Diagnóstico VI Diplomado DO

EDUCACIN CONTINUA
DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PARA LA INDUSTRIA PETROLERA
Hoy en da la capacidad de aprender ms rpido que la competencia

puede ser la nica ventaja competitiva sostenible a largo plazo
Arie de Geus
DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO

ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERA
MDULO VI
Diagnstico organizacional
(herramientas y habilidades en el
proceso de diagnstico para el
Desarrollo Organizacional)
El desarrollo organizacional es una mezcla de ciencia y arte,
lo cual lo convierte en una disciplina apasionante

TEMARIO
Diagnstico.
1. Procesos de recopilacin de
datos.
2. Mtodos de recopilacin de
datos comnmente utilizados.
3. Encuesta de retroalimentacin
de datos.
4. Marco conceptual para el
diagnstico.
5. Pensamiento sistmico.
6. Caso ejemplo.

OBJETIVO
Al finalizar el trabajo de esta Unidad:

Entenders lo que es el diagnstico
(imagen interna/externa, estado
actual).
Entenders los pasos de la
recopilacin de datos (desarrollo de
un plan, recopilacin de datos,
anlisis de datos).
Entenders el marco conceptual para
el diagnstico (Lewin, pensamiento
sistmico)

Diagnstico
Qu significa hacer un diagnstico?

Cuando los practicantes de DO. dicen diagnstico, quieren decir el escrutinio
crtico ejercitado para obtener un entendimiento o tener un cuadro de los
Problemas o temas reales que est enfrentando el cliente (incluyendo la solucin
o estado final deseado). Los clientes a menudo presentan un problema o tema (el
diagnstico inicial) que a veces es incompleto o inexacto. La etapa del
diagnstico en las intervenciones de DO. es similar a la que se
da en una relacin doctor/paciente. El paciente va al doctor con
una queja o un problema y el doctor trata de encontrar la causa
real o entender el problema real. De la misma manera, los
practicantes de DO. diagnostican un sistema cliente examinando
el cuadro interno (lo que est pasando dentro del cliente), el
cuadro externo (lo que est pasando externo al cliente), el
estado actual (donde el cliente se encuentra ahora), y el estado
deseado (donde quiere estar el cliente). Sin embargo, aunque
un diagnstico mdico se realiza individualmente,
o con la ayuda de otro personal mdico, un diagnstico de DO.
es un esfuerzo
colaborativo entre el practicante DO. y el cliente. Cada uno de




Procesos de
recopilacin de datos
Existen 4 pasos en el proceso de recopilacin de datos utilizado para desarrollar un diagnstico: desarrollar
un plan, recopilar datos, analizar datos, y compartir los hallazgos. Cada paso es discutido en seguida.
Paso #1: Desarrollar un plan de recopilacin de datos
Al desarrollar un plan de recopilacin de datos existen cinco preguntas que necesitan ser contestadas para
que ste sea completo.
Primero. Qu es lo que quiere o necesita conocer?
La respuesta a esta pregunta proviene del cuadro interno (qu necesita conocer acerca del funcionamiento
interno de la Organizacin), del cuadro externo (qu necesita conocer acerca de el ambiente externo
alrededor de la organizacin), del estado actual (qu necesita conocer en este momento acerca de el estado de
la organizacin), y del estado deseado (qu necesita conocer acerca de el futuro deseado de la organizacin).
Generalmente, se recopila la mayor parte de la informacin del cuadro interno y del estado
actual, seguido por el cuadro externo. Rara vez recopila usted informacin
sistemticamente acerca del estado deseado.
Segundo, Que tipo de datos necesita recopilar?
La respuesta a esta pregunta proviene en parte de lo que necesita conocer y tambin
de los recursos disponibles. Si necesita conocer frecuencias, porcentajes de opinin o
percepcin, etc., entonces usted querr conocer datos cuantitativos que puedan ser
analizados estadsticamente. Si necesita conocer tendencias, temas, sentimientos,
ideas, pensamientos, reflexiones, etc., entonces querr recopilar datos cualitativos
(produciendo grandes cantidades de datos gruesos o ricos que deben ser
categorizados, resumidos, e interpretados. Si sus recursos y tiempo son limitados, es
mejor recopilar datos cuantitativos. Si sus recursos son ms abundantes, y tiene ms
tiempo disponible, puede ser mejor recopilar datos cualitativos.

Tercero, Cmo recopilar los datos (mtodo)?

La respuesta a esta pregunta proviene en parte del tipo de datos que necesite
recopilar y de los recursos que tenga disponibles. Si est recopilando datos
cuantitativos, deber utilizar un mtodo que provea precisin en los datos
recopilados, tales como hojas de verificacin, encuestas, diagramas de operacin,
etc. Si est recopilando datos cualitativos, deber utilizar un mtodo que produzca
datos tiles tales como entrevistas, grupos de enfoque, etc. Es importante
relacionar sus necesidades de datos con su plan de recopilacin de datos.
Cuarto, De quin recopilar los datos?
La respuesta a esta pregunta proviene en parte de lo que quiere conocer y qu tipo
de datos necesita recopilar. Lo que quiere conocer indica los
individuos cuyas reas de especializacin o conocimiento necesita
contactar, y el tipo de datos requeridos reduce el rango de
contactos ms especficamente. Por ejemplo, si necesita saber
acerca de las actitudes de los empleados, y el tipo de datos que
necesita es estadstico, entonces puede querer considerar una
encuesta al azar, de empleados representativos. En otro ejemplo,
sin embargo, si necesita conocer en profundidad las actitudes de
los empleados hacia la administracin de una divisin, o en
trminos de tpicos o temas, puede querer considerar datos
cualitativos de entrevistas o grupos de enfoque con empleados de

Quinta, Cundo recopilar los datos?

La respuesta a esta pregunta est realmente basada en las cuatro
anteriores. La
oportunidad es un tema crtico. Para mtodos de recopilacin de datos
tales como encuestas organizacionales, un momento representativo es
ptimo y puede estar muy cercano a un sobresalto significativo (malas
noticias, como un despido o cambio de propietario de la compaa) o a
un auge significativo (buenas noticias, como una fusin de compaas,
mayor adquisicin o expansin) que pudiera distorsionar los datos de
alguna manera. Si est recopilando datos cualitativos, puede no ser
prudente planear entrevistas o grupos de enfoque alrededor de un
evento significativo.
La excepcin podra ser si quiere informacin especfica acerca de las
reacciones a
sobresaltos /auges significativos (en casos en los que quiera recopilar
informacin tan
pronto como sea posible despus del evento).
Algunas otras cuestiones en qu pensar son el momento del da,
semana, mes, cuatrimestre, ao, etc. en que sern recopilados los

Paso #2 Recopilar los datos

Una vez que ha desarrollado un plan para la recopilacin de los datos, la
implementacin es bastante directa. Bsicamente, slo siga su plan. Sin embargo,
como con la mayora de los planes, puede haber elementos que escapan a nuestra
atencin hasta que de hecho empieza la implementacin. Algunas consideraciones
alrededor de la recopilacin de datos incluyen:
a) En muchos planes para la recopilacin de datos hay tiempo y recursos
asignados para capacitar a los recopiladores de los datos. Si se tiene que recopilar
la informacin con individuos, pregntese a s mismo si stos tienen las
habilidades necesarias para cumplir esas tareas. Para aquellos no capacitados en
las ciencias sociales o de la conducta, o aquellos no familiarizados con las
herramientas y tcnicas de recopilacin de datos estadsticos, la idea de conducir
un grupo de enfoque o una entrevista, o completar una hoja de verificacin, puede
ser atemorizante.
b) Permita el tiempo suficiente para la recopilacin de datos. No
apresure el proceso. Para que un esfuerzo de D.O tenga xito,
debe ser desarrollado un diagnstico preciso basado en datos
vlidos.

c) Revise la informacin tan pronto llegue. Si est obteniendo informacin que no es

til o que conduce a la necesidad de ms informacin, dele seguimiento y haga
planes para extender la recopilacin de datos o cambie el plan de recopilacin de datos. No
tiene caso recopilar una gran cantidad de datos intiles. El revisar la informacin al tiempo
que es recopilada, es especialmente til en la recopilacin de datos cualitativos para
identificar problemas o tendencias incipientes en la informacin.
d) Como siempre, pilotee o pruebe los mtodos de recopilacin de datos
(preguntas en la entrevista, variables en la entrevista, etc.) con un
grupo de prueba previo a una implementacin general. No desea
aplicar una encuesta de empleados a nivel organizacin/cliente que
nadie pueda entender!
e) Planee logsticas de respaldo. Las logsticas de respaldo incluyen
cosas tales como salas de juntas adicionales para entrevistas o grupos
de enfoque, entrevistadores o facilitadores de respaldo, participantes
adicionales, etc. Nunca se sabe cundo alguien se enfermar o cundo
ser confiscada una sala de juntas que necesite. Si todo parece estar
yendo bien, entonces proceda con la recopilacin de datos tan rpido
como sea posible. Usted desea que su impresin u opinin del sistemacliente sea tan reciente como sea posible. Lo ms importante de

Paso #3: Analizar la informacin

Ahora que usted y el cliente han recopilado la informacin, el siguiente paso es
darle sentido o analizarla. De nuevo, dependiendo del tipo de informacin
recopilada (cuantitativa o cualitativa), variar su enfoque de anlisis.
Para informacin cuantitativa (nmeros, porcentajes, frecuencias, etc. alrededor de
percepciones, actitudes, satisfaccin al cliente, defectos producidos, cuentas no
recuperables, demandas ganadas, etc.), algunos temas a considerar en el anlisis
de datos incluyen: a) Cautela en el anlisis estadstico:Sea cuidadoso al llevar
acabo ciertos anlisis, porque pueden no ser los apropiados.
Slo porque un programa de anlisis estadstico de cmputo
desarrolla muchos
clculos diferentes, no significa que sea tericamente saludable,
o de precisin.
Muchos anlisis estadsticos estn basados en ciertas
suposiciones acerca de la
muestra o poblacin, o acerca del tipo de la informacin
recopilada (nominal,
ordinal, de intervalo, o de relacin). Si es posible, tenga con
usted a alguien que
entienda realmente el trabajo de anlisis estadstico y al cliente

c) Cautela al sacar conclusiones precipitadas:sea cuidadoso al hacer cualquier

generalizacin, conclusiones o predicciones amplias que no estn apoyadas por la
recopilacin de datos. Es mejor hablar en trminos de tendencias, implicaciones,
direcciones, indicaciones, etc.
d) Cautela al hacer todo el anlisis usted mismo:si es posible, trate de dejar que los
clientes hagan la mayor parte del anlisis de los datos. Esto es muy til por dos razones:
primero, permite que el cliente, de hecho, vea los datos no procesados de esta forma,
dndole mayor validez al anlisis final; segundo, trabajar en el proyecto D.O. promueve la
aceptacin y apoyo para las intervenciones de D.O. posteriores, que resultarn del
diagnstico.
Para los datos cualitativos (las citas o notas de las entrevistas, ideas o temas generados por
grupos de enfoque, datos no procesados en estudios de caso, etc.), algunos
temas a
considerar en el anlisis de datos incluyen:
a) Cautela en forzar que algo se ajuste: tenga cuidado de no hacer
que algo ajeno o una pieza nica de informacin sea forzada para
que se ajuste en alguna categora o en algn tema. Aunque esto es
muy tentador, puede perderse algo de la riqueza de la informacin

b) Cautela al forzar el desarrollo de conclusiones precipitadas tenga cuidado de no

suponer que ya analiz completamente la informacin con solo un examen o repaso.
La informacin cualitativa es mejor comprendida con varios exmenes o repasos de
la
informacin. Algunas sutilezas que no se presentan al principio se vuelven ms
aparentes con el tiempo que se invierta en la informacin. Tambin trate de clasificar o
categorizar la informacin de varias forma diferentes.
c) Cautela al forzar la tecnologa para ordenar la informacin tenga cuidado de las
afirmaciones que hacen los nuevos paquetes de software en trminos de su habilidad
para codificar y clasificar datos. Aunque muchos paquetes nuevos de anlisis
cualitativo son tiles, a la fecha nada sustituye la precisin de un individuo o grupo en
el anlisis de los datos cualitativos.
d) Cautela al forzar el tamao de la brecha entre los datos no procesados y la categora
o tema desarrollado en la conclusin alcanzada tenga cuidado de no abstraerse tanto
que los datos no procesados no apoyen el anlisis final presentado. Al ofrecer datos no
procesados para apoyar un anlisis final asegrese de que esta informacin realmente
sea la apropiada.

Paso #4: Comparta los hallazgos (Diagnstico)

Ahora que usted y su cliente han recopilado y analizado la informacin y han llegado
a algunas conclusiones hasta el punto en que usted siente que ya tiene un
diagnstico, el siguiente paso es compartir lo que ha aprendido. Tpicamente, la
informacin
normalmente es compartida de arriba hacia abajo en un sistema-cliente (pero no
siempre). Los hallazgos (diagnsticos) son presentados a grupos de tamao
razonable que permiten el intercambio suficiente en trminos de preguntas y
respuestas acerca del proceso completo de diagnstico. Usted, y los miembros del
sistema-cliente que trabajaron juntos para preparar el diagnstico, deben estar
preparados para contestar preguntas acerca de cmo fue recopilada la informacin,
quin la recopil, cundo fue recopilada esa informacin, cmo fue analizada y
quin la analiz, etc. Si es posible, trate de dejar que los miembros del sistemacliente que le hayan auxiliado contesten tantas preguntas como sea posible.

4.3 Mtodos de recopilacin de datos comnmente

utilizados
Aunque existen muchas formas de recopilacin de datos para desarrollar un diagnstico,
los tres mtodos ms comunes son la entrevista, el grupo de enfoque y la
retroalimentacin de encuestas. Cada mtodo es discutido enseguida.
Entrevistas
Las entrevistas son una forma excelente de recopilacin de datos cualitativos. Las
entrevistas tienen la ventaja de permitir el cuestionamiento profundo
y la comprobacin de los participantes a fin de ser verdaderamente
capaces de entender sus perspectivas y sus ideas. La desventaja de la
entrevista es el tiempo requerido (las
entrevistas pueden oscilar de 20 minutos a dos horas) y de que slo
un participante puede ser entrevistado a la vez. Por eso, las
entrevistas no son un mtodo econmico de recopilacin de datos,
pero s uno muy completo. Si usted y su cliente decidieran que las
entrevistas son apropiadas, las siguientes guas pueden ser de
utilidad.
* Siempre utilice una gua de discusin/programa para la entrevista.
Ya sea que utilice una entrevista estructurada (en la cual slo

* Siempre pruebe previamente su gua de discusin con alguien (o varios individuos) que
tengan alguna idea de la informacin que usted est buscando, pero que no sea un
participante. Revise y edite lo que sea necesario para garantizar que los participantes
entendern claramente sus preguntas.
* Determine con tiempo como capturar la informacin que recopile. Utilizar una
grabadora de udio?, tomar notas?, tendr a una segunda persona en la entrevista que
tome notas?, etc. Existen ventajas y desventajas en la grabacin de audio y al tomar notas.
Las ventajas de la grabacin de audio son que no tiene que preocuparse acerca de que si
escribi las notas y captur todo. Las desventajas de la grabacin de
audio son que puede experimentar dificultades tcnicas (tales como
cintas rotas o daadas, fallas en la
energa, mala calidad de audio, etc.) y que pueden ser inhibidoras para
entrevistar a
los participantes ? especialmente si la entrevista involucra tpicos
controversiales. Las ventajas de tomar notas son que los participantes
se sienten ms libres de hablar y esto le da al entrevistador algo que
hacer con sus manos. La desventaja de tomar notas es
que algunas veces son incompletas. Tambin, si toma notas, debe de
dejar tiempo extra entre las entrevistas para terminar sus notas y para
llenar cualquier brecha de la entrevista. Una alternativa es tener a

* Programe sus entrevistas antes de tiempo contactando a los participantes

con bastante anticipacin. No slo entreviste a gente en los pasillos como
participantes de sus entrevistas. Informe a los participantes, con anticipacin,
el propsito y el tiempo requerido de la entrevista.
* Decida con anterioridad si enviar las preguntas de la entrevista antes de la
entrevista misma. Una vez ms, existen ventajas y desventajas de mandar las
preguntas anticipadamente. La ventaja es que los participantes tendrn la
oportunidad de darle respuestas ms razonadas y mejor pensadas. La
desventaja es que los participantes no sern espontneos y pueden dar
respuestas protegidas, con lnea del grupo que hayan preparado con
anticipacin. Si quiere respuestas espontneas no enve las preguntas con
anticipacin. Si quiere respuestas bien razonadas, enve las
preguntas con
anticipacin.
* Integre un ambiente apropiado con su participante
dicindole de nuevo el
propsito de su entrevista y haciendo algo de pltica por
unos momentos. Si es apropiado, asegreles de la
confidencialidad de la entrevista y hgales
saber qu harn con la informacin, y quin lo har.

Grupos de enfoque
Los grupos de enfoque son una forma excelente para la recopilacin de datos
cualitativos. Los grupos de enfoque fomentan un dilogo de grupo en el cual los
individuos participan y debaten de forma que los participantes solos en una entrevista
no lo pueden hacer. Los grupos de enfoque tienen la ventaja de recopilar muchas
ideas o temas de un grupo de participantes en un periodo de tiempo relativamente
corto (de 30 minutos a 2 horas). Las desventajas de los grupos de enfoque son que no
se puede hacer trayectoria o comprobacin con miembros del grupo de enfoque.
Algunas veces los grupos de enfoque experimentan pensar en grupo y los grupos de
enfoque requieren de recursos adicionales (facilitadores y algunos que tomen notas).
Por
esta razn, los grupos son un mtodo econmico de recopilacin de datos, pero no
tan completo como la entrevista. Si usted y su cliente se decidieran por grupos de
enfoque como el mtodo apropiado, pueden ser de utilidad las siguientes guas.
* Seleccione a los participantes (8-12 por grupo de enfoque) de
diferentes niveles o
reas del sistema-cliente.
* Prepare reglas bsicas para el grupo de enfoque acerca de
temas tales como la
confidenciabilidad, poder en el grupo, etc.

* Obtenga un facilitador (o moderador del grupo de enfoque). ste deber ser

alguien que tenga habilidades excelentes de procesos de grupos.
* Obtenga un secretario para el grupo de enfoque. Aunque usted y su cliente
decidan tomar las notas de los resultados del grupo de enfoque o grabarlas (ver
arriba las ventajas y desventajas) un individuo adicional al facilitador deber ser
responsable de esto.
Encuesta de retroalimentacin de datos
La encuesta de retroalimentacin de datos es una forma excelente
de recopilacin de datos cuantitativos. La encuesta de
retroalimentacin tiene la ventaja de recopilar informacin
annima, objetiva, que es retroalimentada o presentada de
nuevo al sistema-cliente para ser utilizada en el desarrollo tanto
del diagnstico como de un plan de intervencin. El enfoque de la
encuesta de retroalimentacin de datos normalmente genera
mucho de aceptacin y apoyo porque es un mtodo muy
participativo. Las desventajas de la encuesta de retroalimentacin
incluyen el tiempo de desarrollo (necesario para desarrollar,
examinar, y finalizar el instrumento de la encuesta), tiempo de

en el sistema-cliente y para reportar los resultados de nuevo al sistema cliente), y los

lmites tpicos de una encuesta, que incluyen a veces una tasa de retorno limitada,
posibles errores de los participantes, y la incapacidad de trayectoria o de probar ms
profundamente con participantes de la encuesta. Por eso, la encuesta de
retroalimentacin de datos es utilizada mejor cuando hay suficiente tiempo o cuando la
aceptacin y el apoyo son cruciales. Si usted y su cliente decidieran que la encuesta
de retroalimentacin de datos es apropiada, las siguientes guas pueden ser tiles.
* Considere previamente utilizar un instrumento estandarizado para reducir la
cantidad de tiempo de desarrollo necesario. Todos los instrumentos deben ser diseados
especialmente para el sistema-cliente especfico, pero si lo puede integrar
a partir del trabajo de alguien mas, hgalo. Tambin considere el utilizar un instrumento
que le permita adecuar tanto las preguntas como el uso de un programa de computadora
para el anlisis de los datos y la generacin del reporte.
* Recuerde que la encuesta de retroalimentacin de datos empieza en los niveles ms
altos de la administracin y se mueve hacia abajo (para asegurar el apoyo y la
alineacin en los niveles superiores).

* Considere el tener miembros del sistema-cliente que lo asistan en la administracin,

en la clasificacin, y la interpretacin inicial y la generacin del reporte. No obstante,
asegrese de que si tiene a miembros del sistema-cliente que lo estn ayudando, que
los participantes no registren la clasificacin o preparen reportes para su nivel o rea del
sistema-cliente.
* Desarrolle un mtodo para garantizar el anonimato y la trayectoria en caso de que
no regrese una encuesta para que pueda incrementar su tasa de retorno. Un buen
mtodo, regularmente, es un sistema de numeracin con la lista
actual de qu
participante es qu nmero, mantenido por el practicante D.O. Nunca
use los nmeros
de identificacin de los empleados.
* Recuerde, mientras est retroalimentando, que inicialmente los
sistemas-clientes deben de dar el significado y hacer la interpretacin
de la informacin que se les
presente. Aunque el diagnstico es finalmente un proceso
colaborativo, siempre permita que el cliente lo interprete primero.
Despus de que el sistema-cliente

Opciones que tiene el Consultor a su disposicin para Recolectar Informacin.

Usualmente (Franklin, 1995) se hace uso de 4 mtodos para obtener informacin. Ellos
son:
1. Entrevistas personales;
2. Cuestionarios;
3. por Observacin; y
4. Analizando registros.
No existe un nico mtodo que pueda ser recomendado para todas las situaciones. El
criterio del agente de cambio, el tipo de Cliente, la naturaleza del negocio, el contexto, y
sus contendores entre otros, son aspectos que influyen fuertemente sobre el mtodo a
elegir. Y no debe destacarse la combinacin de ms de uno de ellos, lo que puede
aumentar la validez y confiabilidad de los datos obtenidos.
El consultor puede elegir durante la entrevista hacer preguntas estructuradas donde el
participante organizacional ha de responderla dentro de ciertos parmetros y donde
existen unas posibles opciones de respuesta ya pre-establecidos. Puede tambin haber
desarrollado algunas preguntas abiertas sobre las cuales puede el entrevistado explayarse.
La ventaja obvia de las preguntas estructuradas radica en que pueden realizarse
comparaciones entre las personas o grupos entrevistados. Por otro lado la
pregunta abierta tiene la ventaja de poder obtener informacin adicional y no prevista
inicialmente por el consultor, ya que el entrevistado puede explayarse compartiendo
aspectos que pueden ser de sumo inters para la organizacin.

Un consultor experimentado puede moverse rpida y

atinadamente durante la entrevista combinando los dos
mtodos, pues algunas preguntas estructuradas pueden
gatillar aspectos en que es bueno que el entrevistado se
explaya y tambin es posible lo opuesto, que existan
ventajas de una escucha activa abierta que luego necesite
una respuesta ms parametrizada.
Los Cuestionarios pueden ser usados al igual que las
Entrevistas Personales bajo el formato abierto o
estructurado. Muchos consultores prefieren realizar sus
propios cuestionarios a medida para el Cliente teniendo
en cuenta la situacin actual que
confronta y el tipo particular de arreglo organizacional.
La ventaja del Cuestionario por sobre las Entrevistas resulta
obviamente del hecho de poder tener un alcance mayor sin
que esto necesariamente incluya costos ms altos.
Adems, haciendo uso de ellos en distintos tiempos, la
organizacin puede ser observada a travs de los
resultados en el tiempo y como estos resultados pueden
estar relacionados con algunos factores o variables en

Un mtodo de recoleccin de datos que ha estado a mano de todos aquellos

relacionados con otros en el mundo organizacional, es el de la Observacin.
El mtodo de observacin tiene una ventaja importante puesto que evita los
prejuicios del observado (miembro organizacional) ... pero por otro lado hay
que tener en cuenta el prejuicio del observador.
Todo agente de cambio tiene una forma o manera de observar y es posible
que la misma se relacione con un marco conceptual, con exposiciones y
vivencias que ha tenido en el mundo real, y con la combinacin de ambas.
Observar a distintas personas y distintos grupos requiere una serie de
competencias especiales que no todo consultor tiene siempre a su alcance, de
modo que es importante que desarrolle estas habilidades a su mximo
potencial. Y un aspecto adicional tiene que ver con como discrimina el
agente de cambio lo que implica el desarrollo de tipologas observables, lo
que no es nada fcil, ya que, entre otras consideraciones, las mismas deben
ser mutuamente excluyentes presentando semejanzas sistemticas dentro de
cada una de las categoras y diferencias sistemticas entre las mismas.
Hacer uso de este mtodo de recoleccin es bastante costoso ya que debe
estar acompaado por la presencia del consultor, la que a su vez, debe
contemplar la situacin bajo observacin.

Una cuarta forma de recoleccin de datos como un medio de asistencia para el

diagnstico organizacional consiste en Analizar los Registros de la organizacin. Bajo este
medio el agente de cambio no tiene que inventar una forma de obtencin de datos como
lo son las 3 primeras formas mencionadas ms arriba puesto que los datos estn en la
empresa. A travs de los registros contables y los registros operativos que son actualizados en
forma permanente el consultor puede obtener informacin muy til que guarda relacin con
indicadores claves como lo son los ingresos, los tipos de ingresos, el impacto de los precios
de los productos, la importancia del mix de productos, los costos totales, hundidos, fijos,
variables y semi-variables, los costos hundidos, y tambin los costos e ingresos marginales.
Puede aprender tambin respecto de los resultados de distintos centros de costos y distintas
unidades de negocio. El ausentismo, rotacin de personal, son otros aspectos y factores clave
que pueden relacionarse con los mencionados en el prrafo anterior y a su vez, entre stas e
indicadores duros de performance (dividendos pagados, etc.).
La ventaja de este tipo de relevamiento de informacin como ya lo hemos mencionado en que
ya existe; sin embargo, nuestras experiencias en The O. D. Institute International,
Latinamerica muestran que no siempre los agentes de cambio hacen buen uso de ellas (Eric
Gaynor, 1999 : Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina).

Con el propsito de facilitar la tarea del consultor en la seleccin de los distintos

mtodos de relevamiento a que se ha hecho referencia ms arriba, Jerry Franklin
(1995) hacer uso de seis criterios que le han de permitir explorar las ventajas y
desventajas de cada una de las formas de relevar. Los seis criterios son:
1. Eficiencia. Incluye diversos factores como lo son los costos financieros y el
tiempo requerido de recoleccin de datos y para anlisis de la informacin desde
un nmero especfico de fuentes.
2. Objetividad. Tiene en cuenta en qu medida el mtodo usado est sujeto a los
prejuicios del observador y del observado.
3. Comparabilidad. Se relaciona con el grado en que se puede llegar a comparar los
resultados en el tiempo con el propsito de determinar el progreso existente.
4. Totalidad. Tiene que ver con la posibilidad de que el mtodo pueda dar cobertura
a un amplio rango de temas con relacin a distintos niveles de medicin.
5. Certeza / Validez. Este punto incluye los criterios 2, 3, y 4 anteriores a los que
tambin debe agregarse nuestro grado de percepcin de que la informacin
realmente refleja lo que actualmente existe en la empresa.
6. Flexibilidad. Indica en qu medida el mtodo seleccionado puede llegar a ser
modificado teniendo en cuenta la informacin recogida anteriormente durante las
etapas iniciales del trabajo.

4.4 Marco conceptual

para el diagnstico
Existen dos marcos conceptuales tiles para desarrollar un diagnstico: el
trabajo de Kurt Lewin (congelar, descongelar y recongelar, as como el
anlisis del campo de fuerzas) y el pensamiento sistmico. Un marco
conceptual es una teora o perspectiva til para guiar la prctica. Ambos, el
trabajo de Lewin y el pensamiento sistmico, son muy tiles y son
discutidos brevemente enseguida.
El trabajo de Kurt Lewin
Kurt Lewin fue discutido en el mdulo 1. Dos de sus conceptos son
relevantes para el diagnstico:
1) La idea de congelar, descongelar y recongelar y
2) El anlisis del campo de fuerzas.

La idea de congelar, descongelar y recongelar tiene que ver con dnde se

encuentra el cliente o el sistema-cliente y hacia donde tiene la intencin de
ir ? muy parecido a la idea del estado actual y del estado
deseado discutido
antes. La idea es que los clientes (individuales, de grupos y de
organizaciones) estn congelados o inmviles en su estado
actual.
Cuando el cambio es introducido, la meta es descongelar o
crear movimiento en el sistema cliente movindolo hacia el
estado deseado y despus recongelar el sistema en el nuevo
estado. Por supuesto, hay un poco ms en esta nocin.
Algunas veces, los pasos de beb o pequeos incrementos de cambio
son apropiados para un cambio complejo o a largo plazo o un esfuerzo de D.O.
Tambin, los practicantes de D.O. deben darse cuenta que las fuerzas impactan
al sistema cliente a la vez que est descongelando y recongelando.
En seguida se presenta un diagrama del proceso de congelamiento,
descongelamiento y recongelamiento, que tambin incluye fuerzas impulsoras


Las ideas de Lewin de las fuerzas impulsoras y restrictivas son sencillas. Las fuerzas
impulsoras ayudan a animar o promover el cambio o el esfuerzo de D.O. y sirven para
mover las cosas hacia adelante. Las fuerzas de restriccin funcionan para desalentar u
obstruir el cambio o el esfuerzo de D.O. y sirven como barrera. Lewin
dijo que se podan detallar literalmente las fuerzas impulsoras y de
restriccin alrededor de un individuo, grupo u organizacin para ver lo
que est impactando al sistema-cliente. Una vez detallado, el truco no
es disminuir o eliminar las fuerzas de restriccin, sino ms bien
fortalecer o aumentar las fuerzas impulsoras.
El razonamiento de Lewin era que si una barrera es eliminada, nunca
se sabe qu otra
barrera o barreras se presentarn. Es mejor fortalecer o aumentar las
fuerzas impulsoras.
Las ideas de Lewin alrededor del cambio y de su anlisis del campo de
fuerzas sirven de gua a los practicantes de D.O. en sus diagnsticos
esquematizando en los estados actuales (congelados) y deseados
(recongelados) a la vez que tambin esquematiza las fuerzas (fuerzas
impulsoras) y las debilidades (fuerzas de restriccin) del sistemacliente.

4.5 Pensamiento sistmico

El pensamiento sistmico fue originalmente desarrollado y explicado por Ludwig von
Bertalanffy (ver Davidson, 1983) y desempea un rol crtico en el diagnstico de D.O.
Debido a que los practicantes de D.O. trabajan a niveles organizacionales tan amplios,
necesitan saber qu es el pensamiento sistmico y necesitan ser capaces de utilizarlo
efectivamente. Sencillamente dicho, el pensamiento sistmico permite que un practicante
de D.O. vea un problema desde muchos niveles y desde muchas perspectivas.
El pensamiento sistmico es un marco terico que permite y hace hincapi en el examen
de problemas, temas e ideas, desde la perspectiva de su interconexin e
interdependencia.
Bsicamente, el pensamiento desde una perspectiva de sistemas permite al practicante
D.O examinar el cuadro externo y el cuadro interno y la relacin entre los dos. El
pensamiento por sistemas ve el cuadro externo examinando la informacin de
entrada (tal como recursos, informacin, materiales, dinero, gente, tecnologa, etc.) de
un sistema y la informacin de salida de un sistema (tal como productos, servicios
proporcionados, conocimiento creado, etc.).

El pensamiento sistmico ve el cuadro interno examinando el proceso o

las transacciones que ocurren dentro del sistema. Los procesos o las
transacciones pueden ser cosas tales como un proceso de entrega de
servicios, o algo ms que utilicen la informacin de entrada desde el
cuadro externo para producir informacin de salida hacia el cuadro
externo. El pensamiento de sistemas tambin permite que los practicantes
D.O. vean los sistemas internos (nmina, contabilidad, etc.) y los
subsistemas (mercadotecnia, investigacin, contabilidad, desarrollo,
manufactura, etc.) dentro de una organizacin para explorar las relaciones
y las interconexiones a fin de formar un diagnstico completo. El
pensamiento sistmico eventualmente se vuelve un lente o un punto
de vista de los practicantes de D.O. para entender los sistemas
organizacionales y sociales complejos.

4.6 Caso de ejemplo

Usted ha sido solicitado como asesor de D.O. para que trabaje con un equipo
ejecutivo de una gran corporacin financiera, la Stage Coach, Inc. (S.C.I). La
S.C.I. es principalmente una compaa bancaria que maneja tanto cuentas de
menudeo como comerciales, y que tambin proporciona un rango amplio de
servicios financieros incluyendo prestamos, cuentas de retiros, inversiones, etc. La
S.C.I. tiene sucursales en muchos estados y emplea a mas de 10,000 personas a
nivel nacional. Recientemente, con las amenazas de la incertidumbre econmica,
la fluctuacin del peso, las asociaciones, los cambios de propietario, o
adquisiciones, la S.C.I. ha decidido comprar un banco rival, el Atlantic Safety Inc.
(A.S.I.). Como parte de esta compra y adquisicin, la S.C.I ha decidido centralizar
sus operaciones de servicio a clientes en una localizacin en Monterrey. La S.C.I.
est construyendo un gran edificio de muchos pisos, en el cual se
establecern sus representantes de clientes.
Tambin, esto puede ayudar a hacer hincapi en la calidad de
servicio al cliente que S.C.I. proporciona ? la investigacin de
retroalimentacin de clientes sugiere que existen muchos
problemas con el enfoque a nivel sucursal actual de servicio al
cliente. En su primera junta con el equipo ejecutivo, usted se
entera de las metas de los equipos para el ao prximo.

a. Establecer y mantener el Centro de Servicio al Cliente de Monterrey con

los empleados, tanto de la S.C.I. como de la A.S.I.
b. Convertir todas las sucursales A.S.I. en sucursales S.C.I.
c. Capacitar a todos los 3,00 empleados de la A.S.I. en la forma en que opera
la S.C.I.
d. Efectuar un poco de integracin de equipo o trabajo de cultura
organizacional para hacer que los empleados de la A.S.I. se sientan a
gusto y se integren con los empleados de la S.C.I.
e. Incrementar la reputacin de servicio al cliente de la S.C.I.
f. Incrementar los beneficios de la compaa
g. En esta junta, usted tambin se da cuenta de lo siguiente:
h. Los miembros del equipo ejecutivo estaban divididos en cuanto a la
compra de la A.S.I., pero el Presidente tom la decisin final para comprarla.
i. La compra de la A.S.I. fue intencionada para obtener su experiencia en el
rea financiera internacional y para aprovechar su reputacin de servicio
excelente al cliente.
j. Los empleados de la A.S.I. resienten el cambio de
propietario y no estn
contentos de trabajar con la S.C.I. k. Los empleados de la
S.C.I. se sienten

Aplicacin prctica
a. Basado en el contenido presentado en el caso estudio anterior, cul
es su diagnstico de la situacin? Asegrese de incluir lo que sabe, lo
que necesita saber, como obtendr la informacin qu necesita, y
cules sern sus pasos para el desarrollo de un diagnstico.
b. Escriba un prrafo o dos en los cuales describa usted una
herramienta de diagnstico o enfoque que haya utilizado en el pasado.
Describa los resultados que obtuvo y la precisin de su diagnstico

Autoevaluacin
1. Proporciona un definicin de diagnstico que incluyendo el cuadro interno,
el cuadro externo, el estado actual, y el estado deseado.
2. Explica en qu consiste el proceso de recopilacin de datos para el
diagnstico, incluyendo los pasos en el proceso.
3. Describe en qu consiste el proceso de desarrollo del plan.
4. Proporciona una descripcin de tres mtodos comunes de recopilacin de
datos.
5. Explica en qu consiste el marco conceptual para el diagnstico.
6. Cules son dos de las principales ideas de Kurt Lewin que se utilizan en el
diagnstico?
7. Elabora un esquema del campo de fuerzas de Kurt Lewin.
8. Explica en qu consiste el pensamiento sistmico.
9. Explica en qu consiste la tcnica de caso y cul es su aplicacin en el DO.
10.Cul es la importancia el diagnstico organizacional?

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Tercero, Cmo recopilar los datos (mtodo)?

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Quinta, Cundo recopilar los datos?

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Paso #2 Recopilar los datos

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c) Revise la informacin tan pronto llegue. Si est obteniendo informacin que no es

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Paso #3: Analizar la informacin

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c) Cautela al sacar conclusiones precipitadas:sea cuidadoso al hacer cualquier

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b) Cautela al forzar el desarrollo de conclusiones precipitadas tenga cuidado de no

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Paso #4: Comparta los hallazgos (Diagnstico)

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* Obtenga un facilitador (o moderador del grupo de enfoque). ste deber ser

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* Considere el tener miembros del sistema-cliente que lo asistan en la administracin,

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