LEAN PRODUCTION/MANUFACTURING

Producción Esbelta: Gestión del Flujo del Valor

REINALDO CARDONA RENDÓN

Ingeniero Industrial
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA
E-mail: reinaldocardonarendon@yahoo.com
Celular: 311 352 49 10

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Productividad y competitividad para la pequeña
y mediana empresa
 CONTENIDO
 Enfoques sistémicos para la competitividad
 ¿Qué es Lean Production (manufactura
esbelta?)
 7 Desperdicios mortales
 Principios del Sistema “Lean”
 Algunos elementos del Sistema “Lean”
 Mapeo del Flujo de Valor
5S
 Sistemas Visuales

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y mediana empresa
 ENFOQUES SISTÉMICOS QUE GENERAN
VENTAJA COMPETITIVA

Enfoque orientado a eliminar

Enfoque orientado a reducir
los desperdicios
variabilidad de los procesos
gestionando el Flujo de
Valor

Enfoque orientado a la
gestión organizacional
Enfoque orientado a gestionar
basándose en los
las restricciones del negocio
procesos clave

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Productividad y competitividad para la pequeña
EXCELENCIA
y mediana empresa
 LEAN PRODUCTION/MANUFACTURING
La evidencia es innegable.
Empresas que no implementen la metodología de
MANUFACTURA ESBELTA
son culpables por:
• Tiempos muy largos de respuesta al cliente
• Altos niveles de material en proceso
• Excesivo inventario de producto terminado
• Insospechables requerimientos de capital de trabajo
• Inconsistencia en la calidad de productos/servicios
• Baja productividad
• Bajas utilidades

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 ¿QUÉ ES LEAN MANUFACTURING?
• Conjunto de disciplinas que han contribuido
significativamente al llamado “milagro japonés”.
• Metodología orientada a crear valor agregado para el
cliente, a la identificación y eliminación sistemática del
desperdicio y a la mejora continua en ambientes de
fabricación, para aumentar la productividad.
• El énfasis recae sobre las actividades que aportan valor
agregado; la eliminación de desperdicios y la mejora
continua son consecuencia de tales actividades.
• La Manufactura Esbelta nació en Japón; fue concebida
por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota:
William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo,
Eijy Toyoda, entre otros.

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 LEAN PRODUCTION/MANUFACTURING

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 OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA
Implantar una filosofía de Mejora Continua que permita a las compañías reducir
costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la
satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Proporcionar a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado

global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y
en la cantidad requerida. Al efecto Manufactura Esbelta permite:

· Reducir ampliamente la cadena de desperdicios

· Reducir inventarios y espacio en el piso de producción
· Crear sistemas de producción más robustos
· Crear sistemas apropiados de entrega de materiales
· Mejorar la distribución de planta para aumentar la flexibilidad

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 LA IDEA FUNDAMENTAL DEL
LEAN

“Lo que hacemos es permanecer de ojo en

la línea de tiempo, desde que el cliente
coloca el pedido hasta recibir el dinero.
Y vamos reduciendo esa línea por medio
de la eliminación de los desperdicios que
no agregan valor”

Taiichi Ohno (1912 – 1990) “Padre” del Sistema de Producción Toyota

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 Desperdicio es …

Cualquier cosa que no sea lo

mínimo absolutamente necesario
en equipos, materiales, piezas,
espacio y esfuerzo, para crear
valor para el cliente.

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 Desperdicio es …
Recepción Envío
pedido productos

Tiempo en Operaciones de Valor Agregado. Ej.: fundir, soldar,

pintar, tratamiento térmico, …

Tiempo en Operaciones de NO Valor Agregado. Ej.: recibir,

esperar, mover, retrabajar, ...

95% 5%

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 LEAN = ELIMINANDO EL DESPERDICIO
Tiempo sin agregar valor Siete desperdicios mortales

 Sobreproducción
 Esperas
 Transporte
 Exceso de inventario
 Defectos
 Exceso de movimientos
 Sobreprocesamiento
 RR.HH. mal utilizado
 Procesos que no agregan valor

Tiempo con valor agregado

Prácticamente el 95% del tiempo total empleado
para producir NO AGREGA VALOR!!!

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 SIETE DESPERDICIOS MORTALES

… de valor agregado … sin valor agregado

= desperdicio

DESPERDICIO PURO
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  Es producir cualquier cosa que no sea para
usar o vender inmediatamente.
 Es el peor tipo de desperdicio (“muda”), puesto
que contribuye a que se generen todos los demás.

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 SOBREPRODUCIR ES:
 Hacer MÁS de lo requerido por el siguiente proceso
Hacer ANTES de lo requerido por el siguiente proceso
Hacer MÁS RÁPIDO de lo que se requiere el siguiente proceso

Personal extra
Manipulación extra
Inventario extra

Producción en exceso

Espacio extra
Documentos extra

Equipo extra
Más gastos

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 Tiempo ocioso generado al esperar personal, materiales,
mediciones, información entre operaciones o durante una operación.
Esperar no es una actividad que añade valor; por tanto debe
eliminarse o reducirse al máximo.

- Operarios o máquinas esperando

material atrasado.
- Material en espera de ser procesado
Ejemplos: - Línea parada, esperando reparación o
ajuste de máquina
- Operario esperando que la máquina
termine su ciclo.

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 Hay desperdicio cuando se trasladan materiales u objetos por distancias
mayores a las estrictamente necesarias (normalmente por error de layout)
o por crecimiento no planificado de la empresa.
También lo hay, por citar sólo unos ejemplos, en los casos de herramientas
o materiales que se guardan lejos del lugar de trabajo, de partes por lo
regular usadas repetidamente y que no han sido preensambladas, de
documentación que debe buscarse porque no está al alcance, de órdenes
de trabajo que no están disponibles.

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  Realizar más operaciones de las necesarias para
el producto (generalmente por error del proyecto,
del equipo o proceso).
 Esfuerzo que no agrega valor al producto o
servicio desde el punto de vista de cliente (interno
o externo)
Claves para eliminar los desperdicios de proceso:
PLANIFICAR
PROGRAMAR LA PRODUCCIÓN O EL SERVICIO

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 Hay desperdicio si se tiene stock excesivo de materia prima,
material en proceso o producto acabado.

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 No debe hacerse ningún movimiento más
allá del necesario para realizar una
operación que agregue valor.
Ejemplo: Un esfuerzo excesivo (estirarse,
agacharse, curvarse, ....), al buscar
herramientas, piezas, documentos, etc.,
representa desperdicio

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  Producir material defectuoso es un gran error, que a su vez
genera: Más inspecciones – Retrabajo – Rechazos - Pérdida de
productividad.

 La repetición del trabajo debido a un defecto es fuente muy

grande de desperdicio.

 ¿Cuántas veces realizamos el trabajo necesario antes de

entregarlo correctamente?

 Herramientas o técnicas como el análisis de causa-raíz,

permiten asegurar que se adopte una acción acertada para
eliminar la fuente del defecto.

 Entrenamiento apropiado y procedimientos detallados

pueden asegurar la eliminación del defecto.
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¿CÓMO ELIMINAR DESPERDICIOS?
Desperdicio Forma de eliminarlos
Reducir los tiempos de preparación,
Sobreproducción sincronizando cantidades y tiempos entre
procesos, haciendo sólo lo necesario.
• Sincronizar flujos
Espera • Balancear cargas de trabajo
• Trabajador flexible
• Distribuir las localizaciones para hacer
innecesario el manejo/transporte.
Transporte
• Racionalizar aquellos que no se pueden
eliminar.
Analizar si todas las operaciones deben de
Proceso realizarse o pueden eliminarse algunas sin
afectar la calidad el producto/servicio.
Acortar los tiempos de preparación, de
Inventarios
respuesta y sincronizarlos.
• Estudiar los movimientos para buscar
economía y conciencia sobre la necesidad de
Movimiento
los mismos.
• Primero mejorar y luego automatizar
• Desarrollar el proyecto para prevenir
defectos, en cada proceso no hacer ni aceptar
Productos defectuosos
defectos.
• Hacer los procesos a prueba de “tontos”.
 BENEFICIOS DE LA
MANUFACTURA ESBELTA

 Reducción en el tiempo promedio de entrega: 50%

Reducción de Inventarios: 60%.
Reducción de tiempos de máquinas quietas: 50%.
Reducción en tiempos de preparación de máquinas: 70%
Reducción de costos de producción: 50%
Reducción de defectos: superior a 50%
 Aumento en la Productividad 40%.
 Disminución de variaciones en los procesos
Fortalecimiento de la moralidad y el sentido de pertenencia.

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 LOS CINCO PRINCIPIOS DEL
MODELO LEAN
1. Defina valor
2. Identifique el flujo de valor
3. Haga fluir el valor
4. Deje que el cliente “jale” el valor
5. Busque la perfección

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MODELO LEAN = MEJORA CONTINUA
Mejora Continua

Responsabilidad
de la Dirección
S
R a
C e t C
L q I L
I u s I
i Gestión de Medición Análisis f
E s Recursos y Mejora a
E
N i c N
T t c T
o I
E E
ó
n
entrada Realización del salida
Producto
Producto

Valor Agregado

Información
 “Es mejor hacer mal lo que hay que hacer, que hacer bien lo
que no debemos hacer”

EL MODELO LEAN PERMITE:

Mejoramiento sustancial de las

operaciones de:
Manufactura – Compras – Ventas –
Inventarios – Mantenimiento – Almacén –
Comercio Internacional – Sistemas –
Costos y Calidad

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 EL MODELO LEAN TAMBIÉN PERMITE:

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 IGUALMENTE PERMITE:

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 EN LA APLICACIÓN DEL MODELO LEAN

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 ELEMENTOS DEL SISTEMA LEAN

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 MAPEO DEL FLUJO DE VALOR
(Value Stream Mapping)

Herramienta de calidad que permite describir cómo debe

trabajarse para crear un flujo que agregue valor.

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 VALUE STREAM MAPPING –
ESTADO ACTUAL
El mapa del flujo de valor es una “herramienta de lápiz y
papel” que ayuda a ver y entender el flujo de material e
información sobre la manera como un producto o servicio
se desarrolla a través del flujo de valor.
 Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos
de botella (“bottlenecks”)
 Proporciona un lenguaje común
 Herramienta de comunicación altamente efectiva
 Es base importante para el plan de implementación.

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 ¿CÓMO ENTENDER EL MAPEO?
Muy simple: es sólo seguir el recorrido de un producto desde la
producción y en su trayectoria de los proveedores hasta el cliente, y
dibujar cuidadosamente una representación visual de cada proceso en
el flujo de material e información.

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 UN MAPA DE FLUJO DE VALOR MUESTRA:

 El flujo de material, de izquierda a derecha, en la

parte inferior
 El flujo de información que controla el flujo de
material, de derecha a izquierda, en la parte superior.
 Datos que expresan el nivel de desperdicio con
relación al tiempo de valor agregado en los diversos
procesos del flujo.

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 MAPA DE FLUJO - SITUACIÓN ACTUAL

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 5S
Organizando el lugar de trabajo

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 5S
¿Cómo definirlas?
Como un estado ideal en el que
Los materiales y útiles innecesarios se han eliminado
Todo se encuentra ordenado e identificado,
Se han eliminado las fuentes de suciedad,
Existe un control visual mediante el cual saltan a la vista las
desviaciones o fallos, y
Donde todo lo anterior se mantiene y mejora
continuamente.

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 5S
SIGNIFICADO
SEIRI CLASIFICAR
Separar lo que es necesario de lo que no lo es y “tirar” lo que es inútil
SEITON ORDENAR
Poner aquello que es necesario en un lugar inmediatamente accesible
SEISO LIMPIAR
Hacer la limpieza de equipos y lugares de trabajo
SEIKETSU ESTANDARIZAR
Mantener altos estándares de organización y limpieza
SHITSUKE DISCIPLINA y ENTRENAMIENTO
Acostumbrarse a respetar las reglas del taller y a ser rigurosos en su
aplicación.

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 ANTES

DESPUÉS

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 ESTRUCTURA DE PÉRDIDAS

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 Ordenar (Seiton) 5S

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 SISTEMAS VISUALES
El lugar de trabajo debe ser visualmente
instructivo
Un lugar donde los miles de mensajes acerca
de la calidad del producto, la productividad,
los programas y la seguridad, son entregados
todos los días rápidamente y en forma
exacta.

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 Un lugar de trabajo Visualmente Instructivo incluye:
– Ordenes Visuales
– Estándares Visuales
– Mediciones Visuales
– Controles Visuales

De este modo el trabajo se realiza con claridad,

precisión y confianza, esto es:
– Sin errores
– Sin esperas
– No genera preguntas
– Sin desviaciones
– Sin trabajo extra
– Con seguridad
– Sin ningún desperdicio

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 Seis PREGUNTAS básicas
- ¿Dónde?
– ¿Qué?
– ¿Cuándo?
– ¿Quién?
– ¿Cómo?
– ¿Cuánto?

Si no es posible dar RESPUESTA a cada una de las

anteriores preguntas,

EL RESULTADO ES DESPERDICIO,
esto es:

ADICIÓN DE COSTO SIN ADICIÓN DE VALOR

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 SISTEMAS VISUALES
Señales simples que favorecen el inmediato entendimiento de una
situación o condición. Los sistemas son eficientes, autoregulatorios,
y administrados por el trabajador.
– Tarjetas Kan Ban.
– Código de colores para herramientas, lubricantes, tuberías, etc.
– Líneas sobre el piso de trabajo para delimitar áreas de trabajo, de
almacenamiento, lugares de paso, etc.
– Luces ANDON.

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 BIBLIOGRAFIA
CONRAD, Diana L. Manufactura esbelta: siete pasos para administrar el cambio.
2004. En: http://www.mx.groups.yahoo.com/group/DesignMecanico3D/message/2439
DAFT, Richard L. Teoría y diseño organizacional, 9 ed. Cengage Learning Ed. 2004.
GUTIÉRREZ GARZA, Gustavo. Justo a tiempo y Calidad total. Principios y
aplicaciones, 5 ed. Monterrey, Nuevo León, México. Castillo. 2000.
Fundamentos de la manufactura de flujo.
Lean production. LM Center- Francis Paredes R.
www.12manage.com/mthods_value_stream_mapping.html
www.EventoKaizen.com
www.lean-6sigma.com
www.lean-vision.com
www.manufacturaweb.net

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