PLANEAMIENTO Y

CONTROL DE
OPERACIONES
Estrategia de operaciones para
obtener una ventaja competitiva
 Contenido
Perfil de una compañía de proyección
mundial: Komatsu
Determinar la meta y las estrategias
 Meta
 Estrategia

Lograr una ventaja competitiva a través de

las operaciones
 Competir en la singularización
 Competir en el coste
 Competir en la respuesta
 Contenido
Diez decisiones estratégicas de OM
Cuestiones de la estrategia de operaciones
 Investigación
 Requisitos
 Dinámica

Desarrollo y aplicación de la estrategia

 Determinar los factores fundamentales para el
éxito
 Establecer la organización y dotarla de personal
 Coordinar la OM con otras actividades
 Objetivos de aprendizaje
Cuando haya completado este capítulo, debe
ser capaz de:
Identificar o definir:
 Meta
 Estrategia
 Diez decisiones de OM
Describir o explicar :
 Procedimientos específicos utilizados por la OM
para conseguir conceptos específicos
 Singularización
 Bajo coste
 Respuesta
 Estrategias de Komatsu
 1960: utilizó la licencia de diseños y tecnología de
otros; mejora de la calidad.
 1970: se convirtió en una empresa internacional,
consiguió mercados para la exportación, y redujo
costes a causa del incremento del yen.
 1980: formó empresas de capital compartido con
Dresser y fabricó sus productos fuera de Japón.
 1990: dispuso de la más reciente tecnología para
mejorar la calidad y reducir costes;dio un nuevo
enfoque a los controles electrónicos de los
motores.
 2000: aumentó su presencia en Europa a través de
sus propiedades y de agrupaciones temporales.
 Estrategias de Komatsu
Cada estrategia se determinó teniendo en cuenta:

las amenazas y las oportunidades del entorno.

Los puntos fuertes y débiles de la organización

(en relación con el entorno).
 Meta

 Meta: ¿Hacia dónde se va?

 La finalidad de ser de la
organización.
 Determinar los límites y el
enfoque.
 Responder a “¿Cómo satisfacer
las necesidades del mercado?”
 Aparecer en la imagen pública.

© 1995 Corel Corp.

 Ejemplo de OBJETIVO: Circle K

Como empresa de servicios, nuestra meta

consiste en:
Satisfacer las necesidades y los deseos
inmediatos de nuestros clientes,
ofreciendo una amplia gama de bienes y
servicios en diferentes localizaciones.
Ejemplo de OBJETIVO : Merck
El objetivo de Merck es proporcionar a la
sociedad productos y servicios
inmejorables (innovaciones y soluciones
que mejoren la calidad de vida de
nuestros clientes y satisfagan sus
necesidades), proporcionar a nuestros
empleados una tarea llena de sentido,
con oportunidades de progreso, y dar a
los inversores una tasa de beneficio
inmejorable.
 Factores que influyen en el
OBJETIVO
Filosofía y
valores

Rentabilidad
Entorno y crecimiento
OBJETIVO

Clientes Imagen pública

Beneficio para la
sociedad
 Objetivo / Meta / Estrategia

Objetivo: hacia dónde se va en forma general.

Meta: hacia dónde se va, pero cuantificado en

cantidad y tiempo.

Estrategia: cómo llegar a la meta.

 Estrategia

 Plan diseñado para

alcanzar la meta.
 Muestra cómo se
alcanzará la meta.
 Todas las empresas
tienen una estrategia de
mercado.
 Cada área funcional tiene © 1995 Corel Corp.

su estrategia.
 Proceso de la estrategia
Meta de la
organización

Estrategia
de mercado

EstrategiasArea
Functional del
área funcional

Decisiones Decisiones Decisiones

de marketing de operaciones de fin./cont.
Ventaja competitiva por medio de:

la singularización.

la primacía del coste.

una respuesta rápida.

Mejor, más barato y más interesante.
 Competir en la singularización

Singularidad: es algo que va más allá de las

características físicas y del servicio,
abarcando cualquier aspecto del producto o
servicio que influya en el valor que los
clientes le atribuyen.
 Competir en el coste

La primacía del bajo coste: la mayor ventaja

desde el punto de vista del cliente.
Una estrategia de bajo coste no implica un
valor bajo o una mala calidad.
 Competir en la respuesta

Flexible.
Fiable.
Rápida.

Requiere la institucionalización en la empresa

de la capacidad de responder.
 Competir en cualquier aspecto

Probablemente se requiera la
institucionalización en la empresa de la
capacidad de cambiar, o de adaptarse.
 Los bienes y servicios y las 10
decisiones de OM
Decisiones Bienes Servicios
de
operaciones
Diseño de Normalmente el El producto no es tangible.
bienes y producto es tangible.
servicios
Gestión de la Muchos estándares Muchos estándares de
calidad de calidad objetivos. calidad subjetivos.

Estrategia de El cliente no está El cliente puede estar

proceso implicado en la mayor directamente implicado en
parte del proceso. el proceso. La capacidad
debe adecuarse a la
demanda para evitar
pérdida de ventas.
 Los bienes y servicios y las 10
decisiones de OM
Decisiones de Bienes
operaciones
Estrategias de Puede ser necesario
localización estar cerca de las
materias primas o de la
mano de obra.
Estrategias de La organización puede
organización mejorar la eficiencia.
Recursos Mano de obra centrada
humanos en habilidades técnicas.
Los estándares de trabajo
pueden ser constantes.
Posible sistema salarial
basado en resultados.
Servicios
Puede ser necesario estar
cerca del cliente.
Puede mejorar el
producto y la producción.
La mano de obra directa
necesita normalmente
poder relacionarse con el
cliente. Los estándares de
trabajo varían según las
exigencias del cliente.
 Los bienes y servicios y las 10
decisiones de OM
Decisiones de Bienes Servicios
operaciones
Gestión de Las relaciones de Las relaciones de
abastecimiento compras son muy compras son importantes,
importantes para el pero no vitales.
producto final.
Gestión de Las materias primas, La mayor parte de los
inventario los productos servicios no se pueden
semiacabados y los almacenar.
acabados pueden
inventariarse.
Programación La capacidad de Tiene que ver en primer
inventariar puede lugar con satisfacer el
permitir nivelar la tasa plan inmediato del cliente.
de producción.
 Los bienes y servicios y las 10
decisiones de OM
Decisiones de Bienes Servicios
operaciones

El mantenimiento es El mantenimiento es
Mantenimiento habitualmente normalmente “una
preventivo, y se da en reparación, que se realiza
el lugar de en el lugar donde está el
producción. cliente”.
 Estrategia de operaciones de dos
empresas farmacéuticas
Brand Name Drugs, Generic Drug Corp.
S.A.
VENTAJA SINGULARIZACIÓN BAJO COSTE
COMPETITIVA DEL PRODUCTO
Diseño y Fuerte inversión en I+D; Poca inversión en I+D.
selección del grandes laboratorios.
producto
Calidad La calidad es la primera Cumple los requisitos
prioridad; los estándares reglamentarios, si es necesario,
superan los requisitos los de cada país.
reglamentarios.
 Estrategia de operaciones de dos
empresas farmacéuticas
Brand Name Drugs, S.A.
Proceso Proceso modular de la
producción y del producto;
procura tener grandes
producciones de un fármaco
en instalaciones
especializadas; tiene una
capacidad superior a la
demanda.
Localización Se encuentra todavía en la
ciudad en que se fundó.
Programación Planificación de la producción
centralizada.
Generic Drug Corp.
Atención al proceso; procesos
generales de producción
trabajo estilo taller;
producción a corto plazo, se centra
en lo que más se use.
Se ha trasladado
recientemente a una zona
con poca presión fiscal y
mano de obra barata.
La gran cantidad de
productos a corto plazo dificultan la
programación.
 Estrategia de operaciones de dos
empresas farmacéuticas
Brand Name Drugs, Generic Drug Corp.
S.A.
Recursos Contrata al mejor, La dirección corre a cargo de
humanos búsqueda por todo el altos ejecutivos con experiencia;
país. el resto del personal recibe
salario inferior a la media
industrial.
Compras Relaciones a largo Suele comprar
plazo con proveedores. competitivamente para
encontrar gangas.
Inventario Mantiene La concentración en el proceso
principalmente un buen eleva el inventario de bienes
inventario de bienes semiacabados; el de los
acabados para acabados suele ser escaso.
asegurar que satisface
todas las demandas.
 Estrategia de operaciones de dos
empresas farmacéuticas
Brand Name Drugs, Generic Drug Corp.
S.A.
Mantenimiento Personal bien Personal bien entrenado para
entrenado; amplio satisfacer la demanda
inventario de cambiante.
componentes.
Características de las empresas con
alto índice de ROI
Alta calidad del producto.
Buen aprovechamiento de la capacidad.
Alta eficiencia operativa.
Baja intensidad de la inversión.
Bajo coste directo por unidad.

Programa PIMS del Instituto de

Planificación Estratégica
 Requisitos que influyen en la
ejecución de una estrategia
La lista de factores debe comprender:
 Los puntos fuertes y débiles de los competidores,
así como los posibles nuevos participantes en el
mercado.
 Cuestiones actuales y futuras sobre el entorno,
tecnología, leyes y economía.
 Nociones sobre el ciclo vital del producto.
 Recursos disponibles en la empresa y en la función
de OM:
 Integración de la estrategia de OM en la empresa y
en otras áreas funcionales.
 Estrategia y conceptos durante el
ciclo de vida del producto
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Mejor periodo para
Mejor periodo para Buen
Buen momento
momentopara para Mal momento para cambiar la Es
Es vital
vital controlar
controlar el
aumentar
aumentar lala cuota
cuota de cambiar
de cambiarelel precio
precio oo lala imagen, el precio o la calidad. coste.
Estrategia de la compañía / cuestiones

mercado. el coste
mercado. imagen de calidad.
imagen de calidad. Los costes competitivos son
Es
Es vital
vital planear
planear la
la II+D
+ D. Fortalecer ahora muy importantes.
Fortalecerelel segmento
segmento
de
delmercado.
mercado. Defender la posición en el
mercado. Faxes
Faxes.
Discos
Discos blandos
blandos 3
CD-ROM Restaurantes para de 31/2”
1/2”
Restaurantes para
comer en el coche.
Ventas Internet
comer en el coche
Furgoneta
Impresoras a color Internet Furgoneta
Impresoras de
color
DVD

La planificación y desarrollo Muy

Muy importante
importante la
la previsión.
previsión. Estandarización. Poca singularización del
del producto sonyvitales. Standardization Little product
La planificación desarrollo del Fiabilidad producto.
Fiabilidad del producto yy
del producto Cambios de producto menos
Estrategia de OM / cuestiones

producto son vitales. Less rapid product differentiation

Cambios frecuentes en proceso.
proceso. rápidos; menos cambios Minimización de costes.
changesde
anuales - more minor
modelo.
planificación del producto
Cambios frecuentes en y Posibilidades changes Cost minimization
proceso.
planificación del producto y Posibilidades yy mejoras
mejoras del
del Sobrecapacidad en la
producto competitivas.
producto competitivas. Capacidad óptima. Overcapacity in the
proceso. Optimum capacity industria.
Lotes de producción Aumento
Aumento dede la
la capacidad.
capacidad. Estabilidad creciente del industry
pequeños.
Lotes de producción pequeños. Increasing
proceso destability of
producción. Eliminación de productos
Cambio
Cambio de
de tendencia
tendencia para
para process Prune line to eliminate
centrarse que no proporcionan un
Altos costes de producción. centrarse en
en elel producto.
producto. Grandes lotes de producción. items not returning good
Long production runs margen aceptable.
Número de modelos limitado. Atención
Atención aa la
la distribución.
distribución. margin
Mejora del producto y
Product improvement
reducción de costes. and Reducción de capacidad.
Atención a la calidad. cost cutting Reduce capacity
 Determinar los factores
fundamentales para el éxito
Marketing Finanzas/Contabilidad Producción/Operaciones
Servicio Relación deudas/capital
Distribución Coste de capital
Promoción Capital circulante
Precio Deudores
Canales de distribución Acreedores
Posicionamiento del Control financiero
producto Líneas de crédito
(imagen, funciones)

Decisiones Ejemplos de opciones

Producto Personalizado o estandarizado
Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas
Proceso Tamaño de las instalaciones, tecnología
Localización Cerca del proveedor o cerca del cliente
Organización Células de trabajo o cadenas de montaje
Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores
Aprovisionamiento Fuente de suministro única o múltiple
Inventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible
Programación Ritmo de producción constante o variable
Mantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo
Factores fundamentales para el
éxito de Microsoft y Compaq
 Se centra en un solo negocio.
 Piensa en términos globales.
 Su alta dirección está comprometida activamente en la
definición y mejora del proceso de desarrollo del
producto.
 Contrata y conserva a los mejores profesionales de
cada área.
 Comprende que adelantarse al mercado refuerza la
calidad del producto.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines
Servicio de
pasajeros educado,
pero limitado.
Pocos Viajes de corto
empleados, recorrido, sin escalas,
pero normalmente a
productivos. Ventaja competitiva: aeropuertos
bajo coste secundarios.

Aprovechamiento Vuelos regulares

del avión al frecuentes y fiables.
máximo. Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines

Servicio de
pasajeros educado,
pero limitado.

Asientos no asignados.
Sin traslado de equipaje.
Máquinas expendedoras de billetes.
No hay comidas.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines

Menores gastos de
Viajes de corto
embarque en aeropuertos recorrido, sin escalas,
secundarios. normalmente a
aeropuertos
El mayor número de vuelos secundarios.
reduce tiempos muertos
del empleado entre vuelos.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines

El mayor número de vuelos reduce

tiempos muertos del empleado entre
vuelos.
Saturar de vuelos cada ciudad,
reduciendo así en la misma los
Vuelos regulares
costes administrativos. frecuentes y fiables
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines
Se exige que el piloto se entrene sólo
en un tipo de avión.
Se requiere un menor inventario de
mantenimiento, porque sólo hay un
tipo de avión.
Las excelentes relaciones de
suministro con Boeing han ayudado a
la financiación.
Flota estandarizada de
aviones Boeing 737
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines

La flexibilidad de los empleados y los

planes estándar ayudan a la
programación.
Contratos sindicales flexibles.
Personal de mantenimiento
especializado en un tipo de avión.
Aprovechamiento
del avión al máximo 20 minutos de carga y descarga.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines

Propiedad de gran cantidad de

Pocos empleados, acciones.
pero productivos. Contrato según actitud; luego
entrenamiento.
Alta indemnización a empleados.
Empleados con poderes delegados.
Máquinas expendedoras de billetes.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines
Servicio de
pasajeros educado,
pero limitado.
Pocos Viajes de corto recorrido,
empleados, pero sin escalas, normalmente a
productivos. aeropuertos secundarios.
Ventaja competitiva:
bajo coste.
Aprovechamiento Vuelos regulares,
del avión al frecuentes y
máximo. Flota estandarizada
fiables.
de aviones Boeing
737.
 Sistema de actividades de
Vanguard
Amplia gama de fondos
mutuos, exceptuando a
algunas categorías de
fondos.
Cargar al
Gestión eficiente de las
cliente con
inversiones que ofrece
sólo pequeños
buenos resultados.
gastos.
Control de
coste
estricto. Comunicación y
Distribución directa con el cliente
directa. y formación.
 Cómo funciona

Si hay ventaja Las distintas

competitiva se Meta de la
competencias
puede alcanzar empresa
afectan a
Estrategia
de mercado

Decisiones del
área funcional

Decisiones Decisiones de Decisiones

de mercado operaciones de fin./ cont.