Existen dos procesos bsicos :

EL PROCESO TCNICO
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Es una serie de actividades
independientes utilizadas por la
administracin de una organizacin para
el desempeo de las siguientes
funciones a su cargo :
PLANEACIN : Es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un
futuro curso de accin para lgralos.

Comprende :
Evaluar la retroalimentacin del desempeo
para la re planificacin.
Desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la entidad
Tomar decisiones respecto de los cursos de accin.
Emprender acciones que tiendan a activar los planes.
Establecer objetivos.
ORGANIZAR : Es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se
relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa.

Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades
individuales del grupo. Organizar implica tambin establecer autoridad directiva.
INTEGRACIN : Es el proceso de asegurar que se recluten empleados competentes
, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa.
La eficaz dotacin de personal y la administracin de recursos humanos implica
tambin el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se
sientan satisfechos.

EJECUCIN : Es el proceso de motivar a las personas ( da igual el nivel , superiores
, subordinados y no subordinados ) o grupos de personas para ayudar voluntaria y
armnicamente en el logro de los objetivos de la empresa

CONTROLAR : El proceso de medir y evaluar el desempeo ( p resultados reales )
de cada componente organizacional de una empresa, y efectuar la accin correctiva ,
cuando sea necesaria , para asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos ,
metas , polticas y normas de la empresa.

FASES DE UN CONTROL :
1.- Comparar el desempeo ( resultados reales ) con las metas y normas planificadas.
2.- Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales . Los
resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.
3.- Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas
subyacentes de las variaciones.
4.- Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencias y
aprender de los xitos.
5.- Hacer una seleccin ( accin correctiva ) del men de alternativas y ponerla en
practica..
6.- Hacer el seguimiento necesario para
evaluar la efectividad de la correccin ;
continuar con la alimentacin adelantada
para efectos de re planificacin.
La planeacin estratgica es un conjunto de acciones que deben ser desarrolladas para
lograr los objetivos y metas estratgicos ,lo que implica :
1. Definir y priorizar los problemas a resolver.
2. Plantear soluciones.
3. Determinar responsables para realizarlos.
4. Asignar recursos para llevarlos a cabo.
5. Establecer la forma y periodicidad para medir los avances y asegurar con ello que
las polticas y los programas que se establezcan sean ejecutados.
Se han considerado los siguientes puntos con el fin de implementar un buen plan
estratgico:
1.Identificacin de la misin, visin y objetivos actuales del Departamento de
Mantenimiento.
2. El anlisis del entorno externo.
3. Identificacin de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades(FODA).
4. Anlisis de los recursos del Departamento de Mantenimiento.
5. Revalorizacin de la misin y objetivos del Departamento de Mantenimiento.
6.Formulacin e implementacin de estrategias.
7.Evaluacin de resultados.
Horizonte del Plan Estratgico de Mantenimiento
Largo plazo (4 a 5 aos) posteriores a
su puesta en marcha en la organizacin
El propsito del mantenimiento es sustentar el proceso de produccin en adecuado
nivel de disponibilidad, fiabilidad y operatibilidad a un coste aceptable.
El procedimiento sistemtico aplicado para determinar el mejor programa de
mantenimiento posible implica los siguientes pasos:
CICLO DEL MANTENIMIENTO
CUMPLE CON LOS
LIMITES ESTABLECIDOS
MONITOREO
TOMA DE LECTURAS DE
ACUERDO AL PROGRAMA
DETECCIN ESTADO DEL
EQUIPO
ACTUALIZAR
HISTORIAL
SI
ANLISIS
DEL
PROBLEMA
. HISTORIAL
. GRUPO DE
TRABAJO
. TENDENCIAS
PLANEACIN Y
PROGRAMACIN
O.T.
CORRECCIN
EJECUCIN
MONITOREO
TOMA DE
LECTURAS
CUMPLE CON LOS
LIMITES ESTABLECIDOS
ACTUALIZAR
HISTORIAL
NO
NO
SI
PASO 1.-
Difundir, explicar, aclarar y mostrar a la Gerencia y al departamento de
Mantenimiento los Objetivos de este trabajo as como el procedimiento a utilizar.
PASO 2.-
Recopilar Informacin
Recopilar programa Maestro actualizado de Mantenimiento Preventivo tanto de Servicio
como de Inspeccin.
Recopilar programa Maestro de Mantenimiento Predictivo.
Recopilar copia del programa Mensual de Mantenimiento.
Recopilar programa anual de Paros de Mantenimiento

PASO 3.-
Seleccionar los equipos a analizar
El grupo de trabajo seleccionara el equipo equipos a los que se les revisara su
frecuencia de Mantenimiento, ejemplos para realizar la seleccin:

Equipos crticos para la operacin de la planta.
Equipos con mayor frecuencia de falla y demoras acumuladas.
Equipos con mayor frecuencia de mantenimiento con paros programados mas
frecuentes.
PASO 4.-
Recopilar informacin de los equipos seleccionados
Demoras: Demoras (fallas) de los equipos ocasionadas por Mantenimiento.
Historial de Equipo: Verificar historial existente y complementarlo con las datos
existentes en el rea.
Protocolos de Pruebas: Registros de parmetros que nos indiquen en que
condiciones se encuentran los equipos y cual es su comportamiento y sus
tendencias.
Mtodos de Trabajo: Verificar la existencia de mtodos de trabajo
Modificaciones: Verificar que las modificaciones realizadas a los equipos estn
documentadas.
PASO 5.-
Anlisis de la Informacin Recopilada
Con el grupo de trabajo revisar y analizar la informacin recopilada, determinar las
causas de las desviaciones presentadas en los equipos as como su comportamiento,
elaborar reporte y conclusiones.
Programas de Mantenimiento
Verificar cumplimientos de ejecucin y las frecuencias de actividades programadas y
paros de Mantenimiento, analizar las desviaciones presentadas.
Demoras
Determinar y agrupar las Demoras por tipo de causa y especialidad, analizar y
determinar las causas que las estn provocando.
Historial de Equipo
Identificar y agrupar la informacin para que nos permita conocer cual a sido el
comportamiento del equipo.
Protocolo de Pruebas
Verificar el estado del equipo de acuerdo a sus parmetros de control, complementar
pruebas faltantes y establecer formatos estndar.

Mtodos de Trabajo
Analizar el contenido de los mtodos de trabajo, verificar que estn incluidas todas las
actividades que se debieron de realizar para garantizar el funcionamiento del equipo,
mnimo hasta la prxima intervencin programada. Para esto debemos conocer cuales
partes de los equipos pueden fallar, as como que tipo de falla se puede presentar, para
as poder tomar las medidas necesarias para que esto no ocurra.
Modificaciones
Analizar y comparar los resultados que se tuvieron con las modificaciones realizadas
con el desempeo que se tenia anteriormente, Son mejores?, Sigue igual?,
empeor.
Determinar
Tiempos Promedio entre fallas = Horas Operadas / Numero de Fallas
Parmetro fundamental para determinar la frecuencia de Mantenimiento.
Mtodo de Trabajo: Verificar que todas las actividades contempladas dentro del
procedimiento de trabajo sean realizadas, as mismo observar que no existan
dificultades en la interpretacin y ejecucin de los trabajos sealados.
Equipo: Analizar y determinar de acuerdo a lo observado, el estado en el que se
encontr el equipo:
a.-

PASO 6.-

Observar Funcionamiento de los Equipos Durante la Operacin
Realizar inspeccin del equipo durante la operacin, verificar aplicacin del mtodos de
trabajo para las inspecciones, analizar los datos de los parmetros medidos, analizar el
estado del equipo y rea donde se encuentra. Verificar posibles puntos potenciales de
falla.

a.- Requiere mantenimiento inmediato,
b.- Puede seguir trabajando en condiciones normales y confiables.
Por cuanto tiempo mas?,
Bajo que condiciones?
PASO 7.-
Anlisis de la Informacin Recopilada
Con el grupo de trabajo revisar y analizar la informacin recopilada, determinar las
causas de las desviaciones presentadas en los equipos as como su comportamiento,
elaborar reporte y conclusiones
Mtodos De Trabajo: Analizar el contenido y aplicacin de los mtodos de trabajo,
verificar que estn incluidos todas las actividades que se deben revisar para garantizar
el funcionamiento del equipo, mnimo hasta la prxima intervencin programada, (Para
esto debemos conocer cuales partes de los equipos pueden fallar para tomar las
medidas necesarias para que esto no ocurra).
Demoras: Revisar las demoras presentadas en los equipos y verificar que en los
mtodos de trabajo establecidos estn contempladas las actividades que nos pudieron
evitar o prevenir la falla ocurrida.
El grupo de trabajo decidir cuantas observaciones se realizaran para garantizar que lo
observado sea representativo
PASO 8.-
Observar Equipo Durante los Paros de Mantenimiento
Mantenimiento Predictivo
Determinar la factibilidad de aplicar las tcnicas disponibles del Mantenimiento
Predictivo al equipo (Anlisis de Vibraciones, termografa, Anlisis de Aceite y
Alineacin con rayos Laser) para que sea este el que determine su mantenimiento y no
en base a una fecha determinada
Mantenimiento Proactivo
Implementar una estrategia Proactiva, esta estrategia est dirigida a localizar las causas
de falla controlarlas de tal manera que el efecto de estas causas no se presente,
enfocado a ampliar la vida del equipo.
Si se determina cuales son las causas bsicas que estn provocando la fallas de los
equipos sus componentes podremos encontrar la solucin mas eficaz para que estas
fallas no se vuelvan a presentar y consecuentemente estaremos en posibilidad de
aplicar el Mantenimiento Preventivo en un periodo mayor al que actualmente tiene ya
que las causas que estn provocando su falla son ya conocidas y por lo tanto se
tomaran las acciones correspondientes para que estas no se presenten y por lo tanto el
equipo podr trabajar con confiabilidad por un periodo mayor.
PASO 9.-
Anlisis de la Informacin Recopilada
Con el grupo de trabajo revisar y analizar la informacin recopilada, determinar las
causas de las desviaciones presentadas en los equipos as como su comportamiento,
elaborar reporte y conclusiones.
Demoras: Revisar las demoras presentadas en los equipos y verificar que en los
mtodos de trabajo establecidos estn contempladas las actividades que nos pudieron
evitar o prevenir la falla, determinar las causas que las estn provocando.
Equipos: Hacer un estudio detallado de las anomalas encontradas.
Con base a las observaciones realizadas al equipo trabajando (inspecciones) y durante
el mantenimiento (servicio), analizar qu fallas daos se detectaron y cuales pudieron
ser las causas que lo ocasionaron.
El grupo de trabajo decidir cuantas observaciones se realizaran para garantizar que lo
observado sea representativo.


PASO 10.-
Desarrollar el Mantenimiento Predictivo/Proactivo
Mano de Obra: De acuerdo a lo observado en la aplicacin de los mtodos de trabajo
en las actividades de mantenimiento, determinar la necesidad de capacitacin
actualizacin del personal.
Equipo: De acuerdo al desempeo observado en el funcionamiento del equipo as
como en el anlisis de fallas ocurridas y su historial determinar que cambios,
modificaciones o sustituciones hay que realizar para mejorar la confiabilidad operativa
del equipo.
Actividad desarrollada y discutida con el grupo de trabajo.
PASO 11.-
Presentar las Modificaciones Requeridas para Prolongar las Frecuencias de
Intervencin del Equipo de Manera Confiable.
Mtodo De Trabajo: Revisar, analizar y modificar si es requerido el contenido del
mtodo actual, complementarlo con las actividades faltantes para garantizar un
desempeo confiable hasta la prxima intervencin y eliminar actividades innecesarias
que solamente consuman recursos.
PASO 12.-
Proponer la Nueva Frecuencia de Mantenimiento
De acuerdo al anlisis realizado y a las modificaciones, adecuaciones actualizaciones
ya sea de los Mtodos de Trabajo, al Equipo mismo a la calidad de la Mano de Obra,
proponer la nueva frecuencia de mantenimiento, sin riego en la calidad del trabajo y la
confiabilidad del equipo, tomar en cuenta para determinar la nueva frecuencia El
Tiempo Promedio de Falla actual.
Donde proceda, de acuerdo al anlisis realizado, incorporar el mantenimiento predictivo
como complemento del preventivo, para que sea el estado del equipo el que determine
su intervencin.
El seguimiento deber ser con Inspecciones durante la operacin y los paros de
Mantenimiento del equipo, por un periodo que nos garantice e indique que la decisin
tomada fue la correcta.
PASO 13.-

Evaluar los Resultados
De acuerdo al seguimiento realizado al comportamiento del equipo con la nueva
frecuencia de Mantenimiento Preventivo, determinar si se estn logrando los objetivos
trazados, si no, corregir las desviaciones que estn provocando que el equipo no tenga
un desempeo aceptable.
PASO 14.-

Implantar la Nueva Frecuencia
Despus de haber comprobado que los cambios en la frecuencia de intervencin no
afecta el desempeo del equipo, actualizar Programa Maestro con la nueva frecuencia
de Mantenimiento Preventivo.
El segundo parmetro que ms gastos representan para las empresas es el
Mantenimiento y en el Mantenimiento si las frecuencias de los programas no se
determinan adecuadamente fcilmente se caer en un exceso de intervenciones que
son recursos desperdiciados, de ah que la mejora continua debiera ser parte de la
Poltica de una empresa.
PERT/CPM:
Mtodo de la Ruta Crtica
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar
diversos elementos tiles de informacin para los
administradores de proyectos.





Este mtodo expone la ruta crtica de un
proyecto; esto es, las actividades que limitan la
duracin de un proyecto.
En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice
pronto, las actividades de la ruta crtica debern
realizarse pronto.







Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se
retrasa, el proyecto como un todo se retrasar en la
misma cantidad.
Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen
una cierta cantidad de holgura; es decir, pueden
empezar ms tarde y permiten que el proyecto como un
todo se mantenga conforme a lo programado.






El PERT/CPM identifica estas actividades y la
cantidad de tiempo disponible para retardos.
Pero qu significa PERT/CPM?
PERT: Program Evaluation and Review Technique
Maneja tiempos inciertos de las actividades del proyecto.

CPM: Critical Path Method
Maneja tiempos conocidos de las actividades del proyecto.


Actualmente se ha tomado lo mejor de ambos mtodos
y se han vuelto uno solo, conocido como Mtodo de la Ruta
Crtica
Objetivo general del Mtodo de la Ruta Crtica
Que se desee el costo de operacin de un
proyecto ms bajo posible dentro de un tiempo
lmite disponible.
Cules son sus aplicaciones?
Ejemplos:

Investigacin y desarrollo de nuevos productos.

Construccin de plantas, edificios y carreteras.

Diseo e instalacin de sistemas nuevos.

Programas de mantenimiento.
Cules son las preguntas que el PERT/CPM contesta a los
tomadores de decisiones?
Cul es el tiempo total para terminar el proyecto?.






Cules son las fechas programadas de inicio y de
terminacin para cada una de las actividades
especficas?.
Qu actividades son crticas y deben terminarse
exactamente como se programaron para mantener el
proyecto a tiempo?.






Cunto se pueden retardar las actividades no
crticas antes de incrementar el tiempo de terminacin
del proyecto?.
Procedimiento para llevar a cabo el PERT/CPM
Primero:
Desarrollar una lista de actividades.
Predecesor inmediato: Identifica las actividades que
deben haberse terminado inmediatamente antes de
iniciar una nueva actividad.





La informacin del predecesor inmediato determina
si las actividades se pueden terminar en paralelo
(trabajar de manera simultnea), o en serie
(terminar una antes de que empiece la siguiente.
Segundo:
Construccin de la Red del Proyecto.
Tercero:

Identificar el tiempo de terminacin del proyecto,
es decir, identificar la ruta crtica.




Para ello se determina una trayectoria a travs
de la red, que se define como una secuencia de
nodos conectados que nos lleva desde el nodo
inicial hasta el nodo de terminacin.
La trayectoria ms larga determina el
tiempo total requerido para la finalizacin
del proyecto.

Si se retardan las actividades de la
trayectoria ms larga, la totalidad del
proyecto tambin se retardar, por lo que
la ms larga es la ruta crtica.

Las actividades de la ruta crtica se
conocen como actividades crticas.
Supongamos que se desea llevar a cabo un
proyecto de construccin de locales comerciales
para arrendamiento, y para ello se han
identificado las siguientes actividades.
ACTIVIDAD DESCRIPCIN
ACTIVIDAD
PREDECESORA
INMEDIATA
DURACIN DE
LA ACTIVIDAD
EN SEMANAS
1A Preparar dibujos arquitectnicos ninguna 5
2B Identificar nuevos arrendatarios potenciales ninguna 6
3C Desarrollar prospecto de contrato para los arrendatarios 1 4
4D Seleccionar contratista 1 3
5E Preparar las licencias de construccin 1 1
6F Obtener la aprobacin de las licencias de construccin 5 4
7G Llevar a cabo la construccin 4, 6 14
8H Formalizar los contratos con los arrendatarios 2, 3 12
9I Entrada de los arrendatarios 7, 8 2
TOTAL 51
Red del Proyecto
1
2
3
4
6
5
7
8
9
10
1A
2B
5E
4D
3C
6F
7G
8H
9I
Actividades crticas del proyecto
En consecuencia, las actividades crticas que no
debern descuidarse, con riesgo de que el proyecto
en su conjunto se retrase son las siguientes:







De cumplirse con ellas sin demora, el tiempo ptimo
de terminacin del proyecto ser de 26 semanas.
ACTIVIDAD DESCRIPCIN
DURACIN DE
LA ACTIVIDAD
EN SEMANAS
1A Preparar dibujos arquitectnicos 5
5E Preparar las licencias de construccin 1
6F Obtener la aprobacin de las licencias de construccin 4
7G Llevar a cabo la construccin 14
9I Entrada de los arrendatarios 2
TOTAL 26
Si el tiempo total requerido para terminar el
proyecto es demasiado largo...
Deber tomarse la decisin de dnde y cmo reducir el tiempo
de las actividades crticas.




Si se modifica cualquiera de los tiempos de realizacin de las
actividades, los clculos de la ruta crtica debern repetirse
para determinar el impacto sobre el programa de actividades y
sobre el tiempo de terminacin del proyecto.
Gantt
Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt
es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es
mostrar el tiempo de dedicacin previsto para
diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo
total determinado.

Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915,
desarroll y populariz este tipo de diagrama en
Occidente.
Uso de la Carta Gantt
El diagrama de Gantt resulta til para la relacin entre
tiempo y carga de trabajo.
En gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra
el origen y el final de las diferentes unidades mnimas
de trabajo y los grupos de tareas.
Finalidad
Desde su introduccin los diagramas de Gantt se han
convertido en una herramienta bsica en la gestin de
proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar
las diferentes fases, tareas o actividades programadas
como parte de un proyecto o para mostrar una lnea de
tiempo en las diferentes actividades haciendo el mtodo
ms eficiente.

Bsicamente el diagrama esta compuesto por un eje
vertical donde se establecen las tareas o actividades que
constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje
horizontal que muestra en un calendario la duracin de
cada una de ellas.
Ventajas y Desventajas
Ventajas:
Es muy sencilla y fcil de entender.
Da una representacin global del proyecto.
Lo permite hacer sin muchas dificultades.
Esta en paquetes computacionales (Microsoft Office
Proyect, OPUS).
Desventajas:
No muestra relaciones de procedencia entre actividades
claramente.
No permite optimizar el desarrollo de un programa.
No muestra las actividades crticas o claves de un proyecto.
Pasos para Construirlo
1. Listar las actividades en columna.
2. Disponer el tiempo y recursos disponible para el
proyecto e indicarlo.
3. Calcular el tiempo para cada actividad.
4. Calcular los recursos para cada actividad.
5. Indicar estos tiempos en forma de barras horizontales.
6. Reordenar cronolgicamente.
7. Ajustar tiempo o secuencia de actividades.
Metas Intermedias
Las metas intermedias son resultados parciales que se
van logrando a lo largo del proyecto.
Finalidad:
Describen un resultado tcnico o un evento.
Se programan en fechas determinadas.
Su duracin es cero (diagrama).
Caractersticas:
Tangibles.
Medibles.
Entregables.
REDES
Las Redes muestran grficamente la secuencia de
actividades de un proyecto mediante flechas y nodos.
La Ruta Crtica muestra las actividades que deben de
realizarse a tiempo para que el proyecto entero termine
a tiempo.
Es muy importante optimizar los recursos, evitar tiempos
muertos de personas y equipos.
Asignacin y nivelacin de recursos
Es necesario asignar recursos a las tareas para
asegurarse de que la programacin contiene el personal y
equipamiento adecuado.
Si el trabajo asignado a un recurso excede el tiempo
disponible, se deber realizar una nivelacin de recursos,
tomando las medidas necesarias.
DETERMINACION DE COSTOS
DE MANTENIMIENTO Y
REPARACION
COSTO DE
MANTENIMIENTO

Es el precio pagado por concepto de
las acciones realizadas para conservar o restaurar un
bien o un producto a un estado especifico. El sector
de mantenimiento en la planta o en la empresa puede
ser considerado por algunos gerentes como un gasto,
para otros como una inversin en la proteccin del
equipo fsico, y para algunos como
un seguro de produccin.
El presupuesto de un departamento de mantenimiento
consta de al menos 4 partidas:
1. mano de obra.
2. Materiales.
3. medios y herramientas
4. servicios contratados.

Por supuesto, que puede haber subpartidas, otras
divisiones, etc, pero dividirlo en estas cuatro puede
resultar sencillo y prctico.
1. MANO DE OBRA

El coste de personal es la suma de cinco conceptos

El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de
los trabajadores del departamento

Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas
en concepto de disponibilidad para trabajar o recibir
llamadas (retenes)


1. MANO DE OBRA
Gastos de personal asociados a la mano de obra,
como el transporte del personal hasta la planta (en
algunos pases y zonas este coste corre por cuenta del
empresario) las dietas y gastos del personal
desplazado, retenes y horas extras, etc.

Costes de formacin. Este apartado, para empresas
con una gestin excelente y preocupada por el
rendimiento y la motivacin de su personal es una
partida importante. Muchos pases, especialmente en
Europa, subvencionan fuertemente las
acciones formativas, de

1. MANO DE OBRA
forma que para la empresa pueden llegar a tener un
coste bajo.

Los costes sociales obligatorios para la empresa, que
son abonados directamente por la empresa a la
administracin.

1. MANO DE OBRA
Para el clculo del coste social del trabajador son
posibles dos situaciones:

a) Que no supere la base mxima de cotizacin. En ese
caso, el coste social se calcula como un porcentaje de
su sueldo bruto anual. Normalmente est entre el 33-
38% del sueldo
b) Que supere la base mxima de cotizacin. En este
caso, el coste social es una cantidad fija independiente
del sueldo
2. MATERIALES
Es la suma de todos los repuestos y consumibles
necesarios durante el periodo que se pretende
presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados
pueden estar agrupados en dos categoras: Repuestos,
y Consumibles. La diferencia entre unos y otros es
bsicamente la frecuencia de uso. Mientras los
segundos se utilizan de forma continua, y no tienen por
qu estar asociados a un equipo en particular, los
primeros se utilizan en contadas ocasiones y s estn
relacionados con un equipo en particular (en ocasiones
con ms de uno).
2. MATERIALES
En una planta industrial habitual stas seran las
partidas de materiales que habra que tener en cuenta
para preparar el presupuesto anual:

*REPUESTOS

Repuestos normales. Se trata de equipos estndar, y
puede ser adquirido a varios fabricantes, por lo que los
precios suelen ser ms competitivos
2. MATERIALES

Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas
ms elevadas en una central de ciclo combinado. Son
suministrados por el fabricante del equipo en exclusiva,
que al no tener competencia, trabaja con mrgenes de
beneficio elevados.
2. MATERIALES

En ocasiones, especialmente en plantas alejadas de las
principales zonas de suministro, es importante
considerar los costes de transporte de materiales hasta
la planta, pues pueden llegar a ser considerables.
2. MATERIALES

* CONSUMIBLES

Los consumibles ms habituales son los siguientes:
Aceites y lubricantes
Filtros de aire, aceite, etc
Elementos de estanqueidad
Diverso material de ferretera
Diverso material elctrico
Consumibles de taller
2. MATERIALES

* CONSUMIBLES

Los consumibles ms habituales son los siguientes:
Ropa de trabajo

Elementos de seguridad

Combustible para vehculos

Otros materiales
3. HERRAMIENTAS Y MEDIOS TCNICOS
Es la suma del dinero que se prev emplear en la
reposicin de herramienta y medios tcnicos
extraviados o deteriorados, o en la adquisicin de
nuevos medios. Hay que tener en cuenta que estos
medios pueden ser comprados o alquilados. Las
partidas alzadas a considerar en compras sern tres:

1) REPOSICIN DE HERRAMIENTA
2) ADQUISICIN DE NUEVA HERRAMIENTA Y MEDIOS
TCNICOS
3) ALQUILER DE MAQUINARIA
3. HERRAMIENTAS Y MEDIOS TCNICOS
En general, los medios alquilados suelen ser medios
que no se utilizan de forma continua en la planta, y que
por tanto, la frecuencia de su uso desaconseja su
adquisicin. Suele tratarse, en la mayora de los casos
de medios de elevacin y transporte:

Gras, carretillas elevadoras

Alquiler de otros equipos
4. ASISTENCIAS EXTERNAS

Los trabajos que habitualmente se contratan a
empresas externas son los siguientes:

Mano de obra en puntas de trabajo a empresas
generalistas. Esta mano de obra adicional permite
flexibilizar la plantilla de manera que el departamento
pueda dimensionarse para una carga de trabajo
determinada, y cubrir los momentos de mayor
necesidad de mano de obra con personal externo.
4. ASISTENCIAS EXTERNAS

Mano de obra contratada de forma continua a
empresas generalistas. Habitualmente, junto a la
plantilla habitual hay personal de contratas para el
trabajo habitual, lo que permite disminuir la plantilla
propia.

Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos
gastos de desplazamiento), para mantenimiento
correctivo
4. ASISTENCIAS EXTERNAS

Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos
gastos de desplazamiento) para mantenimiento
programado

Trabajos en talleres externos (bobinado de motores,
fabricacin de piezas, etc)
4. ASISTENCIAS EXTERNAS

Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados
por empresas que cumplan determinados requisitos
legales, y que puedan emitir una certificacin de haber
realizado determinados trabajos. Entre otros estaran:

Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas
ms importantes del presupuesto. El presupuesto puede
contener esta partida especial, o no contenerla y
repartirla en sus diferentes conceptos (mano de obra,
materiales, etc).
PRESUPUESTO DE
MANTENIMIENTO
GESTIN DE RECURSOS
PARA EL PROCESO
CARACTERSTICAS DE LA GESTIN DE RECURSOS
A travs de la planificacin se determina las necesidades y
caractersticas de los recursos que debern estar disponibles en
el lugar, cantidad y calidad adecuada para asegurar la efectividad
del servicio.
GESTIN DE RECURSOS FINANCIEROS
ELEMENTOS DE COSTO
La gestin de recursos financieros se centra en los presupuestos y los costos
asociados al mantenimiento, y estos estn asociados a los siguientes
elementos de costo:
RECURSOS HUMANOS Sueldos y salarios, prestaciones, seguros
Capacitacin del personal
Personal temporal para picos de trabajo
MATERIALES PARA
ACTIVIDADES
Dotacin de ropa, implementos de seguridad
Herramientas, pinturas, grasas y otros materiales
No estn incluidos repuestos de equipos de
produccin
GESTIN DE RECURSOS FINANCIEROS
ELEMENTOS DE COSTO
EQUIPOS Gras, vehculos de transporte
Herramientas especializadas
Equipos de inspeccin y monitoreo
Repuestos para operacin de dichos equipos
Un presupuesto de mantenimiento bien elaborado sirve de instrumento de
control, pero no corregir las deficiencias del mantenimiento. Estas solo son
mejoradas con una buena planificacin y programacin
El presupuesto de mantenimiento son todos aquellos
clculos y negociaciones que se han anticipado a la
tarea a realizar sobre gastos e inversiones durante un
periodo de tiempo a fin de que este sea destinado
especficamente a los recursos que se necesitaran para
realizar las tareas de mantenimiento.
El presupuesto debe estar basado en la realidad, en
tareas verdaderas que se realizaran durante el periodo
de trabajo, este debe ser sensible a diferentes aspectos
econmicos que se pueden dar en el lapso de
produccin de la empresa
Para realizar el presupuesto deben tomarse en cuenta
cuatro factores:

Mano de obra: que es el esfuerzo fsico de los
empleados de la empresa para realizar las actividades,
es decir incluye todos los gastos dirigidos al personal de
la empresa o encargados de las actividades de
mantenimiento.

Materiales: son todos los recursos necesarios para
realizar las tareas de mantenimiento, pueden ser
refacciones o materiales necesarios para lubricacin,
engrasado, etc. Materiales o sustancias que las
maquinas necesitan para su funcionamiento.

Herramientas y maquinaria: se refiere a todas aquellas
herramientas necesarias para realizar las actividades de
mantenimiento como desarmadores, martillos, etc. A su
vez con maquinaria se refiere a montacargas, gras,
etc.
Asistencia externa: estos son aquellos trabajos
realizados por empresas ajenas al negocio, es decir se
contrata se puede decir a un tcnico electricista para la
reparacin de equipos elctricos de la empresa
necesarios para la produccin
PRINCIPIOS PARA CONFECCIONAR UN PRESUPUESTO
DE PREVISIN
PREDICTIBILIDAD
DETERMINACIN CUANTITATIVA
OBJETIVIDAD

DE PLANEACIN
PRECISIN
COSTEABILIDAD
FLEXIBILIDAD
UNIDAD
CONFIANZA
PARTICIPACIN
OPORTUNIDAD
CONTABILIDAD POR REAS DE
RESPONSABILIDAD
PRINCIPIOS ENUNCIADOS POR HCTOR SALAS GONZLEZ
DE ORGANIZACIN
ORDEN
COMUNICACIN

DE DIRECCIN
AUTORIDAD
COORDINACIN

DE CONTROL
RECONOCIMIENTO
EXCEPCIN
NORMAS
CONCIENCIA DE GASTOS
SEGN LA FLEXIBILIDAD
RGIDOS, ESTTICOS, FIJOS O ASIGNADOS
FLEXIBLES O VARIABLES

SEGN EL PERODO QUE CUBRAN
A CORTO PLAZO
A LARGO PLAZO
SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA
EMPRESA
DE OPERACIN O ECONMICOS
FINANCIEROS (TESORERA Y CAPITAL)

SEGN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILICEN
PBLICO
PRIVADO
SEGN PERIODICIDAD DE LOS INGRESOS Y
GASTOS
ORDINARIOS
EXTRAORDINARIOS

PRESUPUESTO TRADICIONAL
EMPLEADO SOBRE TODO ANTES DEL AO 1960.
CONSISTE EN LA ASIGNACIN DE RECURSOS
TOMANDO EN CONSIDERACIN BSICAMENTE LA
ADQUISICIN DE LOS BIENES Y SERVICIOS SEGN
SU NATURALEZA O DESTINO, SIN OFRECER LA
POSIBILIDAD DE CORRELACIONAR TALES BIENES
CON LAS METAS U OBJETIVOS QUE SE PRETENDEN
ALCANZAR. ES SLO UN INSTRUMENTO FINANCIERO
Y DE CONTROL, Y NO ESTA VINCULADO A UN
PROCESO CONSIENTE DE PLANIFICACIN.
PRESUPUESTO POR PROGRAMAS
ES UN SISTEMA QUE PRESTA PARTICULAR ATENCIN
A LAS COSAS QUE UN GOBIERNO REALIZA, Y NO A
LAS QUE ADQUIERE, PUES ESTAS SON SLO MEDIOS
QUE UTILIZA PARA EL CUMPLIMIENTO DE SUS
FUNCIONES.
PRESUPUESTO BASE CERO
PRESUPUESTO POR PROYECTOS
EL ENFOQUE ACOSTUMBRADO DE LOS PRESUPUESTOS ES
COMENZAR CON EL NIVEL ACTUAL DE OPERACIONES Y GASTO
Y JUSTIFICAR DESPUS LOS NUEVOS PROGRAMAS O LOS
DESEMBOLSOS ADICIONALES DESEADOS PARA EL PRXIMO
AO. EN EL PRESUPUESTO BASE CERO NO EXISTEN LAS
COSAS DADAS POR HECHAS, SINO QUE SE PARTE DE LA
PREMISA BSICA DE QUE EL PRESUPUESTO PARA EL PRXIMO
AO ES <<CERO>>, Y QUE TODO DESEMBOLSO ANTIGUO O
NUEVO- DEBE JUSTIFICARSE SOBRE LA BASE DE SU COSTO Y
BENEFICIO.
ES UN INSTRUMENTO PARA ASIGNAR Y DISTRIBUIR LOS
RECURSOS PBLICOS A TRAVS DE PROYECTOS, A LOS
ENTES U ORGANISMOS NACIONALES, ESTADALES Y
MUNICIPALES EN FUNCIN DE LAS POLTICAS Y
OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA NACIN, EXPRESADOS EN
LOS RESPECTIVOS PLANES ANUALES; ADEMS, FACILITA
COORDINAR, CONTROLAR Y EVALUAR SU EJECUCIN.
EL CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO
De las cuatro partidas, la ms difcil de estimar a priori
es la de materiales (repuestos y consumibles), ya que
depende enormemente de lo que se avere. Esta es
adems una partida que depende mucho del estado de
la planta, de la implantacin de tcnicas preventivas, del
diseo y del montaje. En una estimacin rpida, suele
estar entre el 0,5 y el 2% del inmovilizado, es decir, del
valor de la planta. Es la que ms posibilidades tiene de
optimizacin.
Otra partida variable y problemtica es la de asistencias
externas. Depende enormemente de la poltica de
subcontratacin, de la especializacin y de la formacin
del personal, y de la cantidad de tcnicos de que
disponga el departamento.

La de personal, es fcil estimarla, pero se suelen
cometer errores constantes en su presupuestacin que
despus crean enormes tensiones con la direccin
financiera o con quien sea responsable econmico de la
planta.
Suele ser habitual no tener en cuenta los costes de
primas, horas extras, retenes, gastos de personal, y
tambin suele ser habitual no tener en cuenta que la
inflacin de la mano de obra especializada es superior a
la marcada para otros sectores o para el pas.
La de medios, herramientas y alquiler de equipos suele
ser fcilmente presupuestable y presenta pocas
desviaciones.
Tener un presupuesto dentro de los planes de
mantenimiento es importante debido a que nos indican
que tanto gastar la empresa para que contine la
produccin o las maquinas sigan funcionando