Mapas de estrategia & Balanced

Score Card (BSC)

Bladimir Henriquez

12/21/2017 www.bladimirhenriquez.com 1
 Mapas Estrategicos

Es una forma de mostrar la estrategia, considerando

como base la metodología BSC, pero considerando
relaciones causa-efecto

Además se definen objetivos estratégicos en cada

perspectiva, los que permiten agrupar métricas
parecidas y asignar ponderaciones a cada una

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 Mapas Estrategicos
A partir de la misión y visión, se definen los
objetivos estratégicos para cada una de las
perspectivas

Se buscan relaciones causa-efecto entre

estos objetivos

Se aplica la metodología de BSC para

encontrar las métricas (KPI) que explican este
objetivo en las actividades del día a día

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 Feedback sobre el uso de Mapas Estrategicos

La misión y visión de la empresa permite definir hacia dónde se

quiere llegar

Con esto, se obtienen Objetivos Estratégicos (mini-misiones) en

cada perspectiva de la empresa, y se establecen relaciones entre
ellos

Luego se asocian KPI a estos objetivos, los cuales alinean el

trabajo de las personas a lograr los objetivos de la empresa, ya que
son medidos con estos indicadores

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 La utilización de indicadores de diagnóstico para
equilibrar los Indicadores Estratégicos

Los indicadores de diagnóstico (PI) fuera del cuadro de

mando, como la rotación de existencias y la diferencia
entre las fechas de entregas solicitadas por el cliente y las
fechas de entregas estimuladas, permiten a los directivos
detectar cuándo se ha conseguido una actuación de
entrega puntual por medio de acciones no deseables

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Tipificación de objetivos en un mapa
estrategico
Se implementa tomando en cuenta los
distintos aspectos de una empresa que
explican su futuro: Ejemplos de Objetivos:
•Todos aquellos que permiten satisfacer a los
stakeholders de la organización financieramente

•Son objetivos que armonizan la satisfaccion del

cliente y la estrategia del negocio

•Son aquellos que permiten alinear nuestros

procesos a la estrategia

•Son objetivos que buscan alinear el capital

humano con la estrategia

NOTA: Deben ser congruentes y existir una

interrelacion de lo contrario no se evidencia su
eficacia

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 Mapas Estrategicos

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 i
FINANCIERA Ser mas rentables

Reducción de
costos
Incrementar
ingresos
CLIENTES

Incrementar el Reducción de
volumen de quejas
clientes Aumentar la
satisfacción de
nuestros clientes

Hacer eficaces
PROCESOS

Desarrollar
nuestros procesos
proyectos de
Mejorar tiempos de mejora
atención al cliente
Mejorar la
eficiencia de
procesos
HUMANO
CAPITAL

Desarrollar
Atraer y retener a
competencias a Capacitar a Desarrollar
personal con altas Desarrollar cultura
empleados personal programa de
habilidades de Trabajo en
reconocimientos
Equipo

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12/21/2017 Desarrollo Organizacional
12/21/2017 Desarrollo Organizacional

PERSPECTIVA ESTRATEGIA KPI´S
Cantidad de Planes de Carrera
Desarrollar las competencias de empleados
Porcentaje de mejora de
habilidades
Cantidad de horas de
capacitación recibidas
Capacitar a Personal
Numero de capacitaciones
impartidas por Plan de Carrera
CAPITAL
HUMANO
Atraer y retener a personal con altas
Rotación de personal
habilidades
Numero de Equipos
Multidisciplinarios formados
Desarrollar cultura de trabajo en equipo
Numero de proyectos formulados Desarrollo de al menos 2
por los Equipos
Multidisciplinarios.
Numero de reconocimientos
Desarrollar programa de reconocimientos
realizados
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ii
METAS ANUALES(2010)
Diseñar el 100% de Planes de
Carrera
Incrementar al menos en un 15%
las competecias de cada
empleado.
Desarrollar al menos 25,000
horas de capacitación según
Planes de Carrera
Impartir al menos 4
capacitaciones a cada empleado;
de tal forma que fortalezca su
Plan de Carrera.
Mantener al menos el 90% de la
planilla de personal
Incorporar no más del 10% de
personal nuevo.
Conformar al menos 15 Equipos
Multidisciplinarios.
proyectos de mejora por Equipo
Multidisciplinario.
Reconocimiento de al menos 4
proyectos realizados por Equipos
Multidisciplinarios.
 ii
i
PERSPECTIVA ESTRATEGIA KPI´S METAS ANUALES(2010)

Disminuir al menos un 3% de los

Tiempos de ejecución tiempos de ejecución en cada
proceso

Mejorar la eficiencia de procesos

Disminuir al menos en un 5% el
Reducción de desperdicio
desperdicio de materiales y equipos

Disminuir al menos un 5% de
Tiempo promedio de espera
tiempos de espera en clientes
PROCESOS
Mejorar los tiempos de atención al cliente
Disminibuir al menos un 5% de
Tiempo de respuesta al cliente tiempos de respuesta en las
solicitudes de cliente.

Disminuir al menos un 10% de

Aumentar la eficacia en nuestros procesos Numero de reprocesos
reprocesos anuales.

Aumentar la ejecución de proyectos de Aumentar al menos en un 15% el

Numero de proyectos de mejora
mejora numero de proyectos de mejora
implementados
implementados en 2009.

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 BALANCED SCORE CARD

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 Balanced Score Card o Cuadro de
Mando Integral
Metodología de gestión (Norton y Kaplan, 1992) que
permite medir si las actividades operacionales de la
compañía se asocian a su visión estratégica

Esto lo logra al considerar los aspectos operacionales

y comerciales, no sólo financieros

Se obtiene una visión más completa del negocio, que

permite actuar mirando a largo plazo

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 Balanced Score Card o Cuadro de
Mando Integral
Se implementa tomando en cuenta los
distintos aspectos de una empresa que
Ejemplos de Indicadores
explican su futuro: ROI, Utilidad, Flujo Caja,
Utilidad/Patrim.

% Satisfacción clientes, número de

reclamos, nº en programa fidelización

Número de accidentes, nivel de

inventario, cumplimiento órdenes,
tiempo de entrega promedio

% Inversión en capacitación, rotación de

personal, % ascensos internos, BPTW
(clima laboral)

NOTA: Deben ser congruentes entre si y debe

existir una interrelacion de lo contrario no se
evidencia su eficacia
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 Balanced Score Card o Cuadro de
Mando Integral
Al poder medir la estrategia de la empresa a través de métricas
concretas operacionales, la estrategia se plasma en el trabajo
diario de las personas

Para poder definir esta estrategia, se empieza definiendo la

misión y visión de la compañía:

Visión: Qué quiere ser la organización (futuro)

Misión: Cómo lograr llegar a la visión, qué hace o debiera
hacer la compañía en forma concreta (presente)

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 Importancia de construir una
estrategia
El BSC o CMI describe la visión de futuro de la organización, a
toda la organización. Crea un entendimiento compartido.

El BSC o CMI crea un modelo holístico de la estrategia, que

permite que todos los empleados vean la forma en que
contribuyen al éxito de la organización. Sin esta vinculación, los
individuos y los departamentos pueden mejorar al máximo la
actuación, pero no pueden contribuir a la consecución de los
objetivos estratégicos.

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 Validación de un BSC o CMI

Una prueba que si el BSC o CMI comunica

verdaderamente tanto los resultados como los
inductores de la actuación de la estrategia de una
empresa, es su sensibilidad y transparencia

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 Relacion de los indicadores de un BSC
o CMI con la estrategia

Principios básicos de un buen CMI:

1. Las relaciones causa-efecto

2. Los inductores de la actuación

3. La vinculación con las finanzas

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 Relacion de los indicadores de un BSC
o CMI con la estrategia
• Las relaciones causa-efecto:
Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre las
relaciones causa-efecto. Puede expresarse con una
secuencia del tipo si/entonces.

• Los resultados y los inductores de actuación:

Los indicadores genéricos del resultado tienden a ser
efectos como la rentabilidad, cuota de mercado,
satisfacción del cliente, retención del cliente y las
capacidades de los empleados.

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 Relacion de los indicadores de un BSC
o CMI con la estrategia
• Los indicadores de actuación son aquellos que
tienden a ser específicos de la estrategia de cada UN
,ej. Segmentos de mercado, procesos internos,
objetivos de crecimiento y formación.

• La vinculación con las finanzas:

Un CMI ha de poner un fuerte énfasis en los
resultados,especialmente los financieros, como los
Rendimientos sobre el capital empleado o el valor
Añadido económico.

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 ¿Cuántos indicadores hay o puede
haber en un CMI?
Cada perspectiva puede tener entre 4 y 7 indicadores ¿son
muchos? NO
Lo importante es que haya para una sola estrategia.

Indicadores de diagnóstico: son los que siguen y

controlan si el negocio sigue estando controlado y emiten
señales cuando suceden cosas no habituales.

Indicadores estratégicos: definen una estrategia

diseñada para obtener una excelencia competitiva

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12/21/2017 Desarrollo Organizacional
12/21/2017 Desarrollo Organizacional
12/21/2017 Desarrollo Organizacional
 Resultados obtenidos

 Alcanzar un nivel de Satisfacción global

como mínimo de 85% trimestralmente.

S < 70% 71<S<84 85<S<90 S>91%

Reconocimientos
12/21/2017 Ajuste de Estándar
Desarrollo Organizacional
 i
FINANCIERA Ser mas rentables

Reducción de
costos
Incrementar
ingresos
CLIENTES

Incrementar el Reducción de
volumen de quejas
clientes Aumentar la
satisfacción de
nuestros clientes

Hacer eficaces
PROCESOS

Desarrollar
nuestros procesos
proyectos de
Mejorar tiempos de mejora
atención al cliente
Mejorar la
eficiencia de
procesos
HUMANO
CAPITAL

Desarrollar
Atraer y retener a
competencias a Capacitar a Desarrollar
personal con altas Desarrollar cultura
empleados personal programa de
habilidades de Trabajo en
reconocimientos
Equipo

12/21/2017 Desarrollo Organizacional


PERSPECTIVA ESTRATEGIA KPI´S
Cantidad de Planes de Carrera
Desarrollar las competencias de empleados
Porcentaje de mejora de
habilidades
Cantidad de horas de
capacitación recibidas
Capacitar a Personal
Numero de capacitaciones
impartidas por Plan de Carrera
CAPITAL
HUMANO
Atraer y retener a personal con altas
Rotación de personal
habilidades
Numero de Equipos
Multidisciplinarios formados
Desarrollar cultura de trabajo en equipo
Numero de proyectos formulados Desarrollo de al menos 2
por los Equipos
Multidisciplinarios.
Numero de reconocimientos
Desarrollar programa de reconocimientos
realizados
12/21/2017 Desarrollo Organizacional
ii
METAS ANUALES(2010)
Diseñar el 100% de Planes de
Carrera
Incrementar al menos en un 15%
las competecias de cada
empleado.
Desarrollar al menos 25,000
horas de capacitación según
Planes de Carrera
Impartir al menos 4
capacitaciones a cada empleado;
de tal forma que fortalezca su
Plan de Carrera.
Mantener al menos el 90% de la
planilla de personal
Incorporar no más del 10% de
personal nuevo.
Conformar al menos 15 Equipos
Multidisciplinarios.
proyectos de mejora por Equipo
Multidisciplinario.
Reconocimiento de al menos 4
proyectos realizados por Equipos
Multidisciplinarios.
 ii
i
PERSPECTIVA ESTRATEGIA KPI´S METAS ANUALES(2010)

Disminuir al menos un 3% de los

Tiempos de ejecución tiempos de ejecución en cada
proceso

Mejorar la eficiencia de procesos

Disminuir al menos en un 5% el
Reducción de desperdicio
desperdicio de materiales y equipos

Disminuir al menos un 5% de
Tiempo promedio de espera
tiempos de espera en clientes
PROCESOS
Mejorar los tiempos de atención al cliente
Disminibuir al menos un 5% de
Tiempo de respuesta al cliente tiempos de respuesta en las
solicitudes de cliente.

Disminuir al menos un 10% de

Aumentar la eficacia en nuestros procesos Numero de reprocesos
reprocesos anuales.

Aumentar la ejecución de proyectos de Aumentar al menos en un 15% el

Numero de proyectos de mejora
mejora numero de proyectos de mejora
implementados
implementados en 2009.

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 Tablero de indicadores (BSC)

12/21/2017 Desarrollo Organizacional

 Cuadro de Mando Integral

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12/21/2017 Desarrollo Organizacional
 Mapas de estrategia & Balanced
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