P.

Reyes / Octubre 2006

Objetivo

Al finalizar el curso, los participantes

identificarn la cadena de valor actual
incluyendo acciones que agregan y que no
agregan valor requeridas para mover un
producto a travs del flujo de produccin y su
informacin, as como adquirir las habilidades
para optimizar las partes y desarrollar un estado
futuro de la cadena de valor, minimizando el
tiempo de ciclo y costos de operacin.

Mdulos
1.

Introduccin

2.

Mapeo de la cadena de valor

3.

El mapa de la cadena de valor actual

4.

Cmo se adelgaza una cadena de valor Lean?

5.

El mapa del estado futuro de la cadena de

valor

6.

Implementacin del estado futuro

Procedimiento
Especificacin de la
forma en que se realiza
alguna actividad

Eficacia
Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000

Entradas

PROCESO
Conjunto de actividades

(Incluyendo
recursos)

interrelacionadas o que
interactan

Salida

PRODUCTO
Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados

Actividades de medicin
y seguimiento

ISO 9004:2000

Es difcil optimizar un proceso cuando el

producto atraviesa por muchas fronteras
funcionales como se muestra en la figura. Si
las relaciones no son claras, el proceso es
lento y caro

Con la gestin de procesos se utiliza un

esquema matricial y de proyectos

Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)

Ventas y
Mktg.

Ingeniera

Admn.
Finanzas

Operaciones

Recursos
Humanos

Tecnologas
Informacin

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Supervisores

Operadores

Entrada

Salida

Preprensa
Compras
Finanzas
Ingeniera
Produccin
Ventas
Visin tradicional

Visin de proceso

No siempre las organizaciones fundamentan su

sistema en un enfoque de procesos, lo que
ocasiona:
Realizar las actividades de forma aislada
Falta de conciencia sobre el impacto de una
actividad en las etapas posteriores

10

Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos

11

No se tiene el conocimiento completo ni el control de

todos los elementos que interactan en el proceso

12

Anlisis parcial y sesgado de los datos

13

 Desconocimiento del impacto de cada

elemento sobre la totalidad del sistema

14

Se enfatiza la importancia de:

La comprensin y el cumplimiento de los

requisitos

La necesidad de considerar los procesos en

trminos del valor que aportan

La obtencin de resultados del desempeo y

eficacia de los procesos

La mejora continua de los procesos con base

en mediciones objetivas

15

La aplicacin del enfoque de procesos trae

como beneficios:

Un claro entendimiento de las

interacciones entre los diferentes
procesos

16

Favorece la comunicacin eficaz

17

 Enlaza los requisitos de las normas a los

procesos de la organizacin
produccin

7.5.1

ventas
compras

18

Se tiene la visin global de todos los

elementos del sistema

19

20

Entradas,
Insumos

Procesos y
sistemas

Proveedores

Salidas

Clientes

Retroalimentacin

Retroalimentacin

Banco de informacin

21

22

23

Inicio

Paso 1

Paso 2A

Paso 2B

Paso 2C

Paso 3

Bueno?

Retrabajo

No

Fin
S

24

25

Cunto, Cules
Indicadores,
eficiencia,
eficacia

Con qu?
Recursos,
cap.
ENTRADAS:
INSUMOS,
INFORMACIN

Con quien?
Personal
involucrado

ACTIVIDADES

SALIDAS:
PRODUCTOS,
INFORMACIN

Cmo?
Procedimient
osy mtodos
26

27

28

29

NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO

R
E
Q
U
E
R
I
M
I
E
N
T
O
S

DESARROLLO
DE
PROVEEDORE
S

Receive
Sales
Order

C
L
I
E
N
T
E

Order
Material

Order
Entry

D
E
L

Sales
and
Marketin
g

Order /
Reques
t

Quality
Assuranc
e

Purchasin
g

COMPRA
S

Receiv
e
Materia
l

Productio
n Control

Market
Analysis

Warranty

VENTA
S

Accounting
.

Inspect
Materi
al

Inventory
Material

Facilitie
s

INGENIERA

Bid /
Tender

Paymen
t

Human
Resources

Genera
te
Work
Order

Design
Engineerin
g
DFMEA

Build
Order

Production
Control Plan

Product and
Process Design

Test

Ship

D
E
L

Manufacturin
g
Engineering
PFMEA

Product and Process

Design
Verification and
Validation

Post Sales / Customer

Feedback

The Organization

Main
Process

Support
Processe
s

S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N

C.O.P.S

30

C
L
I
E
N
T
E

Actividades con valor agregado

Actividades sin valor agregado

31

Visita al consultorio

Espera
Espera

a
so
ne
Pe gu
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nS
si
Pre

y
men n
Exa cripci
s
Pre

mdico

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Se istra
g
Re

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Se mina
Ca nar
mi
de
Ca
da era
ma rm
Lla enfe
la

io

32

Esperar al dependiente
15 min.
NAV
Pedir artculo
2 min.
AV
Dependiente pregunta por art.
5 min.
NAV
Bsqueda de artculo
20 min.
NAV
Transporte de artculo
5 min.
NAV
Entregar artculo al cliente 2 min.
AV
Inspeccin por el cliente
5 min.
NAV
Elaboracin de factura
10 min.
NAV
Empaque del artculo 5 min.
AV
Verificacin de vigilancia
5 min.
NAV

Slo el 12% de actividades agregan valor al servicio

33

Ventana de valor
AGREGA VALOR
SI
NO

MEJORARLA MINIMIZARLA

VENDERLA
AL
CLIENTE

ELIMINARLA

34

Macroprocesos o procesos principales

Procesos derivados de los principales
Diagramas de flujo de actividades

37

En l se identifican la secuencia, procedimientos,

insumos y especificaciones para asegurar el
cumplimiento

de

los

requerimientos

que

alimentan al siguiente subproceso, y cuando

as lo requieren los criterios de aceptacin o
rechazo de los mismos.

38

39

40

Alcance de las cadenas de

valor

41

42

2.1 La cadena de valor

Son todas las actividades que la empresa debe

realizar para disear, ordenar, producir, y
entregar los productos o servicios a los clientes.

La cadena de valor tiene tres partes principales:

El flujo de materiales, desde la recepcin de

proveedores hasta la entrega a los clientes.

La transformacin de materia prima a producto

terminado.

El flujo de informacin que soporta y dirige tanto al flujo

de materiales como a la transformacin de la materia
prima en producto terminado.

43

2.1 La cadena de valor

Beneficios del Mapeo de la cadena de valor
Ayuda a visualizar el flujo de produccin; las
fuentes del desperdicio o Muda
Suministra un lenguaje comn sobre los procesos
de manufactura y Vincula los conceptos ytcnicas
Lean
Forma la base del plan de ejecucin, permitiendo
optimizar el diseo del flujo de puerta a puerta
Muestra el enlace entre el flujo de informacin y el
flujo de material
Permite enfocarse en el flujo con una visin de un
estado ideal o al menos mejorado

44

2.2 Flujo de informacin

Adems del flujo de materiales en el proceso de
produccin, se tiene otro flujo que es el de
informacin que indica a cada proceso lo que
debe producir o hacer en el paso siguiente.
Son dos caras de la misma moneda y se deben
trazar ambos.

45

2.3 Seleccin de una

familia de productos

46

2.4 Coordinador de
la cadena de valor

Es una persona que comprenda y coordine las

actividades de la cadena de valor completa para una
familia de productos, as como de coordinar su mejora,
para no dejar partes del flujo del proceso al azar,
evitando que slo se optimicen las partes individuales
desde su propia perspectiva pero no desde la de la
cadena de valor.

47

48

49

Visualizando los
procesos

Diagrama de flujo del proceso

Rutas de manufactura

Identificacin de las operaciones que

agregan valor

Identificacin de las actividades entre

operaciones que no agregan valor

50

Actividades no Lean
en Manufactura

Filas de espera
Movimientos de materiales
Preparacin de equipos y ajustes
Inspecciones
Almacenamientos
Proceso de firmas
Exceso de transacciones en proceso
Exceso de manejo de materiales ........

51

Pasos del Kaizen

Definicin del problema, alcance y metas

Formar y capacitar al equipo Kaizen
Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado
Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos
Identificar prioridades
Probar las ideas
Verificar resultados
Modificar el Lay Out
Revisar y actualizar los estndares de trabajo
Revisar planes de accin y revisar prioridades
Reportar a la administracin
Implementar
Reconocer al equipo
Seguimiento: Plan de accin, aceptacin del cambio, lay
out
Hacer que el Kaizen sea una forma de vida
Medir el desempeo del Kaizen

52

2.5 Aplicacin del mapeo

de la cadena de valor

El primer paso es dibujar el estado actual, que

se hace recopilando informacin de la planta.

Las ideas del estado futuro saldrn mientras se

hace el mapa el estado actual. Del mismo modo,
al dibujar el estado futuro remarcar informacin
del estatus actual que ha visto.

El paso final es preparar e iniciar activamente un

plan de implementacin que describa, en una
pgina, cmo el plan alcanzar el estado futuro.

53

2.5 Aplicacin del mapeo

de la cadena de valor

54

55

3.1 Simbologa utilizada

56

3.1 Simbologa utilizada

57

3.1 Simbologa utilizada

58

3.1 Simbologa utilizada

59

3.2 Identificando mapa

actual

60

Tips para la cadena de

valor

Recolecte siempre informacin del estado actual

mientras se realizan las operaciones normales tanto
en flujos de informacin como de materiales.

Inicie con una caminata rpida a travs de la cadena

de valor completa puerta a puerta, para obtener un
sentido del flujo y secuencia de procesos. Despus
regrese y colecte informacin en cada proceso.

Inicie desde el final de embarque y de ah para

atrs. As se iniciar el mapeo con los procesos que
estn ms ligados directamente al cliente, el cual
debe establecer los pasos para otros procesos.

61

Tips para la cadena de

valor

Utilice el cronmetro y no dependa de tiempos

estndar o informacin que no obtenga
personalmente.

Trazar uno mismo la cadena de valor

completa. Entendiendo que el flujo completo lo
encierra el mapeo de la cadena de valor.

Siempre trace a mano y a lpiz. Ir al piso de

produccin al realizar el anlisis de estado
actual, y afinarlo ms tarde. Se debe resistir la
tentacin de usar la computadora.
62

Tips para la cadena de

valor

63

Informacin para
la cadena de valor

Tiempo del ciclo

(C/T tiempo que
transcurre entre la salida de dos partes
consecutivas)
Tiempo de cambio o de preparacin (C/O
para cambiar de un producto a otro)
Tiempo disponible de mquina (De acuerdo a
la demanda)
Tamao de lote de produccin (EPE every
part every..)
Nmero de operadores

64

Informacin para
la cadena de valor

Nmero de productos diferentes

Contenido de la unidad de empaque o contenedor
Tiempo de trabajo (sin los descansos obligatorios)
Tasa de desperdicio

Capacidad del proceso (tiempo disponible/ tiempo

de ciclo * porcentaje de disponibilidad del
equipo), sin tiempos de cambio de tipo.

Takt time (tiempo disponible para cubrir la

demanda de productos).

65

3.3 Ejemplo de aplicacin:

Empresa Guden

66

3.3 Ejemplo de aplicacin:

Empresa Guden

67

3.3 Mapa del estado actual

Proceso de manufactura

68

informacin

69

3.3 Mapa incluyendo tiempos

de ciclo y tiempo de entrega

70

3.3 Mapa futuro reduciendo

tiempos de entrega

71

3.3 Mapa futuro reduciendo

tiempos de entrega

72

3.3 Beneficios

73

3.3 Beneficios

74

Fig. 3.5 Ejemplo de

aplicacin:
Empresa ABC
Procesos
Estampado

Soldadura 1
Soldadura 2
Ensamble 1
Ensamble 2
Embarque

75

Fig. 3.6 Mapa de proceso de

la
Empresa ABC (2a. Vista)

76

Fig. 3.7 Mapa de proceso de

la
Empresa ABC (3a. Vista)

77

Fig. 3.8 Mapa de proceso de

la
Empresa ABC (4a. Vista)

78

Fig. 3.10 Mapa de proceso de

la
Empresa ABC - final

79

80

4.1 Caractersticas de
la cadena de valor

Una cadena de valor Lean se caracteriza por

tener un flujo continuo de produccin, con
plazos de entrega tan breves que slo se
acepten pedidos confirmados, con tiempos
mnimos de cambio entre productos, para lo cual
se puede aprovechar la experiencia que se ha
acumulado en la industria de la manufactura.

81

Muda o desperdicio

82

Fig. 4.1 La
sobreproduccin

83

4.2 Caractersticas de
una cadena de valor Lean
1. Fabricar de acuerdo al Takt time

Takt time = Tiempo disponible de

trabajo por turno / demanda del
cliente por turno.
Ejemplo: 100,000 segundos / 500
partes = 200 segundos
84

Fig. 4.3 Flujo continuo

2. Desarrollar un flujo
continuo donde sea
posible

85

Fig. 4.5 conos de

supermercado
conos de Supermercado

Inventario
de seguridad

86

Fig. 4.4 Sistema de jalar

con Supermercado
3. Utilizar Supermercado si no es posible el flujo
continuo

87

Fig. 4.7 Pasillo PEPS (FIFO)

88

89

90

91

92

Ejemplo de fbrica visual

93

94

95

Ayudas visuales

96

Estandar de trabajo

97

98

99

100

101

Preparacin

Fase

Paso
1.- La alta direccin anuncia inicio TPM

Conferencia sobre TPM al personal

2.- Programa de educacin y campaa

Directores: seminarios.
General: presentaciones

3.- Crear organizaciones/ promocin

Crear comits en cada nivel para

promocin, asignar staff

4.- Establecer polticas bsicas y metas

Evaluar condiciones actuales, metas

5.- Formular plan maestro

Preparar planes detallados de

actividades.

Implantacin
6.- Organizar acto de lanzamiento
preliminar

Implantacin

Detalles

Invitar clientes, gente importante

7.Mejorar la efectividad de cada equipo

Seleccionar equipo modelo. Formar equipo

de proyecto.

8.- Programa de mantenimiento autnomo

Promover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico

y establecer proc. de certificacin de los trabajadores

9. Programa de mantenimiento para

Equipos nuevos por mantenimiento.
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar
operacin y capacidad de mantenimiento
11. Programa actualizacin de los
equipos antiguos

Estabilizacin 12. Perfeccionar y mejorar el TPM

Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de

repuestos, herramientas, dibujos y programas
Entrenar a los lderes, estos comunican informacin
con los miembros del grupo.

Reconstruccin y mantenimiento preventivo

Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos mas
elevados

Pasos
Pasospara
paraimplantar
implantarelelmantenimiento
mantenimientoproductivo
productivototal
total
102

77pasos
pasospara
paradesarrollar
desarrollarelelmantenimiento
mantenimientoautnomo
autnomo
LOS PASOS

1.- Limpieza Inicial (5Ss)

2.- Acciones en la fuente
de los problemas
3.- Estndares de limpieza y
lubricacin
4.- Inspeccin General

LAS AC T IV I DAD E S
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el
cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir
problemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas,
mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir el
tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estndares que reduzcan el tiempo gastado
limpiando, lubricando y apretando ( especficamente
tareas diarias y peridicas
Con la inspeccin manual se genera instruccin
los miembros de crculos descubren y corrigen
defectos menores del equipo

5.- Inspeccin autnoma

Desarrollar y emplear listas de chequeo para

inspeccin autnoma

6.- Organizacin y orden

Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo indivi

duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:
estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto

7.- Mantenimiento autnomo

pleno

Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incre

mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados
anlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia

103

Resultados esperados del

TPM

Eliminacin de fugas de
aceite
Disminucin dramtica
de tiempos muertos
Incremento en la
eficiencia de los
equipos
Reduccin de paros no
programados
Reduccin de rechazos
en producto intermedio
y producto final
Disminucin de
consumo de energa

Reduccin de horas
hombre mantenimiento
correctivo
Reduccin costo por
contratistas
Reduccin de costo por
partes de repuesto
Menor polvo ambiental
Menor ruido
Menos conflictos
produccin /
mantenimiento

104

Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.

Es an mejor hacer que sea imposible hacerlas mal
desde la primera vez.
105

Oportunidades para error

106

Diferentes tipos de Errores

ERRORES
Accin
Intencional

Accin No
Intencional
Tipos de Error Bsicos

Violacin

Equivocacin

Olvido

En las reglas
No se siguen
Aplicacin equivocada
En el conocimiento
Diferentes formas
A la Rutina
A la excepciones
Actos de sabotaje

Distraccin

Falta de atencin
Omisin
En el Orden
En el tiempo
Fallas en la memoria
Omisin de planes
Intenciones olvidadas

Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press

107

Ejemplos de Poka Yokes

Contactos elctricos a prueba de errores,

para asegurar una polaridad apropiada.

Pasadores Gua
Cada gua tiene su propio pasador gua nico.

108

109

Lean y los inventarios

Los inventarios cubren a los problemas

Nivel de inventarios

Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos

Problemas

110

Lean y la Gestin de
Restricciones

Se bajan los inventarios para forzar el sistema

Se identifican las restricciones
Se rompen las restricciones enfocando los
recursos
Se repite el proceso en forma paulatina

Nivel de inventarios
Problemas

111

Inventario vs Velocidad

Volumen 10,000 lts.

100 lt/min.

Volumen 500 lts.

100 lt/min.

112

113

114

La planta escondida
Fabricacin

Inspeccin

Empaque

Retrabajo

Re
Inspeccin

!! Eliminar
esta planta
escondida !!

Embarque

Desperdicio
Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo
115

Preguntas del estado

futuro

cul es el Takt time?

Se fabrica para inventario o supermercado?
Se puede usar flujo continuo?
dnde se puede usar el sistema de jalar de
supermercado?
En que punto de la cadena de valor se
dispara la produccin?
Cmo se puede nivelar la produccin?
Qu mejoras al proceso sern necesarias?
116

1. Qu es el Takt Time

Tak time es Sonido de tambor

Capacidad para cumplir con la

demanda del cliente

Frmula
Takt time = Tiempo disponible /
Demanda
117

118

2. Producir para inventario

o para supermercado

Preguntarse Podemos fabricar el

producto dentro del tiempo que el
cliente lo requiere?

119

Supermercados

Los supermecados son controlados

en Inventarios
Pensar en un estante de
supermercado:

Cuando no est lleno, debe llenarse

Cuando est lleno, se para la produccin

120

3. dnde puede haber

flujo?

Dnde se puede combinar el trabajo?

Dnde se puede eliminar inventario?

Se pueden hacer celdas?

El equipo es especializado o compartido?

Dnde se puede eliminar el Muda o
desperdicio?

121

4. dnde usar el sistema

de jalar del
Hay monumentos que no pueden
supermercado?
moverse?

Hay tiempos largos de proceso o de

preparacin?

Se envan materiales a proceso externo?

Hay equipo compartido?
Sistemas Kanban?

122

5. Dnde en la cadena de
valor se dispara la
Actualmente se tienen varios
produccin?

programas, semanal, mensual, etc.

En el estado futuro slo tenemos un

programa para manejar la produccin

Dnde inicia el programa?

123

6. Cmo se nivela la
produccin en el proceso
Proceso clave (pacemaker) = proceso
clave?
donde el programa singular dispara la

produccin
Nivelacin o Heijunka
Caja Heijunka o Smbolo de nivelacin de
carga

EPEI = Cada parte, cada intervalo

124

Linealidad y nivelacin del

volumen

125

Nivelacin para mezcla

pobre

Qu decirle al cliente D si quiere partes el

lunes?
Son las tareas repetitivas o aburridas?
Qu sucede si el cliente A llama la tarde del
lunes y cancela su pedido?

126

Nivelacin para mejorar

mezcla

Requiere

Mayor flexibilidad
Mayor calidad
Menor inventario

127

7. qu tareas quedarn pendientes

y cuales se ejecutarn en el
proceso clave?

Lanzamiento

Periodo de intervencin de la gerencia

Conocer el incremento en tiempo de

atencin
Saber cuando ocurre un problema
Responder rpidamente

Cantidad a empacar

Retiro continuo
Manejo de materiales
Tiempo de corrida o corrida de leche

128

8. Qu mejoras al
proceso se deben hacer?

Buscar en el mapa futuro e identificar

que mejoras hacer desde el estado
actual

Estos son los proyectos de mejora

Pueden realizarse por Kaizen Blitz o por

proyecto mayor
129

Bsqueda de
oportunidades de mejora

Cualquier preparacin mayor a 10 min.

Inventarios excesivos
Flujos o celdas
Reduccin o eliminacin de actividades
que no agregan valor
Tiempos de ciclo largos
Bajo rendimiento a la primera Fpy
Baja confiabilidad del equipo
130

Estado futuro del ejemplo

Contestar las 8 preguntas

No olvidar los periodos de tiempo 6

meses, 12 meses 18 meses o ?

Uso de nuevos smbolos para el estado

futuro

131

132

133

10 Preguntas para el
estado futuro

1. Cules son las necesidades del

cliente, internos y externos?

quines son los clientes?

Qu es lo que desean?
cunta variacin tiene la demanda?
Cundo quieren el producto?
Qu calidad esperan?
Se puede establecer un ritmo de trabajo?

134

10 Preguntas para el
estado futuro

2. Cules pasos agregan valor y cuales

no?

Es esto realmente necesitado o puede ser

mejorado o eliminado?

3. Cul es la frecuencia y mtodo de

verificacin de desempeo?

qu tan frecuente se encuentra el

desempeo correcto? Qu es lo que desean?
Cmo hacemos las mediciones visuales?
135

10 Preguntas para el
estado futuro

4. Cmo se puede mantener el flujo

con las mnimas interrupciones?

Es posible hacer lotes pequeos?

5. Cmo se puede controlar el trabajo en las

interrupciones?

Cmo se prioridad a las tareas?

Cmo se pueden minimizar las esperas?

136

10 Preguntas para el
estado futuro

6. Cmo se balancean las cargas de

trabajo?

Se puede tener ms de una persona

haciendo el trabajo? Cmo se puede
nivelar el volumen o mezcla de productos?

7. Cmo se puede dar prioridad al

trabajo?

Qu sistema nos permite atender primero

los productos importantes vs los urgentes?
137

10 Preguntas para el
estado futuro

8. Cul es el impacto de las actividades,

volumen de trabajo y mejoras?

9. Qu otros procesos de soporte se requieren?

Al mejorar un rea, cmo aseguramos que no afecte

otras reas?

Cul es la participacin de otros departamentos

requerida para lograr el estado futuro deseado?

10. Qu mejoras al proceso son necesarias?

qu mejoras pueden ser logradas por medio de

equipos Kaizen Blitz?

138

139

Mejoras medibles del

ejemplo

Tiempo de espera de 40 a 7 das

Tiempo de ciclo de 105 seg. A 91 seg.

Inventarios de 10,700 piezas a 1,855 pzas.

Eventos Kaizen

Tiempo de preparacin en Estampado

Confiabilidad del rebabeado
Calidad de la soldadura por punto

140

Mejoras medibles del

ejemplo

Otros beneficios

Operadores en celdas con capacitacin

cruzada
Mayor flexibilidad
Menos defectos y tiempo de espera =
Clientes satisfechos

Bucles de la cadena de valor

Un elefante se come en pedazos

141

Nmero de bucles

Hacerlo manejable
No demasiados
Ni muy pocos
Buscar rupturas lgicas
Regla: 3 7 bucles
Recordar los puntos para hacerlo ms
fcil para implementacin
142

143

Anticipar obstculos

La gente no quieren comprometerse o sus

recursos

Recordar que no se debe optimizar un rea y

sub-optimizar otra

La meta es la eficiencia global, no las

eficiencias individuales

No sobrecargar la parte inicial del proyecto

144

Plan del estado futuro y

objetivos del negocio

Alinear el plan a las estrategias, objetivos y

metas de la organizacin

Esto ayudar para asegurar el apoyo

Concientizar al director sobre las mejoras que

son posibles y su impacto positivo en la
empresa

Vender las ideas

145

Manufactura celular y Kanban

146

Kanban

Kanban = Seal, signo

Punto de rerden cuando reabastecer al

supermercado

Cantidad de la orden cantidad a reabastecer

al supermercado

147

Propsitos del Kan Ban

Mejorar la comunicacin entre procesos

Producir en base a las condiciones actuales no
en pronsticos
Prevenir produccin en exceso
Controlar los inventarios
Establecer prioridades de abastecimiento
Mostrar restricciones (cuellos de botella) que
puedan ser atendidos por Kaizen
148

Propsitos del Kan Ban

Hacer visible el flujo de materiales

Mostrar localidades de almacenamiento y entrega
Mostrar las cantidades estndar y tipo de
contenedor
Mostrar mtodo o frecuencia de transporte
Pizarrones de programa muestran estatus de
produccin
Mantener involucrada a la gente en
procedimientos estandarizados

149

Prerrequisitos del Kanban

Suavizacin de la produccin Programa maestro

Nivelar la carga del programa Cambios rpidos

Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total

tiempos muertos y defectos mnimos

Organizacin adecuada de planta con Las 5Ss

Lay Out y distribucin de planta adecuada

Entregas confiables de proveedores y cero

defectos
Trabajo estandarizado

150

Sistemas tradicionales
de manufactura de
Invisibilidad de problemas, distribucin por
empujar
departamentos

Desconexin del trabajo que agrega valor de

la demanda

No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva

el volumen y utilizacin al mximo de los
recursos humanos / equipos

Acumula inventarios innecesarios y se

avanzan productos con faltantes de partes
151

SISTEMA DE EMPUJAR

WIP
Depto. A
Mquinas
A
Materias
primas

Qu avance de proceso
Tiene el producto M003?

Depto. B
WIP
Mquinas
B

WIP

WIP

Depto. D

WIP
Empaque
E
Inspeccin

Depto. C WIP
Retrabajos

Inventario
Productos
Terminados
(200)
152

Sistema de Manufactura
de Jalar Kan Ban

Procesos de produccin disparados por la

demanda del cliente, distribucin en Celdas
Mfra.

Abastecimiento en el lugar de uso disparado

por la demanda, directamente de proveedores

Empleados multihabilidades, capacitados y

con poder de decisin operativa

Se apoya y reconoce el trabajo de equipo

153

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155

156

Qu avance de proceso
SISTEMA DE JALAR
Todo lo necesario para el Tiene el producto M003?
producto M est integrado aqu
Cliente
Celda de Mfra.
Para la familia M
Celdas de Manufactura
En U

EDI

Celda de Mfra.
Para la familia N

Proveedor

Cuadros
Kanban

Embarque
Productos
Terminados
(200 en
5 familias)
157

Empujar vs jalar

Empujar

Se basa en
pronsticos
Fabricar el producto
independientement
e si la siguiente
operacin lo
requiere

Jalar

Se basa en el uso
real del cliente
Slo producir
cuando los
productos se
consumen

158

Kanban de produccin. Tarjeta

sencilla
BZON

2.- El Kanban es llevado

al tablero de
programacin del proceso
anterior.
TABLERO

LNEA DE ENSAMBLE

1.- Cuando se vaca un

contenedor el Kanban de
produccin se coloca en el
buzn
FABRICACIN

3.- Los Kanban son recibidos y puestos

en el tablero de programacin en el
orden en que se van recibiendo

4.- Las herramientas se van

preparando en el orden de recibo de
los Kanban y se produce en la misma
secuencia de recibo.
5.- Despus de producir la cantidad de
159
piezas especificadas se coloca
el

Kanban de movimiento:
2 Contenedores - autorizacin de movimiento
BUZON

3.- En un ciclo establecido, el

movedor de materiales revisa el
buzn, toma el Kanban y procede
a su localizacin en el almacn2.- Cuando el
contenedor A est
especificado en el Kanban
vaco se toma el
Kanban y se lleva
al buzn

INICIO

ALMACEN
SUPERMERCADO

LNEA DE ENSAMBLE

CONSUMO

1.- Las piezas se consumen del

contenedor A hasta que se
vace.

5.- El contenedor lleno es

entregado a la localizacin en la
lnea especificada. El
contenedor vaco A es
reemplazado por
el contenedor lleno.
4.- Se pone el Kanban
160
en contenedor lleno

Sistema de seales visuales que facilitan al

personal en la planta identificar las
operaciones o movimientos a realizar sin
procedimientos sofisticados

Tablero de avisos electrnico

Proveedor

Proceso

Proceso

Proceso

Proceso

Client
e

Flujo del proceso

Cuadros Kan Ban

Flujo de las tarjetas

161

Reglas Bsicas del Kanban

1. El proceso siguiente viene a retirar slo lo
que necesita
2. Producir slo para reponer lo que retira el
siguiente proceso
3. No enviar productos defectuosos a la
siguiente operacin
162

Reglas Bsicas del Kanban

4. Las partes no deben ser producidas o
transportadas si no hay tarjeta de Kanban

5. Todo contenedor de partes est

Estandarizado, debe tener anexa una
tarjeta de movimiento o produccin
6. El nmero real de partes en el
contenedor debe coincidir con la cantidad
en la tarjeta Kanban

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