Sesin Educativa de

Gerencia de Proyectos
 Objetivos de Aprendizaje
Al final de esta sesin, debemos haber comprendido :
Que los resultados se pueden lograr con la nueva
metodologa
Cul es el problema raz que hemos encontrado en el
enfoque tradicional a la gerencia de proyectos.
Lo que le sucede a la contingencia que est dentro de
los proyectos
Por qu puede haber una muy baja probabilidad de
completar exitosamente todos los entregables del
proyecto a tiempo, dentro del presupuesto y con el
alcance/calidad prometidos.
Cmo Cadena Crtica supera estos problemas.
Por qu entrenar Gerentes de Proyectos?
Para mejorar la habilidad de un gerente de proyecto para
terminar exitosamente un proyecto asegurando entregarlo:
A tiempo
Calidad
Dentro del presupuesto
De acuerdo con la promesa original
El Gerente
(calidad y alcance) Del
Proyecto
Tiempo Costos

La contribucin de la Cadena Crtica a la mejora del

desempeo es a travs de analizar el sistema que las
personas estn tratando de administrar, en vez de analizar
las habilidades personales.
 Cundo tengo un proyecto?

- En su trabajo, se han topado con alguna iniciativa

compleja que para poder manejarla, la gente
necesita dibujar una imagen de lo que deben de
hacer?
- No entiendo replica ella.
- Algunos hacen el diagrama de bloques de los
diversos pasos que deben realizarse para poder
lograr el objetivo, mostrando cules deben realizarse
en forma consecutiva y cules en paralelo. O bien,
otra alternativa es usar grficas de tiempo, que a su
vez muestran cundo debe de comenzar y terminar
cada paso. Si se han topado con alguna situacin en
la que la gente ha usado este tipo de grficas, se han
topado con un proyecto.
- Ya veo dice
- Eli Goldratt, Cadena Crtica
Qu se necesita tener claro para llegar a definir
qu se requiere un proyecto?

El problema que se debe resolver

Que la solucin es poderosa; es decir,
se han cortado/ asumido las ramas
negativas significativas
Qu es un proyecto?

Construir un edificio.
Implementar un ERP
Lanzar un programa de mercadeo
Entregar un informe.
Etc, etc...
 Todas las reas de las
compaas estn
permanentemente involucradas
en la realizacin de proyectos.

Algunas veces en mltiples

proyectos a la vez
(Multiproyectos)
 Pero debemos preguntarle a
las personas cules son el (los)
problema(s) en el campo de la
administracin de proyectos
 Las quejas ms frecuentes:
Generalmente no se cumple con las
fechas de entrega prometidas
Hay demasiados cambios a lo largo del
proyecto.
Nunca terminamos el proyecto dentro
del presupuesto planeado.
Los recursos (personal) no estn
disponibles cuando se necesitan aun
cuando se haya prometido que all
estaran
 Las quejas ms frecuentes
(cont)
Las cosas necesarias no siempre estn
disponibles a tiempo (Materiales,
permisos..)
Hay desacuerdos sobre las prioridades
de las acciones.
Hay necesidad de repetir los trabajos
frecuentemente.
 Qu Cambiar?

Debemos pasar de este ocano de problemas

a identificar las causas que los generan.
Pero como hacer esto?
Le preguntamos a la persona que nos dio
algn problema (Efecto Indeseable EIDE) que
nos cuente un poco mas de el, y porque este
le incomoda.
 PORQUE..
Generalmente no se cumple con las fechas
de entrega prometidas
Si no realizamos estas originalmente.
acciones, el proyecto se
atrasara sin remedio.
D
B Realizar ciertas
acciones correctivas
Recuperar el costosas o recortar el
tiempo perdido contenido original
del programa del proyecto.
A
Cumplir los
compromisos C
originales
No menoscabar
el contenido D
original NO realizar ciertas
prometido y acciones correctivas
ajustarse al costosas NI tampoco
presupuesto recortar el contenido
original. original del proyecto.
 Hay demasiadosPORQUE..
cambios a lo largo del
proyecto
Si no realizamos estas acciones, el proyecto se atrasara
B
sin remedio, O el cliente no recibir lo que l quiere.
Tomar acciones
para cumplir con
el contenido y las
fechas originales D
o Realizar los cambios
que se requieren o
Tenemos que modificar el alcance
cumplirle al del proyecto.
A cliente
entregandole lo
Cumplir los que l necesita.
compromisos
originales C
D
No permitir
cambiar ni el NO Realizar los
contenido ni el cambios que se
requieren o NO
presupuesto modificar el alcance
originales del proyecto.
 PORQUE..
Hay necesidad de repetir los trabajos
Para terminar a tiempo, debemos comenzar sin las
frecuentemente.
especificaciones finales, lo cual de seguro conducir a
repetir algunos trabajos, para ajustarlos a las
especificaciones finales.
B
Emprender D
acciones que Repetir los
aseguren el trabajos
cumplimiento
A de las fechas
originales
Cumplir los
compromisos
originales C
Mantenernos D
dentro del NO Repetir los
presupuesto y trabajos
tiempo de
ejecucin
 PORQUE..
La Nube genrica de la administracin
La seguridad que se nos permite
incluir en la planeacin no es
PORQUE.. de proyectos:
suficiente para cubrir los
Las promesas imponderables.
originales son D
B
realistas. Compensar
Hacer lo que las fallas que
sea necesario se tienen en
para cumplir las
con las estimaciones
promesas originales.
A
originales
Cumplir los
compromisos
originales
(tiempo, $ y C
contenido) D
NO comprometer NO Compensar
ningn otro las fallas que se
compromiso tienen en las
original. estimaciones
originales.
 La forma actual de trabajar:

La forma de atacar el problema en la

administracin de proyectos, es
concentrarnos y esforzarnos para que
cada una de las tareas del proyecto
termine a tiempo segn lo planeado.
El modo de mejorar es inducir mejoras
locales en todo lugar.
 Cul es la diferencia entre una estimacin
Realista y una con el 50% de probabilidad??

Estimacin
Realista 80%
Probabilidad
de terminar

50% 80% Tiempo

Pero a medida que la incertidumbre es mayor, entonces, la
cola de la curva tambin se hace ms larga:

Probabilidad
de terminar

50% 80% 80%

Estimacin Tiempo
Realista 80%
 En general NADIE estimar la
ejecucin de una tarea con una
probabilidad de menos de un 80%
de ejecutarse segn se plane.

Pero si aliazan la curva, el tiempo

que tarda en cumplir el primer 50%
es casi igual al 30% restante.
El Sndrome del Estudiante

Cundo empezamos a trabajar en

alguna tarea que sabemos de
antemano la fecha en la que
tenemos que entregarla?
R/ El da anterior la fecha de
entrega ponemos toda nuestra
atencin en el.
 El Sndrome del Estudiante

Entonces la
probabilidad de
terminar a tiempo
Probabilidad se reduce
de terminar considerablemente

50% 80% Tiempo

 La Ley De Parkinson

El trabajo se expande hasta que

ocupamos todo el tiempo disponible que
tenamos para realizar una tarea
determinada.
Quieren una muestra:
Miren lo que pasa con los presupuestos,
si a mitad del periodo van gastando
menos lo dejan as???
 El efecto total
Esta es la curva de
desempeo en la
vida real debido a la
combinacin del
sndrome del
Probabilidad estudiante y la ley de
de terminar parkinson

50% 80% Tiempo

Nuestro enfoque de proteger los
tiempos de terminacin de cada
una de las tareas genera ambos
sntomas (del estudiante y de
Parkinson), y esto conduce a
DESPERDICIAR la SEGURIDAD
que tenamos.
 La Integracin o ensambles:

Lo que significa que las

Tiempo real de desviaciones no se promedian,
terminacin se ajustan a la MAXIMA
-10 A desviacin de la cadena de
integracin o ensamble
-12 B
Integracion
-3 C +10
-20 D

+10 E
 Otra realidad: Recursos con tareas
mltiples.

Y
La probabilidad que Y realice la segunda tarea a tiempo asumiendo que
Cada tarea tiene una posibilidad del 50%, pues tan solo es de un 25%
Ahora hemos comenzado a entender porqu la gente se siente tan
paranoica con incluir suficiente proteccin en la estimacin de la duracin
de las tareas
 Un proyecto tpico:
A B C D E

F B G H

A C I

F B J

J G F

F J
0 10 20 30 40 50 60 70

Tiempo
Los supuestos bsicos de este
proyecto
Tuvimos cuidado en la etapa de planeacin de
de no pedirle al mismo recurso que ejecutara
dos tareas a la vez.
Los estimados de duracin fueron calculados
con una probabilidad de terminar a tiempo del
50%.
Incluimos el sndrome del estudiante
Redujimos la incertidumbre al mximo.
Luego simulamos este proyecto con la ayuda de una
computadora asumiendo 80% de probabilidad de
entregar a tiempo.

Probabilidad
de terminar
Histograma
15

10

120 150 180 Tiempo

Cul es nuestra reaccin comn?

Si hemos prometido entregar el da

140, y vemos que vamos a terminar en
el da 190?
Comenzamos a expeditar todo, todo
parece urgente y por supuesto,
perdemos el enfoque del control del
proyecto. Todo el mundo tiene que
trabajar muy duro.
 Entonces para el prximo proyecto nos
cubrimos con una probabilidad de
cumplimiento mayor, lo que hace que las
fechas de entrega sean tambin mayores.
Pero al final tampoco cumplimos con estas
nuevas fechas.
POR QUE???
 Y si agravamos las cosas
considerando un ambiente de
MULTIPROYECTOS
(Varios proyectos realizndose a la
vez), entonces las desviaciones se
traducirn a todos y cada uno de los
proyectos de una forma sistemtica.
 Elementos de un ambiente
MULTIPROYECTOS:
Muchos proyectos a la vez.
Las personas trabajan parte de su
tiempo en un proyecto y otra en otros
proyectos.
Hay recursos que sirven a los diferentes
proyectos
 Elementos de un ambiente
MULTIPROYECTOS:

Lder del proyecto: Es quien tiene toda

la responsabilidad del proyecto pero
prcticamente ninguna autoridad.
Gerente de Recursos: Alguien que tiene
que servir a demasiadas ordenes y
amos.
Lo que sucede es que hay una mala
organizacin de las tareas mltiples.

A B C

A B C A B C A B C
Todos sufren, nadie gana
Terminacin tarea A

Terminacin tarea B
Terminacin tarea C
 Entonces,
en un ambiente de
MULTIPROYECTOS,
cunto podemos fiarnos de las
estimaciones de tiempo?????
Simulacin de los tres proyectos:

Probabilidad Probabilidad Probabilidad

del 10% del 50% del 90%

Das para terminar cada proyecto

Proyecto 1 315 370 425

Proyecto 2 315 375 430
Proyecto 3 315 375 430
 En realidad existe suficiente
proteccin o seguridad en las
estimaciones para terminar el
proyecto a tiempo, lo que sucede
es que la desperdiciamos debido a
nuestro modo de trabajar.
 Cul es el problema?
Qu cambiar ?
Concentrarnos en que cada
tarea termine a tiempo.
Cul es entonces la solucin ?

Hacia qu cambiar ?
 La forma de detener el mal manejo de las
MULTITAREAS

Es escalonando los proyectos

Dnde hay mayor probabilidad para
que los proyectos se atoren el mayor
tiempo ?
R/ En los recursos o departamento que
estn ms sobrecargados.
La forma de detener el mal manejo de
las MULTITAREAS

Es escalonando los proyectos

Dnde es ms probable que los

proyectos causen un mal manejo de las
tareas mltiples ?
R/ en los recursos o departamento que
estn ms sobrecargados.
La forma de detener el mal manejo
de las MULTITAREAS

Es escalonando los proyectos

Dnde es ms importante explotar los

recursos ?
R/ en los recursos o departamento que
estn ms sobrecargados.
Entonces debemos enfocarnos en
ESCALONAR los proyectos en el
departamento o recurso ms
sobrecargado.
 Simulacin de los tres proyectos
usando el TAMBOR (DRUM):

Probabilidad Probabilidad Probabilidad

del 10% del 50% del 90%

Das para terminar cada proyecto

Proyecto 1 130 155 195

Proyecto 2 255 302 360
Proyecto 3 303 370 425
 Paso 1.
Identificar la restriccin del sistema
Cadena Critica: Es la cadena ms larga de
tareas dependientes

A B C D E

F B G H

A C I

F B J
J G F

F J
0 10 20 30 40 50 60 70
Tiempo
 Paso 2.
Explotar la restriccin del sistema
Mover la proteccin de las tareas a donde protejan el
tiempo de terminacin de todo el proyecto.

A B C D E

F B G H

A C I

F B J
J G F

F J
0 20 40 60 80 100 120 140
Tiempo
 La cadena critica antes de cambiar la
proteccin
A B E

B G H

B
0 20 40 60 80 100 120 140

Tiempo
Despus de cambiar la proteccin

A B E proteccin

B G H
1/3 del
B tiempo
total
0 20 40 60 80 100 120 140

Tiempo
 Paso 3
Subordinar todo lo dems al paso anterior

Para defender la
A B AA E proteccin cadena critica de las
perturbaciones que
AA B G H ocurran en cualquier
1/3 del otro lugar : los
AA
tiempo amortiguadores de
total alimentacin
AA B AA

AA
AA= Amortiguador
AA
de alimentacin
0 20 40 60 80 100 120 140

Tiempo
Simulacin de los tres proyectos usando el
TAMBOR (DRUM) y los Amortiguadores:

Probabilidad Probabilidad Probabilidad

del 10% del 50% del 90%

Das para terminar cada proyecto

Proyecto 1 81 111 190

Proyecto 2 160 200 235
Proyecto 3 185 210 240
Cmo establecer las prioridades ?

Administracin de Amortiguadores.
Velocidad de consumo del Amortiguador
del proyecto y de los Amortiguadores de
alimentacin.
Solo despus de haber consumido el
100% del Amortiguador de alimentacin,
entonces comenzara a consumirse el
Amortiguador del proyecto.
Simulacin de los tres proyectos usando el Tambor , los
Amortiguadores y la Gerencia de Amortiguadores:

Probabilidad Probabilidad Probabilidad

del 10% del 50% del 90%

Das para terminar cada proyecto

Proyecto 1 80 95 115
Proyecto 2 140 160 180
Proyecto 3 170 190 210
Evaluacin del progreso del proyecto

Porcentaje de penetracin (consumo)

del AMORTIGUADOR del Proyecto.
Proporcin entre el consumo del
Amortiguador del proyecto y la
proporcin ya terminada de la Cadena
Critica.
Velocidad a la que se consume el
Amortiguador del proyecto.
 RESUMEN:

Lo importante no es terminar cada tarea

a tiempo, lo que interesa es terminar
TODO el proyecto a tiempo.
Lograr un consenso de construir el
PERT de cada proyecto de acuerdo con
la Cadena Critica.
 RESUMEN:

Lograr el consenso de escalonar los

proyectos de acuerdo con el Tambor
(DRUM) que haya seleccionado.
Instale un mecanismo que le permita
administrar los Amortiguadores
fcilmente, es decir contar con una
cmoda Gerencia de Amortiguadores.
Referencias Bibliogrficas.
Preguntas ??