BALANCED

SCORECARD

DANIEL VALDÉS GÓMEZ

 BALANCED SCORECARD
• DESAFIOS CRECIENTES PARA LA EMPRESA

ENTORNO

INDUSTRIA

PRESIÓN EMPRESA PRESIÓN

INTERNACIONAL NACIONAL

PRESIÓN DE
STAKEHOLDERS
Accionistas, clientes
proveedores, empleados

2
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 Inteligencia de Negocios (BI)
- Es un concepto que abarca el análisis de información aplicado a
los negocios y es usado como soporte para la toma de decisiones.

– Es la recolección y análisis de grandes cantidades de datos para

obtener conocimiento que conduzca las decisiones estratégicas
las cuales mejorarán el desempeño de una institución.

– Proceso que transforma los datos en conocimiento y el

conocimiento en acción, para mejorar la gestión financiera de la
empresa.

3
 SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Sistemas de nivel estratégico

pronósticos plan operativo pronóstico pronósticos
ventas a 5 a 5 años presupuestario beneficios SISTEMAS DE INFORMACIÓN
años a 5 años ESTRATÉGICOS (SIS)

Sistemas de nivel de gestión SISTEMAS DE INFORMACIÓN

gestión ventas control presupuestos análisis de
PARA LA GESTIÓN (MIS)
inventario anuales reubicación

análisis ventas planificación análisis de análisis de SISTEMAS DE SOPORTE

DE DECISIONES (DSS)
por región producción costos precios/rentabilidad

Sistemas de nivel de conocimiento

estaciones de estaciones estaciones de SISTEMAS DE TRABAJO
trabajo de CAD trabajo gerencial DEL CONOCIMIENTO (KWS)
ingeniería
almacenamiento SISTEMAS OFIMÁTICOS
procesamiento agendas
(OAS)
de textos óptico documentos electrónicas
Sistemas de nivel operativo SISTEMAS DE
seguimiento control maquinaria gestión de remuneraciones expedientes PROCESAMIENTO
pedidos control movimiento efectivo cuentas por pagar empleados DE TRANSACCIONES
procesamiento materiales compraventa de cuentas por cobrar formación (TPS)
pedidos valores
4
Ventas y Marketing Fabricación Finanzas Contabilidad Recursos humanos
 BALANCED SCORECARD

HERRAMIENTAS
 CRM: Customer Relationship Management
(Administración de Relaciones con los clientes).
 ERP: Enterprise Resource Planning (Planeación
de Recursos Empresariales)
 SCM: Supply Chain Management
(Administración de la Cadena de
Abastecimiento)

5
 BALANCED SCORECARD
 Minería de datos – Descubrimiento de conocimiento
en bases de datos (KDD)

Evaluación
de Patrones

Data Mining

Datos Relevantes

Data Warehouse Selección

Limpieza de
Datos Integración de Datos

Bases de Datos 6
 BALANCED SCORECARD
• ¿CÓMO SE SITÚA EL BSC ENTRE LAS DEMÁS APLICACIONES?

Informes Ejecutivos BSC

Presentación de la Estrategia Informes Estratégicos para la
Dirección

Performance Management
Gestión de la Estrategia Balanced Scorecard
Integración

Performance Measurement
EIS
Cuadros de Mandos Operativos
Medición de Rendimiento
Monitorización KIP
Plataforma Business Intelligence Data
Análisis Detallado Consultas Reporting Mining

MS Essbase EXCEL
Oracle DB2 Informix Progress ODBC MS OLAP
SQL

Fuentes/Bases de Datos Corporativas 7

 BALANCED SCORECARD
 El Concepto de Estrategia

Z
Restricciones originadas por
la política de la empresa
B
VISIÓN –
A₄ MISIÓN
A₃ Situación a la
A₂(meta N°2) que la empresa
mira como
A₁(meta N°1) orientación
G IA
AT E OBJETIVO
TR
ES Situación a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo:3 años,
A 5 años)
SITUACIÓN
Restricciones generadas por
ACTUAL
la estructura de la empresa
8
 BALANCED SCORECARD
 Estrategia
– Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo
plazo. Las estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la
diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el
mercado, la reducción de costos, etc.
 Algunas Otras Definiciones.
– Según HAX Y MAJLUF. Estrategia es un patrón de decisiones coherente,
unificador e integrativo.
– Según PORTER. Estrategia esta definida por una posición competitiva única
de la empresa.
 Decisiones Estratégicas.
– ¿Dónde Competir?
– ¿Cómo Competir?
– ¿Factores Clave de Éxito?

9
 BALANCED SCORECARD

 El concepto de Estrategia tiene que ver

con:
– Elección de Productos o Servicios: ¿Qué?
– Identificación del cliente objetivo: ¿Quién?
– Generación de Valor para el cliente: ¿Cómo?

10
 BALANCED SCORECARD

“Menos del
10% de las
estrategias
LA formuladas RESULTADOS
ESTRATEGIA SIGNIFICATIVOS
logran ser
ejecutadas
eficazmente”

Revista Fortune

11
 BALANCED SCORECARD

¿Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?

 95% de las personas no comprenden la estrategia.
 70% de las organizaciones no vinculan
mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la
estrategia.
 60% de las organizaciones no conectan el
presupuesto a la estrategia.
 85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora
por mes discutiendo la estrategia.

12
 BALANCED SCORECARD
¿Por qué es tan Difícil Ejecutar la Estrategia?

El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los

Intangibles.
Porcentaje de valor de mercado en relación con...

Activos
Intangibles

Activos 62
tangibles % 38% 15%

1982 1992¹ 1998²

1. Brookings Institute
2. Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&P
13
  El Proceso de Administración Estratégica
Análisis Externo Visión - Misión
Oportunidades, Amenazas, Análisis Interno
Tendencias, Fortalezas Estratégicas,
Preguntas Estratégicas Objetivos de Debilidades, Problemas,
Mediano plazo Restricciones, Preguntas

Identificación de estrategias alternativas

-Revisar misión
-Anticipar acciones de competidores
-Identificar alternativas

Selección de estrategia
Corporativa, unidades de negocio, nivel funcional,
planes operativos y presupuestos

Diseño de la Adecuación estructura-estrategia-control

Diseño de sistemas
Estructura Ejecución del cambio estratégico De control
-Poder, política, conflicto estratégico
-Liderazgo
-Cambio

-Mide resultados
Evaluación -Controla constantemente las etapas 14
del proceso.
 BALANCED SCORECARD
 Los principales conceptos de Administración Estratégica :
– VISIÓN
– VALORES
– MISIÓN
– OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
– METAS
– ESTRATEGIAS
– POLÍTICAS
– FACTORES CLAVES DE ÉXITO
– PLANES
– PROGRAMAS

15
 BALANCED SCORECARD
 VISIÓN
– ¿Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa?
– Una declaración de visión proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente.
 VALORES
– Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de
conducta en todos los niveles y la encaminan en la dirección al logro de su
Visión, con el constante cumplimiento de su Misión.
 MISIÓN
– Una declaración de misión define el propósito principal de la empresa, o sea,
por qué existe. La misión examina la razón de ser de la empresa más allá de
solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las
motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa.

16
 BALANCED SCORECARD
 OBJETIVOS
– Lo que tenemos que hacer bien para implementar nuestra estrategia.

 METAS
– Fines específicos que, alcanzados, permitirán llegar a los objetivos. Implican
una definición cuantitativa y la definición de un lapso para cumplirlos.

 ESTRATEGIAS
– Cursos de acción para alcanzar los objetivos.

 POLÍTICAS
– Decisión arbitraria de qué hacer o no hacer ante ciertas alternativas. Son los
medios por los cuales se logran los objetivos anuales.

17
 BALANCED SCORECARD

 FACTORES CLAVES DE ÉXITO

– Son factores clave de éxito, aquellas capacidades controladas por la
empresa en las que debe destacar para que la UEN adquiera una ventaja
sostenible a largo plazo, con una rentabilidad superior al de la media de
la industria.

 PLANES
– Especificación detallada de cómo se va a llevar a cabo la estrategia
elegida.

 PROGRAMAS
– Planes detallados en lapsos más breves (planes semanales de
producción).

18
 BALANCED SCORECARD

 Formulación de Estratégias:
– ESTRATÉGIA CORPORATIVA
– ESTRATÉGIA DE UNA U.E.N.
– ESTRATÈGIA FUNCIONAL.(Estrategia de
RRHH).
– ESTRATEGIA ESPECÍFICAS.(Estrategia de
Capacitación).

19
 BALANCED SCORECARD
 Estrategias Genéricas.
– ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO.
• CRECIMIENTO ESTABLE.
CRECIMIENTO.
– CONCENTRACIÓN EN UN SOLO PRODUCTO O SERVICIO.
– DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA.
– DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL
– INTEGRACION VERTICAL.
• HACIA DELANTE
• HACIA ATRÁS
– INTEGRACIÓN HORIZONTAL.
– DIVERSIFICACION EN CONGLOMERADOS.

– ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS.

• LIDERAZGO EN COSTOS.
• DIFERENCIACIÓN.
• CONCENTRACIÓN O NICHO O ENFOQUE.

20
 Implementando la Estrategia

MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es lo importante para nosotros?

VISIÓN
¿Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

¿Qué deberíamos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAS
Satisfechos Encantados Eficientes Motivadas y Preparadas
21
 Implementando la Estrategia
MISION
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es lo importante para nosotros?
VISION
¿Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?
BALANCED SCORECARD
Traducción, Foco y Alineamiento
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
¿Cuáles son las prioridades?
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
¿Qué deberíamos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAS
Satisfechos Encantados Eficientes Motivadas y Preparadas 22
 BALANCED SCORECARD
 ¿Por qué es importante un Sistema Integral de
Control de Gestión?
– Es importante, ya que en una empresa se requiere
un control integral de todas las funciones que se
realizan en la empresa y no solo una cara del cubo
que la representa.
 Nombres del Sistema de Gestión.
– Balanced Scorecard.
– Cuadro de Mando Integral

23
 BALANCED SCORECARD

 ¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando

Integral?
– Es un sistema de control de gestión que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolución del
negocio.
– EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan
de Harvard y el consultor David Norton de la firma
Nolan&Norton.
– El BSC es considerado uno de los más importantes
avances en gestión en los últimos años.

24
 BALANCED SCORECARD
 El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los inicios
de los años 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la
organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste modo
reflejarla en los procesos de negocio.
 El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de
comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de
cambio organizacional.
 Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como
“sólo se puede gestionar lo que se puede medir”.
 El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada nivel
de la organización.

25
 BALANCED SCORECARD
EN RESUMEN:

Es un modelo que
ayuda a las empresas
a traducir la estrategia

En objetivos de negocios
que mejoran el performance
y comportamiento
26
 BALANCED SCORECARD
¿Por qué Balanced Scorecard?
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica,
sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.

97% 80%
80% 52%
97% 52% 33%
33%

Planes Algunos Logros

Visión Estratégicos Logros Estratégicos
Claros Estratégicos Significativos
27
 BALANCED SCORECARD

 Beneficios del BSC

Alineamiento estratégico

Integración entre los diversos

Beneficios
niveles
del
Balanced
Scorecard Seguimiento y control de planes

Herramienta de comunicación,
Motivación e incentivo
Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el año 2000.
28
 BALANCED SCORECARD

 Factores de Riesgo para el Éxito de un BSC

– Falta compromiso de la Dirección.
– Falta de continuidad en el proceso
– Mantener el BSC en la alta dirección solamente
– Errónea interpretación del concepto de Cuadro de
Mando Integral versus Tablero de Control
– Pocos empleados implicados
– Proceso de desarrollo demasiado largo
– Contratar consultores sin experiencia.

29
 BALANCED SCORECARD
 Elementos de un BSC.
– MISIÓN,VISIÓN Y VALORES.
– PERSPECTIVAS.
– OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
– MAPAS ESTRATEGICOS.
– INDICADORES Y SUS METAS.
– INICIATIVAS ESTRATEGICAS.
– RESPONSABLES Y RECURSOS.
– PLANES Y PRESUPUESTOS

30
 BALANCED SCORECARD

 La Visión y la Estrategia general de la

empresa, se ordenan mediante el BSC
alrededor de cuatro perspectivas básicas:
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

31
CUADRO DE MANDO INTEGRAL - PERSPECTIVAS

Finanzas

Procesos Cuadro de Mando Clientes

Internos Integral

Aprendizaje y
Crecimiento

32
 FINANZAS
“¿Para tener

S
éxito financiero,

IVO
IÓN

AS
S
cómo

TA
JET

RE
VIS

ME
deberíamos

OB

TA
aparecer ante
nuestros
accionistas

Procesos de
CLIENTES “¿Para satisfacer Negocios
“¿Para alcanzar a nuestros

S
nuestra visión,
IVO

IVO
accionistas y
IÓN

IÓN
AS

AS
S

S
cómo
TA

TA
Visión y
JET

JET
clientes, que

RE

RE
VIS

VIS
ME

ME
deberíamos
OB

OB
TA

TA
procesos de
aparecer ante
nuestros Estrategia negocio
deberíamos
clientes?” mejorar”

“¿Para alcanzar Aprendizaje

Nuestra visión, y Crecimiento
cómo

S
IVO
deberíamos
IÓN

AS
S
TA
mantener JET

RE
VIS

ME
OB
nuestra
TA
habilidad para
cambiar y
mejorar?”
33
 LA VISIÓN
Balanced Scorecard
convierte la estrategia
“¿Qué Objetivos Perspectiva Financiera en un sistema integrado
financieros debemos Objetivos Indicadores Metas Iniciatias
Rentabilidad definido a través de
alcanzar para Crecimiento cuatro perspectivas de
Satisfacer a nuestros Valor para el
accionista Negocio.
ACCIONISTAS?
“Qué necesidades del Perspectiva del Cliente
Objetivos Indicadores Metas Iniciatias
CLIENTE debemos Imagen
satisfacer para alcanzar Calidad de Servicio
nuestros objetivos Relación
Precio/Costo
financieros?
Perspectiva Interna
“¿En qué PROCESOS Objetivos Indicadores Metas Iniciatias
Ciclo del Producto
debemos ser excelentes
Calidad
para satisfacer a nustros Productividad
Clientes”.
Perspectiva de Aprendizaje
Objetivos Indicadores Metas Iniciatias
“¿Cómo debe APRENDER
Innovación
E INNOVAR en nuestra
Aprendizaje
organización para Continuo
alcanzar nuestras metas? Activos
Intelectuales
34
 • Entidades con fines de lucro
VISIÓN

PERSPECTIVA FINANCIERA

“Para maximizar el Valor a nuestros

ESTRATEGIA

Resultados
ESTRATEGIA Accionistas, ¿qué objetivos financieros
debemos alcanzar?”

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Visión Integral
1) Comprensión de la “Para alcanzar nuestros objetivos
Visión Estratégica y de financieros, ¿qué necesidades del
La forma de competir. cliente/sociedad, debemos satisfacer?”

2) Transformación en PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

Estrategia Ejecutable. “Para satisfacer a nuestros clientes y

Facilitadores
accionistas, ¿en qué procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentes?”

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con
qué Infraestructuras (personas, tecnología,
Activos fijos y alianzas) y cómo debemos 35
aprender, innovar y crecer?”
 • Entidades sin fines de lucro
MISIÓN

PERSPECTIVA SOCIAL

“Para maximizar el Valor a la sociedad,

ESTRATEGIA

Resultados
ESTRATEGIA ¿qué objetivos sociales
debemos alcanzar?”

PERSPECTIVA FINANCIERA

Visión Integral
1) Comprensión de la “Para maximizar el Valor a nuestros
Visión Estratégica y de accionistas, ¿qué objetivos financieros
La forma de competir. debemos alcanzar?”

2) Transformación en PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

Estrategia Ejecutable. “Para satisfacer a nuestros clientes y

Facilitadores
accionistas, ¿en qué procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentes?”

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con
qué Infraestructuras (personas, tecnología,
activos fijos y alianzas) y cómo debemos 36
aprender, innovar y crecer?”
• Relaciones Causa-Efecto entre Perspectivas
......YYalcanzar
alcanzar
Nuestra
NuestraVISIÓN!
VISIÓN!

... Con el objetivo de

Resultados financieros conseguir
valor fijado

Beneficios para el ... Necesarias para ofrecer un

cliente conjunto diferenciado de ventaja
nuestros clientes

Capacidades internas ...para construir nuestras

capacidades estratégicas
Conocimientos,Competencias
Conocimientos, CompetenciasyySistemas
Sistemas
37
Invertir en nuestras personas...
 BALANCED SCORECARD

 Objetivos Estratégicos (OE).

- Los OE definen ¿Qué? Se va a lograr y ¿Cuándo? serán
alcanzados los resultados específicos, por medio del
cumplimiento de la misión básica. Establecen una
dirección, ayudan a la evaluación, producen sinergia,
revelan prioridades, permiten la coordinación. Deben
ser poco desafiantes, mensurables, consistentes,
razonables y claros, y se refieren a áreas estratégicas,
relacionados con la misión y la instalación y desarrollo
de capacidades de gestión.

38
 BALANCED SCORECARD
MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN ASERRADERO

OBJETIVOS MAXIMIZAR
GERENCIA RENTABILIDAD

OBJETIVOS
PLANTA REDUCIR COSTOS AUMENTAR
UNITARIOS INGRESOS

OBJETIVO
AUMENTAR ENTREGAR
ASERRÌO CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
OPORTUNIDAD

MEJORAR REDUCIR CUMPLIR

OBJETIVOS AUMENTAR
GESTIÓN DE VARIABILIDAD PROGRAMA
DESCORTEZADO DISPONIBILIDAD
STOCKS ABASTECIMIENTO DESCORTEZADO
DESCORTEZADOR

39
 BALANCED SCORECARD
 Mapas Estratégicos
- Es una representación visual de las relaciones
causa-efecto entre los componentes de la
estrategia de una empresa.
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de
describir la estrategia de modo que se puedan
establecer y gestionar objetivos e indicadores.
- Proporciona el eslabón que faltaba entre la
formulación de la estrategia y su ejecución.

40
 BALANCED SCORECARD
 El Mapa Estratégico se basa en varios
principios.
– La estrategia equilibra fuerzas contradictorias
– La estrategia se basa en una proposición de
valor diferenciada para el cliente.
– El valor se crea mediante procesos internos
– La estrategia consta de temas simultáneos y
complementarios.
– La alineación estratégica determina el valor de
los activos intangibles.
41
 BALANCED SCORECARD

En resumen, el modelo del mapa

estratégico, hecho a la medida de la
estrategia particular de la empresa,
describe de qué modo los activos
intangibles permiten mejorar los procesos
internos que tienen la máxima fuerza para
proporcionar valor a los clientes
accionistas y comunidades.
42
 MAPA ESTRATEGICO DE MTR
CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD
Perspectiva
Estrategias para los Reducción de los
Financiera Mejora en el
Obtener el costos unitarios; uso de la
número de clientes en las ingresos no derivados de los
pasajes; potenciar las fortalezas máximo valor de tecnología para mejorar la
estaciones; participación
para nuevos negocios; los activos. eficiencia; tercerización;
de mercado
servicios de consultoría reducción de uso de
energía.

Perspectiva
de seguridad

Seguridad del personal;

Mejora el servicio al Accesibilidad; alentar las
Perspectiva cliente; desarrollar el Relaciones con la comunidad, seguridad de los pasajeros;
del Cliente servicio al cliente con Los partidos políticos y indice de riesgo; ambiental
valor agregado. Los círculos académicos

Mejoras continuas al
desempeño en el área de
seguridad; cumplir con IOR y
las leyes de la Región Admi-
Perspectiva Sistema confiable; El servicio cumple con el
nistrativa especial de Hong
de los Kong (HKSAR); participar de
recuperación rápida para pronóstico de demanda; investigar
las consultas legislativas;
Procesos minimizar el impacto y aplicar las mejores prácticas;
seguridad
planeación d extensión
internos de vías férreas.

Perspectiva Ratio de capacitación; indice de eficiencia; ratio de costo del trabajo directo
de la
Eficiencia Personal competente;
organización eficiente; mano
de obra optimizada; mentalidad
emprendedora.
43
 BALANCED SCORECARD
 Activos Intangibles
Los activos Intangibles se pueden clasificar en
tres categorías.
- Capital Humano: habilidades, talentos y
conocimientos de los empleados.
- Capital de Información: base de datos, sistemas de
información, redes e infraestructura tecnológica.
- Capital Organizativo: Cultura, Liderazgo,
Coordinación de los empleados, Trabajo en Equipo y
Gestión del Conocimiento.

44
 Empresa del sector público y entidades sin fines de lucro
Empresa del Sector Privado

Visión
Misión
Perspectiva financiera
“Si tenemos éxito, ¿Cómo
nos verán nuestros Perspectiva financiera Perspectiva del cliente
accionistas?” “Si tenemos éxito, ¿Cómo “Para alcanzar nuestra visión,
nos verán nuestros ¿cómo debemos presentarnos
Perspectiva del cliente contribuyente (o donantes)?” Ante nuestros clientes?”.
“Para alcanzar nuestra
Visión, ¿cómo debemos
presentarnos ante
nuestros clientes? ” Perspectiva interna

“Para satisfacer a nuestros

Perspectiva interna
Clientes donantes financieros,
“Para satisfacer a nuestros ¿en qué procesos debemos destacar?”
clientes, ¿en qué procesos
debemos destacar?”

Perspectiva de aprendizaje
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
y crecimiento
“Para alcanzar nuestra visión, “Para alcanzar nuestra visión,
¿cómo debe aprender y ¿cómo debe aprender
mejorar nuestra empresa?” y mejorar nuestra empresa?” 45
 BALANCED SCORECARD

 ¿Qué tipos de indicadores serán incluidos

para analizar la perspectiva financiera?
– Indicadores relacionados con el crecimiento y
la diversificación de los ingresos.
– Indicadores que apunten a medir la reducción
de costos o mejora de la productividad.
– Indicadores relacionados con la utilización de
los activos.

46
 BALANCED SCORECARD.
 ¿Qué tipos de indicadores serán incluidos para analizar la perspectiva
del cliente?
– Cuota de mercado tanto para clientes existentes como para nuevos
clientes.
– Adquisición, satisfacción, rentabilidad y retención de clientes.
 ¿Qué tipos de indicadores serán incluidos para analizar la perspectiva
de los procesos internos?
– Tienen que ver con el proceso de Innovación.
– Tienen que ver con el proceso operativo de la empresa y el
proceso del servicio de postventa.
 ¿Qué tipos de indicadores serán incluidos para analizar la perspectiva
de la formación y el aprendizaje?
– Tiene que ver con las competencias, la tecnología y el clima organizaciónal.

47
BALANCED SCORECARD
Indicadores
Cómo medir el éxito en
la consecución del
objetivo estratégico
Iniciativas
Programas clave de acción
que se requieren para
facilitar la consecución
de los objetivos.

Objetivos Indicadores Metas Iniciativa

• Mejorar la • Rapidez del • 2 minutos/ • Cursos
calidad de la “check-out” Cliente Orientación al
recepción Cliente.
• Ïndice de • >7,5 de 10
satisfacción de
clientes

Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado período para
conseguir el objetivo estratégico
48
 BALANCED SCORECARD

EJEMPLO
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
•N° de propuestas • 5 / mes •Participar en
•Captar más
Presentadas principales foros
oportunidades
•6 / año Telecom.
de negocio
•N° de foros Telecom. • Llamada mensual
En los que se ha Para mantener
participado relación con
nuestros clientes

49
 BALANCED SCORECARD
MAPA DE INDICADORES DEL ASERRADERO

OBJETIVOS ROI
GERENCIA

OBJETIVOS
PLANTA COSTOS {($)/M3} INGRESO {($)/m3}

OBJETIVO Calidad y
ASERRÌO
Productividad {m3/$}
Oportunidad {OTIF}

Stocks {m3} Variabilidad Cumplir

OBJETIVOS Disponibilidad {%}
Abastecimiento Programa
DESCORTEZADO {entrega} {%}

50
 BALANCED SCORECARD
 Construcción de un BSC.
– En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas:
• DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las
definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC.
• IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos con un proyecto
tradicional de Sistemas, que implica la construcción e instalación del software o
Sistemas de Información.
• INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación de fuentes de datos
para alimentar el BSC, así como el proceso de comunicación por el cual se
consigna la implicación de todos los miembros de la organización.
• SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentación y mejora de
todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.

51
 BALANCED SCORECARD
 Etapas en el diseño de un BSC
– Análisis de la Situación Actual.
• Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis Económico-Financiero y Análisis
de la Capacidad Operativa.

– Elegir el equipo del BSC.

– Capacitar en el Modelo BSC.

– Formular el Modelo BSC.

• MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y POLÍTICAS.

– Desarrollo de la Estrategia General del Negocio.

• Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 años. La
estrategia define de que manera, la organización piensa alcanzar su Visión.

52
 BALANCED SCORECARD

– Descomposición en Objetivos Estratégicos

• Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos
de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo.
• Los objetivos deberán estar distribuidos en las cuatro perspectivas
presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos,
Aprendizaje y Crecimiento.

– Creación del Mapa Estratégico.

• Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de
cada una de las perspectivas, se debe hacer un análisis para ver como cada
uno de los objetivos va encadenándose, y afectándose entre sí.

53
 BALANCED SCORECARD
– Definición de las Métricas.
• Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se relacionan cada uno de los
objetivos, se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave, que nos permitirán
saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo.
• Todas las recomendaciones indican, que no debería excederse de las 25 medidas, y que las
mismas deben estar balanceadas entre las perspecitvas en la siguiente proporción:
– 22% Financieras
– 23% - 25% Orientadas al Cliente
– 28% - 30% Procesos Internos
– 23% - 25% Procesos Internos
• Estas medidas, además se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro
objetivo con el que está relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecución de un
objetivo).
– Identificación y Diseño de nuevas iniciativas.
• Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles van a ser las iniciativas y
actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.

54
 BALANCED SCORECARD
 Implementación de un BSC.
– En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de
Diseño. Esto se logra con la elección de una solución
tecnológica específica que satisfaga todas las
expectativas.
– Un software de BSC debe servir inicialmente como
una herramienta de comunicación, en una segunda
fase como una aplicación que muestre la medición de
resultados y en las fases más exitosas como un sistema
de gestión estratégica.

55
 BALANCED SCORECARD
 Etapas en la Implementación
– Determinar el software BSC más adecuado.
– Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
– Carga de indicadores manuales.
– Automatizar la carga de Datos.
 Integración de Sistemas y Personal
– Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para
alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos necesarios. Este
proceso de actualización debe ser automatizado, importados de un archivo
EXCEL o introducirlos manualmente.
– Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.

56
 BALANCED SCORECARD

 Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el
proceso de monitorización del propio
diseño e implementación del BSC teniendo
en cuenta que la organización es dinámica
y debe ir adaptándose a las nuevas
circunstancias que la rodean.

57
 BALANCED SCORECARD
 PERSONAL NECESARIO PARA EL ÉXITO DE LA CONSTRUCCIÓN E
IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD.
– El Arquitecto: Es el responsable del proceso que construye el BSC y
que introduce el BSC en el Sistema de Gestión.
– El Agente de Cambio: Sirve de guía para el desarrollo del nuevo
sistema de gestión y tiene una relación directa con el Gerente General
ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles.
– El Comunicador: Es el que debe realizar una campaña de marketing
interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para
lograr una implantación eficaz.

58
 BALANCED SCORECARD

– El compromiso del Equipo Ejecutivo es crítico

para la construcción e implementación de BSC
• BSC debe ser inducido desde arriba hacia abajo.
• Exige un claro sentido de propósitos.
• El equipo ejecutivo debe liderar el desdoblamiento
de BSC por toda la organización.
• El cambio exige liderazgo persistente y asertivo.

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 BALANCED SCORECARD
 ¿Por qué se hace necesario un software?
– Para lograr que la implementación sea exitosa.
– La implementación de un BSC con cierto grado de
automatización, permite el monitoreo constante y
detallado de la performance de la Organización.
– El grado de Control que se alcanza posibilita la
detección temprana de desviaciones y una rápida
reacción correctiva mediante los ajustes necesarios.

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 BALANCED SCORECARD
 Para lograr una implementación eficiente y útil de un BSC, el
software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones y
características generales:
– Accesibilidad de la Información.
– Flexibilidad en la Configuración.
– Trazabilidad.
– Multiusuario.
– Amigable.
– Rápido.
– Implementable por Etapas.
– Robusto y Escalable.
– Tenga Consistencia e Integridad en los Datos.

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 BALANCED SCORECARD
 Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de
Software de BSC.
– Permite administrar la estructura de la empresa.
– Los formatos de los indicadores son compatibles con las
características de los indicadores de la empresa.
– Posee carga de indicadores en forma manual.
– Posee carga de indicadores automática (depende de los sistemas
de la empresa).
– Posee avisos automáticos ante la falta de carga de los
indicadores
– Presenta una interfase visual amigable.

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 BALANCED SCORECARD

– Los indicadores poseen semáforos

– Permite definir relaciones causa-efecto
– Permite visualizar el detalle del BSC
incluyendo todos sus elementos
– Posee una navegación sencilla e intuitiva
– Permite definir distintos niveles de seguridad
– Permite acceder a información histórica.
– Posee reportes y gráficos útiles desde el punto
de vista del negocio.
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 BALANCED SCORECARD

 ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO

– QPR – “QPR ScoreCard”
– Peoplesoft – “PeopleSoft Balanced Scorecard”
– Delphos
– Fiber Flex BI – Balanced Scorecard
– Sixtina
– Strategos
– BSC-S (CAS CHILE S.A. de I.)
– Cognos
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 BALANCED SCORECARD
 Reflexiones sobre el BSC-CMI
– Perspectivas
• En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes.
• Número de perspectivas: entre tres y cinco
– Objetivos Estratégicos
• Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado
• Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.
– Indicadores
• No existen indicadores perfectos.
• Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual
• Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores.
• Es mejor medir aproximadamente que no medir
– Metas
• Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables
– Iniciativas
• Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.

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 BALANCED SCORECARD
– Relaciones de causa-efecto
• Su discusión produce un gran aprendizaje.
• Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto.
– Responsables
• Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su
seguimiento (“monitorización”).
– Alineamientos de recursos
• Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.
• Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa.
• El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros
sistemas de Gestión.
– Gestión del Cambio
• La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias
de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y
alinearlos con la nueva estrategia.

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 BALANCED SCORECARD

– Un buen cuadro de Mando Integral debe...

• Disponer de una estructura clara
• Permitir entender la estrategia.
• Ser un excelente elemento de comunicación
• Ser impulsado y apoyado por la Alta Dirección.
• Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: ámbito y
recursos.
• Estar basado en una metodología y en un clima de cambio.
• Debe estar interiorizado por la organización.
• Facilitar la participación y el aprendizaje de toda la organización.
• Está alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo
modelos de excelencia, ...)

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 BALANCED SCORECARD
– A tener en cuenta ...
• No existen dos implantaciones iguales
• Es vital conocer bien:
– Qué es el CMI y lo que permite.
– Por qué se necesita, por que se quiere implantar.
– Otras experiencias similares.
– Puntos claves de la implantación, problemas y errores frecuentes.

El 90% de las estrategias formuladas adecuadamente, no

obtienen los resultados deseados, como consecuencia de una
mala o inexistente implantación.

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• CONCLUSIÓN

El Cuadro de Mando proporciona un marco para la

ejecución rápida y exitosa de la estrategia
Premisa:
Las mediciones motivan
• La creación de valor, congruente con la Misión, es el propósito fundamental de
Una organización.
• La estrategia define el enfoque único para la creación de valor

Estrategia

Cuadro de
Mando
Conclusión:
• Un sistema de mediciones diseñado para influir en la conducta debería
describir la estrategia.
• Un buen Cuadro de Mando describe la estrategia de la organización. 69
 BALANCED SCORECARD
• FUTURO

TOTAL PERFORMANCE SCORECARD

CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
PERSONAL

CUADRO DE
Mejora GESTIÓN
MANDO
INTEGRAL Desarrollo DE CALIDAD
CORPORATIVO Aprendizaje

GESTIÓN POR
COMPETENCIAS

70