Curso:

Negociacin Eficaz para la

Resolucin de Conflictos

Docente: Prof. Claudio Hornos

LA NEGOCIACIN
EN ESTE CURSO VEREMOS TRES TEMAS DIFERENTES:

1) EL CONFLICTO.

2) LOS ESTILOS DE MANEJO DEL

CONFLICTO.

3)LA TCNICA DE NEGOCIACIN.

 1) EL CONFLICTO.

Las diferencias de opiniones o posturas

sobre uno o varios temas
pueden llevar a que se tengan discrepancias
que terminen en conflictos.
2) LOS ESTILOS DE
MANEJO DEL CONFLICTO.

Es la forma personal de encarar

y tratar de resolver un conflicto.

3) LA TCNICA DE NEGOCIACIN

Es el proceso por el cual, las partes en conflicto

buscan una solucin equitativa
que les permita alcanzar sus objetivos.

Es la manera de encarar un conflicto para lograr

los mejores resultados.
 1) EL CONFLICTO.
LAS DIFERENCIAS DE OPINIONES O POSTURAS
SOBRE UNO A VARIOS TEMAS PUEDEN LLEVAR A
QUE SE TENGAN DISCREPANCIAS QUE TERMINEN
EN CONFLICTOS.

DONDE SE CREAN LOS CONFLICTOS?

CULES SON LAS CAUSAS DE LOS

CONFLICTOS?
HAY CONFLICTOS POR DOQUIER:

EN LAS FAMILIAS,
EN LA POLTICA,
ENTRE LOS PASES,
EN EL COMERCIO,
EN LAS EMPRESAS,

LA VIDA MODERNA HA AUMENTADO LA

APARICIN DE CONFLICTOS.
 VIDA ACTUAL = CONFLICTOS
PORQU?

EN LA EMPRESA:
CAMBIOS CONSTANTES

MAS TECNOLOGA

MENOS COMUNICACIN CARA A CARA

MAYOR DIVERSIDAD ENTRE LOS EMPLEADOS

LOS CAMBIOS GENERAN CONFLICTOS Y

LOS CONFLICTOS GENERAN CAMBIOS
APRENDER A GESTIONAR LOS CONFLICTOS

ES UNA INVERSIN CLAVE PARA QUE NOSOTROS,

NUESTRAS FAMILIAS Y NUESTRAS ORGANIZACIONES,

NOS ADAPTEMOS A LOS CAMBIOS

Y LOS APROVECHEMOS.
 Manejo de Conflictos
Qu es un
Conflicto?

Es un desacuerdo a travs del cual

las partes involucradas perciben
una amenaza a sus
necesidades, intereses y
preocupaciones
 DEFINICIN DE CONFLICTO
ES UN PROCESO QUE COMIENZA CUANDO

UNA PARTE PERCIBE QUE LA OTRA PARTE,

HA AFECTADO O ESTA POR AFECTAR

NEGATIVAMENTE,

ALGO QUE LE IMPORTA.

PRCTICA

EL CASO DEL SUPERVISOR LINARES

Y LAS QUEJAS DEL SINDICATO

TEORAS SOBRE EL CONFLICTO
1) TEORA TRADICIONAL
TODO CONFLICTO ES DAINO Y DEBE EVITARSE EL
EFECTO DISFUNCIONAL . ES EL RESULTADO DE LA
COMUNICACIN POBRE Y EL FRACASO DE LOS GERENTES.

2) ESCUELA DE LAS REL. HUMANAS

ES CONSECUENCIA NATURAL E INEVITABLE DEL GRUPO
Y POTENCIALMENTE PUEDE SER POSITIVO.
HAY QUE APRENDER A CONVIVIR CON ELLOS.

3) ENFOQUE INTERACCIONISTA
TIENEN RESULTADOS POSITIVOS O NEGATIVOS PERO
PUEDEN SER IMPRESCINDIBLES PARA LA EFICACIA
DEL GRUPO. UN GRUPO MUY PACFICO PUEDE SER
CONSERVADOR EN EXTREMO.
LOS CONFLICTOS PUEDEN APARECER EN CUALQUIER
MOMENTO.

PERO NO DEBEMOS PENSAR QUE ESTALLAN

SBITAMENTE PORQUE S, SIN CAUSAS PREVIAS O
SIN AVISO.

GENERALMENTE SE ESTAN INCUBANDO.

LAS CAUSAS GENERALMENTE VIENEN DE LARGA DATA.

DEBIRAMOS CREAR REGLAS Y COMPORTAMIENTOS

QUE EVITEN LA CREACIN DE CONFLICTOS.
ETAPAS DEL PROCESO DEL CONFLICTO

1) CONDICIONES POTENCIALES

2) COGNICIN Y PERSONALIZACIN

3) INTENCIONES

4) COMPORTAMIENTO

5) RESULTADOS
ETAPAS DEL PROCESO DEL CONFLICTO

1) CONDICIONES POTENCIALES
(OPOSICIN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL)
A) COMUNICACIN
Son fuerzas en oposicin que emergen de dificultades semnticas,
Malentendidos o ruidos en los canales de comunicacin.

B) ESTRUCTURA
La propia estructura genera choques por oposicin de metas o
Intereses. (ventas y crditos). Tambin la ambigedad en la
definicin de responsabilidades.

C) VARIABLES PERSONALES
Los diferentes sistemas de valores y las diferentes caractersticas
de personalidad son fuentes importantes para crear conflictos.
 ETAPAS DEL PROCESO DEL CONFLICTO

2) COGNICIN Y PERSONALIZACIN

Las condiciones anteriores son potenciales pero se necesita

percibirlas y sentirlas (emociones) como conflicto.

A) COGNICIN O PERCEPCIN DEL CONFLICTO

Si las partes no estn conscientes de la posibilidad de la oposicin,
no se plantea el conflicto. La percepcin es necesaria.

B) PERSONALIZACIN O EMOTIVIDAD
Para completar el conflicto son necesarias las emociones, que
hacen que las partes sientan ansiedad, frustracin u hostilidad.

(PSICOLOGA POSITIVA Y DILOGOS APRECIATIVOS)

 ETAPAS DEL PROCESO DEL CONFLICTO
3) INTENCIONES

LAS INTENCIONES INTERVIENEN ENTRE LAS PERCEPCIONES,

LAS EMOCIONES Y EL COMPORTAMIENTO DE LA GENTE.

EL COMPORTAMIENTO NO REFLEJA CON PRECISIN LAS

INTENCIONES.

MUCHOS CONFLICTOS SE PRODUCEN PORQUE UNA PARTE

ATRIBUYE INTENCIONES EQUIVOCADAS A LA OTRA PARTE.

LAMENTABLEMENTE ESAS SUPUESTAS INTENCIONES DE LA

OTRA PARTE, DEFINEN MI INTENCIONALIDAD DE CONDUCTA.

INCLUSO PUEDEN CAMBIAR DURANTE UN CONFLICTO

COMO REACCIN EMOCIONAL AL COMPORTAMIENTO DE
LA OTRA PARTE.
ETAPAS DEL PROCESO DEL CONFLICTO
4) COMPORTAMIENTO

DECLARACIONES, ACCIONES Y REACCIONES

LLEVADAS A CABO POR LAS PARTES EN CONFLICTO.

ES UN PROCESO DINMICO DE INTERACCIN EN EL

CUAL CADA PARTE VA REACCIONANDO A
LAS ACCIONES Y REACCIONES DE LA OTRA PARTE.

A) FORMAS SUTILES, INDIRECTAS Y ALTAMENTE

CONTROLADAS DE TENSIN

B) FORMAS ALTAMENTE DESTRUCTIVAS DE TENSIN

 ETAPAS DEL PROCESO DEL CONFLICTO
5) RESULTADOS

LA INTERACCIN ACCIN-REACCIN ENTRE LAS PARTES

EN CONFLICTO TIENE CONSECUENCIAS:

CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES

SU DIFERENCIA NO ES PRECISA.

CONDICIONADO AL DESEMPEO GRAL. DEL GRUPO Y

NO DE ALGUNO DE SUS INTEGRANTES.

VARA DE UN GRUPO A OTRO Y

DE UN MOMENTO A OTRO DENTRO DEL MISMO.

LOS CONFLICTOS NO SON
NI BUENOS NI MALOS.

HAY CONFLICTOS BIEN MANEJADOS Y

CONFLICTOS MAL MANEJADOS.

PODEMOS DECIR QUE TODO CONFLICTO

TIENE UNA PARTE BUENA Y UNA PARTE MALA,
SEGN COMO SE MANEJE.
EL CONFLICTO ES FUNCIONAL

CUANDO TIENE RESULTADOS CONSTRUCTIVOS

COMO:

- MEJORA DE LA CALIDAD DE LAS DECISIONES

- ESTIMULA LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIN

- ALIENTA LA CURIOSIDAD Y EL INTERS POR EL TRABAJO

-CREA AMBIENTE DE AUTOEVALUACIN Y CAMBIO

ETC.
LA PARTE BUENA DE LOS CONFLICTOS:

1) Hacen aflorar problemas que estaban olvidados.

2) Pueden mejorar la comunicaciones.

3) Clarifican las posiciones.

4) Pueden aportar nuevos mtodos de trabajo.

5) Brindan entrenamiento sobre cmo solucionar problemas.

6) Permiten un conocimiento mejor de las personas.

EL CONFLICTO ES DISFUNCIONAL

CUANDO TIENE RESULTADOS DESTRUCTIVOS

COMO:

- DESMEJORA LA COMUNICACIN

- REDUCCIN DE LA COHESIN GRUPAL

- PRIMACA DEL INTERS PERSONAL

SOBRE LAS METAS DEL GRUPO

- DETENCIN DEL FUNCIONAMIENTO DEL GRUPO,

INCLUSO SU DESMEMBRAMIENTO TOTAL

LA PARTE MALA DE LOS CONFLICTOS.

1)CREAN RESENTIMIENTOS.

2)LA GENTE SE CANSA.

3)LIMITAN LA EFICIENCIA.

4)CREAN FRUSTRACIN CUANDO

NO SE RESUELVEN.
CAUSAS DE LOS CONFLICTOS
DIFERENTES PUNTOS DE VISTA.

DIFERENCIA DE OPINIONES.

DIFERENTES INTERESES.

POSICIONES INFLEXIBLES.

FALTA DE INFORMACIN.

MALA INTENCIN.

INTERES OCULTOS.
EL PROCESO DEL CONFLICTO
FUENTES DEL CONFLICTO

1)Elementos agresivos de las personas.

2)Competencia por recursos escasos.
3)Enfrentamiento de valores e intereses.
4)Necesidad de poder y prestigio.
5)Choque entre diversas funciones.
6)Responsabilidades mal definidas.
7)Amenazas de cambios.
8)Mal clima interno.
9)Malas influencias externas.
ETAPAS DEL PROCESO DEL CONFLICTO

1) FRUSTRACIN
Por no poder alcanzar los objetivos.

2) REFLEXIN
Alejamiento y pensamiento.

3) ACCIN
La negociacin propiamente dicha.

4) RESULTADOS
Buenos o malos.
LA ORACIN DEL GERENTE:

DIOS,

HAZ QUE MIS PALABRAS SEAN DULCES Y

SUAVES,

POR SI ALGN DIA TENGO QUE

TRAGRMELAS.
2) ESTILOS

DE

MANEJO DE CONFLICTOS
 RECONOCER
PROCESO CONFLICTO
PARA AFRONTAR
ANALIZAR
CONFLICTOS JURISDICCIN

DECIDIR

CONCEDER EVITAR COMPETIR COLABORAR MEDIAR

ANALIZAR
ESTRATEGIAS

ELEGIR
ESTRATEGIA
PRCTICA

CUL ES SU ESTILO DE

MANEJO DE CONFLICTOS?
 Manejo de Conflictos
Todos tenemos una manera
determinada
de resolver conflictos
ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO

TODA PERSONA TIENE CIERTAS TENDENCIAS A ENFRENTAR

LOS CONFLICTOS DE DETERMINADA MANERA QUE LLAMAMOS
ESTILOS Y SE BASAN EN 2 VARIABLES: LA COOPERACIN Y
LA ASERTIVIDAD.

1) SERVICIAL O CONCEDER

2) EVASIN O EVITACIN

3) DOMINANTE O DE COMPETENCIA

4) COLABORADOR O INTEGRADOR

5) MEDIADOR
 ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO
AFZALUR RAHIM
No ASERTIVO ASERTIVO
P C
R O
E O
O P
SERVICIAL
E
COLABORADOR
C
U R
A CONCEDER INTEGRADOR
P.
T
I
X V
O MEDIADOR
L
O NO
C EVASIN DOMINANTE
S
O
O
O EVITACIN COMPETENCIA
P
T E
R R
O T
S I
V
O PREOCUPACIN X EL YO
ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

1) DE EVITACIN

Se calla. No habla de sus diferencias de

opinin o desacuerdos para evitar los
conflictos. Quiere evitar resentimientos
Aunque no solucione el problema.
ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

2) SERVICIAL O CONCEDER

Es el que est siempre dispuesto a aceptar

las sugerencias de los dems, y a adaptarse
a los deseos y expectativas de ellos, an a
costa de sus propios intereses.
ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

3) MEDIADOR O CONVENIR

Trata de negociar para llegar un acuerdo

para salir del problema, muchas veces
proponiendo un punto medio.
ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

4) DOMINANTE O COMPETIDOR

Es el que siempre quiere tener la razn.

Su posicin es la mejor y es muy firme en
la defensa de la misma, an a riesgo de
agravar el conflicto. Compite.
 Maneras de Resolver Conflictos

(ceder ante el otro)Cuando me enfrento a un

conflicto prefiero ceder
No me gustan los Lose Win
antes que daar la
conflictos, trato de
relacin
evitarlos

(retirarse) (regatear)
Lose - Lose Lose - Lose

Me gusta resolver los conflictos lo

Para mi los conflictos son mas rpido posible. En general cedo
desafiantes. Son como una en algunas cosas y espero que la otra
competencia que tengo que parte haga lo mismo
ganar
(contender)
Win - Lose
 Maneras de Resolver Conflictos
Entonces cul es la mejor manera de enfrentar un conflicto?
Cada parte trata de mantener su propia aspiracin,
y permite que el otro satisfaga sus aspiraciones
Se trabaja en la investigacin de los intereses
subyacentes a las posiciones de cada parte
Requiere un intercambio abierto de informacin
La solucin es integrativa, pues
promueve opciones creativas que
reconcilian todos los intereses Intento ver los
conflictos desde los
dos puntos de vista.
Qu necesito?
Win - Win Qu necesita la
otra persona?
ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

5) INTEGRADOR O COLABORADOR

Es el que hace participar a los dems

involucrados en el conflicto, reconociendo
la existencia del problema e investigando
sus causas para resolverlo de una manera
aceptable para todos.
Maneras de Resolver Conflictos

De qu manera sols
resolver los conflictos?
 Manejo de Conflictos
Ganar / Perder Ganar / Ganar

Las personas buscan Las personas buscan

duramente conseguir quedar satisfechas
tanto como puedan para obteniendo beneficios para
su parte ambas partes
Adversarios Amigos
Victoria Acuerdo
Condicionar la relacin Conservar la relacin
Ocultar informacin Mostrar informacin
 TCNICAS PARA EL
MANEJO DE CONFLICTOS
A) DE RESOLUCIN
METAS DE RANGO SUPERIOR

SOLUCIN DE PROBLEMAS EN GRUPO

EXPANSIN DE RECURSOS

EVASIN

APLANAMIENTO

COMPROMISO

MANDO AUTORITARIO

ALTERACIN DE LAS VARIABLES ESTRUCTURALES

 TCNICAS PARA EL
MANEJO DE CONFLICTOS
B) DE ESTIMULACIN

COMUNICACIN

TRAER EXTERNOS

REESTRUCTURAR LA ORGANIZACIN

SEALAR UN ABOGADO DEL DIABLO

LA NEGOCIACIN
TODAS LAS PERSONAS DESEAN COSAS

PERO NO TODAS SABEN CMO LOGRARLAS.

ESTO PUEDE TRAER LA FRUSTRACIN.

LA CLAVE PARA OBTENER LO QUE DESEAMOS

PUEDE ESTAR EN AYUDAR A LOS OTROS

A OBTENER LO QUE ELLOS DESEAN

NEGOCIANDO
LA NEGOCIACIN
ES UNA HABILIDAD QUE PUEDE AYUDAR
A LOGRAR DICHOS OBJETIVOS
Y QUE PUEDE SER APRENDIDA.

ES UNA HABILIDAD PARA ALCANZAR OBJETIVOS

SIN VIOLENCIA NI DISCORDIA.

ES UNA HABILIDAD PARA QUE LAS PARTES

RESUELVAN ASERTIVAMENTE SUS DIFERENCIAS
SIN UNA CONFRONTACIN DAINA.

ES UNA FORMA DE EVITAR O SOLUCIONAR

CONFLICTOS.
NEGOCIAR
ES UNA FORMA BSICA DE CONSEGUIR
LO QUE SE QUIERE DE OTROS.

ES UNA COMUNICACIN EN DOS SENTIDOS,

DESIGNADA PARA LLEGAR A UN ACUERDO,
CUANDO UD. Y LA OTRA PARTE
TIENEN ALGUNOS INTERESES EN COMN
Y OTROS OPUESTOS.

ROGER FISHER Y WILLIAM URY

NEGOCIACIN
NEGOCIAMOS DIARIAMENTE:

EN LO PERSONAL

EN LO LABORAL

EN LO POLTICO

EN LO INTERNACIONAL

ESTO NO SIGNIFICA QUE SEPAMOS HACERLO

 PRCTICA

VENTA DEL COCHE

NEGOCIACIN

QU ES NEGOCIAR?
NEGOCIAR
ES UN PROCESO

DE TOMA DE DECISIONES

ENTRE PARTES INTERDEPENDIENTES

CON DIFERENTES PREFERENCIAS.

NEGOCIAR ES UN PROCESO DE COMUNICACIN

QUE SE INSTAURA PARA ALCANZAR UN

ACUERDO

CUANDO UNA Y OTRA PARTE TIENEN ALGUNOS

INTERESES

EN COMN Y OTROS ENCONTRADOS

 UN BUEN MTODO DE NEGOCIACIN
DEBE:

1) PRODUCIR ACUERDOS INTELIGENTES

(MAYOR CANTIDAD DE OBJETIVOS PARA AMBAS PARTES)

2) SER ESTABLE (EVITAR PARCHES MOMENTNEOS)

3) SER DECENTE (EQUITATIVO)

4) MEJORAR (O NO DAAR ) LA RELACIN ENTRE LAS PARTES

5) TENER PRESENTE Y RESPETAR LOS INTERESES DE LAS

TERCERAS PARTES (COMUNIDAD, ETC.)
CONFUSIN ENTRE NEGOCIACIN Y CONFRONTACIN

EXISTE UNA IMPORTANTE DIFERENCIA ENTRE

CONFRONTAR CON UN OPONENTE Y NEGOCIAR CON L.

NO DISTINGUIR ENTRE AMBOS PUEDE TRAER SERIOS PROBLEMA

LOS QUE CONFUNDEN AMBAS COSAS ES PORQUE

NO SABEN NEGOCIAR
 NEGOCIACIN CONFRONTACIN

AMBOS GANAN. UNO GANA/OTRO

PIERDE
HAY COOPERACIN. FALTA COOPERACIN.
EXISTE FLEXIBILIDAD. POSICIN INFLEXIBLE.
HACE CONCESIONES. NO HACE
CONCESIONES.
HACE CONSULTAS. HACE DECLARACIONES.
NO SE INTERESA EN LAS
SE INTERESA EN LAS NECESIDADES DEL
NECESIDADES DEL OTRO. OTRO.
CUL ES NUESTRA FORMA TPICA
DE NEGOCIAR?

NEGOCIAR DESDE

POSICIONES
ES EL TPICO REGATEO

CADA UNO TOMA UNA POSICIN,

DISCUTE POR ELLA Y

HACE CONCESIONES

HASTA LLEGAR A UN ACUERDO,

O NO.
INCONVENIENTES DE NEGOCIAR
SOBRE POSICIONES

CUANDO LOS NEGOCIADORES LO HACEN DESDE SUS

POSICIONES, TIENDEN A ENCERRARSE EN ELLAS.

IDENTIFICAN SU EGO CON SU POSICIN Y HAY MAS

RIESGO DE NO LLEGAR A ACUERDOS.

PONE EN RIESGO LAS RELACIONES PERSONALES.

TAMBIN ES INEFICIENTE POR EL TIEMPO EMPLEADO

Y SUS COSTOS.
NO SE DEBE NEGOCIAR DESDE
POSICIONES PORQUE:
A) PRODUCE ACUERDOS NO INTELIGENTES

B) ES INEFICAZ.

C) HACE PELIGRAR LA RELACIN.

D) CUANDO EXISTEN VARIAS PARTES, ES PEOR AN

E) SER AGRADABLE NO ES LA RESPUESTA

 ESTILOS DE NEGOCIACIN

NEGOCIADOR DURO

TOMA POSICIONES EXTREMAS PARA GANAR MAS

DETERIORANDOLA RELACIN Y LLEGANDO A
MALOS RESULTADOS.

NEGOCIADOR BLANDO

HACE CONCESIONES EXCESIVAS PARA EVITARSE

CHOQUES: TRANSA Y PIERDE.

AMBOS ESTAN FIJADOS EN POSICIONES

ESTILOS DE NEGOCIACIN

NEGOCIADOR DISTRIBUTIVO

PARTE DE LA EXISTENCIA DE UN PASTEL FIJO PARA

REPARTIR; SI YO GANO, TU PIERDES.
INTERESES EN CONFLICTO.
GENERA RESENTIMIENTO, FRUSTRACIN Y MALAS
RELACIONES FUTURAS.
NEGOCIADOR CONCILIADOR O INTEGRADOR

CREE QUE EL PASTEL SE PUEDE AMPLIAR O QUE LOS

INTERESES PUEDEN SER DIFERENTES.
NO PERJUDICA LAS RELACIONES.
PRCTICA:

EL CASO DEL TENOR

 EXISTE

UNA

ALTERNATIVA
 EL MTODO
DE
NEGOCIACIN DE HARVARD

BASADA EN

PRINCIPIOS
ESTUDIA LOS INTERESES, BENEFICIOS Y PRINCIPIOS
DE CADA TEMA A RESOLVER

SUPONE UN ENFOQUE

GANAR - GANAR

SI LA OTRA PARTE APRENDE EL MTODO

SER MS FCIL NEGOCIAR

 CUATRO PUNTOS BSICOS

PERSONAS
SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA A RESOLVER

INTERESES
ATIENDA LOS INTERESES Y NO LAS POSICIONES

OPCIONES
GENERE MUCHAS OPCIONES ANTES DE DECIDIR.

CRITERIOS
DECISIONES BASADAS EN CRITERIOS OBJETIVOS COMPARTIDOS
 PERSONAS
SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

Es importante recordar que al otro da deberemos

convivir con esa persona (y quizs por muchos das ms.)

HAY 2 TIPOS DE INTERESES A CUIDAR:

A) NO SOLO TENEMOS METAS A ALCANZAR.

B) TAMBIN DEBEMOS MANTENER LOS VNCULOS.

 PERSONAS
POR LO TANTO DEBEMOS CUIDAR TRES ASPECTOS

LAS PERCEPCIONES

LAS EMOCIONES

LAS COMUNICACIONES
PERCEPCIONES
 RENOVACIN DEL CONTRATO DE ALQUILER
PERCEPCIONES DEL INQUILINO Y DE LA DUEA

EL ALQUILER EST DEMASIADO ALTO.

EL ALQUILER NO HA SIDO AUMENTADO DESDE HACE MUCHO.

CON LO CARO QUE EST TODO, NO PUEDO PAGAR MAS.

CON LO CARO QUE EST TODO, DEBO COBRAR MAS.

EL DEPARTAMENTO NECESITA PINTURA.

HA DETERIORADO MUCHO EL DEPARTAMENTO.

CONOZCO GENTE QUE PAGA MENOS POR UNO SIMILAR.

CONOZCO GENTE QUE PAGA MS POR UNO SIMILAR.

SIEMPRE LE PAGO EL ALQUILER CUANDO ME LO PIDE.

NUNCA ME PAGA EL ALQUILER HASTA QUE SE LO PIDO.

SOY UN INQUILINO MODELO SIN PERROS NI GATOS.

SU MSICA ENLOQUECE A MIS PERROS Y GATOS.

EL ALQUILER DEBE SER BAJO POR EL TIPO DE BARRIO.

DEBO SUBIR EL ALQUILER PARA MEJORAR EL BARRIO.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
 Las Cinco Verdades sobre las Emociones

Desnimo Frustra- Odio

cin

1) Las emociones no son buenas ni malas, son

informacin
2) Las emociones estn programadas en nuestro
cerebro y tienen una misin particular
3) Podemos intentar ignorarlas, pero no funciona
4) Podemos intentar esconderlas, pero no somos
tan buenos como creemos
5)Para ser efectivas las decisiones deben
incorporar las emociones
 Inteligencia Emocional
Daniel Goleman publica
Inteligencia Emocional

Libro que logra la divulgacin universal

del concepto de Inteligencia Emocional
Se presenta la Inteligencia Emocional
como una alternativa al cociente
intelectual (C.I.) como predictor del xito
profesional.
Se basa en los datos de profesionales
recogidos por HayGroup a lo largo de 20
aos.
La Inteligencia Emocional se puede medir
y as estimar y predecir el rendimiento
laboral
Cmo se mide la Inteligencia Emocional
Capacidad de percibir, diferenciar y
regular las emociones propias y ajenas,
sirvindonos de esa informacin para
guiar la conducta de uno mismo

influenciar y dirigir el
comportamiento de otros

La Inteligencia Emocional se
mide a travs de las
competencias especficas
denominadas Competencias
Emocionales
 Competencias Emocionales
Las competencias emocionales son habilidades personales y
sociales, que elevan la probabilidad de xito en una funcin
determinada

Auto- Habili-
conciencia dades
Sociales
 Competencias Emocionales

Inteligencia Inteligencia
Intrapersonal Interpersonal

En relacin conmigo mismo En relacin con los otros

Capacidad de entendernos a Capacidad de entender a los

nosotros mismos, y dems y manejar las
encaminar nuestras relaciones de acuerdo a esa
emociones. comprensin.
Autoconocimiento Empata
Autoregulacin Habilidades
Motivacin Sociales
 COMUNICACIONES

MENSAJE
EMISOR RECEPTOR

FEEDBACK
 INTERESES
CONCNTRESE EN LOS INTERESES,
NO EN LAS POSICIONES.

LOS INTERESES ESTN GENERALMENTE ESCONDIDOS,

PUESTO QUE LAS QUE APARECEN CLARAMENTE SON
LAS POSICIONES.
AVERIGE CULES SON LOS VERDADEROS
INTERESES DE SU ADVERSARIO (PREGUNTE
PORQU)
Y RECONZCALOS COMO PARTE DEL PROBLEMA.
HAY INTERESES DE LA OTRA PARTE

QUE PUEDEN SER COMPARTIDOS

Y OTROS PUEDEN COMPATIBILIZARSE.

 INTERESES

NO DISCUTA SOBRE POSICIONES

AVERIGUE CULES SON LOS INTERESES DEL OTRO

DEJE EN CLARO SUS INTERESES

SEA CONCRETO PERO FLEXIBLE

SEA DURO CON LOS PRINCIPIOS

PERO BLANDO CON LAS PERSONAS
( ejem. CAMP DAVID )
 OPCIONES
LA CLAVE DE TODO ES GENERAR MAS OPCIONES

AGRANDAR EL PASTEL

GENERAR MUCHAS OPCIONES ANTES DE LA NEGOCIACIN

(BRAINSTORMING)

IDENTIFIQUE LOS INTERESES COMPARTIDOS Y COMPATIBLES

PARA BUSCAR OPCIONES DE BENEFICIO MUTUO.

PERO,

HAY OBSTCULOS EN LA GENERACIN DE OPCIONES

 OPCIONES
OBSTCULOS

1) EL JUICIO PREMATURO

SEPARAR LA INVENCIN DE OPCIONES DE SU EVALUACIN

2) LA BSQUEDA DE UNA SOLA ALTERNATIVA MEJOR

AMPLIAR EL ESPECTRO DE OPCIONES

3) LA SUPOSICIN QUE EL PASTEL ES LIMITADO

BUSCAR MS BENEFICIOS PARA AMBAS PARTES

4) PENSAR QUE CADA UNO DEBE CUIDAR SUS INTERESES

FACILITAR LA TOMA DE DECISONES DEL OTRO

 OPCIONES

DESPUS DE GENERAR MUCHAS OPCIONES,

IDENTIFIQUE LOS INTERESES COMPARTIDOS

Y LOS INTERESES COMPATIBLES

PARA BUSCAR:

ACUERDOS
 CRITERIOS
GENERE CRITERIOS OBJETIVOS Y COMPARTIDOS
ANTES QUE COMIENCE LA NEGOCIACIN

PARA EVITAR QUE LA AMBIGEDAD COMPLIQUE LA NEGOCIACIN

DEBEN SER CRITERIOS OBJETIVOS, LEGTIMOS Y PRCTICOS.

IGUALMENTE

ACTE CON EL MXIMO DE

FLEXIBILIDAD Y RAZONABILIDAD
 CRITERIOS
NO CEDA ANTE PRESIONES, AMENAZAS O MANIPULACIONES

SI SE PLANTEA UNA SITUACIN MUY TENSA DE ESE TIPO

MANIFIESTE QUE AS UD. NO PUEDE NEGOCIAR.

PERO ANTES DE RETIRARSE

VERIFIQUE QUE NO HAY CRITERIOS OBJETIVOS

QUE AVALEN LA PROPUESTA DEL OTRO

NUNCA CEDA ANTE PRESIONES

PERO SEA RAZONABLE.

BUSQUE ACUERDOS
ETAPAS DE UNA NEGOCIACIN CONSTRUCTIVA

1) PREPARACIN

2) COMIENZO

3) DECLARACIN DE POSICIONES, PROPUESTAS, DEMANDAS

4) DISCUSIN DE LOS TEMAS

5) APLAZAMIENTO

6) DECLARACIN DE POSICIONES REVISADAS

7) POSIBLES REPETICIONES DE ETAPAS 4, 5, 6

8) CONCLUSIN O ACUERDO

9) SEGUIMIENTO
HABILIDADES DE UN NEGOCIADOR EFECTIVO
1) MANEJO DE LA ANSIEDAD

2) MANEJO DE LAS CONTRADICCIONES

3) MANEJO DEL LENGUAJE CORPORAL

4) MANEJO DEL TIEMPO

5) CONTROL DE LAS EMOCIONES

6) SABER ESCUCHAR

7) SABER PREGUNTAR

8) SABER EXPRESARSE

9) EMPATA

10) FLEXIBLIDAD

11) MANEJO OPORTUNO DE TCTICAS

RECOMENDACIONES SOBRE COMO ACTUAR
1) CUIDE SUS GESTOS Y MIRADAS

2) HAGA SENTIR BIEN AL OTRO

3) NO SE DEJE LLEVAR POR LAS EMOCIONES

4) INCORPORE AL OTRO A LA NEGOCIACIN

5) PRESENTE BIEN SU INFORMACIN

6) HABLE CON CLARIDAD Y CONCISIN

7) ESCUCHE AL OTRO

8) ASUMA RIESGOS

9) PERMITA QUE EL OTRO TAMBIN GANE

1) Satisface objetivos concretos para ambas partes.
2) Es alcanzado en una atmsfera de confianza.
Ambas partes quieren que funcione.
3) Ambas partes continan obteniendo beneficios.
4) Es tan simple como sea posible,
pero claramente definido.
3) No es complicado de administrar o llevar a cabo.
4) Ambas partes tienen la misma interpretacin.
5) En casos de duda, ambas partes saben que pueden
acercarse al otro para obtener aclaracin.
8) Cuando expire el acuerdo, la renovacin ser
realizada con buena voluntad.
 M. A. P. A. N.
MEJOR

ALTERNATIVA

PARA UN

ACUERDO

NEGOCIADO