Planeación del recurso humano.

Derechos y beneficios
Reclutamiento y selección
• Reclutamiento
Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización, de
los cuales más tarde se seleccionará a alguno para efectuarle el ofrecimiento de
empleo.
Dentro del reclutamiento hay que tener en cuenta la información mediante la cual la
organización divulga y ofrece al mercado de RR.HH. Las oportunidades de empleo
que pretende llenar.
Los métodos son diversos y cada vez es más necesario apelar a recursos
imaginativos.
La imagen institucional es un punto muy importante, las empresas muy conocidas
son el objetivo principal de los buscadores de empleo y ellos se postulan en forma
espontanea.
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Diferencia entre reclutamiento y selección
Reclutamiento:
• Es la convocatoria de candidatos.
• Sirve para atraer de manera selectiva a los candidatos que cubren los requisitos mínimos para
la posición requerida.
• Es la base para la etapa siguiente.
Selección:
• Es una actividad de clasificación donde se escoge a aquellos que tengan mayor probabilidad
de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organización y del perfil.
• Los candidatos pueden ser personas desempleadas o, por el contrario, pueden tener empleo,
en la misma organización o en otras empresas.
• Entre los candidatos que pertenecen a la empresa- reclutamiento interno - es factible
encontrar personas que cumplen hoy con el perfil requerido o que pueden cubrirlo luego de
un periodo de adaptación o entrenamiento.
• Igual clasificación de candidatos, con perfil requerido actual o potencial, es aplicable con el
reclutamiento externo.
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Etapas del proceso de selección
• La clave del éxito consiste en que sea sencillo y corto, cubriendo eso si,
los requisitos de la organización: contratar a la persona indicada, en el
momento indicado y con el salario indicado, todo lo cual no es fácil.
• Además del riesgo de contratar a la persona incorrecta, también es
conveniente evitar tener que procesar muchas respuestas irrelevantes de
las mismas fuentes seleccionadas.
• Uno de los recursos tradicionales de los procesos de búsqueda es la
publicación de anuncios y estos, cuando no están bien confeccionados,
constituyen una frecuente fuente de “respuestas irrelevantes”.
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La redacción del anuncio
• La redacción debe ser siempre, directa y clara, evitando las expresiones
ingeniosas o no profesionales.
• Un buen anuncio es la diferencia entre recibir muchos postulantes malos
y pocos postulantes buenos.
• Es su imagen institucional.
• Se puede o no contratar un agencia de publicidad para que lo redacte,
pero no es absolutamente necesario.
• Sin embargo su ayuda es deseable para determinar factores como las
categorías en que debe aparecer, los espacios y el tipo y tamaño de letra
que se deben emplear.
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Cada documento que se envía a un medio de publicación debe seguir este
criterio. Se debe tener en cuenta:
Elección del medio de publicación económicamente eficaz.
Uso eficaz del espacio
Elegir el medio que le de mayor certeza sobre los posibles resultados.
Para ello hay que tener en cuenta el presupuesto del cual se dispone
para la publicación del anuncio y el mercado al cual se dirige
El éxito dependerá de estos dos elementos, recordemos una regla
básica: “anuncios pequeños traerán candidatos en relación con lo
invertido”.
Otro tema importante es la oportunidad de la publicación, por ejemplo,
evitando fines de semana largos ya que muchas personas pueden
desplazarse de sus lugares habituales de vivienda y no leer periódicos.
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¿Por qué publicar?
Cuando se realiza correctamente, es una manera económica de obtener
un alcance nacional o regional para llegar a:
Gente que se desempeña en una disciplina que puede implicar
capacitación profesional o una especialización funcional y por lo tanto,
experiencia.
Gente con experiencia en un sector específico.
Habilidades especiales, tal vez con el uso de maquinaria altamente
compleja
Una combinación de lo anterior.
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La respuesta requerida
El anuncio debe contener ciertas partes indispensables:
Definir la empresa. Si no está dispuesto a poner el nombre es aconsejable
recurrir a un consultor externo. Recuerde que muchos buenos candidatos que
estén empleados no responderán si no saben a quien lo hacen. En los casos en
que el anuncio lo coloque una consultora debe definir lo mas precisamente
posible el tipo de empresa sin incluir detalles que impliquen “descubrir” al
cliente.
Describir la posición. Contenido, responsabilidades, lugar de trabajo cuando
se trate de un sitio alejado, número de viajes si fuera pertinente y cualquier
otro dato relevante.
Requisitos excluyentes y no excluyentes.
Frase indicando que se ofrece: desarrollo de carrera, buen salario, auto,
vivienda si correspondiera, etc.
Indicaciones finales: adonde escribir o lugar donde presentarse, plazo de
recepción del CV, si hay que indicar número de referencia o pretensiones
económicas, si se requiere presentar foto, etc, dirección y teléfono.
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Como leer un curriculum
Una buena idea para leer muchos CV es a partir de los requisitos excluyentes
y con una primera lectura rápida hacer tres pilas: los que SI cumplen, los que
NO cumplen y los que están entre uno y otro, los “DUDOSOS”. En ese
momento podrá releer con atención estos últimos para decidir si los pasa a los
SI o a los NO.
En primer lugar hay que analizar la historia laboral. Los empleos anteriores
deberán ser calificados de acuerdo con el tipo de empresa y al rubro en el que
la misma se desempeña y en función de estos datos, el postulante integrará o
no las filas de los probables candidatos para nuestra búsqueda.
En segundo lugar, analizar la continuidad cronológica y lógica en la dirección
laboral. Enmarcados en las circunstancias históricas y socioeconómicas de
cada país, es factible encontrar casos con una brecha laboral que encubra
algún lazo en alguna tarea free lance.
En tercer lugar, analizar la rotación y/o movilidad laboral, los cambios
producidos y tratar de inferir sus causas.
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Por último, es muy importante la lectura interpretativa de un CV. Desde
esta perspectiva, debe distinguirse entre pases horizontales, donde
generalmente la causa se relaciona con el mejoramiento económico o la
búsqueda de una mejora laboral, ya sea por tipo de empresa o plan de
carrera y los pases verticales, esto es ascenso en jerarquía, importancia y
función, lo que evidenciaría un crecimiento laboral.
Después de leer atentamente los CV se tendrá una lista de personas a
entrevistar: el paso siguiente es la citación de los candidatos a la
primera entrevista. Parece un tema sencillo y menor, pero no lo es.
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Selección y promoción interna
La primera fuente que debe explotarse es la propia compañía. Luego de haber
agotado este análisis se deberá salir al mercado.
Un sano enfoque de la función de RR.HH. Es –cuando la línea pide un perfil-
buscar primero dentro de la propia institución. Hay empresas que tienen
sistemas perfectamente establecidos de job posting o auto postulación. Pero
aún en aquellas compañías que no operen de esta forma, la primera vía es
comenzar la búsqueda dentro de la propia compañía.
En empresas que no tienen un fuerte perfil corporativo es muy frecuente que
exista una tendencia a desvalorizar al propio personal y se piense que es mejor
lo que hay afuera. Puede o no ser así. En otras compañías donde la gente tiene
una fuerte identificación, se observa el fenómeno opuesto, se cree que todo lo
mejor está dentro de la empresa y que el mercado no dará los perfiles
requeridos.
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Dentro de las buenas prácticas del área de RR.HH. Se incluye velar por lo
mejor para su empresa y por ello deberá analizar objetivamente si hay o
no un recurso que se adapta a las necesidades del cliente interno.
Cuando una vacante se cubre con una persona interna, es siempre una
buena noticia para la organización.
Cuando las personas ascienden en la organización, se cumplan dos
propósitos básicos: por un lado, solucionar una necesidad con bajo coste
y por otro y muy importante, brindar una oportunidad de crecimiento a
un colaborador.
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Ascender o trasladar empleados desde adentro ofrece varias ventajas:
oPor lo general crea una vacante a un nivel más bajo, que es más fácil de
ocupar.
oLa compañía economiza tiempo y dinero al trasladar a una persona que
ya está bien entrenada dentro de la estructura organizacional y su
metodología.
oSe levanta la moral de los empleados.
oPosiblemente se descubran talentos escondidos.
El proceso mediante el cual se produce el reclutamiento dentro de la
misma empresa se denomina. Promoción interna.
El éxito de un sistema de promoción interna –auto postulación – depende
en gran parte del acierto con que se diseñe y se controle.
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Selección por competencias
• Las personas no solo deben ocupar un puesto de trabajo, además deben
poseer un conjunto de competencias.
• En consecuencia se deben utilizar nuevas técnicas para evaluar por
competencias.
• Como es más sencillo evaluar conocimientos, muchos cubren solo este
aspecto al contratar personal y luego se presentan los problemas.
• Si la empresa trabaja por competencias, es necesario entrevistar y
seleccionar en función de ellas.
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¿Qué es entrevistar por competencias?
• La evolución de los negocios y su complejidad ha enriquecido el
concepto tradicional sobre lo que se requería para cubrir una posición.
• Así es como se ha agudizado la necesidad de detección de estas otras
competencias que hemos denominado de gestión.
• Luego de la incorporación de las mismas a los perfiles, hay que analizar
como se incorporan al proceso de selección.
La entrevista a profundidad
• Entrevistar por competencias es una parte del muy importante del
proceso de selección, pero cuando una empresa necesita un especialista
en un determinado software, deberá asegurarse de que cumpla este
requisito y luego se analizarán las competencias.
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• Por ejemplo, cuando un banco necesita un gerente para la sucursal de
San Luis, se buscará cubrir la posición con una persona que, en primer
lugar, conozca la plaza y el negocio.
• Sin duda es a través de una entrevista dirigida como se pueden poner en
práctica las diferencias técnicas.
• Nada impide que se comience con una pregunta abierta- cuénteme
sobre su historia laboral- y una vez que se haya formado una idea sobre
los conocimientos técnicos y la experiencia del postulante, inicie la
entrevista por competencias.
• Resumiendo, trabajar por competencias y sobre todo, entrevistar por
competencias presupone que primero se deberán despejar del perfil los
conocimientos técnicos necesarios para cubrir la posición.
• A continuación en la misma entrevista o en otra, se analizarán las
competencias.
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• Quien efectúe la selección, sea un consultor externo o el área de RR.HH. de la
empresa, debe conocer las competencias requeridas por el puesto.
• Se podrá destinar una reunión integra para entrevistar por competencias o
bien incluir esta herramienta en el transcurso de una entrevista. Dependerá
del tiempo disponible, del nivel del candidato a entrevistar, de la posibilidad o
no de convocarlo a más de una reunión.
• Si la búsqueda la lleve a cabo una consultora, podrán trabajar en equipo y
“dividirse” la evaluación de las competencias. Toda planificación es posible.
• En síntesis, en base al análisis de comportamientos pasados, durante la
entrevista se deben detectar las competencias relevantes para la posición
que se está evaluando en ese momento.
• Las preguntas deben ser del siguiente estilo: cuénteme una situación donde
Ud. Haya tenido que trabajar con un grupo. ¿Cuál era el rendimiento
esperado? ¿Cuál fue su aporte a la tarea?
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Pasos para la selección por competencias
Primer paso
Para detectar las competencias claves para el puesto, tener en claro:
• La visión y la misión de la empresa.
• Los objetivos del negocio y el plan de acción
• La visión de la alta dirección
• La cultura de la empresa y su estilo
• La competencia requerida.
Segundo paso
• Detectar en los candidatos las características clave que guardan una
relación causal con un desempeño superior en el trabajo.
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Tercer paso
Utilizar nuevas herramientas:
• Nuevo formato de entrevista
• Manual de competencias
• Dinámica grupal.
Cuarto paso
• Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la
selección.
• El objetivo del modelo de competencias no es el desarrollo de la persona sino
lograr que la empresa sea competitiva.
La entrevista de incidentes críticos
• Penny Hackett dice que la entrevista por incidentes críticos permite “que el
entrevistado identifique ejemplos, del trabajo, de su casa, respecto de sus hobbies o
su educación, para asegurarse que cada candidato tenga una oportunidad equitativa
de demostrar su adaptabilidad”
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Características
• Utiliza una estrategia estructurada de exploración (y no una secuencia de
preguntas)que logra obtener las experiencias del entrevistado tal y como
él las ve.
• Obtiene comportamientos concretos (acciones y pensamientos) que
tuvieron lugar en el pasado.
• Va más allá de los valores del candidato o de lo que el cree que hace.
Logra averiguar lo que de verdad hace.
• Se centra en lo que el entrevistado hace en relación a lo que asegura el
éxito en el puesto.
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Las competencias y el proceso de selección
• Al plantearse la selección por competencias, más aún si están seleccionando
personas jóvenes, se deben definir, además de las competencias necesarias,
aquellas otras que puedan ser guías o referencias para adquirir nuevas
competencias.
• La autora francesa Claude Levy-Laboyer, hace un resumen del tema que
podemos utilizar como guía:
Analizar los perfiles en función de las competencias.
Elaborar los informes de candidatos finalistas en relación a las competencias
definidas.
Definir competencias necesarias para adquirir nuevas competencias.
Hacer un diagnóstico de aquellas competencias que se pueden desarrollar.
Eliminar parámetros inútiles. Un esquema simple no solo facilita la tarea sino
que ayuda a un mejor resultado
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Describir los perfiles de forma confiable y realista.
Elaborar casos situacionales y test de situación pertinentes.
Planificar la movilidad de personas (rotación de puestos) teniendo en cuenta
las necesidades de desarrollo y las experiencias de formación.
Cada organización deberá definir las competencias que desea y decidir, a partir
de ahí, cómo implementará todo el proceso.
También puede ser importante definir las competencias dominantes para
focalizar sobre ellas las preguntas de las entrevistas
¿Qué entendemos por competencias dominantes? Aquellas que cada empresa
defina como imprescindibles para el puesto a cubrir.
Aquellas empresas que no trabajen bajo el modelo de competencias, pueden
utilizar, de todos modos, este esquema de trabajo a la hora de seleccionar,
tomando aquellas competencias que les interese evaluar y utilizando el método
propuesto.
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• La inducción
El tiempo invertido en la inducción de un nuevo empleado es una pieza fundamental de la
relación futura y debe fijarse una política. Cada compañía puede hacerlo en forma diferente,
según su estilo, más o menos sofisticado, más o menos extenso. Pero debe de existir! Esa es la
clave.
Los métodos más frecuentemente utilizados:
• Una carpeta
• Un curso
• Un video un CD
• La página Web
¿Qué debe contener como mínimo un manual de inducción?
 Información sobre la empresa
1. Visión y misión
2. Organigrama
3. Operaciones: productos/volúmenes/cifras en general.
4. Aspectos geográficos
5. Aspectos mundiales si es una corporación
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Políticas, normas internas, beneficios, sistemas.
Comunicaciones, costumbres de la compañía: horarios, feriados
especiales, etc.
Si bien no es usual que figure por escrito en los programas de inducción, es
muy interesante acompañarlos con algún procedimiento especial de
seguimiento del ingresante. Por ejemplo, Llamadas o reuniones periódicas
para saber como se siente, si se han cumplido sus expectativas al ingresar
a la empresa, etc.
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La capacitación
o Cada vez que en las empresas se plantea el tema de la capacitación, lo
que está en juego es la forma de difundir conocimientos, promover su
educación práctica en pos de la obtención de resultados concretos y
generar los cambios necesarios para continuar compitiendo en el
mercado.
oUna de las tareas que debe abordar la función de capacitación es
colaborar con las empresas que necesitan que sus empleados hagan
mejor su tarea.
oVasto terreno para la acción ya que todas las organizaciones necesitan
que su gente mejore la forma de trabajar.
oY aún más, hoy demandan que sean capaces de hacer más tareas y en
muchos casos, de distinto orden, que las que tradicionalmente realizaban
oEn este proceso de búsqueda de mejoras permanentes, la formación de
las personas cobra un valor estratégico.
oLa tarea de la función de capacitación consiste en mejorar el presente y
ayudar a construir un futuro, en el que los RR.HH. estén formados y
preparados para superarse continuamente.
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o Transmitir conocimientos, desarrollar habilidades, facilitar ciertas actitudes, es
habilitar a las personas para promover cambios, en si mismos y en su entorno.
o Las empresas capacitan para poder optimizar sus resultados, su posición competitiva.
Las personas buscan capacitarse para hacer bien su tarea, para crecer personal y
profesionalmente, para mejorar su posición relativa en la estructura, en síntesis, tener
un mejor nivel de vida.
¿Qué entendemos por capacitación?
Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder desempeñarse con éxito
en un puesto.
Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y aptitudes
requeridos para el puesto, adaptándolo a los permanentes cambios que la tecnología y
el mundo globalizado exigen.
Las capacitación debe estar siempre en relación con el puesto o con el plan de carreras y
con los planes de la organización, su visión, misión y valores. No puede estar disociada
de las políticas generales de la empresa.