Valuación de puestos

Sistema HAY

Sandra Otero Rodríguez

Francisca Martínez Mateo
Objetivo:

 Alinear los puestos de la organización

conforme a su importancia, a través de
asignar un valor relativo de acuerdo a los
Valores organizacionales
Valuación de puestos
 Los puestos no necesitan tener
definiciones fijas y rígidas, simplemente
necesitan tener suficiente contenido y
alcance para ser analizados
Si no es así, ¿cómo?
 Reclutamos
 Capacitamos y desarrollamos
 Motivamos
 Identificamos puestos mal definidos
Fundamentos de la
valoración de puestos
 Implica juicios y decisiones de la dirección
 Pone de relieve que el valor de un trabajo es
“el valor añadido” que crea para la
organización
 Procura que cada puesto,
independientemente de su nivel y tamaño,
sea examinado con objetividad para
determinar qué contribución puede hacer a la
organización
Por qué valorar puestos
 Retribuir conforme a los valores
organizacionales (responsabilidades,
capacidades, etc.)
 Equilibrio entre el valor de mercado y el valor
empresa
 Comprensión de los puestos e identificación
de posibles carreras (desarrollo)
 Reducir
quejas y
rotación

Valor y
contribución Selección,
a cada rotación y
puesto promoción

Utilidades de
la Valuación
de Puestos

Medir y
controlar los Aclarar funciones,
costos del autoridad y
personal responsabilidades
 Alternativas

 Retribución por capacidades/ conocimiento

 ¿Deberíamos pagar a la gente por lo que sabe o

por lo que hace con lo que sabe?
La retribución según
precio de mercado
 “Mercado de salarios/capacidad/gente no
esta estandarizada o normalizado”
Replanteamiento de la valoración de
los puestos
 Valor del puesto según resultados reales
 Responsabilidad significa que un puesto
debe tener sentido, debe ser útil para
organización, y conlleva un sentido de
propósito o finalidad
Transformaciones del sistema
 De ser únicamente, para reflejar el sistema
de valores de cada organización
 A ser, un sistema estandarizado para realizar
comparaciones salariales inter-empresas
Responsabilidad empresarial
(Accountability)
 Es la posibilidad de responder por una acción
y sus consecuencias empresariales
 IMPLICA:
 Intencionalidad de la voluntad
 Manifestación externa (acción-QUE)
 Efecto causado o consecuencia (Resultado-
PARA QUE)
 FINALIDADES:
 Que incida en el fin de la empresa
Fraccionamiento de la
Responsabilidad de la Empresa
 En áreas y funciones
 Niveles

 El contenido de cada puesto es la parte de

responsabilidad empresarial que le
corresponde al puesto
Factores comunes
 ACTUAR: Responsabilidad por resultados
(accountability)
 PENSAR: Solución de problemas (problem
solving)
 SABER: Habilidades (Know-how)
Método HAY de valuación
de puestos
 Compara contenidos de puestos, no títulos
(responsabilidad)
 Se valúa el puesto, no la persona que lo ocupa
 Los puestos se valúan en un momento especifico
 Desempeño medio (cumplimiento de
responsabilidad)
 Los puestos se ubican dentro de una organización
concreta
 Para valuar se utilizan “factores comunes (factores
HAY del puesto)”
Proceso de valuación
 La base del proceso de valuación es la comparación
de puestos entre si
 Solamente podemos apreciar diferencias
CUANTITATIVAS entre puestos cuando el contenido
de uno de ellos sea al menos un 15% superior al otro
(concepto M.I.P.= mínimo incremento perceptible)
 El método Hay es un método de consenso
(organización y reglas del juego)
 Es un proceso de cascada que arranca en la cúspide
de la organización
Principios para la valoración de los
intervalos entre puestos, factores y
elementos de valuación
 Si al comparar detenida y cuidadosamente dos
puestos o factores o elementos de los mismo,
referidos a RESPONSABILIDAD POR
RESULTADOS, su SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS, o sus HABILIDADES.
El Comité Intervalos de Diferencia
No se puede apreciar 0
ninguna diferencia; ambos
resultan prácticamente
iguales

Llega a apreciar ninguna 1

diferencia mínima, difícil de
percibir
Principios para la valoración de los
intervalos entre puestos, factores y
elementos de valuación
EL COMITÉ Intervalos de
diferencia
Se aprecia una diferencia perceptible 2
Decide que son obvia y evidentemente 3 ó más
diferentes. Es necesario compararlos
con los otros puestos, factores y
elementos más cercanos, para valorar
con mayor precisión la magnitud de la
diferencia
Cuantificación de factores
 Habilidades
 Es el conjunto de conocimientos, experiencias y
capacidades exigidas por el puesto.
 Integrado por:
 Habilidad especializada
 Habilidad de gerencia
 Habilidad en Relaciones Humanas
 Se valúan en amplitud (diversidad) y profundidad
(especialización), y con independencia de cómo se
hayan adquirido.
Comités de
Valuación

Sistema Hay
 Cómites de Valuación
pro
c eso
Director General y Recursos Humanos
Directores de Área
VALUACION

Directores de área y RH

ALINEAMIENTO
Gerentes y Jefaturas claves

Gerentes y RH Gerentes por plantas y RH

Restos de las posiciones Resto de las posiciones
Comités de Valuación

Tipos:

 Comité INTERDISCIPLINARIO

 Comité por áreas/plantas

 Comité de Recursos Humanos

 Comité HAY
Comités de Valuación

Participación de Aceptación del

las áreas Sistema

Mayor Mayor

Menor Menor

Impacto
Comités de Valuación

Influencia HAY

Participación Autonomía

Mayor Mayor

Menor Menor
Niveles estándar HAY
801-920 18
701-800 17
609-700 16
529-608 15 Habilidades
461-528 14 Solución de problemas
401-460 13
351-400 12
Responsabilidades
305-350 11
265-304 10
231-264 9
201-230 8
176-200 7
153-175 6
133-152 5
116-132 4
101-115 3
Niveles estándar HAY
801-920 18
Habilidades
701-800 17 Solución de problemas
609-700 16
529-608 15 Responsabilidad
461-528 14
401-460 13
351-400 12
305-350 11
265-304 10
231-264 9
201-230 8
176-200 7 80% 100% 120%
153-175 6
133-152 5
Antigüedad
116-132 4 Desempeño
101-115 3 Cargas de Trabajo
 Cuantificación
de Factores

Sistema Hay
 Habilidades

Es el conjunto total de conocimientos, experiencias y

capacidades exigidas por el puesto.

Este factor se integra por tres elementos

 Habilidad Especializada (técnicas)
 Habilidad en Gerencia
 Habilidad en Relaciones Humanas

Se valúan en amplitud (diversidad) y profundidad (especialización), y

con independencia de cómo se hayan adquirido
 Habilidad Especializada
Competencia requerida por la complejidad de la función y que se
concreta en procedimientos prácticos, técnicas y
experiencias.

 Puestos Operativos A-D

(Procedimientos prácticos)

 Puestos Tácticos E-F

(Técnicas Funcionales)

 Puestos Estratégicos G-H

(Técnicas Empresariales)
Habilidad en Gerencia
Competencia requerida por la amplitud de la gestión con que el puesto se
enfrenta para integrar y armonizar funciones, recursos y objetivos distintos.

AMPLITUD RECURSOS

0 Ninguna

I Básica

II Homogénea

III Heterogénea

IV Amplia

: Etc.

- Gerencia Operacional

- Gerencia Conceptual
Habilidad en Relaciones Humanas
Competencia requerida para lograr resultados a través de otros

Básicas Cortesía, tacto y eficacia en el trato con otros en las relaciones

1 diarias de trabajo incluyendo contacto para conseguir o dar
información.

Importantes 2 Las habilidades para comprender y/o influir sobre las personas
son importantes para alcanzar los objetivos del puesto,
induciendo a otros a la acción o a la comprensión.

Críticas Las habilidades para desarrollar y motivar a las personas y/o

3 para negociar asuntos delicados o importantes son
imprescindibles para lograr los resultados.
 Solución de Problemas
Es la actividad mental requerida en el puesto para identificar, definir y
encontrar solución a los problemas que se presenten (se evalúa
siempre la situación más global o envolvente en condiciones normales).

ESTE FACTOR SE INTEGRA POR 2 ELEMENTOS.

 Marco de Referencia
 Complejidad del Pensamiento

SE CUANTIFICA COMO UN % DEL FACTOR HABILIDADES

Marco de Referencia
Es la amplitud en la que la actividad mental está
circunscrita, definida, orientada, informada por
reglas, procedimientos, precedentes, técnicas o
principios, impuestos tanto por la organización como
por el entorno.

Puesto Operativo A-D

Puestos Tácticos E-F
Puestos Estratégicos G-H
Complejidad del pensamiento

Nivel de exigencia de los problemas

Memoria selectiva y con 1-2 Los problemas se solucionan con memoria directa
modelos

Interpolación 3 Situaciones diferentes. Análisis y principios de síntesis

Adaptación 4 Situaciones variables y novedosas (implica la incorporación

de elementos nuevos)

Sin Precendetes 5 Situaciones de investigación o marcos de referencia muy

inciertos. Sin precedentes.
 Responsabilidad por Resultados
Es la posibilidad de responder por las acciones y decisiones y sus
consecuencias empresariales. Este factor, implica la medición de la
aportación del puesto sobre los resultados finales de la
organización.

El factor se integra por 3 Elementos

 Libertad para actuar
 Magnitud
 Impacto

“HAY” considera la responsabilidad en sentido positivo

Responsabilidad por resultados
Es la posibilidad de responder por las acciones y decisiones y
sus consecuencias empresariales. Este factor, implica la
medición de la aportación del puesto sobre los resultados
finales de la organización.

El factor se integra por tres elementos:

 Libertad para actuar

 Magnitud
 Impacto

“Hay” considera la responsabilidad en sentido positivo

 Libertad para actuar
Es la posibilidad que el puesto tiene para influir en las
acciones y decisiones en relación al proceso o función
considerada.

 Puestos Operativos A-D Qué hacer y

como hacerlo.
 Puestos tácticos E-F Qué hacer.

 Puestos estrátegico G-H Qué hacer a

largo tiempo.
Magnitud

Se refiere al volumen general de resultados

específicos sobre los que incide el puesto
principalmente o con mayor claridad.

 Cifras dinámicas anuales

 Expresados en moneda nacional

Magnitud 2000-2001

MILLONES DE PESOS

DE A

0 INDETERMINADA

1 MUY PEQUEÑA $0.00 $6.64

2 PEQUEÑA $6.64 $66.40

3 MEDIANA $66.40 $664.00

4 MEDIANA/GRANDE $664.00 $6,640.00

5 GRANDE $6,640.00 $66,400.00

Impacto
Es la forma de incidir que tiene el puesto sobre la
producción de resultados

 “Impacto Directo”
 Primario (P)
 Compartido (excepto con jefes y subordinados)

 “Impacto Indirecto”
 Contributorio (C)
 Remoto (R)
 Sistemas de
Control

Sistema Hay
 Sistemas de Control

 Equilibrio interno del factor

 Congruencia entre factores
 Énfasis
 Perfil
 Revisión final de los elementos críticos
 Correlación
Sistemas de Control
Equilibrio Interno del factor

T I II III IV

A
B
C
D
E
F HABILIDADES
G SOLUCIÓN
H RESPONSABILIDAD
Sistemas de Control
Congruencia entre factores

Habilidades Ámbito del Libertad para

Técnicas Pensamiento actuar

E E E OK

E D D OK

E D C OK

E C C

E F F
 Enfásis

Resultados Resultados
Intelectuales Materiales

SP3 SP2 SP1 = R1 R2 R3

SP3 SP2 SP1 = R1 R2 R3

2 1

Resultados
Finales
Enfásis
 R3 ó +3 Puestos totalmente orientados hacia
el resultado final de la empresa a corto
plazo.

 R2 ó +2 Puestos de línea corresponsables de

algún resultado final o de apoyo muy
directo (mantenimiento, compras,
materiales, logística, talleres,
mercadotecnia)

 R1 ó + 1 Puestos apoyo a al línea (calidad,

almacenes, ingeniería, tesorería,
recursos humanos, sistemas)

 ó 0 Puestos de control interno o

planeación.
 Perfil del puesto
(% Hábilidades: %Solución de Problemas;% RxR)

Puestos Operativos:
Mayor % de Saber

Puestos Directivos:
Mayor % de RxR
Revisión Final de Elementos Críticos

 Habilidad en Gerencia
 Marco de Referencia
 Libertad para actuar

Soluciones
Total de
Habilidades de RxR
Puntos
Problemas

II G F MAYOR

III F E

I E D MENOR