Hacia una teora

dinmica de la
1
estrategia
(Michael E. Porter)

Ral Tudela M
rtudelam

La teora dinmica de estrategia trata de explicar qu es lo

que hace que una organizacin tenga xito o fracaso, lo cual
puede resumirse en la estrategia.

Porter, propone una teora dinmica la cual abarca las caractersticas

transversal y longitudinal de una estrategia.

Estrategia

rtudelam

Las causas de un rendimiento superior en un

periodo determinado de tiempo (seccin
transversal).
El proceso dinmico por el cual se crean
posiciones competitivas (seccin longitudinal)

Determinantes del xito

las primeras respuestas

El xito de una empresa se manifiesta en la obtencin de una posicin

competitiva o una series de posiciones competitivas que llevan a un
desempeo financieros superior y sustentable.

Las primeras teoras consideraban 3 condiciones para el xito:

Desarrollar e implementar un conjunto de objetivos y polticas funcionales,
que de forma conjunta definan su posicin en el mercado.
El conjunto interno de objetivos y polticas debe alinear las fortalezas y
debilidades de la empresa con las oportunidades y amenazas externas.
La estrategia de una empresa debe estar centralmente preocupado por la
rtudelam
creacin y explotacin de sus llamadas competencias distintivas.

Desafos para una teora de estrategia

1. Aproximacin a la construccin de teoras

Construir una teora basada en modelos y marcos. Ambas relacionadas con la complejidad
de la competitividad, y abarcan variables claves para analizar a profundidad.

2. Cadena de causalidad
Cualquier teora de estrategia debe resolver el problema retrocediendo en la cadena de
causas. Una teora que no retrocede demasiado puede ser acusada de compleja.

3. Horizonte de tiempo
Se refiere al periodo de tiempo necesario para estudiar el xito competitivo de una
organizacin.

4. Anlisis emprico
rtudelam

Cmo probar las teoras estratgicas empricamente.

Teora estratgica
La teora de la estrategia de
Michael
Porter
vincula
las
circunstancias
ambientales,
el
comportamiento de la organizacin
y los resultados del mercado
mediante la cadena de causalidad
para explicar el xito competitivo
de las compaas.
Se identifica que el xito se debe a dos
factores:
La estructura de la industria
y su posicin relativa en dicha
rtudelam
industria

La estructura de la industria

Las 5 fuerzas competitivas

determinan la rentabilidad de
la industria, porque estas
determinan los precios que
las empresas pueden cobrar,
los costos en los que debe
incurrir
y
la
inversin
requerida para competir en
una industria.

Posicin relativa
Una empresa exitosa es la que posee una atractiva posicin relativa. Dicha
posicin es un resultado y no una causa.
La causa es la ventaja competitiva sostenible que la diferencia de sus rivales.
rtudelam

Ventaja
competitiva

Ventajas en costes
Ventajas en diferenciacin

Actividades

Las actividades de una organizacin pueden ser sistemticamente

descompuestas en lo que Porter llama cadena de valor.
La ventaja competitiva resulta de la habilidad de la firma para
desempear las actividades requeridas a un costo ms bajo que sus
rivales o para desempear algunas actividades en maneras nicas que
creen
rtudelamvalor para el comprador y permita a la organizacin cobrar un
precio superior.

Conductores (drivers)

Los conductores de costos son los factores estructurales

que influyen en el costo y de los cuales depende el
comportamiento del costo.

Los conductores de la diferenciacin son las razones por

las que una actividad es nica.

Principales conductores:
Economas de escala
Aprendizaje acumulado en la actividad
Eslabones entre una actividad y otra
Habilidad de compartir la actividad con otras unidades de negocio
Patrn de utilizacin de la capacidad en la actividad durante el ciclo
correspondiente
Localizacin de las actividades
rtudelam

Los orgenes de las ventajas

competitivas

Se ha visto como los marcos han avanzado a una distancia considerable por la
cadena de causalidad, el enfoque que se ha visto anteriormente se denomina
Problema transversal.
Los modelos transversales dirigen una estrategia, dada cualquier coleccin de
capacidades de la empresa y de los competidores en un momento del tiempo
que pueden desarrollar en el futuro.

Cuando se analiza cmo mantener una posicin o qu hace posible que una
organizacin logre cierta posicin en la industria, necesitamos un marco que
contenga las fuentes del cambio, es decir, un Problema longitudinal.
rtudelam

Qu hace posible a las organizaciones lograr ciertas

ventajas?
Existen dos respuestas por las que se podra conseguir
posiciones favorables:

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Condiciones iniciales
Las empresas pueden tener una reputacin preexistente,
capacidades y actividades localizadas como resultado de su
historia. Estas condiciones iniciales pueden residir dentro de una
empresa individual o en el entorno que lo rodea. Las condiciones
iniciales influyen claramente en las opciones factibles y tambin
las limitan.

Decisiones directivas
Estas decisiones, que son tomadas bajo incertidumbre, definen el concepto de la
empresa para competir, la configuracin de sus actividades y las inversiones de
rtudelamen recursos y posicionamiento. Las decisiones directivas puras llevan a la
apoyo
creacin de capacidades y recursos requeridos para llevar a cabo una estrategia.

Tras una teora dinmica

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Existen tres lneas de investigacin:

1. Teora de juegos

Ayuda a entender las condiciones que llevan al acuerdo de equilibrio y la naturaleza

del mismo.
Cada modelo es restringido a una o pocas variables y el entorno permanece
constante.
Dada esta estructura , la coordinacin juega un papel en la determinacin de
resultados dando un marco de referencia en el que las hiptesis sean posibles.
Este modelo pone en relieve la importancia de la informacin, las creencias sobre la
reaccin de los competidores y las condiciones requeridas para fijar elecciones
internamente consistentes.
rtudelam

2. Compromisos e incertidumbre

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Otro aspecto a analizar es el problema de tomar decisiones bajo

condiciones de incertidumbre.
Ghemawat define formas de entender las incertidumbres que una empresa
enfrenta, y las alternativas para poder dirigirse a una eleccin de
estrategia. Propone la tcnica de escenario para la organizacin, la cual
limita la incertidumbre.

rtudelam

3. El enfoque basado en los recursos

Los recursos valiosos son aquellos difciles de imitar, de sustituir y se
considera que tiene mayor valor dentro de la empresa que fuera de ella.
Producen beneficios a la empresa y han sido adquiridas por un importe
inferior a su valor intrnseco.

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Permiten a la empresa a desarrollar actividades que crean ventajas en

determinados mercados. Adems, los recursos son intermediarios entre las
actividades y las ventajas.
Existen tres posibilidades para crear recursos:
Recursos que surgen por el aprendizaje a lo largo del tiempo.
Recursos que son consecuencia de la coordinacin de actividades.
Aquellos que son el resultado de la habilidad de distintas unidades de
compartirlo.
Adicionalmente, lo que hace a un recurso valioso es generalmente consecuencia
de una de una decisin directiva.
rtudelam

LOS ORGENES DE LOS ORGENES

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Con el fin de entender por qu la empresa elige e implementa exitosamente

las estrategias correctas, y porqu sus actividades y activos internos son lo
que son, al menos se deben abordar cuatro puntos importante.
Necesitamos una teora que
Considera de manera simultnea la organizacin y el entorno en el cual
opera.
Tener en cuenta el cambio exgeno.
Tomar en cuenta la creacin de nuevas opciones, no slo una opcin
entre
las existentes.
rtudelam
Incluir el papel histrico de las oportunidades o amenazas.

EL ENTORNO COMO ORIGEN DE LA VENTAJA

Porter afirma que la ltima causa de que una empresa mantenga ventaja
sostenible a largo plazo es que permanentemente est innovando para
diferenciarse de sus competidores. El origen de la ventaja competitiva
seria el entorno prximo en el cual est instalada la empresa.

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El entorno prximo indicar los recursos humanos que puede utilizar,

la informacin, los consumidores, etc.
Las empresas competitivas de un sector tienden a agruparse de
manera natural en entornos geogrficos reducidos.

Las empresas exitosas son aquellas que

mejoran e innovan en aspectos que son
valiosos no solo en mercados locales sino en
cualquier mercado.

rtudelam

DETERMINANTES AMBIENTALES DE INNOVACIN Y

MEJORA
Cuatro aspectos del entorno especifico de una empresa tienen mayor
influencia para innovar y mejorar.

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Estos
atributos
llamados
conjuntamente
el diamante
determinan la informacin que
tienen las empresas para:
Percibir oportunidades
Reunir inputs, capacidades y
conocimientos
Conocer los objetivos que
condicionan la investigacin
Conocer las presiones de la
empresa a actuar
El rtudelam
gobierno tambin juega un papel fundamental al fomentar la innovacin en el
sector o especializar la industria, segn sea requerido.

EL DIAMANTE COMO SISTEMA DINMICO

El efecto de algn elemento dentro del diamante depende del estado de los
otros. De especial importancia para el dinamismo son la rivalidad local entre
competidores y la concentracin geogrfica.

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Aunque el ambiente puede proporcionar una ventaja competitiva inicial, es el

dinamismo del diamante el que dirige la sustentabilidad de la ventaja
competitiva haciendo de este marco de referencia el primer intento de ir ms
all de un anlisis o estrategia transversal.

INFLUENCIA DEL ENTORNO SOBRE LA ESTRATEGIA

DINMICA
El entorno, a travs del diamante afecta a las condiciones iniciales

y a
las decisiones directivas. Influye en la capacidad de las empresas para
llevar a cabo determinados tipos de estrategias , por lo tanto, limitar la
eleccin .
El entorno local crea potencial para el xito competitivo, pero las empresas deben
percibirlo
rtudelam y responder a l. Las empresas tienen una considerable habilidad para
influir a su entorno, reforzar o reducir su capacidad para acumular recursos o
capacidades y para innovar.

Conclusin

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Es necesario conocer exactamente cul es la posicin competitiva de la

empresa dentro de la industria, conocer cules son sus capacidades y
fortalezas, las cuales detectndolas oportunamente a travs de la cadena
de valor se pueden convertir en una ventaja competitiva.
Sin embargo, no se trata nicamente de conocer la empresa, tambin se
debe conocer la industria, en dnde estn los competidores potenciales, los
sustitutos y cules podran ser sus estrategias.
De esta forma, viendo el diamante como un todo, en el que todos los
elementos estn relacionados entre s, e inspeccionando continuamente el
contexto interno y externo de la empresa, se puede contar con una
organizacin exitosa o no.
rtudelam

19

rtudelam