

Elección de las técnicas de selección de candidatos

Administración del Potencial Humano

• Entrevistas dirigidas (con derrotero o

Administración del Potencial Humano

Administración del Potencial Humano

Administración del Potencial Humano

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Administración del Potencial Humano

1. Solicitud de empleo Calificaciones bajas

2. Entrevista inicial de selección Habilidades o conocimientos insuficientes

3. Pruebas y test de selección Bajos resultados