DIRECCIÓN DE LA

PRODUCCIÓN

La planificación de las
operaciones a medio y corto
plazo
 1. LA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓN

Horizonte de Unidad de
¿Cómo pasamos planificación planificación
del plan de Planificación de
Capacidad
producción a largo plazo
Varios años Líneas de productos
a L/P a la
ejecución?

A través de la De 6 a 18 meses Familias de productos Planificación

jerarquía de Agregada
planes de
producción
y del
despliegue
Varias semanas Modelos específicos Planificación
de los o pocos meses del producto Maestra de la
mismos Producción
pasamos del
L/P al C/P.

Recursos necesarios para Planificación y

fabricar cada modelo Control
a muy corto plazo
 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

• qué productos Dónde vamos

Con que medios
• qué procesos
• la distribución en planta
• la capacidad a LP
• localización de la actividad

•concretar los objetivos

•decidir cantidades y momentos del tiempo que permitan alcanzar los objetivos
(planificación)
• determinar los ítems a producir o adquirir y el momento (programación)
•definir actividades a desarrollar en las distintas unidades productivas y
momentos del tiempo ( programación a muy C/P) CP
•tener en cuenta en todos los niveles los recursos disponibles de forma que se
elaboren programas factibles: problemática de la capacidad MP
•considerar las necesidades de materiales (PT, MP, componentes
intermedios) de acuerdo con la planificación y programación elaborada
(planificación, gestión y control de inventarios)
 2. PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA
PRODUCCIÓN
La finalidad principal de la planificación agregada es determinar la
combinación de ritmo de producción, mano de obra y nivel de existencias
que minimiza costes y logra satisfacer la demanda prevista
Minimizar los costes y maximizar los beneficios
Objetivos: Maximizar el servicio al cliente
Minimizar la inversión en inventario
Minimizar los cambios en el ritmo de producción
Minimizar las variaciones en la plantilla
Maximizar la utilización de la capacidad instalada

-Parte de la estimación de las necesidades futuras de productos

finales, a partir de los pedidos ya realizados por los clientes o
de la previsión de demanda realizada por el departamento de Opciones
marketing basándose en las investigaciones de mercado
realizadas Modificar la capacidad
-Es agregada, por familias de productos productiva u oferta para
adaptarla a las variaciones de
-Cuando la empresa fabrica varios tipos de productos -
cantidades heterogéneas- se suele recurrir como unidad de la demanda
medida a las horas de trabajo necesarias para obtenerlas
Modificar la demanda
-Las necesidades de mano de obra se calculan en función del para adaptarla a nuestra
tiempo empleado para completar cada unidad de producto
capacidad productiva
-La empresa desea un plan agregado estable con un ritmo de
producción similar en todos los periodos
 2. PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA
PRODUCCIÓN

1.- Contrataciones y despidos. costes

2.- Horas extraordinarias

OFERTA

3.- Trabajadores temporales

4.- Trabajadores a tiempo parcial

5.- Nivel de inventarios

6.- Subcontratación
costes
1.- Modificación del precio

2.- Comunicación/promoción
DEMANDA

3.- Retener pedidos

4.- Crear nueva demanda

5.- Productos de ciclo inverso

 2. PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA
PRODUCCIÓN

Etapa 1. Previsión de demanda para cada producto (6 a 18 meses).

Etapa 2. Determinación de una demanda agregada global (homogeneizar unidades).
Etapa 3. Calcular a partir de dicha demanda agregada los recursos necesarios (mano obra,
horas máquina, materiales, etc.).
Etapa 4. Identificar las estrategias alternativas para lograr satisfacer la demanda agregada.
Etapa 5. Seleccionar aquella alternativa que mejor satisfaga los objetivos.

Estrategia de seguimiento de Estrategia de producción constante

la demanda o caza
Unidades Unidades

Demanda Demanda

Producción

Producción

Tiempo Tiempo
 2. PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA
PRODUCCIÓN

Estrategias de producción constante o nivelación:

Inventarios
Reservas o citas previas (hospitales), ofertas promocionales
en periodos de baja demanda (happy hours hostelería)
Gestión de colas: Determinar el nº de puestos necesarios
para satisfacer la demanda prevista
Estrategia de seguimiento o caza:
- Contratación de trabajadores temporales o a tiempo
parcial en épocas de exceso de demanda
- Jornadas laborales flexibles

- Dirección por Ingresos o Rendimientos

Dos conceptos: (yield management): reducción precios en
épocas de baja demanda
- Gestión de colas: reducir el tiempo de
espera percibido por el cliente

Estrategias mixtas
 3.PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Su objetivo es determinar el calendario de producción para cada tipo de

producto de forma que se respeten los plazos de entrega establecidos y se
respeten las restricciones de capacidad existentes, tratando de aprovechar de
forma eficiente la capacidad productiva instalada (evitando situaciones de
capacidad ociosa y sobrecarga de capacidad)

Plan Agregado Mes Enero Febrero

Producción de sillas 2.000 5.000

Plan Maestro
de Producción

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Modelo A 500 200 300 1.000 500 500

Modelo B 200 300 500 100 400 1.000

Modelo C 100 100 200 100 100 800 100

 4. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY
CORTO PLAZO:

GESTIÓN DE TALLERES. Funciones:

Evaluación y control de los pedidos a fabricar.

Establecer las prioridades entre los pedidos o trabajos a realizar,

ordenándolos por centros de trabajo y asignándolos a cada uno de
ellos: PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES.

Rastrear la evolución de los pedidos en curso.

Controlar el desarrollo de las operaciones.

Controlar la capacidad de cada centro de trabajo.

Proporcionar retroalimentación al Sistema

de Planificación y Control de Capacidad
 4. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY
CORTO PLAZO:
A.- PROCESO DE REVISIÓN Y AUTORIZACIÓN DE PEDIDOS
Se comprueba si puede emitirse un pedido en función de:

Disponibilidad de materiales existentes

Disponibilidad de capacidad en el centro de trabajo correspondiente

Confección del pedido: indicando item a fabricar, cantidad, ruta, materiales.

El pedido pasa a considerarse en curso de fabricación

B.- LA PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES

ASIGNACION DE CARGA A TALLERES: Asignación de los pedidos a cada centro de trabajo.
SECUENCIACIÓN: Establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los
diferentes centros de trabajo para cumplir las fechas de entrega con la menor cantidad de
inventarios y recursos
PROGRAMACIÓN DETALLADA: Determinación de los momentos de comienzo y fin de
las actividades en cada centro de trabajo, así como las operaciones de cada pedido para
la secuenciación realizada

C.- CONTROL DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

Identificar desviaciones y realizar acciones correctivas
La relación entre la planificación de capacidad,
planificación agregada, programa maestro y
programación a corto plazo
Planificación de capacidad
1. Tamaño de la instalación Largo plazo
2. Adquisición del equipo

Planificación agregada
1. Utilización de la instalación Medio plazo
2. Necesidades de personal
3. Subcontratación

Programa Maestro
1. MRP Medio plazo
2. Desagregaciones del plan maestro

Programación a Corto Plazo

1. Carga del centro de trabajo Corto plazo
2. Secuenciación del trabajo
 Programación a corto plazo
• Tiene en cuenta el tiempo de las
operaciones.
• Bases del corto plazo: semanal, diaria o
por hora.
• Tipos: hacia adelante
Programación Programación hacia atrás

B E B E

Fecha de Fecha de
Hoy entrega Hoy
entrega
Programación hacia adelante y hacia atrás

• La programación hacia adelante empieza el programa tan pronto

como se conocen las necesidades:
– Los trabajos se realizan bajo pedido del cliente.
– El programa puede cumplirse incluso si ello significa no cumplir
la fecha de entrega.
– A menudo provoca una acumulación de inventario de trabajo en
curso.
• La programación hacia atrás empieza con la fecha de entrega,
programando primero la última operación. Las etapas del trabajo se
programan, de una en una, en orden inverso:
– Se utiliza en muchos entornos de fabricación, así como en
entornos de servicios tales como servir un banquete o programar
una operación de cirujía.
 Los objetivos de la
programación a corto plazo
• Minimizar el tiempo de finalización.
• Maximizar la utilización (lo que hace
efectivo el uso del personal y del
equipamiento).
• Minimizar el inventario del trabajo en
curso (WIP) (mantiene los niveles de
inventario bajos).
• Minimizar el tiempo de espera de los
clientes.
 PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY CORTO PLAZO

Secuenciación de pedidos SECUENCIACIÓN

Fabricación en línea Fabricación tipo taller

en grandes lotes

Secuenciación en una Secuenciación en Procedimientos de

sola máquina o varias máquinas prueba y error
instalación

Reglas de Prioridad
Algoritmo Húngaro Regla de Johnson

Otras técnicas:
Reglas de Prioridad Teoría de colas,
sistema OPT, etc.
Tiempo de
Agotamiento
(ROT)

Ratio Crítico

Técnica Kan-ban
 Índice crítico (CR)
Índice del tiempo restante y de los días de
trabajo restantes:
Tiempo restante
CR =
Días de trabajo restante
= Fecha de entrega - Fecha actual
Tiempo de trabajo restante (para entregar)
• Proceso de trabajo con el CR más bajo
primero.
• Da buen resultado en el número medio
de días de retraso.
 Ventajas del sistema de
programación del índice crítico
La regla del índice crítico puede ayudar a conseguir lo
siguiente:
– Determinar el estado de un trabajo específico.
– Establecer una prioridad relativa entre los trabajos
sobre una base común.
– Relacionar tanto los trabajos para stock como los bajo
pedido sobre una base común.
– Ajustar las prioridades (y revisar los programas) de
forma automática según los cambios tanto en la
demanda como en el desarrollo de los trabajos.
– Seguir dinámicamente el progreso y situación de los
trabajos.
 Regla de Johnson
• Se utiliza para secuenciar N trabajos a
través de dos máquinas en el mismo
orden.
Trabajos (N = 3) Sierra Taladradora

Trabajo A

Trabajo B

Trabajo C © 1995 Corel

Corp.
© 1995 Corel Corp.
 Programar N trabajos en dos
máquinas: regla de Johnson
Todos los trabajos se deben colocar en una lista,
así como el tiempo que requiere cada uno en cada
máquina.
Se selecciona el trabajo con menor tiempo de
actividad. Si el menor tiempo corresponde a la
primera máquina, el trabajo se programa primero.
Si el menor tiempo cae con la segunda máquina,
el trabajo se programa el último.
Una vez que el trabajo está programado, se debe
eliminar la lista.
Aplicar los pasos 2 y 3 para los trabajos restantes,
trabajando hacia el centro de la secuencia.
 Ejemplo algoritmo Johnson
• Secuencie 4 órdenes
de trabajo:

Material Tiempo Maq1 Tiempo Maq2

Mat-001 3 6
Mat-002 1 4
Mat-003 5 2
Mat-004 7 5
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY CORTO PLAZO

1.- Operación más corta (OMC)

2.- Operación más larga (OML)
Reglas de prioridad
3.- Trabajo más corto (TMC)
4.- Trabajo más largo (TML)
5.- Menor tiempo restante (MRT)
6.- Menor ratio crítico (MRC)
7.- Menor tiempo de holgura (MTH)
8.- Menor tiempo de holgura por operación restante (MTHOR)
9.- Método LIFO
10.- Método FIFO

REGLAS DE PRIORIDAD
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY CORTO PLAZO

C.- CONTROL DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

Control del proceso de producción

Control Input-Output

Semana 1 2 3 4 5

Input planificado 560 560 500 500 500

Input actual 540 500 500 540 500

Desviación acumulada -20 -80 -80 -40 -40

Semana 1 2 3 4 5

Output planificado 800 800 800 800 800

Ouput actual 750 780 800 820 810

Desviación acumulada -50 -70 -70 -50 -40

 Tema 2. PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO DE
LA CAPACIDAD

CAPACIDAD = máxima cantidad de productos o servicios que puede

obtenerse en una unidad productiva en condiciones normales de
funcionamiento en un período de tiempo
Ó cantidad de recursos disponibles durante un periodo de tiempo
Errores frecuentes:
Emplear medidas de la capacidad que no tengan en cuenta el factor tiemp
Confundir capacidad de producción con volumen de
producción
Volumen de producciónVolumen
= cantidad realmente
producción producida
o capacidad utilizada
Grado utilización
capacidad instalada =
Capacidad instalada

Confusión entre los conceptos de capacidad punta y capacidad

sostenible:
•Capacidad punta o proyectada: máximo volumen que puede obtenerse en un período en
condiciones ideales –incluso horas extra-
•Capacidad sostenible o efectiva: volumen máximo en condiciones normales
Planificación a largo plazo de la capacidad
 ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE
ESCALA

El concepto de economías de escala hace referencia a que a medida

que se incrementa el volumen de producción, el coste medio por
unidad disminuye.
Coste unitario
medio

ECONOMÍAS DE ESCALA DESECONOMÍAS DE ESCALA

Volumen de
producción

Los costes fijos se reparten entre más unidades Problemas de coordinación y supervisión
Descuentos por volumen de compras Pérdida de flexibilidad
 DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD
PRODUCTIVA
•Cuánta capacidad a largo plazo se necesita.
Fases: •Cúando se necesita más capacidad.

Previsión de la demanda del producto. Responsabilidad investigación comercial:

-Demanda total en el sector
-Cuota de mercado estimada de nuestra empresa
Determinación de la capacidad necesaria para satisfacer la demanda estimada.
-Tener en cuenta la capacidad instalada por la competencia
-Si no disponemos de recursos financieros, renunciar a parte de la demanda estimada
-Decidir instalar una capacidad superior o “colchón”
Establecer un conjunto de alternativas posibles:
-Si capacidad necesaria > capacidad existente vs. Capacidad necesaria<existente
-Subcontratación vs reducción de plantilla
-Adquirir instalaciones de otras empresas vs vender parte de nuestras instalaciones
-Construir nuevas instalaciones vs introducir nuevos productos
-Ampliar instalaciones existentes vs expandirse a nuevos mercados
-Reabrir instalaciones inactivas vs mantener capacidad ociosa
-Selección del momento de la expansión o reducción de capacidad

Evaluación y selección de la alternativa más adecuada: técnicas en base a:

-Aspectos cualitativos: ajuste a los objetivos de la empresa, compatibilidad con el
personal existente, capacidad de reacción de la competencia, etc.
-Aspectos cuantitativos: análisis financiero de cada una de las alternativas propuestas
 Modelos de ampliación de la capacidad

Demanda prevista Demanda prevista

Nueva capacidad Nueva capacidad

Demanda
Demanda

Tiempo (años) Tiempo (años)

Demanda por delante con ampliación progresiva Demanda por delante con ampliación de un escalón

Demanda prevista Demanda prevista

Nueva capacidad Nueva capacidad
Demanda

Tiempo (años) Demanda Tiempo (años)

Intentos de tener una capacidad progresiva
Capacidad por detrás de la demanda
media con ampliación progresiva
con ampliación progresiva
 Utilización de la capacidad y calidad de servicio

• El mejor punto de operación de servicio está en torno al 70% de la capacidad máxima

• Del 70% al 100% de la capacidad de servicio, ¿Que ocurre con la calidad? ¿Porqué?

• La zona crítica depende del contexto en el que se realiza la prestación del servicio:
urgencias del hospital vs. Servicio de correos

Planificación de la capacidad en servicios. Considerar:

 Tiempo: los servicios no se pueden almacenar, es necesario que están
disponibles cuando lo demanda el cliente.

 Localización: La capacidad del servicio tiene que estar localizada cerca del
cliente

 Volatilidad de la demanda: mayor que en manufactura por:

 Los servicios no pueden ser almacenados

 Los clientes de un servicio interactúan con el sistema de producción del
mismo
 Comparación de la capacidad y la demanda de un
servicio

Demanda
Capacidad
Clientes no satisfechos

Capacidad
máxima
Clientes que reciben un servicio deficiente
Capacidad Demanda del cliente
óptima

Capacidad ociosa

Tiempo
 Productos complementarios

Ventas (Unidades)
5.000
Total
4.000
Servicio X
3.000
2.000
1.000 Servicio Y
0
E F M A M J J A S O N D E F
Tiempo (Meses)
 Definición y medidas
de capacidad
Capacidad: La producción máxima de un sistema en un
periodo de tiempo determinado.

Capacidad La capacidad máxima que se puede conseguir

proyectada: bajo condiciones ideales
Capacidad La capacidad que espera alcanzar una empresa
efectiva: según sus actuales limitaciones operativas
Capacidad media: La capacidad máxima utilizable de una
determinada instalación

CM = (Capacidad proyectada) (utilización) (eficiencia)

 Capacidad

Flexibilidad de la capacidad: habilidad de incrementar o disminuir rápidamente los niveles de

producción o de cambiar la capacidad de producción de un producto o servicio a otro. Se logra
con:
• Plantas flexibles: “tiempo de cambio cero”

• Procesos flexibles: sistemas de fabricación flexibles y equipos sencillos y fáciles de

instalar y mantener

• Trabajadores flexibles: amplia capacitación y múltiples habilidades

Objetivo: mantener el equilibrio del sistema:

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Unidades
por 6,000 7,000 4,500
mes
Cada etapa provee de insumos a la siguiente
 Ejemplo--Requerimientos de Capacidad

Un fabricante produce dos líneas de ketchup, DeLuxe y una línea genérica. Cada
una es vendida a su vez en bolsas y frascos.
La siguiente tabla muestra la proyección de la demanda para los siguientes cuatro
años.
Año: 1 2 3 4
DeLuxe
Bolsa (miles) 50 60 80 100
Frasco (miles) 35 50 70 90
Genérica
Bolsa (miles) 100 110 120 140
Frasco (miles) 80 90 100 110
 Ejemplo--Requerimientos de Capacidad
Requerimientos de equipo y mano de obra

Año: 1 2 3 4
Bolsas (miles) 150 170 200 240
Botes (miles) 115 140 170 200

Tres máquinas de 100.000 uds. por año están disponibles para la producción de
bolsas. Son necesarios dos operarios por máquina.

Dos máquinas de 120.000 uds por año están disponibles para la producción de
frascos. Necesitan tres operarios por máquina.
 Ejemplo--Requerimientos de Capacidad
Requerimientos de equipo y mano de obra
Año: 1 2 3 4
Bolsas 150 170 200 240
Frascos 115 140 170 200

Bolsas Maquinaria 300.000 Trabajo 6

Frascos Maquinaria 240.000 Trabajo 6

Bolsas
% de capacidad usada 50.00% 56.67% 66.67% 80.00%
Req. maquinaria 1.50 1.70 2.00 2.40
Req. trabajo 3.00 3.40 4.00 4.80
Frascos
% de capacidad usada 47.92% 58.33% 70.83% 83.33%
Req. maquinaria 0.96 1.17 1.42 1.67
Req. trabajo 2.88 3.50 4.25 5.00
 Árboles de decisión

Un fabricante de cristal prevé un incremento en la demanda de sus productos. Para

responder a éste incremento la empresa se plantea tres cursos de acción:
A) Acuerdos con subcontratistas,
B) Construir nuevas instalaciones.
C) Nada (no cambiar)

La elección correcta depende de la demanda, que puede ser alta, media o baja.
Por consenso las probabilidades de cada una de ellas son 0.10, 0.50, y 0.40. Un
análisis de costes revela que el impacto sobre los mismo es el siguiente:
Matriz de Beneficios:
0.1 0.5 0.4
Baja Media Alta
A 10 50 90
B -120 25 200
C 20 40 60
 Empezamos con nuestras decisiones

A
B

C
 Añadimos los posibles estados de la naturaleza, las
probabilidades y los resultados

Demanda alta (0.4) 90

Demanda media (0.5) 50
Demanda baja (0.1) 10

A Demanda alta (0.4) 200

B Demanda media (0.5) 25
Demanda baja (0.1) -120
C
Demanda alta (0.4) 60
Demanda media (0.5) 40
Demanda baja (0.1) 20
 Determinamos el valor esperado para cada
decisión

Demanda alta (.4) 90

Demanda media (.5) 50
Demanda baja (.1) 10
62
A Demanda alta (.4) 200
B 80.5 Demanda media (.5) 25
Demanda baja (.1) -120
C
46 Demanda alta (.4) 60
Demanda media (.5) 40
Demanda baja (.1) 20

VEA=0.4(90)+0.5(50)+0.1(10)=62
 Tema 5. LA DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN DE
LA EMPRESA

Determinación de aquel lugar que, considerados todos los factores, ocasionará el

coste mínimo del producto a fabricar, con objeto de obtener los máximos
beneficios empresariales, proporcionando a su vez la máxima satisfacción posible
a los clientes
La localización está ligada a la competitividad

Necesidad de producir Necesidad de localizarse

cerca de los consumidores cerca de la fuente
debido a los costes de apropiada de mano de
entrega, acuerdos obra para aprovechar los
comerciales y bajos costes laborales y/o
competencia en base a altas destrezas técnicas.
tiempo.
 LA DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN DE LA
EMPRESA

Razones:

Creación de una nueva empresa

Insuficiente capacidad productiva:
ampliación fábrica actual o construcción de una nueva
Cambios en los inputs:
coste o disponibilidad de la mano de obra y las materias primas
Presión de la competencia:
Relocalización para prestar mejor servicio o huir de la creciente rivalidad

Desplazamiento geográfico de la demanda

Fusiones o adquisiciones de empresas:

algunas instalaciones pueden resultar redundantes o estar mal ubicadas

La decisión de localización en la empresa

 LA DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN DE LA
EMPRESA

Es una decisión estratégica

El estudio de la decisión debe asumirlo un equipo multifuncional
Fuentes de información: publicaciones especializadas, cámaras de comercio, agencia
Gubernamentales, entidades financieras, consultores, agencias de transporte, etc.
Necesario visitar los posibles emplazamientos
Decisiones
Niveles de localización: considerar la existencia de polígonos industriales,
parques tecnológicos o semilleros de empresas
Factores de localización: además de las materias primas, mano de obra y mer
-Recursos humanos
-Entorno local
-Infraestructuras
-Recursos materiales
-Capital o recursos financieros
-Factores relativos al proceso
-Factores relativos a los outputs

La decisión de localización en la empresa


Factores en la
selección de país
1.- Disposiciones legales
2.- Aspectos culturales y
económicos
3.- Situación de los mercados
4.- Disponibilidad mano de
obra y coste 5.- Productividad
mano de obra 6.-
Disponibilidad de energía y
suministros
7.- Tipos de cambio
8.- Riesgo político
9.- Restricciones a la
importación/exportación 10.-
Infraestructuras de transporte
11.- Clima.
NIVELES DE LOCALIZACIÓN
Factores en la Factores en la
Factores en la
selección de la población selección de la ubicación
selección de la región
concreta
1.- Concentración de los 1.- Concentración de los 1.- Concentración de los
consumidores consumidores 2.- consumidores
2.- Grado de sindicación Preferencias de la dirección 2.- Costes del terreno
3.- Costes de construcción y 3.- Disponibilidad de terreno y 3.- Extensión del terreno
de terreno 4.- Disponibilidad coste 4.- Servicios 4.- Proximidad a las redes de
mano de obra y coste 5.- comunitarios e impuestos transporte 5.- Disponibilidad
Reglamentaciones 5.- Servicios bancarios de servicios auxiliares
medioambientales 6.- 6.- Disponibilidad de 6.- Restricciones urbanísticas
Disponibilidad de materiales ymateriales y su coste 7.- Grado de concentración
su coste 7.- Costes de transporte de actividades industriales 8.-
7.- Costes de transporte 8.- Incentivos de las Disponibilidad de materiales
8.- Incentivos de las autoridades 9.- 9.- Impacto ambiental
autoridades 9.- Infraestructuras de transporte
Infraestructuras de transporte 10.- Regulación ambiental e
10.- Clima. impacto ambiental
 FACTORES DE LOCALIZACIÓN

A.- RECURSOS HUMANOS B.- ENTORNO LOCAL

Disponibilidad: tasa de desempleo Clima

Cualificación: nivel educativo zona Cultura: costumbres y tradiciones
Costes laborales: sueldo base+cargas sociales Idiomas
Productividad de la mano de obra
Barreras comerciales
Legislación laboral: flexibilidad mercado, jornada,
horas extra, vacaciones, movilidad geográfica Inestabilidad política
Grado de sindicación: conflictividad laboral y
Estabilidad del tipo de cambio: zona euro
poder social de los sindicatos
Disponibilidad de viviendas
Calidad de vida: capacidad de atraer y retener
a los trabajadores
 FACTORES DE LOCALIZACIÓN Factores de localización (III)

C.- INFRAESTRUCTURAS
“Los costes de
Infraestructuras de comunicación: cable y satélite transporte pueden
llegar a superar el
Infraestructuras de transporte: costes, 25% del precio de
fiabilidad, aparcamientos, etc venta del producto”

D.- RECURSOS MATERIALES

Disponibilidad y coste
de las materias primas

Proveedores

Energía

Terrenos
 FACTORES DE LOCALIZACIÓNFactores de localización (IV)

E.- RECURSOS FINANCIEROS

Servicios bancarios
F.- FACTORES RELATIVOS
Disponibilidad de recursos AL PROCESO
Subvenciones, ayudas e
incentivos fiscales Fuentes de datos: internet
Servicios informáticos y de
consultoría

Investigación

Tecnología
Almacenamiento y servicios de
mantenimiento
 FACTORES DE LOCALIZACIÓN
Factores de localización (V)

G.- FACTORES RELATIVOS

A LOS OUTPUTS

Legislación medioambiental
Eliminación de residuos
Proximidad al mercado potencial
Localización y actitud
de la competencia

FACTOR PREFERENCIAL:
intereses personales de la persona que decide
 ECONOMÍAS DE AGLOMERACIÓN

Son aquellas que se obtienen al establecerse en un mismo lugar o en una

reducida área geográfica muchas personas y actividades económicas

Economías Economías
de localización: concentración de urbanización: progreso
empresas de un mismo sector general país o región

EMPRESAS
VIRTUALES
 LOCALIZACIÓN DE SERVICIOS

PROXIMIDAD A CLIENTES

El cliente viaja hasta la empresa para recibir el servicio, asumiendo el coste del despla
Poder de atracción
Algunos medios o todos se desplazan desde la instalación hasta donde está el
cliente: zona de acción, tiempo de respuesta, costes

PROXIMIDAD A LA COMPETENCIA
Otros factores: tráfico, visibilidad, estacionamientos, transporte público,
actitud social hacia el servicio…
 MÉTODOS CUANTITATIVOS DE
LOCALIZACIÓN

Ponderación de factores

Método del centro de gravedad

Análisis coste-volumen

Método de programación lineal

Criterios de decisión en riesgo e incertidumbre

 Método de factores ponderados

• Técnica de localización más utilizada.

• Útil para las localizaciones industriales y de servicios.
• Pasos a seguir:
– Determinar una relación de los factores más relevantes.
Factores intangibles (cualitativos): Ejemplo: calidad de educación, destreza laboral.
Factores tangibles (cuantitativos): Ejemplo: costes a corto y a largo plazo.
– Ponderar cada factor reflejando su importancia relativa para los objetivos de la
empresa.
– Elaborar una escala para cada factor (por ejemplo, de 1 a 10 o de 1 a 100
puntos).
– Pedir a los directivos que puntúen cada localización para cada factor.
– Multiplicar la puntuación por el peso de cada factor y calcular el total de cada
localización.
– Elegir la localización que ha obtenido la puntuación máxima.
 Método del centro de gravedad

• Técnica matemática para hallar la mejor localización de un punto único de

distribución que da servicio a varios almacenes o áreas.
• Se utiliza principalmente para los servicios.
• Considera:
– Las localizaciones actuales y la localización de los posibles destinos:
• Ejemplo: mercados, minoristas, etc.
– Volumen de transporte.
– Distancia de transporte (o coste):
• El transporte coste/unidad/km es constante.

• Ejemplo: Tres concesionarios de coches están representados en esta

cuadrícula que representa longitud y latitud para cada concesionario.

Concesionario Nº de coches
Y
Vendidos al mes
Q
(790,900)
A 1250
D
(250,580)
D 1900
A
(100,200)
Q 2300
(0,0) X
 Determinar las coordenadas

Determinar la mejor localización de un almacén de distribución considerando

distancias y cantidades vendidas al mes. Y
Q

d V d V
(790,900)
ix i iy i
Cy =
V
Cx =
V
D
(250,580)
i i

A
(100,200)
Cx = Coordenada X del centro de gravedad
(0,0) X
Cy = Coordenada Y del centro de gravedad
Concesionario Nº de coches
dix = Coordenada X de la localización i Vendidos al mes

diy = Coordenada Y de la localización i A 1250

Vi = Volumen de ventas o cantidad de bienes D 1900

transportados de o hasta la localización i
Q 2300
 Determinar las coordenadas

100(1250) + 250(1900) + 790(2300) 2,417,000

Cx = = = 443.49
1250 + 1900 + 2300 5,450

200(1250) + 580(1900) + 900(2300) 3,422,000

Cy = = = 627.89
1250 + 1900 + 2300 5,450

Concesionario Nº de coches
Y Vendidos al mes
Q
(790,900)
A 1250
SOL
D (443,628)
(250,580) D 1900
A
(100,200) Q 2300

(0,0) X