Mejoramiento de la calidad

Estudio de Casos

PASOS

OBJETIVOS

Paso 1:
Definir con claridad el
Seleccionar el tema problema a resolver
o proyecto

ANLISIS
Definicin del
proyecto,
antecedentes,
programa de
actividades

Paso 2:
Comprender la
situacin actual

Comprender el rea
problemtica y los
problemas
especficos

Estudio de los efectos

del problema (tiempo,
ubicacin, tipo)

Paso 3:
Analizar la causa
y determinar la
accin correctiva

Averiguar las causas

del problema y
determinar la accin
correctiva

Cules son las causas

races?, Cules son
las acciones
correctivas?

Paso 4:
Poner en practica
la accin
correctiva

Poner en practica el
plan y eliminar las
causas del problema

Capacitacin y
comunicacin para
comprender la
accin correctiva

PASOS

OBJETIVOS

ANLISIS

Paso 5:
Verificar el efecto
de la accin
correctiva

Verificar la
efectividad de la
accin correctiva

Medicin de
indicadores tcnicoeconmicos, metas,
etc.

Paso 6:
Emprender una
accin apropiada

Asegurar que se
mantenga el nivel
apropiado de
desempeo

Documentar en los
procedimientos de
operacin, las acciones
correctivas/preventivas
exitosas

Paso 7:
Decidir los
planes futuros

Utilizar la experiencia
adquirida para los
proyectos futuros

Seguimiento del
proyecto actual,
segn prioridades y
recursos; analizar
resultados y para
decidir si se
emprenden nuevos
proyectos o no.

Control total de la
calidad
Definicin e implementacin (Estudio de caso)

Definicin
CALIDAD TOTAL es el conjunto de
esfuerzos desplegados por los diferentes
medios de una organizacin, que se
integran para el desarrollo, mantenimiento
y superacin de la calidad de un producto,
con el fin de hacer posible fabricacin y
servicioa
completa
satisfaccin
del
consumidor y al nivel ms econmico.

El Control de la Calidad, lleva a cabo

un
conjunto
de
operaciones
para
mantener la estabilidad y evitar cambios
adversos. Para mantener la estabilidad, se
mide el desempeo actual y estos se
comparan con las metas establecidas
para tomar acciones en las diferencias
que se encuentren (Juran & Godfrey,
1998).
La Mejora de la Calidadconstituye al
grupo de actividades que llevan a la
organizacin hacia un cambio benfico, es
decir,
lograr
mayores
niveles
de
desempeo. Mejor Calidad es una forma
de cambio benfico (Juran & Godfrey,
1998).

Estudio de caso
Aerovas de Mxico S. A.

Caractersticas De La Empresa.
Aerovas de Mxico (Aeromxico)
es una empresa dedicada a brindar un servicio
nacional e internacional de transporte area.
Inici sus labores en el ao de 1934 con el
nombre de Aeronaves de Mxico y la mayora de
las acciones estaban en manos de particulares.
En 1941 Aeronaves vendi el 25% de sus
acciones a la Pan American, que ya tena
intereses en la Compaa Mexicana de Aviacin.
Aos ms tarde, en 1957 este mismo porcentaje
fue recuperado por accionistas mexicanos. En el
mes de julio de 1959 el presidente Adolfo Lpez
Mateos lanza un decreto en el que la lnea area
pasara a ser propiedad de la nacin. En 1971
para fines comerciales y de modernizacin de
imagen, Aeronaves de Mxico cambia su nombre
por el de Aeromxico y se estiliza el logotipo de
Caballero Aguila.

Proceso De Calidad Total.

Condiciones
Antecedent
es.

A partir de la fecha en que Aeromxico se convirti en

organismo gubernamental, segn el juicio de algunas
personas que formaron parte de la empresa durante
este tiempo, el servicio se burocratiz y el organismo
se convirti en una secretara de estado ms.

La administracin de la empresa se llevaba a cabo

mediante procesos muy lentos y complicados,
existan varias limitantes para la operacin
satisfactoria de la lnea. En primer lugar, no se
contaba con los recursos para restaurar o mejorar los
equipos de manera rpida y efectiva. Otra limitante
era el horizonte de planeacin que no poda exceder
los seis aos, dado que el avance de la aviacin en
trminos tecnolgicos es tan acelerado que esa
planeacin traa consigo operar con equipos
anticuados o muy caros.

Condicione
s
Antecedent
es.

Desde el punto de vista del usuario; existan

indicadores de eficacia dentro de la empresa que eran
comparables con los de empresas extranjeras de
mayor prestigio como Delta y Southwest (78%),
aunque existan prejuicios por otra parte de los
usuarios hacia los servicios por el simple hecho de que
la lnea era un organismo burocrtico. Con lo anterior
podemos observar que se daba un proceso claro de
mal manejo de la imagen.
Otro dato importante, es el hecho de que en
Aeromxico, al igual que en la totalidad de los
organismos del estado, la eficacia con la que operan
no se mide en trminos econmicos sino polticos;
esto trae consigo que la operacin de un organismo
no sea favorable en trminos econmicos aunque en
trminos polticos si lo sea; es comn ver que la
mayora de los organismos burocrticos trabajan con
nmeros rojos y se mantienen an cuando, si se
manejaran aspectos estrictamente econmicos, ya
habran quebrado mucho tiempo atrs.

 Condiciones Antecedentes.
Un problema palpable en Aeromxico era la existencia de
un sindicato que no permita a los trabajadores hacer
nada ms all de lo necesario en el cumplimiento del
trabajo ya que algn exceso en el cumplimiento del deber
como ser ms eficiente, acabar con las tareas con
prontitud para realizar otras o ayudar a los compaeros a
realizar con mayor rapidez una tarea, era visto con muy
malos ojos por el sindicato y ameritaba llamadas de
atencin al trabajador que incurriera en estas acciones
por parte de los representantes sindicales.
La situacin anterior, haca, por lgica, aumentar el
nmero de empleados "necesarios" para realizar las
funciones de la empresa y esto traa consigo el
fortalecimiento del sindicato al contar con un nmero
cada vez mayor de miembros luciendo cada vez mas
improductivo al organismo.

 Condiciones Antecedentes.
El derrumbe del organismo fue resultado principalmente del
fenmeno anterior, pero no hay que culpar slo al sindicato
que cada vez exiga ms cuando sus miembros hacan
menos, tambin fueron culpables los dirigentes de la
empresa al hacer concesiones intolerables por el simple
hecho de no desatar conflictos laborales.
Bajo estas condiciones y ante las transformaciones que se
van dando en un mundo que cada vez requiere de mayor
capacidad de adaptacin, se acab la fuente gratuita de
recursos que era Aeromxico y se declar en quiebra en abril
de 1988, despus de 1Cl aos de pensar que, an en las
peores condiciones de operatividad., el organismo nunca
desaparecera. Fue un hecho que desapareci, ya que por
una parte, ni el mundo ni el pas eran los de hace diez aos y
la inercia, prepotencia, exceso de seguridad e intereses
creados se vieron acabados porque cambiaron las reglas del
juego.

 Condiciones Antecedentes.

Tres semanas despus de la quiebra, la primer solucin transitoria

surgi. Se le encomend al Sndico encargado de la liquidacin de
los bienes de la empresa quebrada reiniciar el servicio operando la,j
rutas ms necesarias. Este periodo dur del 2 de mayo al lo. di:
octubre de 1988.
Dentro de este lapso se llevaron a cabo contrataciones y
recontrataciones con cuentagotas bajo las instrucciones de contratar
al personal estrictamente necesario para iniciar las operaciones y
nicamente a aquel que estuviera conforme con la nueva estructura
de la empresa que ya no era una institucin del gobierno sino una
empresa. Durante el lapso de la sindicatura, las instrucciones se
llevaron en mente teniendo presente la filosofa dela nueva
empresa; las personas que tuvieron el mandato de escoger al
personal que se mantendra dentro de la empresa, tuvieron tambin
la posibilidad y sobre todo responsabilidad de escoger a sus
colaboradores inmediatos y, junto con ellos analizar a quienes ms
desearan como compaeros de trabajo. Se trat de evitar al
empleado sin vocacin de servicio y sin orientacin al cliente y a lo
que este representa.

 B. Implantacin Del Proceso De Calidad Total.

La fase de recontratacin nos lleva a pensar que esta se
hizo con la clara intencin de mejorar la calidad entendida
como la satisfaccin de las necesidades del usuario. La
motivacin que exista por parte del personal recontratado
era altsima ya que tenan el orgullo de ser los primeros
llamados y, a su vez, tenan la oportunidad de demostrar
que eran los mejores, que saban y queran hacer su
trabajo.
Cabe destacar que de los doce mil empleados con que
contaba la empresa, se recontrataron en la fase inicial a
unos doscientos y con estos se empez a dar servicio.
Para este personal fue esta etapa muy dura, llena de
muchsima presin, pero tambin de reconocimiento y
recompensas. El lo. de octubre de 1988, con la venta de la
participacin de Banobras, inicia actividades la empresa
con su nuevo nombre: "Aerovas de Mxico S.A. de C.V.".

Enfoque de Control Total de

Calidad
Para la nueva compaa, la importancia del factor tiempo para los usuarios
es de vital importancia. Se implement una estrategia de calidad que se
refleja claramente en su programa "5 minutos en pro del itinerario", con el
cual se trata de recuperar tiempo tanto en el aire como en la tierra y se
crea un nuevo tipo de compensacin para el personal, se desecha la idea
de pagar "tiempo extra' por la de compensar el "tiempo ahorrado". Este
pago por tiempo extra utilizado con anterioridad, slo premiaba el mal
servicio que el organismo y el personal brindaban. La filosofa de calidad
de la empresa radica simplemente en que no haya sorpresas
desagradables para el pasajero, en pocas palabras, que se cumplan sus
expectativas. El tipo de mentalidad que Aerovas desea en sus empleados
est reflejada en frases como:
El pasajero es primero.
La responsabilidad se comparte.
Ayudar al compaero es lograr resultados.
Dar lo mejor de nosotros mismos.

Enfoque de Control Total de Calidad

Estas frases nos indican cmo se concibe la calidad dentro de la nueva empresa.
Es importante destacar la forma en la que empresas productoras o prestadoras de
servicios optimizan el servicio a sus clientes dejando a veces a un lado los
lineamientos de la empresa; esto es, cuando un empleado, por servir de manera
ms efectiva a un cliente, decide ignorar una prctica o procedimiento de la
empresa o sindicato. La medida en que se presenta lo anterior depende de la
rigidez de la empresa en el cumplimiento de los lineamientos bajo los cuales
opera. Hoy en da, las empresas pretenden atender de una inancra
Produccin Econmica ms personal los requerimientos de sus clientes quienes, a
final de cuentas, son los que deciden si un producto o servicio es de calidad.
Esta atencin personalizada a las necesidades del cliente, requiere de una gran
flexibilidad por parte del fabricante o prestador de servicios y esta flexibilidad es
la parte medular del nuevo entorno en el que habremos de desenvolvernos
durante los prximos aos.
Esta nueva visin dentro de las organizaciones se opone con las estructuras y
sistemas rgidos de la empresa tradicional y es incompatible con el sindicalismo
que al describir un puesto, limita considerablemente la creatividad e iniciativa de
la gente que lo ocupa.

Resultados.
Se han observado logros dentro de Aerovas, pero el proceso de cambio
an se encuentra en su etapa inicial y todava existen fallas
organizativas. La situacin financiera se ha saneado de manera
considerable pero an estn en vsperas de solucin puntos muy
importantes. Existen numerosos rumores desfavorables por las
condiciones en las que se encuentra trabajando el personal actualmente
y tambin sobre la estructura de la organizacin de la organizacin que
no se ha definido completamente. No debemos olvidar que la situacin
tan inadecuada en la que los nuevos directivos encontraron la empresa,
no puede ser corregida de manera inmediata y requiere de un proceso
tal vez lento, pero seguro en la instalacin de procedimientos y mtodos
que faciliten la optimizacin de recursos materiales y financieros de la
empresa, que le den abastecimiento logstica, para crear sistemas que
aseguren cimientos de cultura de calidad. Por lo pronto, el actual
funcionamiento, notablemente mejorado de la empresa, ha dependido
de la motivacin de todo el personal que forma parte de la organizacin.

CONCLUSIONES.

El uso del enfoque de Control Total de Calidad es una metodologa muy til para
aumentar la eficiencia de las organizaciones.
El adoptar el Control Total de Calidad constituye un cambio muy drstico en la
cultura organizacional, por lo que se debe analizar la situacin especfica de cada
empresa.
El C.T.C. ayuda a resolver problemas vitales y prioritarios de cualquier organizacin.
Para implantar y desarrollar la Calidad Total se deben combinar los aspectos
estructurales y de comportamiento. Uno de los principios fundamentales del C.T. es
que la calidad es trabajo y responsabilidad de todos, pero si no existe una
organizacin estructurada formal e informal deliberadamente para tal fin, se
convierte en trabajo y responsabilidad de nadie.
El proceso para establecer la C.T. es muy lento y a largo plazo, porque requiere
modificar valores y creencias para que los cambios planeados se realicen en la
organizacin. La evaluacin de los resultados de la aplicacin del enfoque de calidad
se debe hacer en forma cualitativa y cuantitativa porque se tiene que modificar la
cultura organizacional para llegar a desarrollar un movimiento de mejora constante,
cuyo objetivo sea la ptima combinacin de sus elementos tcnicos y humanos. Los
aspectos cualitativos son los ms valiosos, y son en esencia aspectos muy
particulares de cada empresa.

conclusiones
La elevacin de la calidad de vida es un parmetro para evaluar la C.T., les
ayuda a los trabajadores a desarrollar su potencial fsico e intelectual, y
est vinculado a su ambiente de trabajo. El C.T.C. es un medio para elevar
la calidad de vida de todos los integrantes de una empresa, tanto fuera
como dentro de ella. Y favorece el clima laboral y ste a su vez desarrolla
el Control Total de Calidad.
C.T.C. se debe iniciar dando el primer paso el director general hacia la
bsqueda de la mejora constante en la calidad de vida del resto de sus
compaeros.
Para que Mxico pueda ser un pas competitivo entre otras cosas sus
organizaciones tienen que tener como propsito alcanzar una elevada
calidad y mejorarla permanentemente.
La aplicacin de un programa de C.T.C. requiere de tareas integrales que
abarquen todos los aspectos: operativos, financieros, administrativos y,
especialmente los recursos humanos, quienes harn posible la eficacia de
su actuacin y su convencimiento, depender gran parte del xito.
La comunicacin debe ser la esencia del ejercicio del mando de cualquier
nivel, y debe viajar entre trabajadores y directivos en ambas direcciones

Herramientas para la mejora

de la calidad
Diagramas causa efecto
(Ishikawa)
Metodologa PHVA

Diagramas causa efecto

Este
diagramabusca
encontrar la causa raz
de la no conformidad
(el
problema)y
no
perder
el
tiempo
intentando
resolver
la
causa inmediata o visible.
Fue concebida porKaoru
Ishikawaen 1943.

Estudio de caso
Compaa area

1. Identificar elresultado insatisfactorio que

queremos eliminar, o sea, el efecto oproblema.
La compaa area recibe
continuamente
malos
resultados en las encuestas
de satisfaccin de los clientes
debido alos constantes
retrasos en la salida de
los vuelos (elproblema a
solucionar).

2. Determinartodos los factores o causas

principales que contribuyena que se produzca
ese efecto indeseado.
En los procesos productivos es frecuente
utilizar unos factores principales de tipo
genrico denominados las 6M
Materiales, mano de obra, mtodos de trabajo, maquinaria,
medio ambiente y mantenimiento.

En los problemas
utilidad

de

servicios

son

de

Personal, suministros, procedimientos, puestos de trabajo y

clientes. Estos factores principales no constituyen un elemento
inmutable y pueden ser modificados segn cada caso.

 En el caso de estudio, losfactores

principales son los siguientes:
Personal, equipo, procedimientos,
materiales/suministros, y otros.

3. Identificar lassub-causas o causas de

segundo nivel
Son aquellas que motivan cada una de las
causas o factores principales. Para
identificarlas
debe
preguntarse
constantementePor qu?
En nuestro caso de estudio:
Por qu hay retrasos continuos en
la salida de los vuelos? (Revisando
los procedimientos) Porquese acepta y
espera a los pasajeros retrasados
Por qu seespera a los pasajeros
retrasados? Porque se desea proteger
a los pasajeros retrasados, porque se
desean garantizar los ingresos de la
compaa, etc.

4. Analizar a conciencia el diagrama

Evaluar si se han identificado todas las

causas (sobre todo si son relevantes), y
realizartodos los posibles cambios y
mejoras que fueran necesarios.

5. Evaluar la probabilidad y el impacto/incidencia que

tiene cada causa sobre el problema en cuestin

Lavaloracin de la probabilidad yel

impacto de una causa deber, siempre
que sea posible, apoyarse en datos.

6.Seleccionar el TOP1, TOP3, TOP5, o TOP10 de

causas probables e importantes

El
nmero
depende
de
la
magnitud/complejidad
del
problema
analizado. Esas sern las que deben
atacarse.
En el caso de estudio, la causa raz (TOP1)
del problema era el hecho de esperar a
todos los pasajeros para proceder con el
despegue.

7. Desarrolla unplan de accinpara solucionar cada una

de las causas raz ms probables que has identificado.

Para solucionar el TOP1, como plan de

accin, se recomienda la revisin y
modificacin de la poltica de embarque,
con su posterior comunicacin a los
clientes (plan de comunicacin) para
evitar nuevas razones deinsatisfaccin
por no conocer los cambios que estn
dando en la compaa.

8. Define losindicadoresa los que hacerseguimiento

para validar y concluir que el problema est bajo control.
Estos debern estar relacionados tanto con el problema
como con las causas que estamos intentando resolver.
En el caso de estudio, debera hacerse seguimiento de:
% de vuelos retrasados

Disminuye tras implantar el plan de accin?.

N de pasajeros dejados en tierra

Tenemos daos colaterales grandes debidos al cambio de

poltica? Se recomienda vigilar para prevenir otros problemas
y poder realizar ajustes en el plan de accin.

Nivel de satisfaccin de los pasajeros

El indicador que desencaden la revisin del proceso y que

deberemos monitorizar para controlar si conseguimos poner
el proceso bajo control.

Metodologa PHAV
Deming
present
la
metodologa PHVA en los
aos 50 en Japn, aunque
seal que el creador de
este
concepto
fue
W.A.Shewart, quien lo hizo
pblico en 1939.

Estudio de caso
Implementacin de un sistema de gestin
ambiental empresarial Telefnica de Pereira S.A.
E.S.P

Resumen
En la medida en que crece la preocupacin
por mantener y mejorar la calidad del
medio ambiente y proteger la salud
humana, organizaciones de todo tipo estn
enfocando cada vez ms su atencin hacia
los impactos potenciales de las actividades
que realizan para la generacin de
productos y/o prestacin de servicios.
El
desempeo
ambiental
de
una
organizacin es de gran importancia para
los clientes internos, externos y las partes
interesadas. El logro de un desempeo
ambiental razonable requiere de un
compromiso de la organizacin, para un
enfoque sistmico y un mejoramiento
continuo de su Sistema de Gestin
Ambiental (SGA).

Planificacin
Aspectos e
impactos
ambientales
Requisitos
legales y otros
Objetivos, metas
y programas

Reviision por la direccion

Implementacion y
operacin
Recursos, funciones,
resposabilidades y
autoridad
Competencia, formacion
y toma de conciencia
Comunicacin
Documentacion
Control de documentos
Control operacional
Preparacion y respuesta
ante emergencias

Verificacion

Seguimiento y medicion
Evaluacion del cumplimiento legal
No conformidad, accion correctiva,
accion preventiva
Control de registros
Auditoria interna

Aspectos Ambientales del Sistema de

Gestin Integral.
Para la identificacin de los aspectos e
impactos
ambientales,
se
levant
la
informacin y evidencias de las alteraciones
producidas por la prestacin de servicios de
telecomunicaciones, realizando visitas de
inspeccin con la ayuda de listas de chequeo
a centrales, unidades administrativas e
inspecciones
programadas
a
terreno,
integrando el Equipo de Salud Ocupacional y
Gestin Ambiental.

Requisitos legales y otros del Sistema

de Gestin Integral.
Posteriormente se realiz una revisin e identificacin bibliogrfica
de toda la legislacin ambiental y disposiciones legales que aplican a
la Empresa, as como los compromisos adquiridos voluntariamente
(Adhesin al Pacto Mundial de las Naciones Unidas), obteniendo la
Matriz Legal, la cual se convierte en un insumo de gran importancia
para la valoracin de los aspectos e impactos ambientales.
Como parte de la revisin ambiental de la Organizacin, se deben
explorar los antecedentes y las prcticas de manejo ambiental que
existen, informes, mediciones y directrices relacionadas con la
racionalizacin de los recursos, as como tambin los canales de
comunicacin interna establecidos. La revisin inicial es una valiosa
herramienta de la Gestin Ambiental, ya que permite conocer en
forma objetiva la posicin actual de la organizacin respecto al
medio ambiente, lo que la convierte en el punto de partida para la
implementacin del SGA.

Objetivos, Metas y Programas del

Sistema de Gestin Integral.
Con base a la revisin ambiental inicial, se
debe iniciar el proceso de establecer y
documentar
los
objetivos
y
metas
ambientales en cada uno de los niveles de la
organizacin con los indicadores respectivos,
adems
mediante
programas
de
administracin ambiental se deber lograr el
cumplimiento de dichos compromisos y el
plan de manejo de cada uno de los aspectos
e impactos ambientales significativos.

Recursos, Funciones, responsabilidad y

autoridad del Sistema de Gestin Integral.
La alta direccin establece y aprueba los rubros
para el desarrollo del programa de administracin
ambiental de la Empresa en su presupuesto
anual. El Equipo de Salud Ocupacional y Gestin
Ambiental es el designado para el desarrollo de
dichos programas y son los que deben asegurar el
cumplimiento de los requisitos; por otro lado cada
lder de proceso asume el compromiso y la
responsabilidad
del
cumplimiento
de
las
directrices y son los encargados de bajar la
informacin a su equipo de trabajo.

Competencia, Formacin y Toma de

Conciencia del Sistema de Gestin Integral.
Para la competencia y formacin, el Equipo
de Desarrollo Humano es el responsable de
aprobar las necesidades de formacin de
talento humano de la empresa, para lo cual
cuenta con recursos econmicos aprobados
por la gerencia. En cuanto a la toma de
conciencia se ha implementado un programa
para la sensibilizacin de todos los miembros
de la organizacin y partes interesadas.

Comunicacin del Sistema de Gestin

Integral.
La Empresa consiente de la necesaria
divulgacin de los procesos y procedimientos
del Sistema de Gestin Integral, asign la
responsabilidad al Equipo de Comunicacin
Interna, el cual se encarga de apoyar al Equipo
de Salud Ocupacional y Gestin Ambiental en
la difusin de los programas y campaas
ambientales. Para esto utiliza mecanismos de
comunicacin como carteleras, correo interno,
Intranet, Revista Somos, Boletn, entre otros.

Documentacin del Sistema de Gestin

Integral.
El Sistema de Gestin Integral, tiene
identificada como documentacin aquella
que tiene que ver con la prestacin del
servicio,
la
reglamentaria
y
la
correspondiente
a
procesos
y
procedimientos.

Control de Documentos del Sistema de

Gestin Integral.
El control de documentos al interior de la
organizacin cimentado en el cumplimiento
de la ley 594 (ley general de archivo). Esta
se registra en un software llamado Mercurio.
El control de documentos del sistema de
gestin integral est soportado en un
software llamado Power Way.

Control Operacional del Sistema de

gestin Integral.
Es el relacionado con el cumplimiento de programas,
protocolos, procedimientos y directrices empresariales.
La identificacin y planificacin de las operaciones
asociadas a los aspectos ambientales significativos
est a cargo del Equipo de Salud Ocupacional y
Gestin Ambiental, el cual ha establecido protocolos y
procedimientos a los procesos ms crticos de la
organizacin; as mismo se comunica a todos los
proveedores de su compromiso hacia la efectividad de
nuestra gestin integral. El Equipo de Comunicacin
interna es el encargado de informar dichas directrices
a los diferentes lderes de proceso.

Preparacin y respuesta ante emergencias

del Sistema de Gestin Integral.
Para el cumplimiento de este requisito, se
ampli el plan de emergencias de seguridad
y salud ocupacional hacia las potenciales
eventualidades
que
posiblemente
generaran
impactos
ambientales
significativos. Cabe resaltar los planes de
contingencia
sobre
derrames
de
hidrocarburos y fugas de sustancias
agotadoras de la capa de ozono.

Medicin y seguimiento.
La
verificacin
y
seguimiento
al
cumplimiento
de
programas,
procedimientos, protocolos y directrices, as
como tambin al cumplimiento de la
legislacin aplicable est a cargo del Equipo
de Salud Ocupacional y Gestin Ambiental
apoyados por el asesor profesional de la
ARP en visitas programadas semanalmente.

Evaluacin del cumplimiento legal.

El administrador ambiental en coordinacin
con el pull de abogados altamente
especializados verifican bimensualmente o
cada vez que sale una nueva disposicin
legal la aplicabilidad y la conformidad de la
matriz legal aplicable a la organizacin.

Auditoria interna y control de registros.

El
Equipo
de
Gestin
Integral
en
coordinacin con Control Interno, definen la
programacin y criterios de las auditoras
internas. Le hacen un seguimiento al
Sistema de Gestin Integral dos veces al
ao. Igualmente se revisan los registros
correspondientes a los procedimientos
aplicables.

Revisin Por la direccin

La Alta direccin realiza un anlisis a la
eficacia, eficiencia y efectividad del Sistema
de Gestin Integral. Redefine polticas,
asigna
recursos,
determina
responsabilidades y establece las acciones
de mejoramiento a implementar para el
cumplimiento de los requisitos de los
sistemas.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La implementacin de un Sistema de
Administracin Ambiental fortalece las
bases sobre las que se sustenta otros
Sistemas
de
Gestin
previamente
implementados, lo que proyecta a la
Organizacin
hacia
la
filosofa
del
Mejoramiento Continuo y del bienestar
social.