TOC Monoproyectos

SOBRE EL FACILITADOR
ALFONSO E. NAVARRO BUSTAMANTE

M.B.A. del Instituto Tecnolgico de Monterrey (Mxico), e Ingeniero Industrial de la Universidad
del Atlntico (Colombia). Country Manager de Goldratt Consulting para Colombia, firma liderada
por Eli Goldratt (creador de la Teora de Restricciones) y Project Leader de esta organizacin.
Experto en la Aplicacin de Teora de Restricciones certificado por la TOC Internacional
Certification Organization. Consultor y Conferencista internacional en Latinoamrica y Asia para
mltiples empresas pertenecientes a sectores como consumo masivo, manufactura, alimentos,
confecciones, metalmecnico, cartn y plstico, en las reas de Operaciones, Logstica,
Proyectos, Mercadeo, Mejoramiento Continuo y Estrategia Corporativa, de la mano de
organizaciones como Bama Consulting (China), NORVAK Consulting Group (Mxico), MIDAS
Consultores (Colombia), Amrica Empresarial y TBL Consulting (Ecuador y Per), entre otras.
Facilitador y docente de postgrado en estos temas para entidades como la Universidad del
Rosario, Univ. Javeriana de Bogot, Universidad EAN, Universidad del Norte, ANDI, ACOPI y
Cmaras de Comercio, entre otras. Como conferencista y docente de postgrado, ha capacitado a
miles de ejecutivos y profesionales en estos temas. Consultor del Programa BID ACOPI de
Alianzas Cooperativas. Consultor autorizado del BID y COINVERTIR en Planes de Negocio para
el Programa PROINVEST de Inversin Extranjera. Emprendedor y empresario con experiencia
como Socio Fundador y Directivo de empresas como la firma de consultora MIDAS, la agencia
de publicidad ENDORFINA, la empresa de productos de belleza IONIKA y la holding de inversin
K2 SOLUTIONS.
GERENCIA DE PROYECTOS
Bajo el Modelo de Teora de Restricciones
Ing. ALFONSO NAVARRO BUSTAMANTE

MIDAS CONSULTING GROUP
CASOS EXITOSOS
ABB is the world leader in power and automation technologies.

ABB AG Power Technologies division combines deep knowledge
of its customers' needs in utilities and industry with a
comprehensive portfolio of advanced products, systems and
services for power and heat generation, for power transmission
and distribution, for water and wastewater management and for
gas transport and distribution.
The Execution Problem: Throughput was 300 bays per year.
Execution Management Results: throughput increased to 430
bays per year.
CASOS EXITOSOS
OHL is one of the biggest construction and services groups in

Spain, with a track record of over 90 years in Spain and abroad,
where it is established in sixteen countries on four different
continents.
The Execution Problem: The company was constantly replanning. Hence, only 10% of projects were completed on time.
Execution Management Results: By managing execution, 80%
of projects are now completed on time and planning stabilized.
OHL now manages more than 500 projects around the world with
a dramatic increase in projects completed on time.
CASOS EXITOSOS
Empresa - Israeli Aircraft Industries, Wide Body Aircraft
Directorate
Proyecto Operacin Multi-Proyectos de
Mantenimiento
Historia
Tiempo promedio de revisin por aeronave : 3 meses
Trabajo futuro ya comprometido con pedidos : 2 meses
Un ao despus de aplicar la Cadena Crtica
Tiempo promedio de revisin por aeronave : 2 semanas
Trabajo futuro ya comprometido con pedidos : 1 ao
CASOS EXITOSOS
Eircom is the principal provider of fixed-line

telecommunications services in Ireland.
The Execution Problem:
On-time delivery was less than 75%. Average cycle
time was 70 days.
Execution Management Results:
Increased on-time delivery to more than 98%. The
average cycle time dropped to 30 days.
CASOS EXITOSOS
For Premise Cable products - 100% of projects

completed on-time (Compared to 40% before); 8
projects completed before 50/50 points and New
Production Introduction (NPI) lead times reduced
50%. For outside cables - NPI lead times reduced
50% and tripled development capacity (17 projects
vs. 5 before, with no staff increase).
Resultados de un estudio internacional

independiente
63%
Entregas a 44%
tiempo,
Disponibilidad
Tiemp
os de
Entreg
a 70%
Ingresos,
Truput
Tiemp
os de
Ciclo
73%
Resultados
Financieros
Nivel de
Inventarios 49%
65%
te: The World of Theory of Constraints, Vicky Mabin & Steven Balderstone, St. Lucie Press,
Algunas
Algunascompaas
compaasque
que
usan
usanTOC
TOC
Cientos de ms casos de xito en:

www.goldrattconsulting.com /
www.realization.com / www.toc-goldratt.com /
Una lista de Problemas

Imagine un entorno de proyectos en
donde hay muchos proyectos
funcionando con recursos compartidos.
Qu clase de problemas usted va a
encontrar?
QUEJAS COMUNES EN LA
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Incumplimiento
en las fechas de entrega

prometidas al cliente.
Los recursos no estn disponibles cuando se
necesitan.
Hay pleitos sobre las prioridades de los
proyectos.
Se exceden los presupuestos.
Gran cantidad de reprocesos.
Los proyectos existentes son alterados por
trabajo extra.
Nos frenamos por cambios de ltima hora en los
proyectos.
Ing. ALFONSO E. NAVARRO B.
UN ENTORNO DE PRODUCCIN
1 - QU CAMBIAR?
2- HACIA QU CAMBIAR?
3- CMO INDUCIR EL CAMBIO?
4- CMO MEJORAR
CONTINUAMENTE?
La Incertidumbre y la Seguridad
Por qu es tan difcil planear y controlar en
incertidumbre, para que los proyectos terminen a
tiempo, dentro del presupuesto, manteniendo el
alcance y la calidad?
Un proyecto es un conjunto de actividades necesarias para lograr sus
objetivos (resultados tangibles). Algunas de las actividades deben ser
realizadas en secuencia y algunas en paralelo.
Todas las actividades estn sujetas a fluctuaciones estadsticas!
Un entorno que no comprenda completamente el IMPACTO de la
combinacin de las fluctuaciones estadsticas y la dependencia entre
actividades, y cmo manejar la INCERTIDUMBRE, va a tener.... muchos
problemas!
Consideremos un proyecto simple; la duracin est en das.
10
10
16
20 das
Inicio
10
16
Tericamente, el proyecto debera terminar en 56 das.

Usted prometera que sto va a a suceder?
Final
La realidad La Duracin de la Tarea
Tiempo de Duracin
de la Tarea con una
probabilidad del 50 %
Frecuencia
Tiempo de Duracin
de la Tarea con una
tiempo
La Duracin de la Tarea est sujeta a fluctuaciones estadsticas.

Si los tiempos estimados para cada Tarea (p. ej. 10 das) se fijan con una
probabilidad del 80%, usted se sentira tranquilo de prometer 56 das.
El Sndrome del Estudiante
X
Murphy
Tiempo
Tarea / Punto de la fecha
de Inicio Programada
Tarea / punto de la fecha

de Finalizacin Programada
Si el recurso completa su tarea temprano y la entrega al siguiente, Cmo se

afecta la estimacin de la duracin de la siguiente tarea?
Tiempo de Duracin
de la Tarea con una
Frecuencia
Tiempo de Duracin
de la Tarea con una
tiempo
Si la tarea est planeada para 10 das, en realidad puede

tomar entre 6 y 20 das (o ms).
Qu sucede cuando se toma ms de 10 das?
Qu sucede si se toma menos de 10 das?
Lo que sucede si se toma ms de 10 das
Plan
10
Actual
> 10 (15)
10
16
10
16
RESULTADO: El retraso de los 5 das se traslada; decimos que el

.proyecto se movi hacia la derecha
Lo que sucede si se toma menos de 10 das.
Plan
10
10
16
Actual
<10 (6)
10
16
Como se trabaja para cumplir fechas de entrega, no se

traslada la variacin positiva (generalmente).
La realidad : La Duracin de la Tarea
LA RAZON: El recurso que tiene el plan de trabajar en la
segunda tarea ya est ocupado. Como estn orientados por el
cumplimiento de metas volantes, no hay el incentivo, o es muy
poco, para comenzar tan pronto como el primero ha terminado.
Con frecuencia el recurso ya est sobrecargado de trabajo,
de todas formas!
La Realidad : La Integracin
Plan
16
20
Final
16
....Si alguna de las tareas de 16 das se atrasa, entonces
Actual
> 16 (25)
20
Final
16
!!! Se retrasa la integracin
Cual es la probabilidad de que el proyecto se termine a
tiempo, si las personas trabajan para cumplir fechas de entrega?
Asumamos que cada tarea, aislada, tiene una probabilidad
del 80% de terminar en su fecha de entrega.
10
10
16
Inicio
20
10
Final
16
La probabilidad de que todo el proyecto termine a tiempo es del 26.2%

Ruta superior - 80% x 80% x 80% = 51.2%
Ruta inferior 80% x 80% = 64%
Integracin: 51.2% x 64% = 32.7%
Adicione la tarea final: 32.7% x 80% = 26.2%
La probabilidad de terminar a tiempo de este proyecto individual es
del 26.2%
Qu sucede en un entorno de multiproyectos?
Adicionemos dos elementos ms de la realidad:
Malas multitareas entre proyectos, y
La no disponibilidad de los recursos
ENTONCES, las posibilidades de terminar a tiempo pueden ser
cercanas
A CERO!!!
La dependencia entre las Tareas
Las rutas que se integran

no nos permiten
beneficiarnos de las
tareas que se completan
temprano.
Tarea A
5 3 Das
Tarea B
5 Das
Tarea D
10 Das
Tarea C
5 8 Das
La dependencia entre las Tareas : Los retrasos se trasladan,

las ganancias no se trasladan.
As que, si la posibilidad de terminar a tiempo es cercana a cero,
cul va a ser la reaccin de las personas?
Del gerente de Recursos?
Del gerente de Proyectos?
De la Alta Gerencia?
Del consumidor?
CONCLUSION:
El tiempo estimado actual no es suficiente
para cubrir las fluctuaciones en el desempeo
de las tareas, y por tanto, necesitamos
incorporar tiempo de contingencia / de
seguridad, en todo lugar que podamos.
ESTA ES LA SOLUCION?
Cuando se estima la duracin de las tareas, las personas (bien
sea el gerente de recursos o de proyectos) tienden a agregar
seguridad (contingencia para lo inesperado), dentro de cada
tarea para tener una alta probabilidad de completar cada tarea
individual a tiempo (con una probabilidad del 80%)
SIN EMBARGO
La seguridad de pierde de muchas formas:
El Sndrome del estudiante
La Ley de Parkinson
Las Multitareas
La dependencia entre las Tareas
El fenmeno de integracin
HACIA QU CAMBIAR?
Metodologa que nos permita cumplir
con lo planeado, administrando la
incertidumbre!
RUTA CRITICA?: la cadena ms larga
de tareas dependientes
VEAMOS LA RUTA CRITICA EN

UN PROYECTO TIPICO...
UN PROYECTO TPICO...
B
10
20
30
E
H
40
50
60
70
LA RUTA CRTICA
B
10
20
30
E
H
40
50
60
70
Y LOS RECURSOS?
B
F
A
NO !
B
J
10
20
30
40
50
60
70
EL VERDADERO PROYECTO
B
10
20
30
40
50
60
70
EL VERDADERO PROYECTO
B
Cadena Crtica
J
10
20
30
J
40
50
60
70
EL ENFOQUE GENERAL
SISTMICO DE T.O.C.
1. Identificar la restriccin.
2. Explotar la restriccin.
EXPLOTANDO LA RESTRICCION...
B
10
20
30
40
50
60
70
A B C D
Proteja la
cadena crtica,
reduciendo
todos los
tiempos a la
mitad!
F B G H
A C I
F B J
J
G F
F J
10
20
30
40
50
60
70
A B C D
E AMORTIGUADOR FINAL
F B G H
Coloque el tiempo
que se ahorr, como
un amortiguador
A C I
F B J
J
Qu es? Para qu
sirve?
G F
F J
10
20
30
40
50
60
70
A B C D
E AMORT FINAL
F B G H
A C I
F B J
J
G F
F J
10
20
30
40
50
60
70
EL ENFOQUE GENERAL
SISTMICO DE T.O.C.
1. Identificar la restriccin.
2. Explotar la restriccin.
3. Subordinar el sistema a
restriccin.
SUBORDINANDO TODO A LA RESTRICCION...

A B C D
F
E AMORT FINAL
B G H
Coloque ms
amortiguadores
para defender la
cadena crtica, sin
alargar ms el
proyecto
A C I
F B J
J
G F
F J
10
20
30
40
50
60
70

A B C D
F
E AMORT FINAL
B G H
Coloque ms
amortiguadores
para defender la
cadena crtica, sin
alargar ms el
proyecto
A C I
F
@ B J
J
G F
F J
10
20
30
40
50
60
70

A B C D
E AMORT FINAL
F @ B G H
Coloque ms
amortiguadores
para defender la
cadena crtica, sin
alargar ms el
proyecto
A C I
F
@ B J
J
G F
F J
10
20
30
40
50
60
70

A B C D
E AMORT FINAL
F @ B G H
Coloque ms
amortiguadores
para defender la
cadena crtica, sin
alargar ms el
proyecto
A C @ I
F
@ B J
J
G F
F J
10
20
30
40
50
60
70

A B C D
@ E AMORT FINAL
F @ B G H
A C @ I
F
@ B J
J
G F
F J
10
20
Coloque ms
amortiguadores
para defender la
cadena crtica, sin
alargar ms el
proyecto
@
30
40
50
60
70
YA PLANEAMOS, PERO... CMO

EJECUTAMOS Y CONTROLAMOS?
% Consumo del
amortiguador de cada tarea.
EJECUCIN Y CONTROL
GERENCIA DE
AMORTIGUADORES
Amortiguador de tiempo
Tiempo para amortiguar el

95% de imprevistos
Tiempo
Fecha de
Entrega del
Proyecto
EJECUCIN Y CONTROL
GERENCIA DE
AMORTIGUADORES
No haga nada
Planee
Expedite
Dividir en partes iguales (33% c/u)
Tiempo para amortiguar el

95% de imprevistos
Fecha de
Entrega del
Proyecto
Tiempo
EJECUCIN Y CONTROL
GERENCIA DE
AMORTIGUADORES
5 sem
5 sem
Faltan 10 sem
Faltan 5 sem
15 semanas
Tiempo
5 sem
Fecha de
Entrega del
Proyecto
Cul es el tamao de cada zona del amortiguador?

En qu zona un proyecto le faltan 4 semanas para la
fecha de entrega?
Qu se debe hacer?
YA PLANEAMOS, PERO... CMO

EJECUTAMOS Y CONTROLAMOS?
% Consumo del
amortiguador de cada tarea.

Proporcin entre el %
consumido (penetracin) del
Amortiguador Final y el %
terminado de la cadena
crtica.
Reporte de Tendencia para un solo Proyecto
49
Reporte del Estado del Portafolio para Alta Gerencia
50
CADENA CRTICA: El paso a paso
1. Diseo del Proyecto

2. Planeacin del proyecto
3. Ejecucin, control e
intervencin del proyecto

Diseo del Proyecto

(Haciendo el Mapa del Proceso)
Construccin de un Plan del Proyecto

G
G
G
G
C
Proyecto A
Proyecto D
Proyecto F
Cadena Crtica
Cmo es una red de proyecto que es
suficientemente buena?
Es un diagrama de:
Las tareas que deben ser completadas para
lograr el objetivo del proyecto.
Las dependencias lgicas entre el objetivo y las
tareas, y entre cada tarea y las dems.
Los recursos asignados a cada tarea.
La duracin estimada de tiempo de cada tarea
Esto nos conduce a la pregunta
sobre la naturaleza de una tarea
Haciendo el Mapa del Proceso

Bajo este enfoque, una tarea es una parte
especfica de trabajo realizado por un recurso
(individual o grupal) que recibe insumos de otra(s)
tarea(s), los procesa y genera un(os) resultado(s).
Insumo
Tarea
Resultado
Desde el momento en que la tarea recibe el insumo

inicial hasta que genera su resultado, no hay insumos
adicionales de otras tareas, y no hay intervenciones
intermedias en otras tareas.

Si hay ms insumos, entonces es necesario dividir la
tarea para poder mostrar las dependencias.
Insumo
Insumo
Tarea
Resultado
Insumo
Insumo
Tarea
Tarea
Resultado

Si hay resultados intermedios, entonces es necesario
dividir la tarea para poder mostrar las dependencias
Insumo
Insumo
Tarea
Tarea
Resultado
Resultado
Tarea
Resultado
Resultado

Si se asigna una serie de tareas a un recurso (o a
un grupo), y no hay insumos adicionales o
resultados intermedios, entonces generalmente
podemos reunirla en una tarea.
Insumo
Insumo
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Resultado
Resultado
Adems, otra regla prctica que usamos es no tener

tareas en la Cadena Crtica mayores a 2 semanas ni
menores a 1 da.
Cadena Crtica
Bajo Cadena Crtica una red NO ES una lista
detallada de toda accin o actividad realizada
por un recurso que sea parte del proyecto; no
es una lista de lo que hay que hacer.
Es posible que esto lo requieran los recursos o
el control de calidad, pero el control del
proyecto bajo una red de Cadena Crtica no
requiere este nivel de detalle.
Cadena Crtica
Cada tarea est compuesta de dos partes:
El proceso de la tarea y el resultado de la
tarea generado por el proceso.
Tarea
El Proceso de
la Tarea
El resultado
de la tarea
Cuando se crean redes generalmente se confunden

estas dos partes; no siempre son explcitas, lo cual
puede llevar a que se definan dependencias
inadecuadas.
Cadena Crtica
Por tanto, las redes de Cadena Crtica CC- no son
diagramas de flujo, en el sentido normal del trmino.
Son diagramas de dependencia.
Ello determina cmo se generan.
El flujo generalmente se dibuja desde el comienzo
hasta el final, pero las redes de CC generalmente se
generan desde el final hacia el comienzo.
Cadena Crtica
Recordemos que solamente existen tres tipos
de conexiones que podemos tener:
Simples
Tarea
Tarea
Integracin
Tarea
Tarea
Divergentes
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
La construccin o la revisin de una red debe identificar

estos tipos de dependencias.
Cadena Crtica
Cuando se construye o se revisa una red, existen dos
construcciones lgicas que nos ayudan a desarrollar las
dependencias:
Lo Necesario Para poder tener C debe estar primero B.
Esta conexin surge trabajando de derecha a izquierda.
Tarea A
Tarea B
Tarea C
Lo Suficiente - A es suficiente para poder hacer B?

Esta conexin surge trabajando de izquierda a derecha.
Task A
?
Task B
Cadena Crtica
Cmo sabemos cundo las tareas son necesarias y
cundo son o no suficientes?
Lo sabemos debido a que tenemos intuicin. Si no
tenemos intuicin y no podemos utilizar la de los dems,
entonces no estamos hablando de un proyecto; estamos
hablando de un experimento.
La diferente intuicin de las personas debe ser
reconciliada mediante un esquema mental y un
mecanismo de consenso.
Lo cual significa que las redes de proyecto deberan ser
construidas y revisadas por personas con intuicin; para
que al utilizarla hagan que la lgica sea tanto necesaria
como suficiente.
Cadena Crtica
Pensemos en un proyecto
Agrupar Obstculos y Objetivos
Intermedios es una herramienta que se
puede utilizar en este caso.
Tambin puede ayudar a crear el
consenso de grupo y a persuadir a los
dems para que participen en el proyecto.
Construyendo un Proceso
Paso 1: Defina el objetivo tangible del proceso.
Paso 2: Identifique los resultados tangibles que
conforman el objetivo.
Un componente tangible es una condicin necesaria que el
proyecto debe generar para poder lograr el objetivo.
Verifique que todos los resultados estn realmente dentro del
alcance del proyecto.
Verifique que ha definido todos los criterios de xito para cada
resultado. Pueden ser del tipo no se pueden violar.
Asegrese que no hay ambiguedad al certificar cundo el
resultado est completo. Pregntese: Cmo s que se ha
completado? Cul es el resultado tangible?
Construyendo un Proceso
Paso 3: Determine las dependencias lgicas o hitos
entre los resultados tangibles.
Coloque el objetivo en el extremo derecho de una hoja
grande de papel.
Trabajando hacia atrs desde el objetivo (de derecha a
izquierda), secuencia todos los resultados tangibles,
preguntando: Para poder lograr Yo debo haber logrado
primero.
Indique las dependencias al arreglar los post-its de acuerdo
a ello (Se sugiere an no conectar con lneas los resultados)
Paso 4: Divida cada resultado tangible en tareas

lgicas secuenciadas, comenzando desde el objetivo,
trabajando de derecha a izquierda. Critique el plan.


Construyendo un Proyecto
DISEO
Paso 1: Defina el objetivo tangible del proceso.
Paso 2: Identifique los resultados tangibles que conforman
el objetivo
Paso 3: Determine las dependencias lgicas entre los
resultados tangibles
Paso 4: Divida cada resultado tangible en tareas lgicas
secuenciadas, comenzando desde el objetivo, trabajando de
derecha a izquierda. Critique el plan.
PLANEACIN
Paso 5: Adicione recursos, duraciones y critique el plan.
Paso 6: Grabe el plan en MS Project (o en Excel)
Paso 7: Revise los datos de la Red del Proyecto.
Paso 8: Aplique los pasos de la Cadena Crtica al
cronograma.
Recursos: Pueden ingresarse por nombre, funcin, habilidad, etc.
Cuando la tarea es realizada por un equipo es importante
asignarle a la tarea solamente el recurso que sea el crtico.
Idealmente, deberamos asignarle la tarea al lder del equipo.
Duracin Hay dos dimensiones para el tiempo que cada tarea
est consumiendo. Una es el contenido de trabajo y la otra es la
longitud de tiempo requerido hasta que se completa la tarea. A
veces, una tarea que necesita dos horas se toma un tiempo de
duracin transcurrido de dos semanas
En este punto es importante registrar el tiempo de duracin
transcurrido.
Crtica Sin embargo, si la relacin entre el tiempo para realizar la
tarea y el tiempo transcurrido es demasiado pequea, debemos revisar
la tarea o dividirla en componentes ms pequeos que tengan
relaciones mayores.
Por ejemplo, podemos tener una tarea que consiste en enviar folletos
al mercado y esperar por el resultado. La duracin puede ser de dos
semanas, pero el contenido de trabajo es de 4 horas (medioda). La
relacin 1:20 es muy pequea. Debiramos dividirla en tres
actividades:
Enviar correo: 1 da (3 horas de trabajo); relacin 3:8
Esperar: 8 das; no se asignan recursos.
Recibir el correo y registrar: 1 da (una hora); relacin 1:8
El resultado: mejor visibilidad de los recursos necesarios para la
tarea.
Paso 6: Grabe el plan en MS Project
Insumos para MS-Project
Cada tarea es un insumo para el programa, para la
asignacin de recursos, para la duracin.
Las tareas estn conectadas del final hacia el comienzo.
Imprima la red del proyecto y revsela.
Paso 7: Revise los datos de la Red del proyecto
Verifique que la red del proceso tenga lgica:
1 Hay un final para el proyecto; todas las actividades convergen
hacia el final del proyecto. Si usted encuentra que hay ms de un
final del proyecto, identifique los finales sueltos y conctelos a
los lugares adecuados en la red del proceso.
2 Verifique que todos los puntos de entrada (aquellos que no
dependen de ninguna otra actividad) son los correctos,
preguntndose: Puedo comenzar a trabajar en ellos maana? De
no ser as, encuentre cules tareas son sus predecesores, y haga
las correcciones adecuadas.
3- Verifique que estn completos los recursos, las duraciones y
las conexiones.
Resultados : Una red del Proyecto
Ahora ya tenemos una Red del Proyecto, que refleja el
diseo de las tareas, las secuencias y las dependencias. Esta
red le provee una mayor claridad y visibilidad de los
procesos que conducen a la terminacin del proyecto.
Sin embargo, una buena red del proyecto es necesaria, pero
an est lejos de ser suficiente!
Si tratamos de correr el proyecto de acuerdo con el buen
plan que acabamos de construir, estamos a punto de
experimentar todos los efectos negativos y los problemas
que sufren todos los gerentes de proyectos y ejecutivos!
Paso 8: Aplique los pasos de la Cadena Crtica a la
programacin del proyecto individual.
El anlisis del rea del gerente de proyectos, sugiere que
hay vacos significativos en la forma como el proyecto es
programado, y en la forma como se administra a lo largo de
su ejecucin.
Tenemos que actualizar la red del proyecto y prepararla para
que se convierta en un cronograma.
Que es un cronograma al Estilo de la TOC?
Un Cronograma del Proyecto

Un Cronograma al estilo TOC debe tener tres
caractersticas :
Genera beneficios por medio de sus resultados
(financieros, en Trput, etc.)
Es realista, no le pide al recurso ms del 100% de su
capacidad, y no hay cruce de actividades para el recurso.
Es inmune a Murphy: a los trastornos, las interrupciones.
CONTCTENOS:
(+57) 3008151499 3163890045

alfonso_navarro@hotmail.com

TOC Monoproyectos

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

TOC Monoproyectos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

SOBRE EL FACILITADOR

ALFONSO E. NAVARRO BUSTAMANTE

Bajo el Modelo de Teora de Restricciones

Ing. ALFONSO NAVARRO BUSTAMANTE

ABB is the world leader in power and automation technologies.

OHL is one of the biggest construction and services groups in

Eircom is the principal provider of fixed-line

For Premise Cable products - 100% of projects

Resultados de un estudio internacional

Cientos de ms casos de xito en:

Una lista de Problemas

en las fechas de entrega

Tericamente, el proyecto debera terminar en 56 das.

La Duracin de la Tarea est sujeta a fluctuaciones estadsticas.

Tarea / punto de la fecha

Si el recurso completa su tarea temprano y la entrega al siguiente, Cmo se

Si la tarea est planeada para 10 das, en realidad puede

RESULTADO: El retraso de los 5 das se traslada; decimos que el

Como se trabaja para cumplir fechas de entrega, no se

La probabilidad de que todo el proyecto termine a tiempo es del 26.2%

Las rutas que se integran

La dependencia entre las Tareas : Los retrasos se trasladan,

VEAMOS LA RUTA CRITICA EN

SUBORDINANDO TODO A LA RESTRICCION...

SUBORDINANDO TODO A LA RESTRICCION...

SUBORDINANDO TODO A LA RESTRICCION...

SUBORDINANDO TODO A LA RESTRICCION...

SUBORDINANDO TODO A LA RESTRICCION...

YA PLANEAMOS, PERO... CMO

amortiguador de cada tarea.

Tiempo para amortiguar el

Dividir en partes iguales (33% c/u)

Tiempo para amortiguar el

Cul es el tamao de cada zona del amortiguador?

YA PLANEAMOS, PERO... CMO

amortiguador de cada tarea.

Reporte de Tendencia para un solo Proyecto

Reporte del Estado del Portafolio para Alta Gerencia

CADENA CRTICA: El paso a paso

1. Diseo del Proyecto

intervencin del proyecto

CADENA CRTICA: El paso a paso

1. Diseo del Proyecto

intervencin del proyecto

Diseo del Proyecto

Construccin de un Plan del Proyecto

Haciendo el Mapa del Proceso

Desde el momento en que la tarea recibe el insumo

Haciendo el Mapa del Proceso

Haciendo el Mapa del Proceso

Haciendo el Mapa del Proceso

Adems, otra regla prctica que usamos es no tener

Cuando se crean redes generalmente se confunden

La construccin o la revisin de una red debe identificar

Lo Suficiente - A es suficiente para poder hacer B?

Paso 4: Divida cada resultado tangible en tareas

CADENA CRTICA: El paso a paso

1. Diseo del Proyecto

intervencin del proyecto

CADENA CRTICA: El paso a paso

1. Diseo del Proyecto

intervencin del proyecto

Un Cronograma del Proyecto

(+57) 3008151499 3163890045