Comportamiento Organizacional Robbins

1 1
Comportamiento
Comportamiento
organizacional
organizacional
Departamento de industria y Negocios Departamento de industria y Negocios
Universidad de Atacama, 2003 Universidad de Atacama, 2003
2
Analizaremos los siguientes tpicos Analizaremos los siguientes tpicos
1. 1. !ue es el comportamiento organizacional !ue es el comportamiento organizacional
2. 2. "l individuo "l individuo
# # $undamentos del comportamiento individual, percepcin y $undamentos del comportamiento individual, percepcin y
toma de decisiones individual, actitudes y satis%accin en el toma de decisiones individual, actitudes y satis%accin en el
tra&a'o, motivacin tra&a'o, motivacin
3. 3. "l grupo "l grupo
# # $ $undamentos de su comportamiento, comprensin de undamentos de su comportamiento, comprensin de
e(ipos e(ipos de tra&a'o,comunicacin, liderazgo,poder y de tra&a'o,comunicacin, liderazgo,poder y
pol)tica, con%licto pol)tica, con%licto y negociacin. y negociacin.
*. *. "l +istema ,rganizacional "l +istema ,rganizacional
# # -ase de la estructura de la organizacin, dise.o del tra&a'o, -ase de la estructura de la organizacin, dise.o del tra&a'o,
pol)ticas y pr/cticas del 00.11., cultura organizacional pol)ticas y pr/cticas del 00.11., cultura organizacional
2. 2. Din/mica ,rganizacional Din/mica ,rganizacional
# # Cam&io, resistencia y mane'o de tensiones. Cam&io, resistencia y mane'o de tensiones.
3
1.
1.
3!ue es el comportamiento
3!ue es el comportamiento
organizacional4
organizacional4
*
1. 1.QUE ES EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Como el centro a estudio es la organizacin , es importante Como el centro a estudio es la organizacin , es importante
recordar (ue esta es una unidad social 5de m)nimo dos persona6 recordar (ue esta es una unidad social 5de m)nimo dos persona6
coordinada concientemente de manera (ue logre continuidad y coordinada concientemente de manera (ue logre continuidad y
el logro del sus o&'etivos. "n ella importante rol cumple el el logro del sus o&'etivos. "n ella importante rol cumple el
gerente, dado (ue es el responsa&le de alcanzar las metas por gerente, dado (ue es el responsa&le de alcanzar las metas por
medio de las dem/s personas (ue tra&a'an con 7l. medio de las dem/s personas (ue tra&a'an con 7l.
8as %unciones de la gerencia son &/sicamente9 8as %unciones de la gerencia son &/sicamente9
planear planear
organizar organizar
dirigir dirigir
controlar. controlar.
Definicin del CO: Definicin del CO: "s el campo de estudio (ue investiga el "s el campo de estudio (ue investiga el
impacto (ue los individuos, los grupos y la estructura tienen so&re impacto (ue los individuos, los grupos y la estructura tienen so&re
el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito
de aplicar tal conocimiento al me'oramiento de la e%icacia de la de aplicar tal conocimiento al me'oramiento de la e%icacia de la
organizacin organizacin
2
Qu involucra cada una de las unciones! Qu involucra cada una de las unciones!
Planear Planear: : de%inir metas, esta&lecer estrategias, de%inir metas, esta&lecer estrategias,
desarrollo de planes y coordinar actividades. desarrollo de planes y coordinar actividades.
Or"ani#ar$ Or"ani#ar$ determinar (ue la&ores de&en
realizarse, (uien las realizar/, agrupar tareas, e
identi%icar (uien tomar/ las decisiones.
%iri"ir$ %iri"ir$ ver como se va a motivar a los
tra&a'adores, seleccionar los canales de comunicacin y
la manera en la cual los con%lictos se resolver/n.
Con&rolar$ Con&rolar$ ir monitoreando el avance de las tareas
y corregir si %uera necesario alguna desviacin de
plani%icado si as) %uera necesario
:
"stas ;a&ilidades son la9 "stas ;a&ilidades son la9
<=CN>CA 9;a&ilidad de aplicar el <=CN>CA 9;a&ilidad de aplicar el

conocimiento especializado conocimiento especializado
1U?ANA 9;a&ilidad de tra&a'ar, motivar y 1U?ANA 9;a&ilidad de tra&a'ar, motivar y

entender a la gente con la cual tra&a'a entender a la gente con la cual tra&a'a
C,NC"@<UA89 ;a&ilidad de diagnosticar C,NC"@<UA89 ;a&ilidad de diagnosticar

situaciones glo&ales comple'as a trav7s de situaciones glo&ales comple'as a trav7s de
la capacidad mental, relacionando e la capacidad mental, relacionando e
integrando distintos conceptos. integrando distintos conceptos.
"s importante reconocer (ue la gerencia de&e cumplir distintos "s importante reconocer (ue la gerencia de&e cumplir distintos
roles dentro de la organizacin 5papeles interpersonales, de roles dentro de la organizacin 5papeles interpersonales, de
in%ormacin y de decisin6 , para ello de&e poseer ;a&ilidades (ue in%ormacin y de decisin6 , para ello de&e poseer ;a&ilidades (ue
son muy importantes para el &uen desempe.o de su la&or son muy importantes para el &uen desempe.o de su la&or
A
Que es el comportamiento organizacional? Que es el comportamiento organizacional?
"l comportamiento organizacional comenz "l comportamiento organizacional comenz

analiz/ndose en &ase a la institucin, pero analiz/ndose en &ase a la institucin, pero
;oy en d)a este estudio es sist7mico, es ;oy en d)a este estudio es sist7mico, es
decir se ;an o&servado las relaciones, decir se ;an o&servado las relaciones,
a las cuales se le ;an atri&uido causas a las cuales se le ;an atri&uido causas
y e%ectos, para poder concluir a partir de y e%ectos, para poder concluir a partir de
&ases cient)%icas de%inidas. &ases cient)%icas de%inidas.
"l avance de nuevas tecnolog)as, mayor y m/s r/pido %lu'o de "l avance de nuevas tecnolog)as, mayor y m/s r/pido %lu'o de
in%ormacin y el aumento de la competencia a trav7s de la in%ormacin y el aumento de la competencia a trav7s de la
apertura de la econom)a, ;an trans%ormado en las apertura de la econom)a, ;an trans%ormado en las
organizaciones en empresas con participacin mundial, organizaciones en empresas con participacin mundial,
generando retos y oportunidades, generando nuevos conceptos generando retos y oportunidades, generando nuevos conceptos
como el de Baldea glo&alC y Bdiversidad de la %uerza la&oralC entre como el de Baldea glo&alC y Bdiversidad de la %uerza la&oralC entre
otros otros
"sta preocupaciones ;an dado como resultado la incorporacin "sta preocupaciones ;an dado como resultado la incorporacin
de nuevos conceptos como son el Desarrollo ,rganizacional, la de nuevos conceptos como son el Desarrollo ,rganizacional, la
reingenier)a, y uno de los m/s %uertemente utilizados en la reingenier)a, y uno de los m/s %uertemente utilizados en la
actualidad9 la administracin de la calidad total 5AC<6 actualidad9 la administracin de la calidad total 5AC<6
D
Cu'les son las disci(linas )ue con&ri*u+en al
CO!
Psicolo",a Psicolo",a: : &usca medir, eEplicar y a &usca medir, eEplicar y a

veces cam&iar el comportamiento de las veces cam&iar el comportamiento de las
personas personas
Sociolo",a Sociolo",a9 estudia a las personas y su 9 estudia a las personas y su

relacin con otros relacin con otros
Psicolo",a Social$ Psicolo",a Social$ /rea dentro de la

psicolog)a (ue mezcla conceptos de la
esta y de la sociolog)a, y se preocupa de
la in%luencia de las personas unas con
otras.
An&ro(olo",a$ An&ro(olo",a$ estudia las sociedades

para aprender acerca de sus seres
;umanos y sus actividades
Ciencia (ol,&ica$ Ciencia (ol,&ica$ estudio del

comportamiento de los individuos y
grupos dentro del am&iente pol)tico
F
Que es el comportamiento organizacional? Que es el comportamiento organizacional?
Nuevas tendencias ;an desarrollados modelos para entender de Nuevas tendencias ;an desarrollados modelos para entender de
me'or %orma el comportamiento organizacional, para ello me'or %orma el comportamiento organizacional, para ello
identi%ica varia&les dependientes y varia&les independientes identi%ica varia&les dependientes y varia&les independientes
Un modelo es una a&straccin de la realidad, de manera de Un modelo es una a&straccin de la realidad, de manera de
;acer de esta algo m/s simple y predeci&le. ;acer de esta algo m/s simple y predeci&le.
8as varia&les dependientes son la respuestas a una 8as varia&les dependientes son la respuestas a una
varia&le o situacin independienteG entre ellas se varia&le o situacin independienteG entre ellas se
encuentran la productividad, la rotacin, el encuentran la productividad, la rotacin, el
ausentismo y las satis%accin en el tra&a'o ausentismo y las satis%accin en el tra&a'o
Dentro de las varia&les independientes se cuentan las varia&les Dentro de las varia&les independientes se cuentan las varia&les
a nivel individual 5actitudes, personalidad, ;a&ilidades, etc.6, a nivel individual 5actitudes, personalidad, ;a&ilidades, etc.6,
varia&les nivel grupal 5 patrones de comunicacin , estilo de varia&les nivel grupal 5 patrones de comunicacin , estilo de
liderazgo, etc.6, y varia&les a nivel de organizacin 5 cultura, liderazgo, etc.6, y varia&les a nivel de organizacin 5 cultura,
pol)tica de 00116 pol)tica de 00116
10
Modelo -'sico del CO
11
./0
./0
El Individuo
El Individuo
12
./0 EL IN%I1I%UO ./0 EL IN%I1I%UO
"l comportamiento individual se rige por patrones &iogr/%icos "l comportamiento individual se rige por patrones &iogr/%icos
entre los (ue se cuentan9 la edad, el g7nero, el estado civil y la entre los (ue se cuentan9 la edad, el g7nero, el estado civil y la
antigHedad, pero estos var)an de menor o mayor medida en las antigHedad, pero estos var)an de menor o mayor medida en las
distintas personas segIn las di%erentes ;a&ilidades (ue posea distintas personas segIn las di%erentes ;a&ilidades (ue posea
y (ue (uiera potenciar. y (ue (uiera potenciar.
8as ;a&ilidades individuales se clasi%ican en 9 8as ;a&ilidades individuales se clasi%ican en 9
2a*ilidades in&elec&uales 2a*ilidades in&elec&uales9 re(ueridas para realizar 9 re(ueridas para realizar
una actividad mental una actividad mental
2a*ilidades ,sicas 2a*ilidades ,sicas9 son las (ue se re(uieren para 9 son las (ue se re(uieren para
realizar tareas (ue demandan vigor, %ortaleza y realizar tareas (ue demandan vigor, %ortaleza y
destrezas de esta tipo destrezas de esta tipo
13
Todas las carac&er,s&icas individuales se Todas las carac&er,s&icas individuales se
dierencias se"3n la (ersonalidad de ellos4 (ero dierencias se"3n la (ersonalidad de ellos4 (ero
Qu es la (ersonalidad! Qu es la (ersonalidad!
8a personalidad es la suma de todas la %ormas en las 8a personalidad es la suma de todas la %ormas en las
cuales un individuo reacciona e interactIa con otros, las cuales un individuo reacciona e interactIa con otros, las
caracter)sticas de la personalidad m/s nota&les son las caracter)sticas de la personalidad m/s nota&les son las
(ue descri&en el comportamiento del individuo (ue descri&en el comportamiento del individuo
Determinantes de la personalidad9 ;erencia, am&iente y Determinantes de la personalidad9 ;erencia, am&iente y

situacin. situacin.
Determinacin de caracter)sticas primarias Determinacin de caracter)sticas primarias
>ndicador de tipo ?yer J-riggs9 detecta 1: >ndicador de tipo ?yer J-riggs9 detecta 1:
caracter)sticas caracter)sticas
?odelo de los 2 grandes9 ?odelo de los 2 grandes9

1*
dierencias se"3n la (ersonalidad de dierencias se"3n la (ersonalidad de
ellos4 (ero Qu es la (ersonalidad! ellos4 (ero Qu es la (ersonalidad!
1."Etroversin 9 dimensin (ue descri&e a alguien 1."Etroversin 9 dimensin (ue descri&e a alguien
(ue es socia&le, comunicativo y asertivo (ue es socia&le, comunicativo y asertivo
2.A%a&ilidad9 dimensin (ue descri&e a una persona 2.A%a&ilidad9 dimensin (ue descri&e a una persona
de &uena naturaleza , cooperativa y digna de de &uena naturaleza , cooperativa y digna de
con%ianza. con%ianza.
3."scrupulosidad9 dimensin (ue descri&e a 3."scrupulosidad9 dimensin (ue descri&e a

alguien (ue es responsa&le con%ia&le persistente, alguien (ue es responsa&le con%ia&le persistente,
orientado al logro orientado al logro
*."sta&ilidad emocional9 dimensin (ue caracteriza *."sta&ilidad emocional9 dimensin (ue caracteriza
a una persona calmada, entusiasta, segura a una persona calmada, entusiasta, segura
5positiva6 versus una persona tensa, nerviosa, 5positiva6 versus una persona tensa, nerviosa,
deprimida e insegura 5negativa6. deprimida e insegura 5negativa6.
Apertura a la eEperiencia9 Dimensin (ue Apertura a la eEperiencia9 Dimensin (ue

caracteriza a alguien en t7rminos de la imaginacin, caracteriza a alguien en t7rminos de la imaginacin,
la imaginacin , la sensi&ilidad art)stica y el la imaginacin , la sensi&ilidad art)stica y el
intelectualismo. intelectualismo.
12
dierencias se"3n la (ersonalidad de dierencias se"3n la (ersonalidad de
ellos4 (ero Qu es la (ersonalidad ellos4 (ero Qu es la (ersonalidad
8os atri&utos de personalidad

8os atri&utos de personalidad
m/s destaca&les en el C, son9
m/s destaca&les en el C, son9
8ocus de control
8ocus de control
?a(uiavelismo
?a(uiavelismo
Autoestima
Autoestima
<oma de riesgos
<oma de riesgos
1:
Locus de con&rol$ Locus de con&rol$
locus de control interno9 cuando los locus de control interno9 cuando los
individuos piensan (ue ellos controlan lo individuos piensan (ue ellos controlan lo
(ue pasa o lo (ue puede pasar en su vida (ue pasa o lo (ue puede pasar en su vida
y entorno y entorno
8ocus de control eEterno9 cuando los 8ocus de control eEterno9 cuando los
individuos creen (ue los (ue les pasa y lo individuos creen (ue los (ue les pasa y lo
(ue pasa a su alrededor est/ controlado (ue pasa a su alrededor est/ controlado
por %uerzas eEternas por %uerzas eEternas
es el grado en el cual las personas creen ser los es el grado en el cual las personas creen ser los
constructores de su destino, eEisten dos tipos9 constructores de su destino, eEisten dos tipos9
1A
?a(uiavelismo 9 grado en (ue un

?a(uiavelismo 9 grado en (ue un
individuo es pragm/tico , mantiene
individuo es pragm/tico , mantiene
una distancia emocional y cree (ue
una distancia emocional y cree (ue
el %in 'usti%ica los medios9
el %in 'usti%ica los medios9
Autoestima9 "l grado en (ue el

Autoestima9 "l grado en (ue el
individuo se gusta o se disgusta a si
individuo se gusta o se disgusta a si
mismo
mismo
Automonitoreo 9 ?ide la ;a&ilidad de

Automonitoreo 9 ?ide la ;a&ilidad de
un individuo de a'ustar su
un individuo de a'ustar su
comportamiento a los %actores
comportamiento a los %actores
situacionales eEternos.
situacionales eEternos.
1D
%e acuerdo a las carac&er,s&icas individuales e5is&e %e acuerdo a las carac&er,s&icas individuales e5is&e
una . (ersonalidades$ una . (ersonalidades$
@ersonalidad del tipo A9 es la persona @ersonalidad del tipo A9 es la persona

eEcesivamente competitiva, es incesante por eEcesivamente competitiva, es incesante por
lograr m/s y m/s en menos tiempo, no estan lograr m/s y m/s en menos tiempo, no estan
de acuerdo con el tiempo li&re, miden su 7Eito de acuerdo con el tiempo li&re, miden su 7Eito
a partie de lo (ue o&tienen de cada cosa, y si a partie de lo (ue o&tienen de cada cosa, y si
as) %uera necesario con el es%uerzo de otras as) %uera necesario con el es%uerzo de otras
personas personas
@ersonalidad del tipo -9 no sienten sentido de @ersonalidad del tipo -9 no sienten sentido de
urgencia y no sienten necesidad de discutir sus urgencia y no sienten necesidad de discutir sus
eEitos u mostrar sus logros, pueden rela'arse eEitos u mostrar sus logros, pueden rela'arse
sin culpa y en%rentan las cosas por diversi sin culpa y en%rentan las cosas por diversi
m/s (ue por competencia m/s (ue por competencia
1F
B B<ras todo el an/lisis de la personalidad se puede decir (ue ;ay <ras todo el an/lisis de la personalidad se puede decir (ue ;ay
personas (ue por sus caracter)sticas son m/s e%icientes en el personas (ue por sus caracter)sticas son m/s e%icientes en el
desempe.o de un tra&a'o determinado, esto es lo (ue eEplica la desempe.o de un tra&a'o determinado, esto es lo (ue eEplica la
teor)a de compati&ilidades entre personalidad y el tra&a'oC teor)a de compati&ilidades entre personalidad y el tra&a'oC
+egIn la tipolog)a de 1olland de la personalidad y ocupaciones +egIn la tipolog)a de 1olland de la personalidad y ocupaciones
congruentes, eEisten : tipos de personalidad con identi%ica&les, congruentes, eEisten : tipos de personalidad con identi%ica&les,
estas son las (ue se muestran en el di&u'o siguiente estas son las (ue se muestran en el di&u'o siguiente
0ealista 0ealista
Convencional Convencional >nvestigador >nvestigador
"mprendedor "mprendedor Artista Artista
+ocial +ocial
20
A(rendi#a6e
Uno de los tpicos m/s interesantes al

analizar el comportamiento del individuo es
el aprendiza'e, dado (ue el aprendiza'e
involucra cam&io.
Definicin: cualquier cambio relativamente permanente en

el comportamiento que ocurre como resultado de la
experiencia
Teoras sobre el aprendizaje
Condicionamiento clsico
Condicionamiento operante: un comportamiento

deseado lleva a la recompensa o a la prevencin del
castigo
Aprendizaje social: el individuo aprende a travs de

la observacin ! la experiencia directa
21
Dado que el aprendizaje tiene lugar en el puesto de trabajo, los Dado que el aprendizaje tiene lugar en el puesto de trabajo, los
gerentes se interesan en el como moldear el comportamiento de gerentes se interesan en el como moldear el comportamiento de
los empleados de manera de obtener beneficios para la los empleados de manera de obtener beneficios para la
organizacin organizacin
re%orzamiento continuo9 el comportamiento deseado es re%orzado re%orzamiento continuo9 el comportamiento deseado es re%orzado
cada vez (ue este ocurre cada vez (ue este ocurre
0e%orzamiento intermitente9 se re%uerza lo su%icientemente 0e%orzamiento intermitente9 se re%uerza lo su%icientemente

necesario , con la %inalidad de (ue este comportamiento se repita necesario , con la %inalidad de (ue este comportamiento se repita
, pero no necesariamente se eE;i&a , pero no necesariamente se eE;i&a
"stos moldeamientos pueden realizarse a trav7s de programas "stos moldeamientos pueden realizarse a trav7s de programas
%i'os o varia&les, algunos de estos programas o planes de %i'os o varia&les, algunos de estos programas o planes de
re%orzamiento son por e'emplo9 paga por en%ermedad vKs paga re%orzamiento son por e'emplo9 paga por en%ermedad vKs paga
por &ienestar, desarrollo de programas de entrenamiento, por &ienestar, desarrollo de programas de entrenamiento,
programas de mentor)a etc. programas de mentor)a etc.
Tipos de moldeamientos:
22
+e ;a identi%icado (ue cual(uier cam&io o&serva&le en el +e ;a identi%icado (ue cual(uier cam&io o&serva&le en el
comportamiento es una evidencia de (ue se ;a producido un comportamiento es una evidencia de (ue se ;a producido un
aprendiza'e aprendiza'e
Adem/s esta compro&ado (ue el re%orzamiento positivo es una Adem/s esta compro&ado (ue el re%orzamiento positivo es una
poderosa ;erramienta para in%luir en el comportamiento, y es poderosa ;erramienta para in%luir en el comportamiento, y es
muc;o m/s e%ectiva (ue el castigo, dado (ue este Iltimo si &ien muc;o m/s e%ectiva (ue el castigo, dado (ue este Iltimo si &ien
produce un r/pido cam&io en la actitud, esta no es permanente produce un r/pido cam&io en la actitud, esta no es permanente
A(rendi#a6e
23
PERCEPCI7N PERCEPCI7N
D!"#"C"$#: es un proceso por el cual los D!"#"C"$#: es un proceso por el cual los
indi%iduos organizan e interpretan sus impresiones indi%iduos organizan e interpretan sus impresiones
sensoriales , con la finalidad de darle significado a su sensoriales , con la finalidad de darle significado a su
entorno entorno
!actores que influ&en en la percepcin: !actores que influ&en en la percepcin:
l perceptor l perceptor
l objeto l objeto
'a situacin 'a situacin

2*
PERCEPCI7N PERCEPCI7N
B B8as percepciones ;acen pensar de una manera determinada al 8as percepciones ;acen pensar de una manera determinada al
momento de 'uzgar, y ;acen (ue el individuo se comporte no en momento de 'uzgar, y ;acen (ue el individuo se comporte no en
&ase a la realidad del medio eEterno, sino en lo (ue ven o creen &ase a la realidad del medio eEterno, sino en lo (ue ven o creen
de elC de elC
Algunas de las aplicaciones donde usamos las percepciones Algunas de las aplicaciones donde usamos las percepciones
para 'uzgar son en las entrevista de tra&a'os, eEpectativas de para 'uzgar son en las entrevista de tra&a'os, eEpectativas de
rendimiento, evaluacin de desempe.o, es%uerzo del empleado, rendimiento, evaluacin de desempe.o, es%uerzo del empleado,
lealtad del empleado lealtad del empleado
8os gerentes de&en dedicar tiempo al entender como los 8os gerentes de&en dedicar tiempo al entender como los
individuos perci&en su tra&a'o, el no tratar las di%erencias cuando individuos perci&en su tra&a'o, el no tratar las di%erencias cuando
los individuos perci&en el tra&a'o en t7rminos negativos dar/ los individuos perci&en el tra&a'o en t7rminos negativos dar/
como resultado un ausentismo, rotacin mayores y alto grado de como resultado un ausentismo, rotacin mayores y alto grado de
insatis%accin insatis%accin
Donde m/s relevante e in%luyente es el concepto de la Donde m/s relevante e in%luyente es el concepto de la
percepcin es en la toma de decisin individual percepcin es en la toma de decisin individual
22
Toma de decisiones indi%idual Toma de decisiones indi%idual
(odelo del estilo de decisin (odelo del estilo de decisin
Anal)tico Anal)tico Conceptual Conceptual
Directivo Directivo Comportamiento Comportamiento
alta
Tolerancia
) la
)mbig*edad
&a'a
0acional irracional
!orma de pensar
2:
Es&ilos de decisi8n Es&ilos de decisi8n
Directi%o: tiene poca tolerancia a las ambig*edades & busca Directi%o: tiene poca tolerancia a las ambig*edades & busca
racionalidad racionalidad
)nal+tico: tiene m,s tolerancia a la ambig*edad que el directi%o, )nal+tico: tiene m,s tolerancia a la ambig*edad que el directi%o,
dirige -acia mas informacin dirige -acia mas informacin
Comportamiento: es caracter+stico d los tomadores de decisiones Comportamiento: es caracter+stico d los tomadores de decisiones
que se trabajan bien con otros, se apo&a en reuniones para que se trabajan bien con otros, se apo&a en reuniones para
comunicarse, busca el bien com.n comunicarse, busca el bien com.n
Conceptual: tiende s ser amplio en la b.squeda & busca muc-as Conceptual: tiende s ser amplio en la b.squeda & busca muc-as
alternati%as, su enfoque es a largo plazo & sus decisiones son alternati%as, su enfoque es a largo plazo & sus decisiones son
creati%as creati%as
2A
/estricciones en la toma de decisiones: /estricciones en la toma de decisiones:
/estricciones organizacionales: /utinas programadas, /estricciones organizacionales: /utinas programadas,

/estricciones de tiempo, otras /estricciones de tiempo, otras
!actores culturales !actores culturales
0tica: la decisin 1tica se toma n a fa%or del utilitarismo, 0tica: la decisin 1tica se toma n a fa%or del utilitarismo,
justicia & derec-os justicia & derec-os
!actores que afectan la 1tica al tomar decisiones !actores que afectan la 1tica al tomar decisiones
stado de Desarrollo de stado de Desarrollo de
'a moral 'a moral
Comportamiento Comportamiento
)mbiente organizacional )mbiente organizacional 1tico en la 1tico en la
toma de decisin toma de decisin
'ocus de control 'ocus de control
2D
1alores9 ac&i&udes + sa&isacci8n en el &ra*a6o 1alores9 ac&i&udes + sa&isacci8n en el &ra*a6o
2alores: con%icciones b,sicas que -acen que un modo 2alores: con%icciones b,sicas que -acen que un modo
espec+fico de conducta o de finalidad de e3istencia es social espec+fico de conducta o de finalidad de e3istencia es social
o personalmente preferible, aceptable, o sancionada4 o personalmente preferible, aceptable, o sancionada4
Tipos de %alores: Tipos de %alores:
2alores terminables: las metas u objeti%os que las 2alores terminables: las metas u objeti%os que las
personas desear+an lograr durante su %ida personas desear+an lograr durante su %ida
2alores instrumentales: modos preferentes de 2alores instrumentales: modos preferentes de

comportamiento mediante los cuales se pretende comportamiento mediante los cuales se pretende
alcanzar los %alores terminables4 alcanzar los %alores terminables4
2F
Los valores var,an se"3n sea la cul&ura9 (ara (oderlos Los valores var,an se"3n sea la cul&ura9 (ara (oderlos
anali#ar e5is&en al"unos :arcos a considerar anali#ar e5is&en al"unos :arcos a considerar

Distancia del poder9 medida en Distancia del poder9 medida en

la (ue se acepta la distri&ucin la (ue se acepta la distri&ucin
del poder del poder
>ndividualismo versus >ndividualismo versus

colectivismo colectivismo
?aterialismo versus calidad de ?aterialismo versus calidad de

vida vida
Anulacin de la incertidum&re Anulacin de la incertidum&re
,rientacin a largo plazo ,rientacin a largo plazo

versus orientacin a corto plazo versus orientacin a corto plazo
30
'as actitudes son enunciados o juicio de e%aluacin, respecto a
los objetos, a la gente o a los e%entos
Componente cognosciti%o
Componente efecti%o )ctitudes
Componente del comportamiento
l CO in%estiga las diferentes actitudes, entre ellas las m,s

importantes son:
Sa&isacci8n en el &ra*a6o
Co:(ro:iso con el &ra*a6o
Co:(ro:iso or"ani#acional
31
5atisfaccin en el trabajo 5atisfaccin en el trabajo
ste es un concepto mu& rele%ante dado que tiene un

fuerte influencia en el buen desempe6o del trabajo,
se puede definir como la actitud general del
empleado frente a su trabajo & esta determinada
b,sicamente por:
Tra*a6o Men&al:en&e desaian&e
Reco:(ensas 6us&as
Condiciones avora*les de &ra*a6o
Cole"as )ue *rinden a(o+o

32
5atisfaccin en el trabajo 5atisfaccin en el trabajo
"a satisfaccin en el trabajo interviene en muc#o de los "a satisfaccin en el trabajo interviene en muc#o de los
factores claves dentro de la organizacin$ como lo son factores claves dentro de la organizacin$ como lo son
La (roduc&ividad$ La (roduc&ividad$ un empleado satis%ec;o ;ace el tra&a'o con un empleado satis%ec;o ;ace el tra&a'o con
me'or, tienden a ser m/s e%icaces y comprometidos me'or, tienden a ser m/s e%icaces y comprometidos
Ausen&is:o$ Ausen&is:o$ eEiste una relacin inversa entre este y la eEiste una relacin inversa entre este y la
satis%accin satis%accin
Ro&aci8n$ Ro&aci8n$ esta es una varia&le dependiente de la satis%accin esta es una varia&le dependiente de la satis%accin
la&oral, de correlacin inversa, el caso limite de la la&oral, de correlacin inversa, el caso limite de la
insatis%accin es cuando el empleado decide de'ar el tra&a'o. insatis%accin es cuando el empleado decide de'ar el tra&a'o.
33
La insa&isacci8n se (uede e5(resar de la La insa&isacci8n se (uede e5(resar de la
si"uien&es or:as$ si"uien&es or:as$
+alida9 insatis%accin dirigida al a&andono del tra&a'o +alida9 insatis%accin dirigida al a&andono del tra&a'o
"Epresin9 >nsatis%accin eEpresada por medio de intento de "Epresin9 >nsatis%accin eEpresada por medio de intento de
me'orar constructivamente las cosas, entregando sugerencias y me'orar constructivamente las cosas, entregando sugerencias y
;aciendo ver el malestar ;aciendo ver el malestar
8ealtad9 esperar de manera pasiva , pero con optimismo (ue la 8ealtad9 esperar de manera pasiva , pero con optimismo (ue la
situacin cam&io situacin cam&io
Negligencia9 se eEpresa esperando pasivamente (ue las cosas Negligencia9 se eEpresa esperando pasivamente (ue las cosas
empeoren, incluyendo el ausentismo crnico y la impuntualidad empeoren, incluyendo el ausentismo crnico y la impuntualidad

)cti%o )cti%o
5alida 5alida 3presin 3presin
Destructi%o Destructi%o Constructi%o Constructi%o
#egligencia #egligencia 'ealtad 'ealtad

7asi%o 7asi%o
3*
El :odelo sa&isac&or$
32
Mo&ivaci8n Mo&ivaci8n
8a motivacin es la voluntad de e'ercer 8a motivacin es la voluntad de e'ercer

altos niveles de es%uerzo ;acia altos niveles de es%uerzo ;acia
las metas y o&'etivos perseguidos, las metas y o&'etivos perseguidos,
condicionadas por el deseo de condicionadas por el deseo de
satis%acer alguna necesidad individual. satis%acer alguna necesidad individual.
8a intensidad es el elemento de es%uerzo, el (ue esta 8a intensidad es el elemento de es%uerzo, el (ue esta
condicionado por la urgencia de una necesidad condicionado por la urgencia de una necesidad
8a necesidad es un estado interno (ue ;ace (ue ciertos 8a necesidad es un estado interno (ue ;ace (ue ciertos
resultados parezcan positivos resultados parezcan positivos
3:
Proceso de Mo&ivaci8n
Proceso de Mo&ivaci8n
Necesidad insatis%ec;a Necesidad insatis%ec;a
<ensin <ensin
>mpulsos >mpulsos
-Is(ueda del comportamiento -Is(ueda del comportamiento
Necesidad satis%ec;a Necesidad satis%ec;a
0educcin de tensin 0educcin de tensin
3A
Teor,as de la :o&ivaci8n Teor,as de la :o&ivaci8n
probablemente la teor+a de la moti%acin m,s conocida es probablemente la teor+a de la moti%acin m,s conocida es
la jerarqu+a de las necesidades de (aslo8, las que dice que la jerarqu+a de las necesidades de (aslo8, las que dice que
e3isten cinco categor+as de necesidades 9 fisiol+gica, e3isten cinco categor+as de necesidades 9 fisiol+gica,
seguridad social, estima & autorealizacin: las cuales se seguridad social, estima & autorealizacin: las cuales se
encuentran estructuradas en forma de pir,mida, & conforme encuentran estructuradas en forma de pir,mida, & conforme
se satisface una de ellas, la necesidad siguiente es la que se se satisface una de ellas, la necesidad siguiente es la que se
%uel%e predominante %uel%e predominante
estima
social
seguridad
%isiolgica
Autorrealizacin
3D
Teor,a de Maslo; Teor,a de Maslo;
$isiolgica9 incluye lo (ue se denominar)a $isiolgica9 incluye lo (ue se denominar)a

pan, tec;o y a&rigo pan, tec;o y a&rigo
+eguridad9 ante al da.o %)sico como +eguridad9 ante al da.o %)sico como
emocional emocional
+ocial9 sentimiento de a%ecto, pertenencia y +ocial9 sentimiento de a%ecto, pertenencia y

aceptacin aceptacin
"stima9 considera %actores de estima "stima9 considera %actores de estima

interna ;acia el respeto a uno mismo, la interna ;acia el respeto a uno mismo, la
autonom)a y el logro de o&'etivos y %actores autonom)a y el logro de o&'etivos y %actores
eEternos como el status, reconocimiento y eEternos como el status, reconocimiento y
atencin atencin
Autorrealizacin9 el impulso de convertirse Autorrealizacin9 el impulso de convertirse

en lo (ue se cree capaz de ser, incluye en lo (ue se cree capaz de ser, incluye
crecimiento, lograr la satis%accin con uno crecimiento, lograr la satis%accin con uno
mismo, etc. mismo, etc.
3F
Teor,a < e = Teor,a < e =
Teora %: Teora %: supone (ue a los empleados no le gusta tra&a'ar, (ue supone (ue a los empleados no le gusta tra&a'ar, (ue
son %lo'os, rec;azan la responsa&ilidad y se les de&e o&ligar a son %lo'os, rec;azan la responsa&ilidad y se les de&e o&ligar a
rendir rendir
<eor)a L9 supone (ue a los empleados le gusta tra&a'ar, son <eor)a L9 supone (ue a los empleados le gusta tra&a'ar, son
creativos y &uscan la responsa&ilidad, son comprometidos con creativos y &uscan la responsa&ilidad, son comprometidos con
su tra&a'o su tra&a'o
"l aporte de esta teor)a es poder clasi%icar al empleado de "l aporte de esta teor)a es poder clasi%icar al empleado de
acuerdo a un per%il M o L, para (ue a trav7s de esas acuerdo a un per%il M o L, para (ue a trav7s de esas
caracter)sticas generar ;erramientas y programas de motivacin caracter)sticas generar ;erramientas y programas de motivacin
para los empleados con la %inalidad de (ue aporten mayor para los empleados con la %inalidad de (ue aporten mayor
es%uerzo en la consecucin de los o&'etivos es%uerzo en la consecucin de los o&'etivos
*0
Teor,a Mo&ivaci8n 02i"iene Teor,a Mo&ivaci8n 02i"iene
"sta teor)a eEplica (ue en la organizacin ;ay %actores "sta teor)a eEplica (ue en la organizacin ;ay %actores
intr)nsecos (ue se asocian a la satis%accin en el tra&a'o, y intr)nsecos (ue se asocian a la satis%accin en el tra&a'o, y
situaciones eEtr)nsecas (ue se asocian a la insatis%accin del situaciones eEtr)nsecas (ue se asocian a la insatis%accin del
mismo, a estos se les llama %actores de ;igiene mismo, a estos se les llama %actores de ;igiene
8os %actores de ;igiene son a(uellos (ue al encontrarse en la 8os %actores de ;igiene son a(uellos (ue al encontrarse en la
organizacin , pasan casi desaperci&idos, se toman como algo organizacin , pasan casi desaperci&idos, se toman como algo
normal, pero su ineEistencia desmotiva. normal, pero su ineEistencia desmotiva.
8os %actores intr)nsecos son a(uellos (ue ;ay (ue considerar 8os %actores intr)nsecos son a(uellos (ue ;ay (ue considerar
como ;erramientas para %omentar la motivacin del empleado como ;erramientas para %omentar la motivacin del empleado
*1
Teor,a Mo&ivaci8n 02i"iene Teor,a Mo&ivaci8n 02i"iene
$actores ;igi7nicos $actores ;igi7nicos $actores motivantes $actores motivantes
+upervisin +upervisin 8ogro 8ogro
0elacin con el supervisor 0elacin con el supervisor 0econocimiento 0econocimiento
Condiciones de tra&a'o Condiciones de tra&a'o <ra&a'o en si mismo <ra&a'o en si mismo
+alario +alario 0esponsa&ilidad 0esponsa&ilidad
0elacin con los compa.eros 0elacin con los compa.eros Avance Avance
Nida personal Nida personal Crecimiento Crecimiento
0elacin con los su&ordinados 0elacin con los su&ordinados
"status "status
+eguridad +eguridad
*2
Teor,as :odernas acerca la Mo&ivaci8n Teor,as :odernas acerca la Mo&ivaci8n
Teor,a ERG Teor,a ERG
"sta teor)a dice (ue eEisten tres grupos de necesidades (ue "sta teor)a dice (ue eEisten tres grupos de necesidades (ue
necesitan ser satis%ec;as9 necesitan ser satis%ec;as9
8a de eEistencia9 estos necesidades son los re(uerimientos 8a de eEistencia9 estos necesidades son los re(uerimientos
&/sicos (ue incluyen lo (ue ?asloO clasi%ic como &/sicos (ue incluyen lo (ue ?asloO clasi%ic como
necesidades %isiolgicas y de seguridad necesidades %isiolgicas y de seguridad
8a de relacin9 son las (ue incluyen el deseo de mantener 8a de relacin9 son las (ue incluyen el deseo de mantener
relaciones interpersonales, deseos sociales y de status. relaciones interpersonales, deseos sociales y de status.
8a de crecimiento9 incluye los 8a de crecimiento9 incluye los

deseos de realizarse pro%esional deseos de realizarse pro%esional
mente, y todos a(uellos deseos mente, y todos a(uellos deseos
intr)nsicos de desarrollo en intr)nsicos de desarrollo en
los distintos /m&itos personales, esta categor)a incluye la los distintos /m&itos personales, esta categor)a incluye la
necesidad de autorealizacin de ?asloO necesidad de autorealizacin de ?asloO
*3
Teor,a de las necesidades de McClelland Teor,a de las necesidades de McClelland
"sta identi%ica tres tipos de necesidades (ue a%ectan la "sta identi%ica tres tipos de necesidades (ue a%ectan la
motivacin, por lo (ue supone (ue a los individuos se le de&en motivacin, por lo (ue supone (ue a los individuos se le de&en
entregar condiciones la&orales (ue satis%agan J segIn la entregar condiciones la&orales (ue satis%agan J segIn la
persona en mayor o menor medida estas necesidades, con la persona en mayor o menor medida estas necesidades, con la
%inalidad de mantenerlo motivado. "sta clasi%icacin es la %inalidad de mantenerlo motivado. "sta clasi%icacin es la
siguiente9 siguiente9
Necesidad de logro9 impulso por so&resalir y o&tener Necesidad de logro9 impulso por so&resalir y o&tener
logros en relacin a los o&tenidos por grupos logros en relacin a los o&tenidos por grupos
est/ndares est/ndares
Necesidad de poder9 el deseo de tener impacto, ser Necesidad de poder9 el deseo de tener impacto, ser
in%luyente, controlar a los dem/s. in%luyente, controlar a los dem/s.
Necesidad de a%iliacin9 deseo de crear relaciones Necesidad de a%iliacin9 deseo de crear relaciones
interpersonales esta&les, cercanas y amistosas interpersonales esta&les, cercanas y amistosas
**
Teor,a de las necesidades de McClelland Teor,a de las necesidades de McClelland
) la personas que tienen alta ) la personas que tienen alta

necesidad de poder disfrutan necesidad de poder disfrutan
estando ;a cargo de<, son estando ;a cargo de<, son
personas competiti%as, les personas competiti%as, les
gusta el prestigio gusta el prestigio
'as personas que tienen 'as personas que tienen

necesidad de logro requieren necesidad de logro requieren
que su trabajo les ofrezca: que su trabajo les ofrezca:
/esponsabilidad /esponsabilidad
personal personal
/etroalimentacin /etroalimentacin
/iesgos moderados /iesgos moderados

*2
Teor,a de la evaluaci8n Co"nosci&iva Teor,a de la evaluaci8n Co"nosci&iva
+ugiere (ue cuando las organizaciones +ugiere (ue cuando las organizaciones
usan premios eEtr)nsecos como salario, usan premios eEtr)nsecos como salario,
ascensos y otros, se reducen las ascensos y otros, se reducen las
recompensas intr)nsecas entregadas por la recompensas intr)nsecas entregadas por la
tarea tales como el logro, la responsa&ilidad tarea tales como el logro, la responsa&ilidad
y la competencia. y la competencia.
"sto se deriva del ;ec;o (ue al individuo "sto se deriva del ;ec;o (ue al individuo
;ace lo (ue le gusta, por lo (ue al ;ace lo (ue le gusta, por lo (ue al
recompensas eEtr)nsecas por desempe.ar recompensas eEtr)nsecas por desempe.ar
una tarea interesante lo (ue se ;ace es (ue una tarea interesante lo (ue se ;ace es (ue
descienda el inter7s intr)nseco por la tarea descienda el inter7s intr)nseco por la tarea
desempe.ada desempe.ada
*:
Teor,a del es&a*leci:ien&o de Me&as Teor,a del es&a*leci:ien&o de Me&as
"sta teor)a sostiene (ue las metas "sta teor)a sostiene (ue las metas
espec)%icas y di%)ciles, llevan a un mayor espec)%icas y di%)ciles, llevan a un mayor
grado de compromiso , desempe.o y grado de compromiso , desempe.o y
motivacin motivacin
"sto se eEplico por(ue el empleado siente "sto se eEplico por(ue el empleado siente
(ue tiene oportunidad de demostrar su (ue tiene oportunidad de demostrar su
talento y mostrar sus capacidades, talento y mostrar sus capacidades,
contri&uyendo as) activamente en la contri&uyendo as) activamente en la
consecucin de los o&'etivos consecucin de los o&'etivos
"sta teor)a va a ser e%ectiva siempre y "sta teor)a va a ser e%ectiva siempre y
cuando eEistan &uenos canales de cuando eEistan &uenos canales de
comunicacin y retroalimentacin de comunicacin y retroalimentacin de
tareas, eEista una cultura compati&le, tareas, eEista una cultura compati&le,
eEista un personal (ue acepte los eEista un personal (ue acepte los
compromisos y se sienta autoe%iciente 5se compromisos y se sienta autoe%iciente 5se
crea capaz de desempe.ar una tara6 crea capaz de desempe.ar una tara6
*A
Teor,a del reor#a:ien&o Teor,a del reor#a:ien&o
5ostiene que si las 5ostiene que si las

buenas accione son buenas accione son
reforzadas reforzadas
positi%amente a tra%1s positi%amente a tra%1s
de premios , de premios ,
reconocimiento reconocimiento
p.blico, etc4, se p.blico, etc4, se
estimula la reiteracin estimula la reiteracin
de este actuar a futuro de este actuar a futuro
7or otro lado se puede 7or otro lado se puede

reforzar reforzar
;negati%amente< ;negati%amente<
:castigar: , con la :castigar: , con la
finalidad que ciertas finalidad que ciertas
acciones no se repitan acciones no se repitan
5ostiene que el comportamiento esta en funcin 5ostiene que el comportamiento esta en funcin
de las consecuencias conductuales de las consecuencias conductuales
*D
Teor,a de la e)uidad Teor,a de la e)uidad
"l individuo espera reci&ir de la organizacin algo e(uitativo a "l individuo espera reci&ir de la organizacin algo e(uitativo a
lo (ue 7l entrega a ella, de acuerdo a cuatro re%erentes9 el lo (ue 7l entrega a ella, de acuerdo a cuatro re%erentes9 el
interno propio, el eEterno propio, el interno del otro y el eEterno interno propio, el eEterno propio, el interno del otro y el eEterno
del otro del otro
"sta teor)a reconoce (ue a los individuos no le interesa solo la "sta teor)a reconoce (ue a los individuos no le interesa solo la
cantad a&soluta de las recompensas por sus es%uerzos, sino cantad a&soluta de las recompensas por sus es%uerzos, sino
tam&i7n la relacin eEistente entre la cantidad y la (ue reci&en tam&i7n la relacin eEistente entre la cantidad y la (ue reci&en
los dem/s los dem/s
A los individuos le interesa tanto la 'usticia distri&utiva como la A los individuos le interesa tanto la 'usticia distri&utiva como la
'usticia del procedimiento 'usticia del procedimiento
*F
Teor,a de las E5(ec&a&ivas Teor,a de las E5(ec&a&ivas
Esuer#o dese:(e>o (re:ios
Individual Individual Or"ani#acionales
?/ relaci8n esuer#o dese:(e>o
./ Relaci8n dese:(e>o @ reco:(en#a :e&as
A/ Relaci8n reco:(ensa0 :e&as (ersonales (ersonales
20
%i:ensiones del %ese:(e>o %i:ensiones del %ese:(e>o

1a&ilidad 1a&ilidad
Desempe.o Desempe.o
?otivacin ?otivacin ,portunidad ,portunidad
21
In&e"raci8n de las &eor,as
:odernas de la :o&ivaci8n
22
Aplicaciones de las teoras
1. Administracin por objetivo
2. Programa de reconocimiento a los empleados
3. Programa de participacin de los empleados
4. Programa de pago variable
Planes de pago basado en capacidades
Prestaciones fexibles
Otros temas importantes Otros temas importantes
Motivacin de los proesionales
Motivacin de trabajadores event!ales
Motivacin de !er"a laboral diversi#cada
Motivaciones de personal no cali#cado
Motivacin de personal con trabajo
repetitivo

23
Ad:inis&raci8n (or O*6e&ivos Ad:inis&raci8n (or O*6e&ivos
s un programa que s un programa que

abarca metas abarca metas
espec+ficas, espec+ficas,
establecidas de manera establecidas de manera
participati%a, por un participati%a, por un
periodo e3plicito de periodo e3plicito de
tiempo, con tiempo, con
retroalimentacin retroalimentacin
sobre el progreso de la sobre el progreso de la
meta meta
2*
"Eiste una 'erar(u)a de o&'etivos9 "Eiste una 'erar(u)a de o&'etivos9
De la organizacin De la organizacin
De la divisin De la divisin
Departamentales Departamentales
individuales individuales
8os pasos de la A@, son los siguientes9 8os pasos de la A@, son los siguientes9
Creacin de matas en con'unta Creacin de matas en con'unta
Acuerdo acerca de la mensura&ilidad de los o&'etivos y su Acuerdo acerca de la mensura&ilidad de los o&'etivos y su
periodicidad periodicidad
"'ecucin de los o&'etivos "'ecucin de los o&'etivos
0evisin peridica del avance del programa 0evisin peridica del avance del programa
0evisin %inal de la consecucin de los o&'etivos 0evisin %inal de la consecucin de los o&'etivos
0e%ormulacin de o&'etivos para prEimos periodos 0e%ormulacin de o&'etivos para prEimos periodos
22
'a los objeti%os de la )7O, deben ser: 'a los objeti%os de la )7O, deben ser:
(ensurables (ensurables
!le3ibles !le3ibles
Congruentes Congruentes
spec+ficos spec+ficos
"dentificables "dentificables
'a )7O considera programas de reconocimiento, 'a )7O considera programas de reconocimiento,
programas de participacin del empleado =gerencia programas de participacin del empleado =gerencia
participati%a, participacin representati%a, c+rculos de participati%a, participacin representati%a, c+rculos de
calidad, plan de propiedad de acciones para el calidad, plan de propiedad de acciones para el
empleado>, programas de paga %ariable, planes de empleado>, programas de paga %ariable, planes de
pago por -abilidades, prestaciones fle3ibles pago por -abilidades, prestaciones fle3ibles
2:
Modelo -'sico del CO
2A
A
A
El Gru(o
El Gru(o
2D
A/0 El Gru(o A/0 El Gru(o
Definicin: dos o m,s indi%iduos que interact.an & que son Definicin: dos o m,s indi%iduos que interact.an & que son
interdependientes & la razn por la que se unen es lograr interdependientes & la razn por la que se unen es lograr
objeti%os comunes objeti%os comunes
Tipos de grupos: Tipos de grupos:
Gru(os or:ales$ Gru(os or:ales$ son los (ue est/n de%inidos por la son los (ue est/n de%inidos por la
estructura organizacional estructura organizacional
Gru(os inor:ales Gru(os inor:ales: : no est/ estructurado %ormalmente, ni no est/ estructurado %ormalmente, ni
esta determinado por la organizacin, aparece como esta determinado por la organizacin, aparece como
respuesta del contacto social respuesta del contacto social
5ubclasificacin de grupos 5ubclasificacin de grupos
?rupo de mando ?rupo de mando9 %ormado por el gerente y sus 9 %ormado por el gerente y sus
su&ordinados inmediatos su&ordinados inmediatos
?rupo Tarea: ?rupo Tarea: a(uellos (ue tra&a'an 'untos con la %inalidad a(uellos (ue tra&a'an 'untos con la %inalidad
de llevar a ca&o una tarea de llevar a ca&o una tarea
?rupos de inter1s ?rupos de inter1s9 a(uellos (ue tra&a'an 'untos para 9 a(uellos (ue tra&a'an 'untos para
lograr una meta (ue es de inter7s comIn lograr una meta (ue es de inter7s comIn
?rupo amistad ?rupo amistad9 a(uellos (ue se %orman por(ue comparten 9 a(uellos (ue se %orman por(ue comparten
gustos y caracter)sticas comunes gustos y caracter)sticas comunes
2F
(or)u ra#ones los individuos or:an "ru(os! (or)u ra#ones los individuos or:an "ru(os!
Por Se"uridad Por Se"uridad
Por Es&a&us Por Es&a&us
Por Au&oes&i:a Por Au&oes&i:a
Por Ailiaci8n Por Ailiaci8n
Por Poder Por Poder
Para el Lo"ro de la Para el Lo"ro de la

Me&a Me&a
:0
E&a(as de en la or:aci8n de "ru(o E&a(as de en la or:aci8n de "ru(o
i6 "tapa previa i6 "tapa previa >6 "tapa de %ormacin >6 "tapa de %ormacin
>>6 "tapa de tormenta >>6 "tapa de tormenta >>>6 etapa de Normatividad >>>6 etapa de Normatividad
>N6 "tapa de desempe.o >N6 "tapa de desempe.o N6 "tapa de movimiento N6 "tapa de movimiento
:1
E&a(as de en la or:aci8n de "ru(o E&a(as de en la or:aci8n de "ru(o
@4 @4 tapa pre%ia tapa pre%ia9 es la (ue se caracteriza por la 9 es la (ue se caracteriza por la
incertidum&re incertidum&re
A4 A4 tapa tormenta tapa tormenta. +e caracteriza por el con%licto, por la . +e caracteriza por el con%licto, por la
luc;a de poder y del liderazgo luc;a de poder y del liderazgo
B4 B4 tapa de normati%idad tapa de normati%idad9 se caracteriza por la relacin 9 se caracteriza por la relacin
estrec;a y de co;esin, la estructura se solidi%ica, y se estrec;a y de co;esin, la estructura se solidi%ica, y se
de%ine lo (ue se espera en el comportamiento de cada de%ine lo (ue se espera en el comportamiento de cada
miem&ro. miem&ro.
C4 C4 Desempe6o: Desempe6o: en esta etapa el grupo es totalmente en esta etapa el grupo es totalmente
%uncional %uncional
D4 D4 (o%imiento: (o%imiento: el desempe.o es la ultima etapa de los el desempe.o es la ultima etapa de los
grupos temporales , la cual se caracteriza por el inter7s grupos temporales , la cual se caracteriza por el inter7s
por concluir las actividades, m/s (ue por desempe.ar por concluir las actividades, m/s (ue por desempe.ar
las tareas las tareas
:2
Socio:e&r,a$ An'lisis de la in&eracci8n del "ru(o Socio:e&r,a$ An'lisis de la in&eracci8n del "ru(o
'a sociometr+a es una t1cnica de an,lisis para 'a sociometr+a es una t1cnica de an,lisis para
estudiar las interacciones de los grupos estudiar las interacciones de los grupos
'os grupos se relacionan a tra%1s de redes sociales, 'os grupos se relacionan a tra%1s de redes sociales,
1stas est,n formadas por agrupaciones que tiene 1stas est,n formadas por agrupaciones que tiene
ciertas caracter+sticas en com.n, las que se pueden ciertas caracter+sticas en com.n, las que se pueden
clasificar en: clasificar en:
)grupacin direccional4 ?rupos formales como )grupacin direccional4 ?rupos formales como
depto ,equipos de trabajo,comites ,etc depto ,equipos de trabajo,comites ,etc
)grupacin emergente: grupos informales ,no )grupacin emergente: grupos informales ,no
oficiales oficiales
Coalicin4 ?rupo de indi%iduos que se reunen Coalicin4 ?rupo de indi%iduos que se reunen
temporalmente para lograr un propsito temporalmente para lograr un propsito
espec+fico espec+fico
Camarilla: grupos informales relati%amente Camarilla: grupos informales relati%amente

permanentes que in%olucran la amistad4 permanentes que in%olucran la amistad4
strella: indi%iduos con el ma&or n.mero de strella: indi%iduos con el ma&or n.mero de
cone3iones en la red cone3iones en la red
:3
Vinculos:Individuos de una red social con

quienes se conectandos o ms agrupaciones
peroque no son mienbros de ninguna
agrupacin
Puentes: Individuos en una red social que

sirven como eslabones al pertenecer a dos o
ms agrupaciones.
Aislante : Individuos que no estn

conectados a una red social.
:*
Condiciones e5&ernas i:(ues&as so*re el "ru(o Condiciones e5&ernas i:(ues&as so*re el "ru(o
strategia de la organizacin strategia de la organizacin
structura de autoridad structura de autoridad
/egulaciones formales /egulaciones formales
/ecursos organizacionales /ecursos organizacionales
7roceso de seleccin de //EE 7roceso de seleccin de //EE
%aluacin de desempe6o & sistema e recompensas %aluacin de desempe6o & sistema e recompensas
Cultura organizacional Cultura organizacional
)mbiente de trabajo f+sico )mbiente de trabajo f+sico

Recursos de los :ie:*ros del "ru(o Recursos de los :ie:*ros del "ru(o
PEabilidades: establecen los par,metros de lo que
los miembros pueden -acer & que tan eficazmente
se desempe6ar,n en el grupo
PCaracter+sticas de la personalidad: definir,n los
roles & actitudes que tendr,n los miembros del
grupo
:2
Es&ruc&ura del "ru(o Es&ruc&ura del "ru(o
'iderazgo formal 'iderazgo formal
7apeles: grupo de comportamientos deseables atribuidos a 7apeles: grupo de comportamientos deseables atribuidos a
alguien que ocupa una posicin dentro del grupo, esta considera: alguien que ocupa una posicin dentro del grupo, esta considera:
>dentidad del papel9 ciertas actitudes y >dentidad del papel9 ciertas actitudes y
comportamientosconsistentes con un papel comportamientosconsistentes con un papel
@ercepcin del papel9 la visin del individuo de cmo se @ercepcin del papel9 la visin del individuo de cmo se
supone (ue el de&e actuar en una situacin dada supone (ue el de&e actuar en una situacin dada
"Epectativas del papel. 8a manera en (ue los dem/s creen "Epectativas del papel. 8a manera en (ue los dem/s creen
(ue una persona de&eria actuar en una situacin dada (ue una persona de&eria actuar en una situacin dada
5 contrato sicolgico6 5 contrato sicolgico6
Con%licto del papel9 una situacin en la cual un individuo se Con%licto del papel9 una situacin en la cual un individuo se
con%ronta con eEpectativas de papeles divergentes. con%ronta con eEpectativas de papeles divergentes.

#ormas: est,ndar aceptable del comportamiento dentro del #ormas: est,ndar aceptable del comportamiento dentro del
grupo, estas e3isten porque es necesario compartir ciertos grupo, estas e3isten porque es necesario compartir ciertos
patrones de conducta, las clases m,s comunes de normas son: patrones de conducta, las clases m,s comunes de normas son:
De desempe.o De desempe.o
De apariencia De apariencia
Arreglo de otras normas 5instauracin6 Arreglo de otras normas 5instauracin6
De distri&ucin de recursos De distri&ucin de recursos

l grupo no es un aglomerado sin organizacin, posee l grupo no es un aglomerado sin organizacin, posee
%ariables estructurales entre las que se inclu&en %ariables estructurales entre las que se inclu&en
::
Es&a&us$ Es&a&us$ posicin o rango definido socialmente, posicin o rango definido socialmente,
otorgado a los grupos por los dem,s, considera: otorgado a los grupos por los dem,s, considera:
"status de norma "status de norma
"status de e(uidad "status de e(uidad
Co:(osici8n$ Co:(osici8n$ considera la demograf+a del considera la demograf+a del

grupo, & los diferentes co-ortes de 1ste4 grupo, & los diferentes co-ortes de 1ste4
CoBesi8n$ CoBesi8n$ es el grado de atraccin que tienen es el grado de atraccin que tienen
los miembros del grupo unos con otros, los miembros del grupo unos con otros,
sentimiento que los moti%a a quedarse en 1l4 sentimiento que los moti%a a quedarse en 1l4
:A
Relaci8n en&re coBesi8n del "ru(o9 nor:as de Relaci8n en&re coBesi8n del "ru(o9 nor:as de
dese:(e>o + la (roduc&ividad dese:(e>o + la (roduc&ividad
alta alta
Co-esin Co-esin &a'a &a'a
#ormas de #ormas de
Desempe6o Desempe6o
)lta producti%idad )lta producti%idad 7roducti%idad 7roducti%idad
moderada moderada
Faja producti%idad Faja producti%idad 7roducti%idad 7roducti%idad
moderada moderada
a baja a baja
&a'a &a'a
:D
Proceso del "ru(o Proceso del "ru(o
"s importante en el desarrollo del grupo los procesos (ue en el "s importante en el desarrollo del grupo los procesos (ue en el
ocurren, dado (ue su e%ecto puede impactar en la e%iciencia del ocurren, dado (ue su e%ecto puede impactar en la e%iciencia del
grupo, es necesario analizar los conceptos de ;olgazaner)a grupo, es necesario analizar los conceptos de ;olgazaner)a
social, el e%ecto de %acilitacin social 5tendencia a (ue el social, el e%ecto de %acilitacin social 5tendencia a (ue el
desempe.o me'ore o empeore en respuesta de la presencia de desempe.o me'ore o empeore en respuesta de la presencia de
los dem/s6, y el m/s destaca&le la sinergia los dem/s6, y el m/s destaca&le la sinergia
+>N"0Q>A9 es la accin de dos o m/s sustancias (ue provocan +>N"0Q>A9 es la accin de dos o m/s sustancias (ue provocan
un resultado u e%ecto mayor (ue lo esperado por la suma del un resultado u e%ecto mayor (ue lo esperado por la suma del
aporte de cada una. 8levado al concepto de grupo, +>N"0Q>A es aporte de cada una. 8levado al concepto de grupo, +>N"0Q>A es
o&tener un &ene%icio al agruparse, este &ene%icio es mayor (ue o&tener un &ene%icio al agruparse, este &ene%icio es mayor (ue
el posi&le de o&tener tra&a'ando en %orma independiente, el posi&le de o&tener tra&a'ando en %orma independiente,
normalmente se eEplica por el ;ec;o (ue Bdos m/s dos no son normalmente se eEplica por el ;ec;o (ue Bdos m/s dos no son
cuatro, sino cincoC cuatro, sino cincoC
:F
To:a de decisiones del "ru(o To:a de decisiones del "ru(o
se de&e eEplicar claramente (uien es la ca&eza del grupo, se de&e eEplicar claramente (uien es la ca&eza del grupo,
(uien es el encargado de tomar decisiones , si es me'or (uien es el encargado de tomar decisiones , si es me'or
tomarlas en %orma individual o por acuerdo del grupo tomarlas en %orma individual o por acuerdo del grupo
dependiendo la %ortaleza, de&ilidad, e%iciencia y e%icacia (ue dependiendo la %ortaleza, de&ilidad, e%iciencia y e%icacia (ue
cada estilo considera, esta eleccin a%ectar/ directamente cada estilo considera, esta eleccin a%ectar/ directamente
en la satis%accin y el desempe.o del empleado. en la satis%accin y el desempe.o del empleado.
Algunas t7cnicas comunes de toma de decisiones son9 Algunas t7cnicas comunes de toma de decisiones son9
Qrupos de interaccin Qrupos de interaccin
<ormenta de ideas <ormenta de ideas
<7cnicas de grupo nominal <7cnicas de grupo nominal
0eunin electrnica 0eunin electrnica

A0
E)ui(os vCs "ru(os E)ui(os vCs "ru(os
?rupo de trabajo: ?rupo de trabajo:

conjunto de personas conjunto de personas
que interact.an que interact.an
principalmente para principalmente para
compartir informacin compartir informacin
& tomar decisiones que & tomar decisiones que
a&uden mutuamente en a&uden mutuamente en
el desempe6o dentro el desempe6o dentro
de el ,rea que le de el ,rea que le
compete compete
quipo: quipo:
Conjunto de personas, Conjunto de personas,
cu&os esfuerzos cu&os esfuerzos
indi%iduales dan como indi%iduales dan como
resultado el resultado el
desempe6o con desempe6o con
caracter+sticas caracter+sticas
sin1rgicas sin1rgicas
A1
Qrupos de tra&a'o Qrupos de tra&a'o

?eta ?eta
Compartir in%ormacin Compartir in%ormacin

+inergia +inergia
Neutral5 a veces negativa6 Neutral5 a veces negativa6

0esponsa&ilidad 0esponsa&ilidad
>ndividual >ndividual
1a&ilidades 1a&ilidades
Aleatoria y varia&le Aleatoria y varia&le
"(uipos de tra&a'o "(uipos de tra&a'o
Desempe.o colectivo Desempe.o colectivo
@ositivo @ositivo
>ndividual y mutuo >ndividual y mutuo
complementario complementario
A2
A3
Ti(os de e)ui(os Ti(os de e)ui(os
De solucin de problemas: De solucin de problemas: de 2 a 12 empleados , los (ue se de 2 a 12 empleados , los (ue se
reInen algunas ;oras a la semanas con la %inalidad de discutir reInen algunas ;oras a la semanas con la %inalidad de discutir
las %ormas de me'orar la calidad. 8a e%iciencia y el am&iente de las %ormas de me'orar la calidad. 8a e%iciencia y el am&iente de
tra&a'o tra&a'o
)utodirigidos: )utodirigidos: de 10 a 12 empleados (ue asumen la de 10 a 12 empleados (ue asumen la

responsa&ilidad de sus antiguos supervisores, auto dirigen los responsa&ilidad de sus antiguos supervisores, auto dirigen los
programas, planes, control, etc. programas, planes, control, etc.
Gnter funcionales: Gnter funcionales: est/n %ormados por empleados de di%erentes est/n %ormados por empleados de di%erentes
/reas de tra&a'o, (ue se reInen para llevar a ca&o una tarea, /reas de tra&a'o, (ue se reInen para llevar a ca&o una tarea,
pueden ser por %uerza de tareas 5e(uipos inter%uncionales pueden ser por %uerza de tareas 5e(uipos inter%uncionales
temporales6 o por comit7s 5grupos %ormados por l)neas temporales6 o por comit7s 5grupos %ormados por l)neas
interdepartamentales interdepartamentales
A*
@ara %ormar un &uen e(uipo se de&e tener en muy en @ara %ormar un &uen e(uipo se de&e tener en muy en
cuenta el tama.o ptimo, las ;a&ilidades de los cuenta el tama.o ptimo, las ;a&ilidades de los
participante, y los papeles (ue tendr/n cada uno de los participante, y los papeles (ue tendr/n cada uno de los
participantes participantes
@apeles claves en los e(uipos @apeles claves en los e(uipos

conector conector
productor productor asesor asesor
creador creador consejero consejero
equipo equipo
defensor defensor promotor promotor
contralor contralor organizador organizador
A2
7ara lograr transformar a los indi%iduos en 7ara lograr transformar a los indi%iduos en
elementos de equipos, este debe ser atracti%o elementos de equipos, este debe ser atracti%o
para ellos, para ello es cla%e el reto para ellos, para ello es cla%e el reto
n el proceso de formacin se recomienda que n el proceso de formacin se recomienda que

e3ista un proceso de: e3ista un proceso de:
+eleccin +eleccin
"ntrenamiento "ntrenamiento
0ecompensa 0ecompensa
A:
C,?UN>CAC>RN
C,?UN>CAC>RN
AA
AD
Co:unicaci8n
Co:unicaci8n
8a comunicacin es la trans%erencia de in%ormacin y el 8a comunicacin es la trans%erencia de in%ormacin y el

entendimiento del signi%icado entendimiento del signi%icado
mensaje mensaje mensaje mensaje mensaje mensaje mensaje mensaje mensaje mensaje
!uente !uente codificacin canal decodificacin receptor codificacin canal decodificacin receptor
retroalimentacin retroalimentacin
"l proceso de la comunicacin es el (ue se muestra en la "l proceso de la comunicacin es el (ue se muestra en la
gr/%ica anterior gr/%ica anterior
AF
Co:unicaci8n Co:unicaci8n
'a comunicacin puede tener una direccin 'a comunicacin puede tener una direccin
ascendente, descendente o lateral ascendente, descendente o lateral
7uede estar compuesta por redes formales =parte de 7uede estar compuesta por redes formales =parte de
la estructura> o redes informales =mediante rumos o la estructura> o redes informales =mediante rumos o
c-isme> c-isme>
7uede ser %erbales o no %erbales, en las no %erbales 7uede ser %erbales o no %erbales, en las no %erbales
el mensaje es trasmitido a tra%1s del mo%imiento, el mensaje es trasmitido a tra%1s del mo%imiento,
se6ales, e3presiones faciales, etc4 se6ales, e3presiones faciales, etc4
'os canales pueden ser 'os canales pueden ser

riqueza del canal riqueza del canal tipo mensaje tipo mensaje medio informacin medio informacin
&iqueza no rutinario &iqueza no rutinario
ambiguo ambiguo conversacin cara a cara conversacin cara a cara
tel7%ono tel7%ono
correo electrnico correo electrnico
memorandos memorandos
pobreza pobreza rutinario rutinario pan%letos yKo &oletines pan%letos yKo &oletines
claro claro
D0
-arreras de la co:unicaci8n -arreras de la co:unicaci8n
!iltracin !iltracin
7ercepcin selecti%a 7ercepcin selecti%a
Defensa Defensa
'enguaje 'enguaje
D1
La Comunicacin Interpersonal
Funciones de la comunicacin :
Cumple 4 Funciones principales en un grupo
u organizacin
1. Sirve para controlar la conducta de
los miembros
2. Fomenta la motivacin
3. Escape para la expresin emocional
de sentimientos satis!accin de
necesidades sociales .
4. Facilita la toma de decisiones
D2
C,?UN>CAC>RN
C,?UN>CAC>RN
,0QAN>SAC>,NA8
,0QAN>SAC>,NA8
8a comunicacin organizacional ocurre en un sistema 8a comunicacin organizacional ocurre en un sistema

comple'o y a&ierto (ue es in%luenciado e in%luencia el comple'o y a&ierto (ue es in%luenciado e in%luencia el
medio am&iente. medio am&iente.
8a comunicacin organizacional implica mensa'es, su 8a comunicacin organizacional implica mensa'es, su

%lu'o, su propsito, su direccin y el medio empleado. %lu'o, su propsito, su direccin y el medio empleado.
8a comunicacin organizacional, implica personas, sus 8a comunicacin organizacional, implica personas, sus
actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y ;a&ilidades. actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y ;a&ilidades.
"a comunicacin organizacional es el flujo de mensajes "a comunicacin organizacional es el flujo de mensajes
dentro de una red de relaciones interdependientes dentro de una red de relaciones interdependientes
D3
$lu'os de la Comunicacin
$lu'os de la Comunicacin
8os %lu'os de la comunicacin en una 8os %lu'os de la comunicacin en una

organizacin se producen a trav7s de organizacin se producen a trav7s de
redes redes
0edes $ormales9 siguen el camino trazado 0edes $ormales9 siguen el camino trazado
por la relacin de los roles de%inidos en el por la relacin de los roles de%inidos en el
organigrama organigrama
0edes >n%ormales9 surgen al interior de la 0edes >n%ormales9 surgen al interior de la

organizacin, sin plani%icacin y al margen organizacin, sin plani%icacin y al margen
de los conductos o%iciales de los conductos o%iciales
D*
P$%&'(%)*%
A(M')'&*$A(O$
+%$%)*% (%
P$O(,--'.)
+%$%)*% (%
/%)*A&
-O)*A(O$
0%1% (%
O1'-')A
2,'M'-O
M%3-4A(O$
(% MA*.
/%)(%(O$
0%11% (%
OP%$A-'O)%&
(% %MPA2,%
(A-*'4O5
+$A1A
OP%$A(O$
%MPA2,% 6
(%&PA-7O
(A-*'4O5
+$A1A
O$+.
1O$MA4
O$+.
')1O$MA4
D2
1l!jos de -om!nicacin 'nterna en !na
Organi"acin
%
n
t
o
r
n
o
%
n
t
o
r
n
o
7O$'3O)*A4
7O$'3O)*A
4
-$,3A(A
')*%$)A
7A-'A
A$$'8A
7A-'A A8A0O
%9*%$)A
D:
Comunicacin Descendente
Comunicacin Descendente
"s la dimensin de canales %ormales m/s "s la dimensin de canales %ormales m/s
%recuentemente estudiada %recuentemente estudiada
8a autoridad, la tradicin y el prestigio, son 8a autoridad, la tradicin y el prestigio, son

evidenciados en las comunicaciones evidenciados en las comunicaciones
descendentes descendentes
>ncluye los mensa'es (ue van desde el >ncluye los mensa'es (ue van desde el
nivel 'er/r(uico superior ;acia los nivel 'er/r(uico superior ;acia los
empleados de los niveles su&ordinados empleados de los niveles su&ordinados
DA
<ipos de comunicaciones
<ipos de comunicaciones
descendentes
descendentes
>nstrucciones la&orales >nstrucciones la&orales 5tarea espec)%ica6 5tarea espec)%ica6
"Eposicin razonada de los tra&a'os "Eposicin razonada de los tra&a'os

5relacin con otras tareas de la 5relacin con otras tareas de la
organizacin6 organizacin6
@rocedimientos y pr/cticas @rocedimientos y pr/cticas 5pol)ticas, 5pol)ticas,

reglas, regulaciones, &ene%icios etc.6 reglas, regulaciones, &ene%icios etc.6
$eed&acT $eed&acT 5elogio del tra&a'o individual6 5elogio del tra&a'o individual6
Adoctrinamiento de o&'etivos Adoctrinamiento de o&'etivos 5motivar con 5motivar con

la Bmisin y visin, relacion/ndola con la Bmisin y visin, relacion/ndola con
o&'etivos6 o&'etivos6
DD
@ro&lemas del %lu'o
@ro&lemas del %lu'o
comunicacional descendente
comunicacional descendente
Con%ianza en m7todos de di%usin (ue dependen Con%ianza en m7todos de di%usin (ue dependen
de soporte tecnolgico en reemplazo de contactos de soporte tecnolgico en reemplazo de contactos
personales personales
+o&recarga de ?ensa'es. "mpleados ago&iados +o&recarga de ?ensa'es. "mpleados ago&iados

terminan desec;ando la in%ormacin terminan desec;ando la in%ormacin
,portunidad de la >n%ormacin. +opesar las ,portunidad de la >n%ormacin. +opesar las

consecuencias de entregar una determinada consecuencias de entregar una determinada
in%ormacin en un momento dado 5pro&lemas in%ormacin en un momento dado 5pro&lemas
personales o al interior de los e(uipos6 personales o al interior de los e(uipos6
$iltracin9 "Eceso de esla&ones de la red y $iltracin9 "Eceso de esla&ones de la red y

descon%ianza entre supervisores y empleados, descon%ianza entre supervisores y empleados,
tienden a o&staculizar o mal interpretar la tienden a o&staculizar o mal interpretar la
comunicacin comunicacin
DF
Comunicacin Ascendente
Comunicacin Ascendente
$luye desde los su&ordinados ;acia la $luye desde los su&ordinados ;acia la
'e%atura 5preguntas, sugerencias, plantear 'e%atura 5preguntas, sugerencias, plantear
pro&lemas6 pro&lemas6
+u &uen %uncionamiento ;ace (ue los +u &uen %uncionamiento ;ace (ue los
empleados perci&an un real inter7s de los empleados perci&an un real inter7s de los
superiores ;acia ellos, disminuyendo las superiores ;acia ellos, disminuyendo las
presiones de tra&a'o y la tensin en las presiones de tra&a'o y la tensin en las
relaciones interpersonales 5&uzn de relaciones interpersonales 5&uzn de
sugerencias, c;arlas o reuniones de car/cter sugerencias, c;arlas o reuniones de car/cter
in%ormal y pol)tica de puertas a&iertas6 in%ormal y pol)tica de puertas a&iertas6
F0
Comunicacin 1orizontal
Comunicacin 1orizontal
>ntercam&io lateral de mensa'es

>ntercam&io lateral de mensa'es
+e da entre personas (ue se

+e da entre personas (ue se
encuentran a un nivel seme'ante
encuentran a un nivel seme'ante
dentro de la organizacin
dentro de la organizacin
?ensa'es dicen relacin con la

?ensa'es dicen relacin con la
tarea o con %actores ;umanos
tarea o con %actores ;umanos
5coordinacin, participacin en la
5coordinacin, participacin en la
in%ormacin, solucin de
in%ormacin, solucin de
pro&lemas o arreglo de con%lictos6
pro&lemas o arreglo de con%lictos6
F1
,rganizacin >n%ormal
,rganizacin >n%ormal
F2
0edes9 $ormal >n%ormal
0edes9 $ormal >n%ormal
,rganizacin es din/mica y de&e

,rganizacin es din/mica y de&e
reaccionar ante un entorno cam&iante
reaccionar ante un entorno cam&iante
0ed %ormal est/ &asada en el

0ed %ormal est/ &asada en el
organigrama, suele tener un
organigrama, suele tener un
%uncionamiento relativamente est/tico
%uncionamiento relativamente est/tico
0edes in%ormales son %leEi&les,

0edes in%ormales son %leEi&les,
r/pidas y transmiten la in%ormacin
r/pidas y transmiten la in%ormacin
con &astante eEactitud
con &astante eEactitud
F3
!H#C"O#5 D ')5 O/?)#"I)C"O#5 !H#C"O#5 D ')5 O/?)#"I)C"O#5
"#!O/()'5 "#!O/()'5
+irve para controlar la conducta de los

+irve para controlar la conducta de los
integrantes del grupo de tra&a'o
integrantes del grupo de tra&a'o
"s un intento de parte de un grupo

"s un intento de parte de un grupo
particular dentro del conteEto de una
particular dentro del conteEto de una
gran organizacin, para controlar las
gran organizacin, para controlar las
condiciones de su eEistencia
condiciones de su eEistencia
ActIa como un mecanismo para la

ActIa como un mecanismo para la
eEpresin de las relaciones personales
eEpresin de las relaciones personales
(ue, generalmente las organizaciones
(ue, generalmente las organizaciones
%ormales no proporcionan.
%ormales no proporcionan.
'()elnic* '()elnic*
F*
C)#)'5 "#!O/()'5 D C)#)'5 "#!O/()'5 D
CO(H#"C)C"O# CO(H#"C)C"O#
Canales in%ormales son r/pidos

Canales in%ormales son r/pidos
@oseen un alto grado de selectividad

@oseen un alto grado de selectividad
y discriminacin
y discriminacin
"n general operan principalmente en

"n general operan principalmente en
el lugar de tra&a'o
el lugar de tra&a'o
8os sistemas de comunicacin

8os sistemas de comunicacin
%ormal e in%ormal tienden am&os a
%ormal e in%ormal tienden am&os a
ser activos o inactivos
ser activos o inactivos
+eit# Davis +eit# Davis

F2
0"D"+ >N$,0?A8"+
0"D"+ >N$,0?A8"+
"nredaderas Bgrapevine
"nredaderas Bgrapevine
C
C
son r/pidas son r/pidas
son eEactas 5D0U6 son eEactas 5D0U6
contienen muc;a in%ormacin 5e'. No te contienen muc;a in%ormacin 5e'. No te

matricules en este curso, ;e sa&ido (ue los matricules en este curso, ;e sa&ido (ue los
eE/menes son muy di%)ciles6 eE/menes son muy di%)ciles6
su di%usin no sigue una serie en cadena, sino su di%usin no sigue una serie en cadena, sino
(ue cada esla&n tiende a %ormar un BracimoC (ue cada esla&n tiende a %ormar un BracimoC
como atri&uto negativo estas redes de como atri&uto negativo estas redes de
di%usin son utilizadas a veces para propagar di%usin son utilizadas a veces para propagar
rumores %alsos rumores %alsos
F:
"8 0U?,0
"8 0U?,0
B Benunciado ligado a los acontecimientos cotidianos, enunciado ligado a los acontecimientos cotidianos,
destinado a ser cre)do, transmitido de una persona a otra, destinado a ser cre)do, transmitido de una persona a otra,
normalmente de &oca en &oca, sin (ue eEistan datos normalmente de &oca en &oca, sin (ue eEistan datos
concretos (ue permitan esta&lecer su eEactitud. 5Allport y concretos (ue permitan esta&lecer su eEactitud. 5Allport y
@ostman6 @ostman6
B B declaracindestinada ser cre)da, (ue declaracindestinada ser cre)da, (ue se re%iere a la se re%iere a la
actualidad y se di%unde sin veri%icacin o%icial. 50. Vnapp6 actualidad y se di%unde sin veri%icacin o%icial. 50. Vnapp6
un in%orme o una eEplicacin no veri%icada (ue circula de un in%orme o una eEplicacin no veri%icada (ue circula de
una persona a otra y se re%iere a un o&'eto, una persona a otra y se re%iere a un o&'eto,
acontecimiento o cuestin de inter7s pI&lico. 5@eterson y acontecimiento o cuestin de inter7s pI&lico. 5@eterson y
Qirst6 Qirst6
B Blos rumores son noticias improvisadas (ue resultan de un los rumores son noticias improvisadas (ue resultan de un
proceso de discusin colectiva, en cuyo origen ;ay un proceso de discusin colectiva, en cuyo origen ;ay un
acontecimiento importante y am&iguoC. 5<. +;i&utani6 acontecimiento importante y am&iguoC. 5<. +;i&utani6
FA
Paso 1 Impedir que los rumores se conviertan en norma
P$%/%)-'.) (%4 $,MO$ 6 P4A)%& (% A--'.)
PO$ PA$*% (% 4A +%$%)-'A
Medidas preventivas bsicas:
Paso 2
Luchar para aumentar y mantener la confanza y credibilidad (es
decir, acompaar las palabras con actos acordes en orma confable!"
Paso #
$antener a su audiencia inormada en orma re%ular a trav&s de una serie de canales de
comunicaci'n (por e(emplo, memos en papel y v)a e*mail, comunicados de prensa, +reuniones
de conse(o, con el -./, conversaciones cara a cara con %erentes medios!
Paso 0
1(ustar cada comunicaci'n a las necesidades especifcas de inormaci'n de la audiencia receptora
(por e(emplo, las implicancias de un memo a los accionistas sobre reducciones ser2n dierentes que
las de un memo a los empleados!"
.stablecer una l)nea directa cont)nua que abarque publicaciones electr'nicas, en papel, y
de pre%untas y respuestas en orma re%ular"
Paso 3
Paso 4
$onitorear los eectos posibles de rumores respecto de los hechos e5ternos (por e(emplo, cambios
en el volumen de ventas!, actitudes internas (por e(emplo, estr&s en los empleados! y
comportamientos internos (por e(emplo, movimientos innecesarios de personal! de modo que se
pueda intervenir en la etapa de inicio del rumor"
FD
Durante el tratamiento del cambio organizacional:
Paso1
.stablecer los valores (por e(emplo, calidad, unci'n, rentabilidad! que %uiar2n los cambios
venideros"
Paso 2 .5plicar los procedimientos a trav&s de los cuales se decidir2n los cambios venideros"
Paso #
Proporcionar una l)nea temporal (por e(emplo, 6-u2ndo estar2 disponible cierta inormaci'n7,
6-u2ndo es probable que ocurra cada componente del cambio7!
Paso 0 8ivul%ar el cambio en una etapa temprana a9n si la inormaci'n es incompleta"
.stablecer comit&s para e5plorar las alternativas de cambio como parte de un proceso de
planifcaci'n del cambio abierto y de colaboraci'n"
Paso 3
Paso 4 1lentar a las personas potencialmente aectadas a prepararse para cada posible resultado"
Para el tratamiento de los rumores existentes:
Paso 1 -onfrmar un rumor verdadero o aquella parte del rumor verdadera
Paso 2
.vitar una respuesta del tipo +sin comentarios," 1l%unos proesionales de ::"PP" 8efenden la
postura uniorme de no opinar como respuesta a todos los rumores" .n cualquier caso, si se
responde de esa manera, e5plique el motivo"
Paso #
:eutar un rumor also a trav&s de una uente que proven%a del nivel adecuado" (Por e(emplo,
un rumor que involucre a toda la empresa deber2 ser ne%ado por un miembro de alto nivel!"
Paso 0
:eutar un rumor also a trav&s de una uente e5terna confable (Por e(emplo, los rumores entre los
c)rculos reli%iosos sobre donaciones de la empresa a la i%lesia de ;atan2s deber2n ser ne%ados
por l)deres reli%iosos reconocidos!"
Paso 3 :eutar un rumor also con un mensa(e claro, uerte, conciso y recordarle
Paso 4 :eutar un rumor also basado en la verdad"
Paso < :eutar un rumor also con mensa(es coherentes (es decir, que no sean discrepantes!"
FF
La Co:unicaci8n In&er(ersonal
5e refiere a la forma como intercambian
significados los miembros de los grupos
7uede ser de B maneras:
Co:unicaci8n Oral =discursos,reuniones etc6
ven&a6as: velocidad y retroalimentacin
desven&a6as: Distorsin al pasar el mensa'e de
una persona a otra.
Co:unicaci8n escri&a= memos,cartas,correo
electrnico etc4>
ven&a6as: "s tangi&le ,puede guardarse por
muc;o tiempo,es producto de un proceso
cuidadoso
desven&a6as:Consumo de tiempo,%alta de
retroalimentacin.
100
Comunicacin No verbal
"ovimientos de cuerpo #la entonacin o $n!asis
%ue damos a las palabras#las expresiones del
rostro la distancia !&sica entre el emisor el
receptor
Los mensajes ms importante que comunica el
lenguaje corporal son'
grado en el %ue un individuo simpatiza con

otro se interesa en sus opiniones.
El estatus relativo percibido entre emisor

receptor
101
lementos que influ&en en la
comunicacin
1. 8as eEperiencias previas
2.+e escuc;a lo (ue se (uiere o)r
3.Naloramos el mensa'e de acuerdo a la evaluacin
(ue;acemos del emisor
*.8as mismas pala&ras pueden signi%icar cosas
distintas para di%erentes personas
2.8as di%erencias de status pueden ser perci&idas
como amenazantes por las personas de niveles
in%eriores
102
2a*ilidades necesarias (ara una
co:unicaci8n in&er(ersonal
eica#
1.Atencin y escuc;a
2.0espeto
3.8a concrecin
*.8a empat)a
2.8a genuinidad
:.8a inmediatez o proEimidad
A.8a con%rontacin
103
Lidera#"o
Lidera#"o
l liderazgo es la capacidad de influir en el grupo , l liderazgo es la capacidad de influir en el grupo ,

para que este logre las metas para que este logre las metas
'a teor+a de las caracter+sticas del liderazgo pretende 'a teor+a de las caracter+sticas del liderazgo pretende
buscar caracter+sticas de personalidad, sociales, buscar caracter+sticas de personalidad, sociales,
f+sicas o intelectuales que diferencian a los l+deres de f+sicas o intelectuales que diferencian a los l+deres de
los seguidores los seguidores
'a teor+a del comportamiento propone e identifica 'a teor+a del comportamiento propone e identifica
que comportamientos diferencian a los l+deres de los que comportamientos diferencian a los l+deres de los
no, los m,s destacables aportes los entregaron la no, los m,s destacables aportes los entregaron la
uni%ersidad de O-io & (ic-igan uni%ersidad de O-io & (ic-igan
10*
Lidera#"o Lidera#"o
7osteriormente FlaJe & (outon desarrollaron una matriz 7osteriormente FlaJe & (outon desarrollaron una matriz
gerencial, la que describe K@ estilos distintos de liderazgo: gerencial, la que describe K@ estilos distintos de liderazgo:
102
Dice que la eficiencia del liderazgo depende de la Dice que la eficiencia del liderazgo depende de la
situacin & la capacidad de este de identificar el tipo situacin & la capacidad de este de identificar el tipo
de liderazgo necesario en la situacin en la cual se de liderazgo necesario en la situacin en la cual se
presenta4 presenta4
'os modelos de teor+as de las contingencias con m,s 'os modelos de teor+as de las contingencias con m,s
reconocimiento son los: modelos de fiedler, la teor+a reconocimiento son los: modelos de fiedler, la teor+a
situacional de Eerse& & Flanc-ard, teor+a de situacional de Eerse& & Flanc-ard, teor+a de
intercambio l+der miembro, modelo tra&ectoria:meta intercambio l+der miembro, modelo tra&ectoria:meta
& participacin en el liderazgo4 & participacin en el liderazgo4
Lidera#"o Lidera#"o
Teor,a de las con&in"encias
10:
Lidera#"o Lidera#"o
?odelo de $iedler9 se.ala (ue los grupos e%icaces dependen ?odelo de $iedler9 se.ala (ue los grupos e%icaces dependen
del a'uste adecuado entre el estilo de liderazgo para del a'uste adecuado entre el estilo de liderazgo para
interactuar con los su&ordinados y la medida con la cual la interactuar con los su&ordinados y la medida con la cual la
situacin da el control y la in%luencia al l)der. situacin da el control y la in%luencia al l)der.
"l tipo de liderazgo m/s adecuado se puede elegir tras el "l tipo de liderazgo m/s adecuado se puede elegir tras el
an/lisis de algunas de la situacin en la cual se presenta el an/lisis de algunas de la situacin en la cual se presenta el
l)der, para esto se de&e realizar 9 l)der, para esto se de&e realizar 9
"l cuestionario del compa.ero menos pre%erido "l cuestionario del compa.ero menos pre%erido
"valuacin de la relacin l)der miem&ro "valuacin de la relacin l)der miem&ro
>denti%icar las caracter)sticas de la estructura de la tarea. >denti%icar las caracter)sticas de la estructura de la tarea.
@oder del puesto (ue se desempe.a @oder del puesto (ue se desempe.a
10A
Lidera#"o Lidera#"o
10D
Lidera#"o Lidera#"o
'a teor+a situacional de Eerse& & Flanc-ard: es 'a teor+a situacional de Eerse& & Flanc-ard: es
una teor+a de la contingencias que se enfoca en una teor+a de la contingencias que se enfoca en
la disponibilidad de sus seguidores la disponibilidad de sus seguidores
10F
Lidera#"o Lidera#"o
110
Lidera#"o Lidera#"o
Teor+a intercambio l+der:miembro: Teor+a intercambio l+der:miembro:

esta dice que los l+deres son esta dice que los l+deres son
creados tanto interna como creados tanto interna como
e3ternamente al grupo, adem,s se e3ternamente al grupo, adem,s se
genera un intercambio entre el genera un intercambio entre el
l+der & el subordinado, el l+der l+der & el subordinado, el l+der
puede tener distinta afinidad puede tener distinta afinidad
pueden tener distinta afinidad con pueden tener distinta afinidad con
el subordinado, pudiendo este el subordinado, pudiendo este
clasificar en los subordinados ;in< clasificar en los subordinados ;in<
o en los subordinados ;out< o en los subordinados ;out<
5e e%idencia que los subordinados 5e e%idencia que los subordinados

;in< tienen mejor desempe6o, ;in< tienen mejor desempe6o,
menor rotacin & mejor menor rotacin & mejor
satisfaccin con su superior4 satisfaccin con su superior4
111
Lidera#"o Lidera#"o
Teor+a de la Tra&ectoria (eta: esta dice que el actuar Teor+a de la Tra&ectoria (eta: esta dice que el actuar
del l+der es aceptado siempre que este del l+der es aceptado siempre que este
comportamiento sea %isualizado como fuente de comportamiento sea %isualizado como fuente de
satisfaccin =a corto o largo plazo> satisfaccin =a corto o largo plazo>
Co:(or&a:ien&o del l,der$
%irec&ivo9 (ar&ici(a&ivo9 de
a(o+o9 orien&ado al lo"ro
Dac&ores de con&in"encia
a:*ien&al
Dac&ores de con&in"encia de
su*ordinados
Resul&ado
%ese:(e>o
sa&isacci8n
112
Lidera#"o Lidera#"o
(odelo '+der 9 7articipacin: 1st teor+a propone una (odelo '+der 9 7articipacin: 1st teor+a propone una
serie de reglas para determinar la forma & la medida serie de reglas para determinar la forma & la medida
en la cual las decisiones se pueden tomar en la cual las decisiones se pueden tomar
participati%amente4 participati%amente4
s important+simo reconocer que ;n ocaciones el s important+simo reconocer que ;n ocaciones el

liderazgo no %iene al caso<, esto porque un estilo de liderazgo no %iene al caso<, esto porque un estilo de
liderazgo no es eficiente siempre, porque el liderazgo liderazgo no es eficiente siempre, porque el liderazgo
depende de la situacin4 depende de la situacin4
113
nfoques m,s reciente acerca del nfoques m,s reciente acerca del
liderazgo liderazgo
'a teor+a de la atribucin del liderazgo propone que 'a teor+a de la atribucin del liderazgo propone que
el liderazgo es una atribucin que la gente -ace el liderazgo es una atribucin que la gente -ace
respecto a otras4 respecto a otras4
'iderazgo carism,tico propone que los seguidores 'iderazgo carism,tico propone que los seguidores
establecen atribuciones destacadas , casi -eroicas a establecen atribuciones destacadas , casi -eroicas a
su l+der4 su l+der4
'iderazgo transaccional %ersus liderazgo 'iderazgo transaccional %ersus liderazgo

transformacional: los lideres transaccional se transformacional: los lideres transaccional se
esfuerzan por aclarar las metas, moti%ando & guiando esfuerzan por aclarar las metas, moti%ando & guiando
a sus seguidores para el alcance de 1stas mientras a sus seguidores para el alcance de 1stas mientras
que el l+der transformacional pretende ;transformar< que el l+der transformacional pretende ;transformar<
el actuar de su seguidores, analizandolos en forma el actuar de su seguidores, analizandolos en forma
indi%idualizada & en forma carism,tica4 indi%idualizada & en forma carism,tica4
11*
nfoques m,s reciente acerca del nfoques m,s reciente acerca del
liderazgo liderazgo
112
!inalmente el liderazgo !inalmente el liderazgo
Depende de la cultura Depende de la cultura

de la organizacin & la de la organizacin & la
de su entorno4 de su entorno4
Tiene slo peque6as Tiene slo peque6as

%ariaciones entre el %ariaciones entre el
estilo de liderazgo estilo de liderazgo
usado & el se3o de usado & el se3o de
quien lo ejerce4 quien lo ejerce4
/eciente estudios /eciente estudios

e%idencian las ra+ces e%idencian las ra+ces
biolgicas del biolgicas del
liderazgo4 liderazgo4
11:
"l @oder y la @ol)tica
"l @oder y la @ol)tica
l poder se define como la capacidad que tiene un L l poder se define como la capacidad que tiene un L
para influir sobre un M, de manera que M act.e de para influir sobre un M, de manera que M act.e de
forma que desea L4 forma que desea L4
11A
l 7oder & la 7ol+tica l 7oder & la 7ol+tica
Fases del poder: Fases del poder:
Poder coerci&ivo$ Poder coerci&ivo$ poder (ue se &asa en el temor poder (ue se &asa en el temor4 4
Poder de reco:(ensa$ Poder de reco:(ensa$ poder (ue apoya el logro de poder (ue apoya el logro de
los o&'etivos a trav7s de distri&ucin de recompensas los o&'etivos a trav7s de distri&ucin de recompensas
(ue los otros consideran valiosas. (ue los otros consideran valiosas.
Poder le",&i:o Poder le",&i:o: : poder (ue una persona reci&e como poder (ue una persona reci&e como
resultado de su posicin en la 'erar(u)a %ormal. resultado de su posicin en la 'erar(u)a %ormal.
Poder de e5(er&o$ Poder de e5(er&o$ poder (ue se &asa en la poder (ue se &asa en la
eEperiencia y conocimiento especiales, este poder eEperiencia y conocimiento especiales, este poder
esta &asado en las ;a&ilidades. esta &asado en las ;a&ilidades.
Poder de reerencia Poder de reerencia: : poder &asado en la posesin poder &asado en la posesin
de recursos o caracter)sticas personales desea&les de recursos o caracter)sticas personales desea&les
por parte de un individuo. por parte de un individuo.
11D
7ara que e3ista poder tiene que 7ara que e3ista poder tiene que
-aber alguien que sea sometido -aber alguien que sea sometido
a ese poder, por lo tanto debe a ese poder, por lo tanto debe
e3istir una relacin de e3istir una relacin de
dependencia4 dependencia4
5i ) depende de F, a ma&or 5i ) depende de F, a ma&or

dependencia, ma&or ser, el dependencia, ma&or ser, el
poder que tiene F sobre )4 poder que tiene F sobre )4
'a dependencia & por lo tanto el 'a dependencia & por lo tanto el
poder, se incrementa cuando se poder, se incrementa cuando se
posee un recurso que es posee un recurso que es
necesario, este recurso debe necesario, este recurso debe
considerarse importante, considerarse importante,
escaso e insustituible escaso e insustituible
11F
3isten di%ersas t,cticas de poder, es decir e3isten

di%ersas formas mediante las cuales se pueden traducir
las bases del poder en acciones ejecutables4
Cuando los administradores influ&en en sus

superiores las t,cticas m,s populares son: razn,
coalicin, amistad, negociacin, aserti%idad, ma&or
autoridad4
Cuando los administradores influ&en sobre sus

subordinados, las t,cticas m,s populares son: razn,
aserti%idad, amistad, coalicin, negociacin, ma&or
autoridad, sanciones
120
'a pol+tica es el ejercicio del poder4 'a pol+tica es el ejercicio del poder4
l Comportamiento 7ol+tico son aquellas acti%idades l Comportamiento 7ol+tico son aquellas acti%idades
que no son e3igidas por el papel o rol formal dentro que no son e3igidas por el papel o rol formal dentro
de la organizacin, pero sin embargo, se realizan de la organizacin, pero sin embargo, se realizan
para influir en la distribucin de los beneficios &No para influir en la distribucin de los beneficios &No
perjuicios obtenidos por la misma4 perjuicios obtenidos por la misma4
3iste un comportamiento pol+tico leg+timo el cual 3iste un comportamiento pol+tico leg+timo el cual
cumple con las reglas & pol+tica normales & un cumple con las reglas & pol+tica normales & un
comportamiento pol+tico ileg+timo el cual %iola las comportamiento pol+tico ileg+timo el cual %iola las
reglas normales del juego4 reglas normales del juego4
121
!actores que contribu&en al comportamiento !actores que contribu&en al comportamiento

pol+tico: pol+tico:
!actores !actores
indi%iduales indi%iduales
!actores !actores
organizacionales organizacionales
122
123
l (anejo de la "mpresin es el proceso mediante el l (anejo de la "mpresin es el proceso mediante el

cual los indi%iduos manejan & controlan la cual los indi%iduos manejan & controlan la
percepcin que el resto de los indi%iduos tienen de percepcin que el resto de los indi%iduos tienen de
ellos, el manejo de la impresin se realiza por un ellos, el manejo de la impresin se realiza por un
inter1s pol+tico4 inter1s pol+tico4
'as t1cnicas de manejo de la impresin inclu&en: 'as t1cnicas de manejo de la impresin inclu&en:
Conformidad Conformidad
Oustificaciones Oustificaciones
Disculpas Disculpas
)clamacin )clamacin
)dulacin )dulacin
!a%ores !a%ores
asociacin asociacin
12*
Que si"niican cada una de ellas
122
'a pol+tica de la organizacin en 'a pol+tica de la organizacin en

forma clara da seguridad, dado forma clara da seguridad, dado
que inclu&e la proteccin del que inclu&e la proteccin del
inter1s indi%idual & colecti%o, por inter1s indi%idual & colecti%o, por
ello cuando se enfrentan a una ello cuando se enfrentan a una
situacin de cambio se generan situacin de cambio se generan
los llamados ; los llamados ;co:(or&a:ien&os co:(or&a:ien&os
deensivosE/ deensivosE/
los comportamientos defensi%os los comportamientos defensi%os

son las reacciones protectoras son las reacciones protectoras
con el fin de e%adir o e%itar los con el fin de e%adir o e%itar los
cambios, culpas o acciones4 cambios, culpas o acciones4
12:
Comportamiento defensi%o Comportamiento defensi%o
%asin de accin %asin de accin
5obreacatamiento,no cargar con el muerto, -acerse el 5obreacatamiento,no cargar con el muerto, -acerse el
mudo, despersonalizacin, alargamiento o alisamiento, mudo, despersonalizacin, alargamiento o alisamiento,
dar largas4 dar largas4
%asin de responsabilidad %asin de responsabilidad
)mortiguamiento, jugar a lo seguro, justificacin, c-i%o )mortiguamiento, jugar a lo seguro, justificacin, c-i%o
e3piatorio, mala representacin, escalamiento de e3piatorio, mala representacin, escalamiento de
compromisos4 compromisos4
%asin al cambio %asin al cambio
/esistencia al cambio, proteccin del campo4 /esistencia al cambio, proteccin del campo4
12A
l conflicto
l conflicto
Conflicto: proceso que comienza cuando una Conflicto: proceso que comienza cuando una
persona siente que otra a afectado o esta a punto de persona siente que otra a afectado o esta a punto de
afectar negati%amente sus intereses4 afectar negati%amente sus intereses4
l efecto del conflicto %ar+a seg.n el punto de %ista l efecto del conflicto %ar+a seg.n el punto de %ista
por el cual sea mirado, por ejemplo, desde el punto por el cual sea mirado, por ejemplo, desde el punto
de %ista tradicional el conflicto es algo negati%o & de %ista tradicional el conflicto es algo negati%o &
entorpece el trabajo, pero desde el punto de %ista de entorpece el trabajo, pero desde el punto de %ista de
las relaciones -umanas, la cual es una %isin m,s las relaciones -umanas, la cual es una %isin m,s
moderna acepta el conflicto como algo natural e moderna acepta el conflicto como algo natural e
ine%itable en cualquier grupo, el punto de %ista ine%itable en cualquier grupo, el punto de %ista
interrelacionalista %a m,s all, & considera el conflicto interrelacionalista %a m,s all, & considera el conflicto
como una fuerza positi%a & adem,s lo considera como una fuerza positi%a & adem,s lo considera
;absolutamente necesario < para un desempe6o ;absolutamente necesario < para un desempe6o
eficiente del grupo eficiente del grupo
12D
l conflicto l conflicto
E&a(as del (roceso conlic&o
12F
; ; uno de los grandes uno de los grandes
mitos en que la mitos en que la
ma&or+a de ma&or+a de
nosotros creemos nosotros creemos
es que la mala es que la mala
comunicacin es la comunicacin es la
razn principal de razn principal de
los conflictos4< los conflictos4<
130
n la etapa de ;intenciones< se decidir, la forma

de actuar frente a un conflicto determinado, 1stas
decisiones inter%ienen entre las percepciones &
emociones de la gente & su comportamiento, esta
pueden %ariar como sigue:
131
Competencia: deseo de satisfacer los intereses Competencia: deseo de satisfacer los intereses
propios, independientemente del impacto sobre la propios, independientemente del impacto sobre la
otra parte en el conflicto4 otra parte en el conflicto4
Colaboracin: 5ituacin en que las partes de un Colaboracin: 5ituacin en que las partes de un
conflicto desean cada una satisfacer totalmente las conflicto desean cada una satisfacer totalmente las
preocupaciones de todas las partes4 preocupaciones de todas las partes4
%asin: Deseo de retirarse de un conflicto o de %asin: Deseo de retirarse de un conflicto o de

suprimirlo4 suprimirlo4
Complacencia: Disposicin de una parte en un Complacencia: Disposicin de una parte en un

conflicto para colocar los intereses del oponente por conflicto para colocar los intereses del oponente por
encima de los propios4 encima de los propios4
)rreglo con concesiones: 5ituacin en que cada )rreglo con concesiones: 5ituacin en que cada
parte en un conflicto est, dispuesta a ceder algo4 parte en un conflicto est, dispuesta a ceder algo4
132
l conflicto
l conflicto
l resultado de un conflicto puede ser funcional o l resultado de un conflicto puede ser funcional o
disfuncional4 disfuncional4
Hn conflicto disfuncional es aquel en el que el Hn conflicto disfuncional es aquel en el que el

resultado no trae nada positi%o, por el contrario resultado no trae nada positi%o, por el contrario
produce perdidas de recursos, genera problemas & produce perdidas de recursos, genera problemas &
tensin4 tensin4
Conflicto funcional es aquel que produce sinergias, Conflicto funcional es aquel que produce sinergias,
es necesario poner todos los esfuerzos por resol%er es necesario poner todos los esfuerzos por resol%er
los problemas & aprender de ellos con el fin de lograr los problemas & aprender de ellos con el fin de lograr
un resultado funcional4 un resultado funcional4
'a carencia de problemas no es positi%a, sino 'a carencia de problemas no es positi%a, sino
muestra un estado de ;statu quo<, de falta o e%asin muestra un estado de ;statu quo<, de falta o e%asin
del debate, esto no aporta a la organizacin4 5i esto del debate, esto no aporta a la organizacin4 5i esto
sucede, se deben aunar esfuerzos para ;crear sucede, se deben aunar esfuerzos para ;crear
conflictos funcionales<4 conflictos funcionales<4
133
l conflicto
l conflicto
El conlic&o + el dese:(e>o uni&ario
13*
'a negociacin 'a negociacin
'a negociacin =o regateo> es un proceso en que dos

o m,s partes intercambian bienes o ser%icios, con un
claro empe6o en el acuerdo entre la tasa de
intercambio4
)l negociar se pueden adoptar estrat1gicas de

regateo, este regateo puede ser distributi%o o
integrati%o, cu&as caracter+sticas son:
132
'a negociacin
'a negociacin
n el proceso de regateo se deben considerar los n el proceso de regateo se deben considerar los
intereses de ambas partes, el delimitar & considerar intereses de ambas partes, el delimitar & considerar
estos intereses permite objeti%izar el blanco & estos intereses permite objeti%izar el blanco &
lograr una negociacin m,s efecti%a4 lograr una negociacin m,s efecti%a4
l acuerdo tras una negociacin se logra dentro l acuerdo tras una negociacin se logra dentro
de una zona intermedia entre los interes de las de una zona intermedia entre los interes de las
partes4 partes4
13:
'a negociacin 'a negociacin
"l proceso de negociacin considera las siguientes "l proceso de negociacin considera las siguientes
etapas9 etapas9
7reparacin 7reparacin definicin de las definicin de las aclaracin & aclaracin &
7laneacin 7laneacin reglas del juego justificacin reglas del juego justificacin

Cierre e Cierre e regateo & regateo &
implantacin implantacin solucin de solucin de
problemas problemas
13A
'a negociacin
'a negociacin
'os prejuicios en la toma de

decisiones, los que afectan
negati%amente en la negociacin4
'as caracter+sticas de
personalidad de los negociantes,
lo que -ace %ariar los intereses,
moti%aciones & percepciones
frente a la negociacin4
l estilo de negociacin %ar+a

seg.n la cultura4
5i la negociacin directa no tiene

solucin, 1sta puede ser apo&ada
por un tercero, el cual puede
cumplir con uno de estos cuatro
papeles:
(ediador (ediador
Prbitro Prbitro
Conciliador Conciliador
consultor consultor
13D
Comportamiento entre grupos Comportamiento entre grupos
'os di%ersos grupos se relaciones seg.n sus 'os di%ersos grupos se relaciones seg.n sus
necesidades, de acuerdo a 1stas tendr,n necesidades, de acuerdo a 1stas tendr,n
caracter+sticas distinti%as en los siguientes aspectos: caracter+sticas distinti%as en los siguientes aspectos:
"nterdependencia "nterdependencia9 la interdependencia entre grupos

puede ser adoptada de distintas %ormas9
>nterdependencia Agrupada
>nterdependencia secuencial
>nterdependencia rec)proca
"ncertidumbre de la tarea "ncertidumbre de la tarea9 9 a mayor incertidum&re,

las tareas realizadas por los grupos son menos
estructuradas.
Orientacin -acia la meta & el tiempo Orientacin -acia la meta & el tiempo9 el
comportamiento del grupo va a depender de si sus
metas son a corto, mediano o largo plazo.
13F
+e dice (ue el m7todo m/s &arato y m/s sencillo para +e dice (ue el m7todo m/s &arato y m/s sencillo para
mane'ar las relaciones intergrupales es esta&leciendo mane'ar las relaciones intergrupales es esta&leciendo
reglas y procedimientos, no o&stante a esto, tam&i7n se reglas y procedimientos, no o&stante a esto, tam&i7n se
pueden mane'ar las relaciones entre grupos mediante la9 pueden mane'ar las relaciones entre grupos mediante la9
6erar)ui#aci8n 6erar)ui#aci8n (ue oriente la dependencia de los mismos (ue oriente la dependencia de los mismos , ,
la formacin de equipos de trabajos la formacin de equipos de trabajos para optimizar el para optimizar el
desarrollo de las tareas desarrollo de las tareas, ,
la generacin de fuerzas de trabajos temporales la generacin de fuerzas de trabajos temporales para para
resolver pro&lemas espec)%icos resolver pro&lemas espec)%icos, ,
o generar papeles de enlaces, o generar papeles de enlaces, los cuales sirvan de los cuales sirvan de
coneEin entre los distintos grupos. coneEin entre los distintos grupos.
1*0
"l sistema organizacional
"l sistema organizacional
1*1
structura Organizacional structura Organizacional
'a estructura organizacional es la 'a estructura organizacional es la

forma en que las tareas & los forma en que las tareas & los
puestos se di%iden, agrupan & puestos se di%iden, agrupan &
coordinan4 coordinan4
'a estructura organizacional debe 'a estructura organizacional debe

proporcionar informacin acerca de proporcionar informacin acerca de
la especializacin en el trabajo, la la especializacin en el trabajo, la
departamentalizacin, la cadena de departamentalizacin, la cadena de
mando, los tramos de control, la mando, los tramos de control, la
centralizacin o descentralizacin & centralizacin o descentralizacin &
la formalizacin de los roles, de la formalizacin de los roles, de
acuerdo al establecimiento de acuerdo al establecimiento de
metas & procedimientos metas & procedimientos
1*2
structura Organizacional structura structura Organizacional structura
Organizacional Organizacional
'a especializacin en el trabajo 'a especializacin en el trabajo es el grado en (ue las es el grado en (ue las
tareas se su&dividen en puestos separados de acuerdo a tareas se su&dividen en puestos separados de acuerdo a
ciertos re(uerimientos. ciertos re(uerimientos.
'a departamentalizacin 'a departamentalizacin indica la %orma en la cual se indica la %orma en la cual se
agrupan los puestos. agrupan los puestos.
'a cadena de mando 'a cadena de mando indica la l)nea de autoridad desde indica la l)nea de autoridad desde
la parte superior de la 'erar(u)a, en %orma continua ;asta la parte superior de la 'erar(u)a, en %orma continua ;asta
la in%erior de la misma, esta de%ine a (ui7n se de&e la in%erior de la misma, esta de%ine a (ui7n se de&e
reportar, por lo tanto indica autoridad y permite la unidad reportar, por lo tanto indica autoridad y permite la unidad
de mando de mando
l tramo de control l tramo de control indica cuantos su&ordinados indica cuantos su&ordinados
dependen de una autoridad dependen de una autoridad
1*3
'a centralizacin 'a centralizacin es el grado en el cual el poder de es el grado en el cual el poder de
tomar decisiones se concentra en un punto de la tomar decisiones se concentra en un punto de la
organizacin. organizacin.
'a formalizacin 'a formalizacin se re%iere al grado en (ue los puestos se re%iere al grado en (ue los puestos
est/n estandarizados o normalizados est/n estandarizados o normalizados
1**
"l tipo de estructuras m/s comunes son9 "l tipo de estructuras m/s comunes son9
structura simple structura simple
structura burocr,tica structura burocr,tica
structura matricial structura matricial
structura de equipo structura de equipo

8os re(uerimientos actuales, ;an tra)do nuevos 8os re(uerimientos actuales, ;an tra)do nuevos
conceptos de organizacin, los cuales modi%ican el dise.o conceptos de organizacin, los cuales modi%ican el dise.o
de las estructurales, 7stos conceptos son los de. de las estructurales, 7stos conceptos son los de.
Organizacin %irtual Organizacin %irtual
Organizacin sin fronteras Organizacin sin fronteras
Organizacin femenina Organizacin femenina

1*2
n general, los modelos de estructura depender,n
de la estrategia adoptada por la organizacin, su
tecnolog+a & ambiente, pero estas estructuras se
pueden clasificar dentro de un modelo org,nico o
mec,nico
1*:
"structura ,rganizacional
"structura ,rganizacional
Estructura (rganizacional
1*A
"lementos de la "structura
"lementos de la "structura
Autoridad
Autoridad
"specializacin
"specializacin
Departamentalizacin
Departamentalizacin
Cadena de ?ando
Cadena de ?ando
<ramo de Control
<ramo de Control
Centralizacin K
Centralizacin K
Descentralizacin
Descentralizacin
$ormalizacin
$ormalizacin
1*D
Autoridad
Autoridad
Derec;os y de&eres in;erentes

Derec;os y de&eres in;erentes
a una posicin de 'e%e para dar
a una posicin de 'e%e para dar
rdenes y esperar (ue sean
rdenes y esperar (ue sean
o&edecidas.
o&edecidas.
1*F
"specializacin
"specializacin
Qrado en (ue las tareas en la

Qrado en (ue las tareas en la
organizacin se su&dividen en
organizacin se su&dividen en
puestos separados
puestos separados
120
Cuatro @iedras Angulares
Cuatro @iedras Angulares
para ,rganizar
para ,rganizar
Divisin del <ra&a'o

Divisin del <ra&a'o
Departamentalizacin
Departamentalizacin
Werar(u)a
Werar(u)a
Coordinacin
Coordinacin
121
Departamentalizacin
Departamentalizacin
122
>denti%icacin y clasi%icacin de las

>denti%icacin y clasi%icacin de las
actividades.
actividades.
Agrupacin de dic;as actividades

Agrupacin de dic;as actividades
para cumplir los o&'etivos de la org.
para cumplir los o&'etivos de la org.
Asignacin de las actividades a

Asignacin de las actividades a
administradores con autoridad para
administradores con autoridad para
supervisarla.
supervisarla.
"sta&lecimiento de la coordinacin
"sta&lecimiento de la coordinacin
;orizontal y vertical.
;orizontal y vertical.
Departamentalizacin
Departamentalizacin
123
Departamentalizacin y sus
Departamentalizacin y sus
patrones m/s usados
patrones m/s usados
"ntender la
"ntender la
Departamentalizacin moderna
Departamentalizacin moderna
"ntender (ue no ;ay un

"ntender (ue no ;ay un
es(uema Universal
es(uema Universal
Departamentalizacin
Departamentalizacin
12*
@or $uncin "mpresarial
@or $uncin "mpresarial
5 ,rganizacin $uncional6
5 ,rganizacin $uncional6
" m p r e s a + A A
@ r o d u c c i n N e n t a s $ i n a n z a s
Q e r e n c i a Q e n e r a l
122
Qeogr/%ica
Qeogr/%ica
"mpresas de Qran "mpresas de Qran

"nvergadura "nvergadura
Qeogr/%icamente Qeogr/%icamente
dispersas dispersas
+e aplica, +e aplica,
generalmente a las generalmente a las
%unciones de %unciones de
@roduccin y @roduccin y
Nentas mas no as) Nentas mas no as)
a $inanzas a $inanzas
12:
@or <ipo de Clientes
@or <ipo de Clientes
"'m9 8os -ancos
"'m9 8os -ancos
- a n c a s a
- a n c a @ L ? " - a n c a @ e r s o n a l - a n c a C o r p o r a t i v a - a n c a A g r ) c o l a
12A
@rocesos
@rocesos
+ a n t a 8 e c ; e
C o m e r c i a l i z a c i n
8 e c ; e " v a p o r a d a 8 e c ; e C o n d e n s a d a
8 ) ( u i d o s
C a % 7 > n s t a n t / n e o 8 e c ; e " n @ o l v o
@ o l v o @ l a n t a d e 1 o ' a l a t e r ) a
@ r o d u c c i n $ i n a n z a s 0 0 1 1
12D
)or )roductos
A y u d i n " s p o n ' a N e r d e
8 i m p i e z a
" s c r i & a a ( u ) e l c a r g o
1 u m e c t a n t e s ? a ( u i l l a ' e
- e l l e z a
ProducLever SAA
12F
?atrici
?atrici
al
al
e t c .
@ r y C
@ r y -
@ r o y e c t o A
C ; a r t < i t l e
$ u n c i n A $ u n c i n - $ u n c i n C $ u n c i n S
< y p e t i t l e ; e r e
1:0
?atricial
?atricial
8a estructura matricial crea l)neas
8a estructura matricial crea l)neas
do&les de autoridadG
do&les de autoridadG
generalmente com&ina
generalmente com&ina
departamentalizacin %uncional
departamentalizacin %uncional
con la de producto.
con la de producto.
1:1
Cadena de ?ando
Cadena de ?ando
8)nea de toma de disiciones9

8)nea de toma de disiciones9
@or e'emplo del Qerente

@or e'emplo del Qerente
Qeneral al Qerente de $inanzas
Qeneral al Qerente de $inanzas
al We%e de <esorer)a al Contador
al We%e de <esorer)a al Contador
de <esorer)a.
de <esorer)a.
1:2
<ramo de Control o
<ramo de Control o
Administrativo
Administrativo
"s la respuesta a9 3Cu/ntos

"s la respuesta a9 3Cu/ntos
su&ordinados tiene un 'e%e4
su&ordinados tiene un 'e%e4
@uede ser grande o &reve.

@uede ser grande o &reve.
1:3
<ramo de Control
<ramo de Control
Cadena de ?ando
Cadena de ?ando
1:*
Centralizacin y Descentralizacin
Centralizacin y Descentralizacin
1a&lamos de Centralizacin o
1a&lamos de Centralizacin o
Descentralizacin cuando
Descentralizacin cuando
vemos si la
vemos si la
toma de
toma de
decisiones
decisiones
se concentra o se
se concentra o se
reparte.
reparte.
1:2
"structuracin de un @uesto
"structuracin de un @uesto
Un puesto esta altamente estructurado

Un puesto esta altamente estructurado
cuando podemos descri&ir un con'unto
cuando podemos descri&ir un con'unto
%inito y claro de actividades rutinarias.
%inito y claro de actividades rutinarias.
,jemplo: -n trabajador en lnea de
,jemplo: -n trabajador en lnea de
ensamblaje
ensamblaje
.
.
Un puesto con tendencia a la

Un puesto con tendencia a la
inestructuracin es a(uel (ue es
inestructuracin es a(uel (ue es
diverso y (ue no puede ser descrito en
diverso y (ue no puede ser descrito en
t7rminos de rutinas claramente
t7rminos de rutinas claramente
de%inidas.
de%inidas.
,jemplo: un investigador
,jemplo: un investigador
.
.
1::
Dise.os ,rganizacionales
Dise.os ,rganizacionales
m/s comunes
m/s comunes
5imple
5imple
-a'o grado de departamentalizacin, -a'o grado de departamentalizacin,
grandes tramos de control, autoridad centralizada y grandes tramos de control, autoridad centralizada y
poca %ormalizacin poca %ormalizacin
Furocracia
Furocracia Operaciones Operaciones altamente altamente
rutinarias (ue se alcanza por especializacin, rutinarias (ue se alcanza por especializacin,
mur %ormalizada, tareas por departamentos mur %ormalizada, tareas por departamentos
%uncionales, autoridad centralizada, cortos %uncionales, autoridad centralizada, cortos
tramos de contro y cadena de mando para la tramos de contro y cadena de mando para la
toma de decisiones. toma de decisiones.
(atricial
(atricial
Crea l)neas do&les de autoridad, Crea l)neas do&les de autoridad,
com&ina la departamentalizacin %uncional com&ina la departamentalizacin %uncional
con la de producto. con la de producto.
1:A
Nuevas tendencias de
estructura
estructura
"(uipos. "l uso de e(uipos

"(uipos. "l uso de e(uipos
como &ase del dise.o para
como &ase del dise.o para
coordinar y e'ecutar las
coordinar y e'ecutar las
actividades de tra&a'o.
actividades de tra&a'o.
Nirtual. ,rganizacin central,

Nirtual. ,rganizacin central,
pe(ue.a, (ue contrata
pe(ue.a, (ue contrata
eEternamente sus principales
eEternamente sus principales
%unciones de
%unciones de
negocios.
negocios.
Lectura de Teletrabao
1:D
estructura
estructura
,rganizacin sin %ronteras. -usca

,rganizacin sin %ronteras. -usca
eliminar la cadena de mando, tiene
eliminar la cadena de mando, tiene
tramos de control ilimitados y
tramos de control ilimitados y
reemplaza los departamentos con
reemplaza los departamentos con
e(uipos %acultados.
e(uipos %acultados.
$acultados. (ue tiene poder 5en

$acultados. (ue tiene poder 5en
&ase a delegacin para la toma de
&ase a delegacin para la toma de
dicisiones, capacitacin, etc7tera.6
dicisiones, capacitacin, etc7tera.6
1:F
3!u7 tipo de organizacin
3!u7 tipo de organizacin
tienen4
tienen4
Amazon
Amazon
La;oo
La;oo
Napster
Napster
... en general los nuevos l)deres

... en general los nuevos l)deres
empresariales de >nternet.
empresariales de >nternet.
Lectura de per!il de negocios
de una de estas empresas
1A0
-ases de las di%erencias
-ases de las di%erencias
estructurales
estructurales
"strategia
"strategia
<ama.o de la organizacin
<ama.o de la organizacin
<ecnolog)a
<ecnolog)a
Am&iente
Am&iente
1A1
>n%luencia en el
>n%luencia en el
Comportamiento
Comportamiento
<ra&a'o en Qrupo.
<ra&a'o en Qrupo.
1aga una matriz con las

1aga una matriz con las
principales estructuras
principales estructuras
organizacionales y sus
organizacionales y sus
respectivas tendencias en la
respectivas tendencias en la
in%luencia so&re el
in%luencia so&re el
comportamiento de los
comportamiento de los
miem&ros.
miem&ros.
1A2
<ra&a'o de Clase
<ra&a'o de Clase
<ome el organigrama (ue ;a

<ome el organigrama (ue ;a
tra)do.
tra)do.
Descri&a la organizacin a partir

Descri&a la organizacin a partir
del organigrama.
del organigrama.
?encione las tendencias de

?encione las tendencias de
dic;a organizacin. Como por
dic;a organizacin. Como por
e'emplo9 velocidad en la toma
e'emplo9 velocidad en la toma
de decisiones, cmo in%luye
de decisiones, cmo in%luye
so&re las personas, etc7tera.
so&re las personas, etc7tera.
1A3
Dise6o del trabajo Dise6o del trabajo
l dise6o del trabajo depender, de la tecnolog+a l dise6o del trabajo depender, de la tecnolog+a
disponible4 disponible4
#ue%as tendencias en el dise6o del trabajo: #ue%as tendencias en el dise6o del trabajo:
Calidad & mejoramiento continuo: Calidad & mejoramiento continuo: re(uiere del re(uiere del
compromiso de todos los participantes del proceso compromiso de todos los participantes del proceso
productivo y de todas las /reas de la organizacin productivo y de todas las /reas de la organizacin
para o%recer un servio o producto de calidad para o%recer un servio o producto de calidad
garantizada. garantizada.
/eingenier+a de procesos: /eingenier+a de procesos: es una reestructuracin es una reestructuracin

pro%unda, (ue pretende modi%icar la organizacin tras pro%unda, (ue pretende modi%icar la organizacin tras
el an/lisis eE;austivo de los valores (ue agregan el an/lisis eE;austivo de los valores (ue agregan
cada parte del proceso, con la %inalidad de poder cada parte del proceso, con la %inalidad de poder
competir en %orma distintiva. competir en %orma distintiva.
5istema de fabricacin fle3ible: 5istema de fabricacin fle3ible: pretende optimizar pretende optimizar
los recursos disponi&les, esto a trav7s de la los recursos disponi&les, esto a trav7s de la
integracin de dise.o, ingenier)a y manu%actura integracin de dise.o, ingenier)a y manu%actura
apoyado por sistemas computacionales apoyado por sistemas computacionales
1A*
l dise6o del trabajo es la forma como se combinan l dise6o del trabajo es la forma como se combinan
las acti%idades las acti%idades para crear puestos indi%iduales4 para crear puestos indi%iduales4
'a ;teor+a de las caracter+sticas de las tareas< trata 'a ;teor+a de las caracter+sticas de las tareas< trata
de identificar las caracter+sticas de las tareas que de identificar las caracter+sticas de las tareas que
contiene cada puesto, & la influencia que tiene en la contiene cada puesto, & la influencia que tiene en la
moti%acin, satisfaccin & desempe6o del trabajo, en moti%acin, satisfaccin & desempe6o del trabajo, en
general se puede -ablar de tres teor+as de general se puede -ablar de tres teor+as de
caracter+sticas de las tareas: caracter+sticas de las tareas:
<eor)a de los atri&utos necesarios para la tarea, <eor)a de los atri&utos necesarios para la tarea,
?odelo de las caracter)sticas del puesto ?odelo de las caracter)sticas del puesto
?odelo de procesamiento in%ormacin social ?odelo de procesamiento in%ormacin social

1A2
Teor+a de los atributos necesarios para la Teor+a de los atributos necesarios para la
tarea tarea9 desarrollada por <urner y 8aOrence, esta 9 desarrollada por <urner y 8aOrence, esta
teor)a se.ala (ue las distintas tareas teor)a se.ala (ue las distintas tareas
desarrolladas en una organizacin re(uieren de desarrolladas en una organizacin re(uieren de
personal (ue tenga 5en mayor o menor medida6 personal (ue tenga 5en mayor o menor medida6
ciertos atri&utos. "sta teor)a se.ala (ue la ciertos atri&utos. "sta teor)a se.ala (ue la
comple'idad de las tareas desarrolladas en cada comple'idad de las tareas desarrolladas en cada
puesto var)an segIn estos : atri&utos9 puesto var)an segIn estos : atri&utos9
NA0>"DAD NA0>"DAD
AU<,N,?XA AU<,N,?XA
0"+@,N+A->8>DAD 0"+@,N+A->8>DAD
C,N,C>?>"N<, L 1A->8>DAD"+ C,N,C>?>"N<, L 1A->8>DAD"+
>N<"0ACC>RN +,C>A8 N"C"+A0>A >N<"0ACC>RN +,C>A8 N"C"+A0>A
>N<"0ACC>RN +,C>A8 ,@C>,NA8 >N<"0ACC>RN +,C>A8 ,@C>,NA8

1A:
l modelo de las caracter+sticas del puesto: l modelo de las caracter+sticas del puesto: este este
modelo desarrollado por AcTman y ,ld;am, identi%ica modelo desarrollado por AcTman y ,ld;am, identi%ica
cinco caracter)sticas de los puestos de tra&a'o y su cinco caracter)sticas de los puestos de tra&a'o y su
relacin con los resultados personales y la&oralesG los relacin con los resultados personales y la&oralesG los
puestos pueden clasi%icar en alto o &a'o grado en cada puestos pueden clasi%icar en alto o &a'o grado en cada
una de estas caracter)sticas9 una de estas caracter)sticas9
NA0>"DAD D" 1A->8>DAD"+ NA0>"DAD D" 1A->8>DAD"+
>D"N<>DAD D" 8A <A0"A >D"N<>DAD D" 8A <A0"A
+>QN>$>CAD, D" 8A <A0"A +>QN>$>CAD, D" 8A <A0"A
AU<,N,?XA AU<,N,?XA
0"<0,A8>?"N<AC>RN 0"<0,A8>?"N<AC>RN
1AA
(odelo de las caracter+sticas del puesto
1AD
n el modelo de caracter+sticas del puesto, n el modelo de caracter+sticas del puesto, la la

clasi%icacin (ue tengan las tareas desarrolladas por los clasi%icacin (ue tengan las tareas desarrolladas por los
distintos puestos indicar/n el potencial motivador del distintos puestos indicar/n el potencial motivador del
mismo mismo
Re&roali:en&aci8n
1AF
l modelo de procesamiento de informacin social l modelo de procesamiento de informacin social

se.ala (ue el comportamiento, actitudes, desempe.o y se.ala (ue el comportamiento, actitudes, desempe.o y
motivacin adoptada por el empleado son respuesta a los motivacin adoptada por el empleado son respuesta a los
indicios sociales proporcionados por (uienes 7l se indicios sociales proporcionados por (uienes 7l se
relaciona y tiene contacto. relaciona y tiene contacto.
1D0
/edise6o del trabajo /edise6o del trabajo
"l dise.o de tra&a'o de&e apoyar al e%ectivo cumplimiento "l dise.o de tra&a'o de&e apoyar al e%ectivo cumplimiento
de tareas dentro de la organizacin y en consecuencia al de tareas dentro de la organizacin y en consecuencia al
cumplimiento de o&'etivos y metas de 7sta, pero cuando cumplimiento de o&'etivos y metas de 7sta, pero cuando
el dise.o no es e%ectivo es conveniente realizar un el dise.o no es e%ectivo es conveniente realizar un
redise.o del tra&a'o. redise.o del tra&a'o.
8as opciones m/s comunes para el redise.o de los 8as opciones m/s comunes para el redise.o de los
puestos de tra&a'o son. puestos de tra&a'o son.
'a rotacin de puestos 'a rotacin de puestos9 consiste en el cam&io peridico de los 9 consiste en el cam&io peridico de los
tra&a'adores de una tarea a otra, con el %in de enri(uecer el tra&a'o tra&a'adores de una tarea a otra, con el %in de enri(uecer el tra&a'o
y aumentar la motivacin. y aumentar la motivacin.
)mpliacin del puesto )mpliacin del puestoG es una ampliacin ;orizontal, (ue entrega G es una ampliacin ;orizontal, (ue entrega
mayor /m&ito de responsa&ilidad en la tarea desempe.ada, mayor /m&ito de responsa&ilidad en la tarea desempe.ada,
aumentando el compromiso por la calidad. aumentando el compromiso por la calidad.
nriquecimiento del puesto: nriquecimiento del puesto: es una eEpansin vertical, mediante es una eEpansin vertical, mediante
la com&inacin de tareas, creacin de unidades naturales de tra&a'o, la com&inacin de tareas, creacin de unidades naturales de tra&a'o,
esta&leciendo relaciones con el cliente, puestos verticalmente esta&leciendo relaciones con el cliente, puestos verticalmente
ampliados, y apertura de canales de retroalimentacin, logrando ampliados, y apertura de canales de retroalimentacin, logrando
aumentar la responsa&ilidad y el control del tra&a'o desempe.ado, aumentar la responsa&ilidad y el control del tra&a'o desempe.ado,
aumentando la calidad del mismo aumentando la calidad del mismo
1D1
Dem/s del dise.o %ormal del tra&a'o, siempre es posi&le

adoptar pr/cticas al dise.o de %orma (ue puedan
%avorecer a la motivacin, satis%accin del tra&a'ador y en
consecuencia a su desempe.oG estas practicas ;acen de
la organizacin m/s amiga&le y son por e'emplo9
+emanas comprimidas de tra&a'o
+emanas m/s cortas de tra&a'o
<iempo li&re %leEi&le
Compartir el puesto
<eleenlace
,rganizaciones amiga&les con la %amilia

1D2
Tensin
Tensin Tensin es una condicin din/mica (ue se presenta es una condicin din/mica (ue se presenta
cuando un individuo se ve con%rontado con un cuando un individuo se ve con%rontado con un
oportunidad, restriccin o demanda relacionada con lo oportunidad, restriccin o demanda relacionada con lo
(ue desea y por la cual el resultado se perci&e incierto e (ue desea y por la cual el resultado se perci&e incierto e
importante importante
@ara (ue la tensin potencial se trans%orme en real de&en @ara (ue la tensin potencial se trans%orme en real de&en
eEistir dos %actores, incertidum&re acerca del resultado y eEistir dos %actores, incertidum&re acerca del resultado y
(ue este resultado sea importante. (ue este resultado sea importante.
8a tensin no es del todo per'udicial, puede tener si no 8a tensin no es del todo per'udicial, puede tener si no
es &ien mane'ada connotaciones negativas, pero en un es &ien mane'ada connotaciones negativas, pero en un
rango mane'a&le tiene connotaciones evidentemente rango mane'a&le tiene connotaciones evidentemente
positivas, por e'emplo la tensin producto de una meta positivas, por e'emplo la tensin producto de una meta
puede ser un desa%)o. puede ser un desa%)o.
8a tensin esta asociada a restriccionesG las (ue evitan 8a tensin esta asociada a restriccionesG las (ue evitan
(ue los individuos ;agan lo (ue desean y por demandasG (ue los individuos ;agan lo (ue desean y por demandasG
(ue es el sentimiento de p7rdida de algo (ue es el sentimiento de p7rdida de algo
1D3
Tensin
!uentes potenciales de tensin & consecuencias m,s comunes
1D*
Tensin
'a tensin se puede manejar a tra%1s de un: 'a tensin se puede manejar a tra%1s de un:
nfoque "ndi%idual: nfoque "ndi%idual: esto mediante el mane'o del esto mediante el mane'o del
tiempo, e'ercicio %)sico y t7cnicas de rela'amiento. tiempo, e'ercicio %)sico y t7cnicas de rela'amiento.
nfoque Organizacional: nfoque Organizacional: mediante una correcta mediante una correcta
seleccin ! ubicacin del personal seleccin ! ubicacin del personal (ue se (ue se
desarrollar/ en un puesto determinado 5la tolerancia a desarrollar/ en un puesto determinado 5la tolerancia a
la tensin var)a entre una persona y otra6, mediante la tensin var)a entre una persona y otra6, mediante
un un claro esta&lecimiento de metas claro esta&lecimiento de metas 5especi%icas, 5especi%icas,
desa%iantes y con constante retroalimentacin6, desa%iantes y con constante retroalimentacin6, con el con el
redise.o de puestos redise.o de puestos 5el cual entregue responsa&ilidad 5el cual entregue responsa&ilidad
y autonom)a6, y autonom)a6, involucramiento del empleado involucramiento del empleado, ,
comunicacin organizacional comunicacin organizacional y pre%erentemente con y pre%erentemente con
programas de &ienestar programas de &ienestar. .
1D2
)n,lisis del puesto )n,lisis del puesto
"l an/lisis del puesto es la descripcin detallada de las "l an/lisis del puesto es la descripcin detallada de las
tareas comprendidas en un puesto, la relacin de este tareas comprendidas en un puesto, la relacin de este
con otros, y los re(uerimientos de conocimientos para con otros, y los re(uerimientos de conocimientos para
(ue esta tarea pueda ser desempe.ada con 7Eito. (ue esta tarea pueda ser desempe.ada con 7Eito.
"l an/lisis del puesto considera la "l an/lisis del puesto considera la descripcin del puesto descripcin del puesto
(ue es la declaracin escrita de lo (ue de&e ;acer el (ue (ue es la declaracin escrita de lo (ue de&e ;acer el (ue
se desempe.e en el puesto, el por(u7 lo ;ace, y como lo se desempe.e en el puesto, el por(u7 lo ;ace, y como lo
de&e ;acer la, tam&i7n el an/lisis considera la de&e ;acer la, tam&i7n el an/lisis considera la
especi%icacin del puesto especi%icacin del puesto, (ue es la declaracin de las , (ue es la declaracin de las
m)nimas cali%icaciones acepta&les para un empleado (ue m)nimas cali%icaciones acepta&les para un empleado (ue
desea ocupar un puesto. desea ocupar un puesto.
@ara asegurarse (ue el puesto ser/ ocupado por la @ara asegurarse (ue el puesto ser/ ocupado por la
persona m/s apta, eEisten dispositivos de seleccin, persona m/s apta, eEisten dispositivos de seleccin,
como son las entrevistas, las prue&as por escrito y las como son las entrevistas, las prue&as por escrito y las
prue&as de simulacin de desempe.o prue&as de simulacin de desempe.o
1D:
7r,ctica de /ecursos Eumanos 7r,ctica de /ecursos Eumanos
Capacitacin en el trabajo Capacitacin en el trabajo
Cuando el empleado ya est/ ocupando un puesto dentro del la Cuando el empleado ya est/ ocupando un puesto dentro del la
organizacin, pueden realizarse programas de capacitacin y organizacin, pueden realizarse programas de capacitacin y
desarrollo de acuerdo a las ;a&ilidades re(ueridas en cada desarrollo de acuerdo a las ;a&ilidades re(ueridas en cada
puesto 5;a&ilidades t7cnica, interpersonales y de solucin de puesto 5;a&ilidades t7cnica, interpersonales y de solucin de
pro&lemas6. pro&lemas6.
8os m7todos de capacitacin m/s comunes son en el puesto de 8os m7todos de capacitacin m/s comunes son en el puesto de
tra&a'o 5rotacin en el tra&a'o, entrenamiento y aprendiza'e6, tra&a'o 5rotacin en el tra&a'o, entrenamiento y aprendiza'e6,
pero tam&i7n se puede desarrollar %uera del puesto de tra&a'o pero tam&i7n se puede desarrollar %uera del puesto de tra&a'o
5con%erencia en salones de clases, e'ercicios de simulacin, 5con%erencia en salones de clases, e'ercicios de simulacin,
capacitacin vesti&ular6. capacitacin vesti&ular6.
1DA
Desarrollo de carrera Desarrollo de carrera
"l desarrollo de carrera es la "l desarrollo de carrera es la

evolucin (ue tienen los evolucin (ue tienen los
empleados en sus diversas empleados en sus diversas
etapas o posiciones (ue ;an etapas o posiciones (ue ;an
ocupado durante el curso de ocupado durante el curso de
su vida. su vida.
8as necesidades de 8as necesidades de

capacitacin var)an segIn la capacitacin var)an segIn la
etapa de la carrera del etapa de la carrera del
empleadoG las etapas de la empleadoG las etapas de la
carrera son los cuatro pasos carrera son los cuatro pasos
(ue la mayor)a de las (ue la mayor)a de las
personas atraviesan en sus personas atraviesan en sus
carreras9 carreras9
"Eploracin "Eploracin
"sta&lecimiento de metas "sta&lecimiento de metas
mitad de carrera mitad de carrera
%inal de carrera %inal de carrera

1DD
E&a(a necesidades de &area necesidades e:ocionales
1DF
Desarrollo de carrera Desarrollo de carrera
"l empleado puede desarrollar su carrera apoyado en las "l empleado puede desarrollar su carrera apoyado en las
llamadas Bancas de desarrolloC, por el cual aIna llamadas Bancas de desarrolloC, por el cual aIna
es%uerzos y esta&iliza sus decisiones. es%uerzos y esta&iliza sus decisiones.
8as Bancas de carreraC son patrones distintivos de 8as Bancas de carreraC son patrones distintivos de
talentos, ;a&ilidades, motivos y necesidades perci&idos talentos, ;a&ilidades, motivos y necesidades perci&idos
por uno mismo y (ue orientan y esta&ilizan la carrera de por uno mismo y (ue orientan y esta&ilizan la carrera de
una persona despu7s de varios a.os de eEperiencia y una persona despu7s de varios a.os de eEperiencia y
retroalimentacin con el mundo real. retroalimentacin con el mundo real.
+e identi%ican cinco ancas en las (ue puede apoyarse el +e identi%ican cinco ancas en las (ue puede apoyarse el
desarrollo de la carrera9 desarrollo de la carrera9
Anca t7cnica K%uncional Anca t7cnica K%uncional
Anca administrativa Anca administrativa
+eguridad +eguridad
Autonom)a Autonom)a
creatividad creatividad
1F0
%aluacin de desempe6o %aluacin de desempe6o
"l propsito de la evaluacin de "l propsito de la evaluacin de

desempe.o puede ser9 tomar desempe.o puede ser9 tomar
decisiones acerca de los recursos decisiones acerca de los recursos
;umanos en general, identi%icar las ;umanos en general, identi%icar las
necesidades de capacitacin y necesidades de capacitacin y
desarrollo, identi%icar un criterio desarrollo, identi%icar un criterio
contra el cual se validen los contra el cual se validen los
programas de seleccin y programas de seleccin y
desarrollo, investigacin, desarrollo, investigacin,
promocin, capacitacin y promocin, capacitacin y
compensacin, etc. compensacin, etc.
+e de&e evaluar9 el resultado de las +e de&e evaluar9 el resultado de las

tareas individuales, el tareas individuales, el
comportamiento y los rasgos del comportamiento y los rasgos del
individuo. individuo.
8a evaluacin la puede realizar el 8a evaluacin la puede realizar el

superior inmediato, los superior inmediato, los
compa.eros, los su&ordinados compa.eros, los su&ordinados
inmediatos, la evaluacin en 3:0Y o inmediatos, la evaluacin en 3:0Y o
se puede realizar una auto se puede realizar una auto
evaluacin. evaluacin.
1F1
8os m7todos m/s comunes de evaluacin de 8os m7todos m/s comunes de evaluacin de
desempe.o son 9 desempe.o son 9
"nsayos escritos "nsayos escritos
>ncidentes cruciales >ncidentes cruciales
"scala de cali%icacin gr/%ica "scala de cali%icacin gr/%ica
"scala de cali%icacin ancladas en el "scala de cali%icacin ancladas en el

comportamiento comportamiento
Clasi%icacin de orden de grupo Clasi%icacin de orden de grupo
Clasi%icacin individual Clasi%icacin individual
Comparacin por pares. Comparacin por pares.

1F2
<)picos errores de la evaluacin de <)picos errores de la evaluacin de

desempe.o9 desempe.o9
Utilizar un criterio Inico, error Utilizar un criterio Inico, error

de lenidad, error de ;alo, error de lenidad, error de ;alo, error
de similitud, &a'a di%erenciacin. de similitud, &a'a di%erenciacin.
@ara superar 7stos pro&lemas se @ara superar 7stos pro&lemas se

puede9 puede9
Utilizar criterios mIltiples, dar Utilizar criterios mIltiples, dar

mas 7n%asis al comportamiento mas 7n%asis al comportamiento
(ue a los rasgos, documentar el (ue a los rasgos, documentar el
desempe.o diario, utilizar desempe.o diario, utilizar
mIltiples evaluadores, mIltiples evaluadores,
evaluacin selectiva evaluacin selectiva
1F3
/ecompensas /ecompensas
@ara (ue la evaluacin de @ara (ue la evaluacin de

desempe.o sea motivante, su desempe.o sea motivante, su
resultado puede ir acompa.ado resultado puede ir acompa.ado
de recompensas. de recompensas.
0ecompensas intr)nsecas9 0ecompensas intr)nsecas9

participacin en la toma de participacin en la toma de
decisiones, mas responsa&ilidad, decisiones, mas responsa&ilidad,
tra&a'o interesante, etc. tra&a'o interesante, etc.
0ecompensas eEtr)nsecas9 0ecompensas eEtr)nsecas9
Compensacin directa: Compensacin directa: &onos de &onos de

desempe.o, opciones de compra de desempe.o, opciones de compra de
acciones, etc. acciones, etc.
Compensaciones indirecta: Compensaciones indirecta:

programas de proteccin, servicio y programas de proteccin, servicio y
prestaciones eEtras, pago por tiempo prestaciones eEtras, pago por tiempo
no tra&a'ado no tra&a'ado
1F*
interrelacin sindicatoNadministracin interrelacin sindicatoNadministracin
'os sindicatos son un %e-+culo mediante el cual los 'os sindicatos son un %e-+culo mediante el cual los
empleados act.an de manera colecti%a para empleados act.an de manera colecti%a para
proteger & promo%er sus intereses proteger & promo%er sus intereses
'as normas informales que la co-esin del 'as normas informales que la co-esin del
sindicato fomenta puede alentar o desalentar la alta sindicato fomenta puede alentar o desalentar la alta
producti%idad , el compromiso organizacional & la producti%idad , el compromiso organizacional & la
moral colecti%a4 moral colecti%a4
1F2
8a cultura organizacional es una percepcin comIn, 8a cultura organizacional es una percepcin comIn,
compartida por todos los miem&ros de la organizacin, compartida por todos los miem&ros de la organizacin,
(ue da signi%icado compartido a un sistema. (ue da signi%icado compartido a un sistema.
8a cultura sugiere siete caracter)sticas principales, (ue 8a cultura sugiere siete caracter)sticas principales, (ue
captan la esencia de la cultura9 captan la esencia de la cultura9
>nnovacin y asuncin al riesgo >nnovacin y asuncin al riesgo
Atencin al detalle Atencin al detalle
,rientacin a los resultados ,rientacin a los resultados
,rientacin ;acia las personas ,rientacin ;acia las personas
,rientacin al e(uipo ,rientacin al e(uipo
"nerg)a "nerg)a
esta&ilidad esta&ilidad
1F:
8a cultura de una organizacin no es uni%orme. AIn 8a cultura de una organizacin no es uni%orme. AIn
cuando la cultura es un sentimiento compartido, puede cuando la cultura es un sentimiento compartido, puede
tener variaciones dentro de un sistema, por e'emploG tener variaciones dentro de un sistema, por e'emploG
dentro de una organizacin la cultura organizacional es dentro de una organizacin la cultura organizacional es
similar , pero en cada zona geogr/%ica donde se instala similar , pero en cada zona geogr/%ica donde se instala
tiene caracter)sticas distintivas. tiene caracter)sticas distintivas.
+e denomina cultura dominante a a(uella (ue eEpresa los +e denomina cultura dominante a a(uella (ue eEpresa los
valores centrales (ue se comparten por la mayor)a de los valores centrales (ue se comparten por la mayor)a de los
miem&ros de la organizacin, en ella se presentan los miem&ros de la organizacin, en ella se presentan los
valores dominantes valores dominantes
+e denomina su&cultura a las miniculturas dentro de una +e denomina su&cultura a las miniculturas dentro de una
organizacin (ue generalmente se originan en los organizacin (ue generalmente se originan en los
departamentos o en separaciones geogr/%icas. departamentos o en separaciones geogr/%icas.
1FA
+i la cultura organizacional es %uerte, los valores ser/n +i la cultura organizacional es %uerte, los valores ser/n
compartidos con intensidad, con lo (ue se logra mayor compartidos con intensidad, con lo (ue se logra mayor
consistencia en el comportamiento. consistencia en el comportamiento.
AIn cuando la cultura es intangi&le, 7sta impone un AIn cuando la cultura es intangi&le, 7sta impone un
con'unto de reglas , procedimiento y normas a seguirG con'unto de reglas , procedimiento y normas a seguirG
los (ue son permanentes en el tiempo, por lo (ue en los (ue son permanentes en el tiempo, por lo (ue en
general la cultura es la (ue Bimpone las reglas el general la cultura es la (ue Bimpone las reglas el
'uegoC 'uegoC
1FD
8a cultura organizacional 8a cultura organizacional

es una varia&le (ue es una varia&le (ue
interviene en el interviene en el
desempe.o y la desempe.o y la
satis%accin del tra&a'o, satis%accin del tra&a'o,
esta cultura se traspasa esta cultura se traspasa
de generacin a de generacin a
generacin a trav7s de9 generacin a trav7s de9
1istorias 1istorias
0ituales 0ituales
+)m&olos materiales +)m&olos materiales
lengua'e lengua'e
1FF
Cmo impacta la cultura organizacional sobre el
desempe6o & la satisfaccin
200
l Cambio l Cambio
P Pro"ra:as de ACT9
P Pro"ra:a de In"enier,a
P Mas co:(u&adoras + au&o:a&i#aci8n
!uerzas para el cambio
201
l
l Cambio Cambio
"l cam&io es ;acer las cosas de "l cam&io es ;acer las cosas de
manera di%erente, 7ste cam&io puede manera di%erente, 7ste cam&io puede
ser de primer nivel 5cam&io lineal o ser de primer nivel 5cam&io lineal o
continuo6 o cam&io de segundo nivel continuo6 o cam&io de segundo nivel
5cam&io multidimensional, de 5cam&io multidimensional, de
multinivel, radical6 multinivel, radical6
@ara (ue se realice el cam&io se @ara (ue se realice el cam&io se

necesitan necesitan agentes de cambio, agentes de cambio, los los
cuales actIan como catalizadores y se cuales actIan como catalizadores y se
;acen cargo de la administracin del ;acen cargo de la administracin del
cam&io. cam&io.
Al cam&io plani%icado se la llama Al cam&io plani%icado se la llama

desarrollo organizacional 5D,6. desarrollo organizacional 5D,6.
202
l
l Cambio Cambio
203
l
l Cambio Cambio
8a competencia est/ cam&iando, la econom)a glo&al signi%ica 8a competencia est/ cam&iando, la econom)a glo&al signi%ica
(ue es igualmente pro&a&le (ue los competidores sur'an de (ue es igualmente pro&a&le (ue los competidores sur'an de
ultramar, como del otro lado de la ciudad. Una creciente ultramar, como del otro lado de la ciudad. Una creciente
competencia signi%ica tam&i7n (ue las organizaciones competencia signi%ica tam&i7n (ue las organizaciones
esta&lecidas necesitan de%enderse tanto de sus competidores esta&lecidas necesitan de%enderse tanto de sus competidores
tradicionales (ue desarrollan nuevos productos y servicios, tradicionales (ue desarrollan nuevos productos y servicios,
como de pe(ue.as compa.)as (ue llegan con o%ertas como de pe(ue.as compa.)as (ue llegan con o%ertas
innovadoras. 8as compa.)as con 7Eito ser/n a(uellas (ue innovadoras. 8as compa.)as con 7Eito ser/n a(uellas (ue
puedan cam&iar y adaptarse a los re(uerimientos del mercado, puedan cam&iar y adaptarse a los re(uerimientos del mercado,
en de%initiva, las (ue pedan adaptarse al cam&io. en de%initiva, las (ue pedan adaptarse al cam&io.
20*
l
l Cambio Cambio
'a /esistencia al cambio, puede ser por percepciones
personales que radican en las siguientes causas:
202
l Cambio l Cambio
+"QU0>DAD "s posi&le (ue la gente se resista al cam&io +"QU0>DAD "s posi&le (ue la gente se resista al cam&io
por(ue amenaza su sensacin de seguridad. por(ue amenaza su sensacin de seguridad.
$AC<,0"+ "C,NR?>C,+9 es la preocupacin de (ue los $AC<,0"+ "C,NR?>C,+9 es la preocupacin de (ue los
cam&ios disminuyan sus propios ingresos. 8os cam&ios en las cam&ios disminuyan sus propios ingresos. 8os cam&ios en las
tareas de los puestos o rutinas esta&lecidas de tra&a'o tam&i7n tareas de los puestos o rutinas esta&lecidas de tra&a'o tam&i7n
pueden despertar temores econmicos, si las personas se pueden despertar temores econmicos, si las personas se
preocupan de no poder desempe.ar las nuevas tareas o rutinas preocupan de no poder desempe.ar las nuevas tareas o rutinas
de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el
pago est/ vinculado muy de cerca con la productividad. pago est/ vinculado muy de cerca con la productividad.
<"?,0 A 8, D"+C,N,C>D, 8os cam&ios sustituyen la <"?,0 A 8, D"+C,N,C>D, 8os cam&ios sustituyen la
am&igHedad e incertidum&re por lo conocido. No se sa&e con am&igHedad e incertidum&re por lo conocido. No se sa&e con
certeza lo (ue viene tras un proceso de cam&io. certeza lo (ue viene tras un proceso de cam&io.
1Z-><,9 el cam&io trae variacin en los ;/&itos. 1Z-><,9 el cam&io trae variacin en los ;/&itos.
@0,C"+A?>N"<, +"8"C<>N, D" >N$,0?AC>RN9 cada @0,C"+A?>N"<, +"8"C<>N, D" >N$,0?AC>RN9 cada
persona tiene una percepcin distinta de lo (ue ocurre en su persona tiene una percepcin distinta de lo (ue ocurre en su
entorno. entorno.
20:
l
l Cambio Cambio
'a /esistencia organizacional al cambio, inclu&e
todas aquellas %ariables que se oponen al cambio &
que su originan dentro de la organizacin
20A
l
l Cambio Cambio
<anto la resistencia individual como organizacional al <anto la resistencia individual como organizacional al
cam&io se puede vencer mediante9 cam&io se puede vencer mediante9
"ducacin y comunicacin "ducacin y comunicacin
@articipacin @articipacin
$acilitacin y apoyo $acilitacin y apoyo
Negociacin Negociacin
?anipulacin y cooptacin ?anipulacin y cooptacin
coercin coercin
20D
l Cambio l Cambio
3isten di%ersos enfoques para el manejo del cambio 3isten di%ersos enfoques para el manejo del cambio
organizacional organizacional
?odelos de tres pasos de 8eOin9 ?odelos de tres pasos de 8eOin9
Descongelamiento9 "s%uerzos de cam&io paro vencer las Descongelamiento9 "s%uerzos de cam&io paro vencer las
presiones de la resistencia individual y de la con%ormidad del presiones de la resistencia individual y de la con%ormidad del
grupo. grupo.
0econgelamiento9 "sta&ilizacin de una intervencin de 0econgelamiento9 "sta&ilizacin de una intervencin de

cam&io mediante el e(uili&rio de las %uerzas impulsoras y cam&io mediante el e(uili&rio de las %uerzas impulsoras y
limitantes. limitantes.
20F
l
l Cambio Cambio
"l descongelamiento pretende sacar de la organizacin "l descongelamiento pretende sacar de la organizacin
del statu (uo, mediante la disminucin de las %uerzas del statu (uo, mediante la disminucin de las %uerzas
limitantes y la impulsin de las %uerzas impulsoras limitantes y la impulsin de las %uerzas impulsoras
fuerzas impulsoras: fuerzas impulsoras: %uerzas (ue ale'an el %uerzas (ue ale'an el
comportamiento del statu (uo. comportamiento del statu (uo.
fuerzas limitantes: fuerzas limitantes: %uerzas (ue restringen el ale'amiento %uerzas (ue restringen el ale'amiento
del statu (uo. del statu (uo.
210
l Cambio l Cambio
Otro enfoque del cambio organizacional es el Otro enfoque del cambio organizacional es el
modelo de in%estigacin:accin: modelo de in%estigacin:accin:
"l modelo de investigacin accin es un proceso de "l modelo de investigacin accin es un proceso de
cam&io &asado en la captacin sistem/tica de datos cam&io &asado en la captacin sistem/tica de datos
y despu7s en la seleccin de una accin de cam&io y despu7s en la seleccin de una accin de cam&io
&asado en lo (ue los datos estudiados indicaronG los &asado en lo (ue los datos estudiados indicaronG los
pasos del modelo investigacinaccin son9 pasos del modelo investigacinaccin son9
Diagnstico Diagnstico
An/lisis An/lisis
0etroalimentacin 0etroalimentacin
Accin Accin
"valuacin "valuacin
211
Desarrollo Organizacional Desarrollo Organizacional
"l desarrollo organizacional es el con'unto de intervenciones "l desarrollo organizacional es el con'unto de intervenciones
para el cam&io planeado, construido so&re valores para el cam&io planeado, construido so&re valores
;umanistas y democr/ticos, (ue tratan de me'orar la e%icacia ;umanistas y democr/ticos, (ue tratan de me'orar la e%icacia
organizacional y el &ienestar del empleado organizacional y el &ienestar del empleado
8os valores del D, son9 respeto por las personas, con%ianza 8os valores del D, son9 respeto por las personas, con%ianza
y apoyo, igualdad por el poder, con%rontacin y participacin y apoyo, igualdad por el poder, con%rontacin y participacin
212
Desarrollo Organizacional Desarrollo Organizacional
'as inter%enciones m,s comunes del DO son: 'as inter%enciones m,s comunes del DO son:
Capacitacin en sensibilidad: Capacitacin en sensibilidad: grupos da capacitacin (ue grupos da capacitacin (ue
&uscan cam&iar el comportamiento mediante la interaccin del &uscan cam&iar el comportamiento mediante la interaccin del
los grupos no estructurados. los grupos no estructurados.
/etroalimentacin de encuestas: /etroalimentacin de encuestas: uso de cuestionarios para uso de cuestionarios para
identi%icar la discrepancias entre las percepciones de los identi%icar la discrepancias entre las percepciones de los
miem&ros, ;ace un an/lisis y entrega recomendaciones. miem&ros, ;ace un an/lisis y entrega recomendaciones.
Consultor+a de procesos: Consultor+a de procesos: el consultor proporciona al cliente el consultor proporciona al cliente
elementos de 'uicio respecto de lo (ue esta sucediendo elementos de 'uicio respecto de lo (ue esta sucediendo
alrededor del cliente, dentro del cliente y entre el cliente y otra alrededor del cliente, dentro del cliente y entre el cliente y otra
gente, identi%icando procesos (ue se necesita me'orar. gente, identi%icando procesos (ue se necesita me'orar.
Construccin de equipos: Construccin de equipos: una alta interaccin entre los una alta interaccin entre los
miem&ros de un e(uipo permite aumentar la con%ianza y la miem&ros de un e(uipo permite aumentar la con%ianza y la
apertura apertura
Desarrollo entre grupos: Desarrollo entre grupos: son es%uerzos (ue ;ace el D, para son es%uerzos (ue ;ace el D, para
cam&iar estereotipos, actitudes y percepciones (ue tienen los cam&iar estereotipos, actitudes y percepciones (ue tienen los
grupos so&re otros. grupos so&re otros.
213
Din
Din

Comportamiento Organizacional Robbins

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1 1

<=CN>CA 9;a&ilidad de aplicar el <=CN>CA 9;a&ilidad de aplicar el

1U?ANA 9;a&ilidad de tra&a'ar, motivar y 1U?ANA 9;a&ilidad de tra&a'ar, motivar y

C,NC"@<UA89 ;a&ilidad de diagnosticar C,NC"@<UA89 ;a&ilidad de diagnosticar

"l comportamiento organizacional comenz "l comportamiento organizacional comenz

Psicolo",a Psicolo",a: : &usca medir, eEplicar y a &usca medir, eEplicar y a

Sociolo",a Sociolo",a9 estudia a las personas y su 9 estudia a las personas y su

Psicolo",a Social$ Psicolo",a Social$ /rea dentro de la

An&ro(olo",a$ An&ro(olo",a$ estudia las sociedades

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8as ;a&ilidades individuales se clasi%ican en 9 8as ;a&ilidades individuales se clasi%ican en 9

Determinantes de la personalidad9 ;erencia, am&iente y Determinantes de la personalidad9 ;erencia, am&iente y

Determinacin de caracter)sticas primarias Determinacin de caracter)sticas primarias

?odelo de los 2 grandes9 ?odelo de los 2 grandes9

3."scrupulosidad9 dimensin (ue descri&e a 3."scrupulosidad9 dimensin (ue descri&e a

Apertura a la eEperiencia9 Dimensin (ue Apertura a la eEperiencia9 Dimensin (ue

8os atri&utos de personalidad

?a(uiavelismo 9 grado en (ue un

Autoestima9 "l grado en (ue el

Automonitoreo 9 ?ide la ;a&ilidad de

@ersonalidad del tipo A9 es la persona @ersonalidad del tipo A9 es la persona

Uno de los tpicos m/s interesantes al

Definicin: cualquier cambio relativamente permanente en

Teoras sobre el aprendizaje

Condicionamiento operante: un comportamiento

Aprendizaje social: el individuo aprende a travs de

0e%orzamiento intermitente9 se re%uerza lo su%icientemente 0e%orzamiento intermitente9 se re%uerza lo su%icientemente

!actores que influ&en en la percepcin: !actores que influ&en en la percepcin:

'a situacin 'a situacin

/estricciones organizacionales: /utinas programadas, /estricciones organizacionales: /utinas programadas,

!actores culturales !actores culturales

Tipos de %alores: Tipos de %alores:

2alores instrumentales: modos preferentes de 2alores instrumentales: modos preferentes de

Distancia del poder9 medida en Distancia del poder9 medida en

>ndividualismo versus >ndividualismo versus

?aterialismo versus calidad de ?aterialismo versus calidad de

Anulacin de la incertidum&re Anulacin de la incertidum&re

,rientacin a largo plazo ,rientacin a largo plazo

l CO in%estiga las diferentes actitudes, entre ellas las m,s

Co:(ro:iso con el &ra*a6o

ste es un concepto mu& rele%ante dado que tiene un

Tra*a6o Men&al:en&e desaian&e

Condiciones avora*les de &ra*a6o

Cole"as )ue *rinden a(o+o

8a motivacin es la voluntad de e'ercer 8a motivacin es la voluntad de e'ercer

$isiolgica9 incluye lo (ue se denominar)a $isiolgica9 incluye lo (ue se denominar)a

+ocial9 sentimiento de a%ecto, pertenencia y +ocial9 sentimiento de a%ecto, pertenencia y

"stima9 considera %actores de estima "stima9 considera %actores de estima

Autorrealizacin9 el impulso de convertirse Autorrealizacin9 el impulso de convertirse

8a de crecimiento9 incluye los 8a de crecimiento9 incluye los

) la personas que tienen alta ) la personas que tienen alta

'as personas que tienen 'as personas que tienen

/iesgos moderados /iesgos moderados

5ostiene que si las 5ostiene que si las

7or otro lado se puede 7or otro lado se puede

s un programa que s un programa que

"Eiste una 'erar(u)a de o&'etivos9 "Eiste una 'erar(u)a de o&'etivos9

Creacin de matas en con'unta Creacin de matas en con'unta

"'ecucin de los o&'etivos "'ecucin de los o&'etivos

Tipos de grupos: Tipos de grupos:

5ubclasificacin de grupos 5ubclasificacin de grupos

Por Se"uridad Por Se"uridad

Por Es&a&us Por Es&a&us

Por Au&oes&i:a Por Au&oes&i:a

Condiciones avorales de &raa6o