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PRODUCCION
ESTRATEGIA
Proceso de Formacin de
Estrategia
Primer Paso:
Definir los protagonistas claves.
Trabajarn en equipo?
Se dividirn en grupos
independientes?
Cmo fluir la informacin de un
grupo a otro?
2Paso Qu tareas llevarn a cabo
dichos equipos?en que secuencia?
existe un cronograma que impulsar
dichos esfuerzos?Como se
formular y comunicar la estrategia?
a quienes?Ser un proceso
disciplinado y racional?
CORPORATIVA
DE NEGOCIOS
Y FUNCIONAL
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
UNIDAD ESTRATEGICA DE
NEGOCIOS - CONCEPTO
Es una unidad operativa o un foco de
ENFOQUE PARA LA
SEGMENTACION DE LOS
NEGOCIOS PROPUESTO POR
ARTHUR D. LITTLE, INC
1.
2.
3.
4.
5.
6.
LOS COMPETIDORES
LOS PRECIOS
LOS CLIENTES
CALIDAD/ ESTILO
SUSTITUCION
DESINVERSION O LIQUIDACION
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN
LA DEFINICION DE UNA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
(DONDE COMPETIR Y
DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS UNICAS
ASOCIADAS AL NEGOCIO)
COMPETENCIAS UNICAS
ASOCIADAS AL NEGOCIO (como competir)
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
MISION Y VISION
MISION: RAZON DE LA EXISTENCIA DE LA
Lneas de
Productos
Finanzas y
Control
I&D
Compras
Mercados
Objetivo
Definicin
de como
va a
competir la
empresa
Mano
de
Obra
Comercializacin
Ventas
Distribucin
Fabricacin
FUERZAS Y
DEBILIDADES
DE LA
COMPAIA
FACTORE INTERNOS
DE LA COMPAIA
VALORES PERSONALES
DE LOS PRINCIPALES
EJECUTIVOS
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
OPORTUNIDADES
Y RIESGOS DE
LA INDUSTRIA
(ECONMICOS Y
TCNICOS
EXPECTATIVAS
SOCIALES
GENERALES
FACTORES
EXTERNOS
DE LA
COMPAA
METAS
LINEA DE PRODUCTOS
MERCADOS META
MARKETING
VENTAS
DISTRIBUCIN
PRODUCCIN
MANO DE OBRA
COMPRAS
INVESTIGACION Y DESARROLLO
FINANZAS Y CONTROL
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
DEFINIR CMO LA
EMPRESA VA A
COMPETIR
OBJETIVOS DE
CRECIMIENTO DE
LA RENTABILIDAD
DE PARTICIPACIN
EN EL MERCADO
DE SENSIBILIDAD
SOCIAL, ETCTERA
METODOLOGIA PARA
DEFINIR LA MISION DEL
NEGOCIO
PASO 1. Definicin del marco temporal
PASO 2. Determinacin del alcance y las
mercado
Volcarlas a nuestro favor
Desarrollar mas la estrategia
Analizar capacidades
Analizar competencias centrales a
desarrollar
Aclarar reas de oportunidad y de mejores
resultados
Percibir zonas riesgosas
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
COMPETIDORES
POTENCIALES
Poder Negociador de los
proveedores
PROVEEDORES
Poder Negociador de
los clientes
COMPETIDORES
SUSTITUTOS
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
COMPRADORES
Amenazas de nuevos
participantes
Proteccin de la industria.
Regulacin de la industria.
Coherencia de las polticas.
Movimientos de capital entre los pases.
Derechos Aduaneros.
Cambio de monedas Extranjeras.
Propiedad Extranjera.
Propiedad intelectual.
Asistencia proporcionada a los competidores.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Barreras de salida
(estabilidad).
1. Especializacin de activos.
2. Costos de salida que se realiza una sola
3.
4.
5.
6.
vez.
Interrelaciones estratgicas con otros
negocios.
Barreras emocionales.
Restricciones gubernamentales y
sociales.
Otras.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Un dilema central:
cuando competir y cuando
cooperar
Evaluacin interna a
nivel del negocio
La cadena de valor
MARGEN
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ADQUISICIONES
LOGISTICA DE
ENTRADA
OPERACIO
NES
LOGISTICA DE
SALIDA
COMERCI
ALIZ
ACIO
NY
VEN
TAS
SERVICIO DE
POSTVENTA
MARGEN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Diferenciacin
Amplio
Diferenciacin
Liderazgo en
costos
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
FORTALEZA
DEL
NEGOCIO
ALTA
MEDIA
BAJA
ALTA
CRECIMIENTO.
BUSQUEDA DE
PREDOMINIO.
MAXIMIZAR LA
INVERSION
IDENTIFICAR SEGMENTOS DE
CRECIMIENTO. INVERTIR
FUERTEMENTE. MANTENER LA
POSICION EN OTRAS PARTES
MANTENER LA POSICION
GENERAL .BUSCAR FLUJO DE
FONDOS. INVERTIR A NIVEL
DE MANTENIMIENTO.
MEDIA
EVALUAR POTENCIAL
PARA EL LIDERAZGO A
TRAVES DE LA
SEGMENTACION.
IDENTIFICAR LAS
DEBILIDADES
ELIMINAR LINEAS.
MINIMIZAR LA INVERSION.
POSICIONARSE PARA
REESTRUCTURACION
BAJA
ESPECIALIZARSE.
BUSCAR NICHOS.
CONSIDERAR
ADQUISICIONES
ESPECIALIZARSE. BUSCAR
NICHOS. CONSIDERAR LA
SALIDA.
CONFIAR EN LA CALIDAD DE
ESTADISTA DEL LIDER.
ATACAR LOS GENERADORES
DE EFECTIVO DE LOS
COMPETIDORES. SALIDA Y
ABANDONO OPORTUNO.
El marco de posicionamientosostenibilidad-evaluacin-flexibilidad
2.
3.
4.
Corporativa
De Negocios
Funcional.
Interno
Benchmarking Funcional
Reingeniera
Reingeniera de Procesos
Reingeniera de Negocio
DEFINICIN
2 Tipos
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ESTRATEGIA FINANCIERA
ESTRATEGIA DE RRHH
ESTRATEGIA TECNOLGICA
DESARROLLO TECNOLGICO
ESTRATEGIA DE
ABASTECIMIENTO
ABASTECIMIENTO
LOGSTICA OPERACIONES
LOGSTICA
DE
DE
ENTRADA
SALIDA
ESTRATEGIA DE FABRICACIN
COMERCIALI
ZACIN Y
VENTAS
SERVICIOS
ESTRATEGIA DE COMERCIAIZACIN
Fuente:
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Competitive Advantage
Porter 1993
EL PROYECTO DELTA
ESTRATEGIAS PARA HACER MAS
RENTABLE LAS EMPRESAS EN EL
MUNDO DE HOY
Copyright c 2001
ARNOLDO C. HAX &
DEAN L. WILDE II
2003 LATINOAMERICA
Meta
Implicacin
Mtodo
El tringulo
Proceso de
adaptacin
Integracin de estrategia y
ejecucin
La ejecucin no es el problema,
sino la integracin con la
estrategia
Mediciones
agregadas
Mediciones
detalladas y
retroalimentacin
El negocio no es lineal. El
desempeo, particularmente el
vnculo con el cliente, est
concentrado. Las mediciones
detalladas nos permiten
concentramos en los factores
determinantes del desempeo
para detectar la variabilidad,
explicar, aprender y actuar
Competencia
basada en la economa
del producto: Posicionamiento
basado en el liderazgo en costos o en
la diferenciacin de productos
estratgico.
Innovacin
Eficacia Operacional
Orientacin al cliente
Proceso de desarrollo de
nuevos productos
Produccin y despacho
de bienes y servicios a
clientes
Empresas
complementarias
Proveedores
Competidores
en la Industria
Intensidad de la
Rivalidad
Sustitutos
3
Compradores
por DR.
C.P./LIC.
EDUARDO
Reinterpretacin de las 5 fuerzas
Porter
a travs
del Modelo Delta
BARG
Proveedores
La Empresa
Clientes
Consumidores
Finales
MODELO TRADICIONAL
MODELO NUEVO
IMPULSOS
ESTRATEGICOS
Apoyo en:
Segmentaci
n de los
negocios
ESTRUCTURA
ORGANIZACINAL
Asignacin de
responsabilidades
y autoridad
El tringulo
Declaracin
de la misin
PROCESOS DE
NEGOCIOS
DESEMPEO
Detencin de las
actividades
comunes a varias
unidades de la
organizacin, las
cuales requieren
coordinacin
horizontal
Indicadores
de
desempeo
Hitos a lo
largo del
tiempo
Consolidacin del
sistema (CS)
Solucin Integral
para el Clientes (SIC)
Mejor
Producto (MO)
Declaracin de la misin
Agenda
Definiciones de estrategia
actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo
a una situacin concreta.
1.
Modelo Occidental: se concentra en el problema del enfrentamiento de estrategias, sostenido entre los muchos negocios
o funciones de una Empresa.
creacin de una cartera equilibrada de negocios.
Modelo Oriental: encontrar una respuesta para el problema
de cmo apalancar los recursos escasos con el objeto de alcanzar metas aparentemente inalcanzables.
Salir de la rutina
examen para los altos directivos
Tres preguntas bsicas.
qu porcentaje de su tiempo dedica a examinar
cuestiones externas en lugar de cuestiones internas?
qu porcentaje del tiempo que dedica a examinar
cuestiones externas y futuras lo destina a imaginar como
ser el mundo dentro de cinco o diez aos?
qu porcentaje del tiempo que dedica a las cuestiones
externas y futuras lo destina a celebrar consultas con sus
colegas en las que el objetivo sea crear una visin del
futuro profundamente compartida en lugar de una visin
personal e idiosincrsica?
Respuestas obtenidas
40/30/20.
En promedio los altos directivos dedican
menos del 3 % (40% * 30%*20%=
2,4%)
Lo ideal seria que los directivos dediquen
entre el 20% y el 50% de su tiempo
durante varios meses.
En conclusin lo urgente excluye lo
importante; el futuro apenas se explora.
.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Reestructuracin
La reestructuracin esta relacionada con el
programa de transformacin organizativa,
normalmente comprende una reduccin
de la plantilla, gastos generales, la
concesin de poderes a los empleados,
revisin de los procesos y la
racionalizacin de la cartera de negocios.
Siempre tiene el mismo resultado: menos
empleados.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Consecuencias de la
estrategia del denominador.
Costos sociales: las personas saben que son el
El problema de la reingeniera
El problema de la reingeniera es que el
objetivo no es tomar la delantera sino
ponerse al da, es decir alcanzar a los
competidores existentes.
Regeneracin de la estrategia
No basta con que una empresa consiga ser mas
Anticiparse al futuro
soadora
dormida
perdedora
vencedora
S aspiraciones.
S capacidad
Premisas de partida
Primera: la empresa puede consebirse como una cartera de recursos y como una
carera de productos y unidades de negocio.
Segunda:la limitacin de recursos no constituye un obstculo para conseguir el
liderazgo y la abundancia de recursos no garantiza la conservacin del liderazgo.
Tercera: existe una gran diferencia entre las empresas que hay en el
mdo. y el efecto competitivo que son capas de producir con una
cantidad dad de recursos.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
TESIS
ANTITESIS
SINTESIS
Conjunto de la
empresa
Unidades de negocio
Interconexiones
Centralizada
Descentralizada
Colectiva
Burocrtica
Dotadas de poderes
Dirigida
Clones
Renegados
Activistas
Orientada a la
tecnologa
Orientada al cliente
Orientada a los
beneficios
Diversificada
Negocio Central
Competencia esencial
Gerencia y planeacin
estratgica - JEAN PAUL
SALLENAVE - concepto
Componentes de una
estrategia empresarial
1. Objetivos: claramente definidos (atributos,
2.
3.
4.
LA ESTRATEGIA DEL
OCEANO AZUL
CONO DESARROLLAR UN NUEVO MERCADO
DONDE LA COMPETENCI NO TIENE
NINGUNA IMPORTANCIA.
W. CHAN KIM RENEE MAUBORGNE
COPYRIGHT C 2005
Principios de la ejecucin
5.
6.
EL ESQUEMA DE LAS
CUATRO ACCIONES
Reducir Cuales variables se
deben reducir muy por debajo de
la norma de la industria?
Eliminar Cules
variables que la
industria da por
sentadas se deben
eliminar?
Una nueva
curva de
valor
Incrementar
Cuales variables se deben
incrementar muy por encima
de la norma de la industria?
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Incrementar
Las estrellas
Los espectculos con animales
Las concesiones en los pasillos
Las pistas mltiples
Un solo escenario
Reducir
Crear
La diversin y el humor
El suspenso y el peligro
Un tema
Un ambiente refinado
Mltiples producciones
Msica y danza artstica
Qu es un mapa estratgico?
y simplificada de la estrategia
de una organizacin que le
ayuda a saber qu es y a
dnde ha de conducirse en el
futuro.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
EL MAPA ESTRATEGICO
HACE EXPLICITA LA
RELACION CAUSA-EFECTO
ENTRE LOS OBJETIVOS DE
LAS CUATRO PERSPECTIVAS
ACTIVOS INTANGIBLES
CAPITAL HUMANO
BASES DE DATOS
SISTEMAS DE INFORMACION
PROCESOS DE ALTA CALIDAD
RELACIONES CON LOS CLIENTES
CAPACIDAD DE INNOVACION
CULTURA
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
CCKKKKKKK
Perspectiva
financiera
Aumentar
utilizacin de
activos
Mejorar
valor para
el cliente
Expandir
oportunidades
de ingreso
Perspectiva
del cliente
Precio
Calidad
Disponibilidad
Seleccin
Funcionalida
d
Perspectiva
del proceso
interno
Gestin de operaciones
Producir y entregar
Productos y Servicios
Perspectiva
de
aprendizaje
Gestin de clientes
Mejorar valor
para el cliente
Familia
Portafolio
de cargos
de TI
estratgicos estraatgicas
Capital Humano
*Habilidades
*Entrenamiento
*Conocimiento
Servicios
Socios
Relacin
Innovacin
Crear nuevos productos
y servicios
Agenda del
cambio
organizacional
Capital de Informacin
*Sistemas *Banco de
datos *Redes
Marca
Imagen
Regulacin y social
Mejorar comunidades y
medio ambiente
Creacin de
alineacin
y disposicin
Capital organizacional
*Cultura *Liderazgo *Alineacin
*Trabajo en equipo
Que es la estrategia?
Bsqueda de una posicin ideal
Estrategia empresaria
Evolucin
control presupuestario
planeamiento estratgico
DIRECCION
ESTRATEGICA
FIJACION DE METAS
ESTRTEGICAS
Creacin de valor econmico a partir de la
Factores determinantes de la
rentabilidad
1. Sector industrial
2. Estructura de la industria
3. Posicin relativa dentro de la industria
Esto implica dos enfoques
Redividir la
torta
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Expandir la
torta
Ventajas competitivas
Segn PORTER existen por: diferenciacin, costo
menor y enfoque.
Segn HAMEL y PRAHALAD: desarrollo de
competencias centrales
Otros pregonan el acceso a recursos crticos, o
factores claves de xito
nica ventaja capacidad de aprender y cambiar.
Innovacin mirando al futuro. Activos intangibles
de la empresa. Perspectiva del conocimiento y
aprendizaje: capital humano, capital de
informacin, capital organizacional KAPLAN Y
NORTON
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Factores determinantes
Efectividad operativa
Posicionamiento estratgico
Bases econmicas:
Perfomance superior
De la unidad de negocios
Ventaja competitiva
Estructura de la
industria
Costos menores
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Precios mayores
Puntos de partida
Anlisis contextual y actual de la empresa
Anlisis histrico
Enfoque emprico
Migrar hacia la posicin elegida
Reforzar la posicin
Crecimiento rentable y sustentable
Ampliar la estrategia
Barreras a considerar en la
formulacin de estrategias
Estrategia de operaciones
centrada en el cliente
ESTRATEGIA
DE
Anlisis de mercado
Entorno
Estrategia corporativa
OPERACIONES
CENTRADA
EN
Direcciones futuras
Prioridades competitivas
Estrategias funcionales
EL
CLIENTE
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES CENTRADA
EN EL CLIENTE
ANALISIS: NECESIDADES DEL MERCADO
CAPACIDADES DE LA
ORGANIZACION
CONSECUENCIA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
PRIORIDADES COMPETITIVAS
COSTO: OPERACIONES DE BAJO COSTO
CALIDAD: DISEO DE ALTO RENDIMIENTO
CALIDAD CONSISTENTE
TIEMPO: ENTREGA RAPIDA
ENTREGA A TIEMPO
VELOCIDAD DE DESARROLLO
FLEXIBILIDAD: PERSONALIZACION
FLEXIBILIDAD DEL VOLUMEN
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
PRODUCTO
PROCESO
DIMENSION
LOCALIZACION
TECNOLOGIA
CALIDAD
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
CONCLUSIONES
LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES ES