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GESTION ESTRATEGICA

HISTORIA
La idea detrs de AIESEC empez en 1930, cuando representantes de varias universidades en diferentes partes de Europa intercambiaron informacin sobre varios programas y universidades especializadas en economa y negocios. Los estudiantes estaban llevando a cabo intercambios en otros pases, promovidos por ellos mismos. En 1939, con la Segunda Guerra Mundial todo se paraliz. Sin embargo, en 1944, los pases neutrales de Escandinavia seguan llevando a cabo intercambios en Estocolmo, Suecia. Bertil Hedberg, de la Universidad de Econmicas de Estocolmo, Jaroslav Zich de Checoslovaquia y Stanislas Callens de Blgica fundaron AIESE,

el predecesor de AIESEC, e iniciaron el desarrollo de la organizacin entre 1946 y 1948 de manera informal, cuya actividad era ayudar a desarrollar las relaciones amistosas entre personas de distintos pases. Oficialmente, AIESEC se fund en 1948, y su misin era la de expandir el entendimiento de una nacin mediante la expansin del entendimiento de sus individuos, cambiando el mundo persona a persona.. En 1949, 89 estudiantes participaron en el "Congreso de Estocolmo", El primero de muchos programas de intercambio. Es aqu cuando se defini AIESEC con una identidad clara. Desde entonces, el intercambio internacional de jvenes es una de las actividades principales de la organizacin.

En los aos posteriores, hubo un flujo constante de anexiones de pases a la red, lo que hizo que en un periodo muy corto de tiempo AIESEC se convirtiese en global. El nmero de estudiantes y organizaciones involucradas en el programa de intercambio creci rpida y constantemente, alcanzando los 2467 intercambios a finales de 1960 y los 4232 a finales de 1970.

MISION
Ser la plataforma internacional ms grande,

para que los jvenes descubran y desarrollen sus potenciales generando un impacto positivo en la sociedad, a travs de un ambiente global de aprendizaje, oportunidades de liderazgo e intercambios profesionales internacionales.

VISION
Paz

y pleno desarrollo del potencial humano. Contribuir en el crecimiento de los pases asociados y su gente como un compromiso inquebrantable hacia el entendimiento y la cooperacin internacional.

POLTICAS
AIESEC no discrimina por raza, color,

gnero, orientacin sexual, credo, religin, nacionalidad u orgenes tnicos o sociales.

VALORES
Activar

el Liderazgo; basndonos en el ejemplo y la inspiracin a travs de acciones y resultados. Implica adems asumir completa responsabilidad por la funcin de desarrollo del potencial de otras personas. Demostrar Integridad; siendo consistentes y transparentes en decisiones y acciones. Vivir la Diversidad; aprendiendo de diferentes formas de vida y opiniones representadas dentro de un ambiente multicultural.

Disfrutar de la Participacin; creando una

participacin activa y entusiasta de todos los miembros. Trabajar por la Excelencia; con el objetivo de generar un desempeo de la ms alta calidad en todo lo que se hace. Actuar Sosteniblemente; tomando en cuenta las necesidades de las generaciones futuras.

ANALISIS AMBIENTAL

Ambiente Interno. Fortalezas y Debilidades

MATRIZ DE PRIORIZACIN
FORTALEZAS
Experiencia del comit local

Membreca (Cantidad)
Junta Ejecutiva Comprometida Oportunidades de Intercambio Servicio Oficina Ubicacin Relaciones con universidad Precio de Intercambios

Talento humano calificado

Desarrollo de habilidades
Manejo de quipos CRM: Exchange Participantes Manejo de cuentas

MATRIZ DE PRIORIZACIN
FORTALEZAS

MATRIZ DE PRIORIZACIN
DEBILIDADES
Falta espacio
Compromiso Relaciones con ex-miembros

Encaminamiento de liderazgo
Conformismo Falta de apoyo de los padres Horarios variables de la membreca Posicionamiento en el mercado Reuniones de toda la membreca Aprovechar las oportunidades internas

MATRIZ DE PRIORIZACIN
DEBILIDADES
DEBILIDADES D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 SUMA UBICACIN

Falta espacio Compromiso Relaciones con exmiembros Encaminamiento de liderazgo Conformismo Falta de apoyo de padres Horarios variables de la membreca

0,5 0 0 1 1 1 0 1

1 0,5 0 1 1 1 0 1

1 1 0,5 1 0 1 0 1

0 0 0 0,5 1 1 1 1

0 0 1 0 0,5 1 0 0

0 0 0 0 0 0,5 1 0

1 1 1 0 1 0 0,5 1

0 0 0 0 1 1 0 0,5

1 1 0 1 0 1 1 1

1 0 1 0 1 1 1 1

5,5 3,5 3,5 4,5 6,5 8,5 4,5 7,5

4 7 8 6 3 1 5 2

Posicionamiento en el mercado
Reuniones de toda la membreca

0,5

2,5

10

Aprovechar las oportunidades internas

0,5

3,5

MATRIZ DE PRIORIZACIN
OPORTUNIDADES
Conocer nuevas culturas
Impacto social Sector empresarial

Sector social
Relaciones con ex-miembros Red de contactos mundial Estrategias internacionales Idiomas en intercambios Relaciones con empresas AIESEC San Francisco

MATRIZ DE PRIORIZACIN
OPORTUNIDADES

Oportunidades

Factores
O1 O2 O3 O4 Conocer nuevas culturas Impacto social Sector empresarial Sector social

O1
0.5 0 1 1

O2
1 0.5 1 1

O3
0 0 0.5 0

O4
0 0 1 0.5

O5
1 1 0 0

O6
0 0 0 0

O7
0 0 0 0

O8
0.5 0 1 0

O9 O10
1 0 0 0 1 1 1 1

Sumatoria
5 2.5 5.5 3.5

Ubicacin
6 9 4 7

O5 O6 O7 O8 O9

Relaciones con ex-miembros Red de contactos mundial Estrategias internacionales Idiomas en intercambios Relaciones con empresas

0 1 1 0.5 0

0 1 1 1 1

1 1 1 0 1

1 1 1 1 1

0.5 1 1 1 1

0 1 0 0.5 1

0 1 0 0 0.5

0 1 1 0.5 1

2.5 9 7 5.5 7.5

8 1 3 5 2

0.5 0.5 0.5 0.5 0 0 1 1

O10

AIESEC San Francisco

0.5

0.5

10

MATRIZ DE PRIORIZACIN
AMENAZAS
Work and travel
Salario Nivel profesional

Programas de Intercambios
Ideologa hacia los intercambios Falta de apoyo del gobierno para ONGs Baja economa del pas Desconocimiento de AIESEC Reglamentacin interna Clientes insatisfechos

MATRIZ DE PRIORIZACIN
AMENAZAS
Amenaza A1 A2 A3 Work and travel Salario Nivel profesional Programas de Intercambios Ideologa hacia los intercambios Falta de apoyo del gobierno para ONGs A1 0.5 1 1 A2 0 0.5 1 A3 0 0 0.5 A4 0 0 1 A5 1 0 0 A6 0 0 1 A7 0 0 0 A8 0 1 1 A9 0 0 1 A10 0 0 0 Sumatoria 1.5 2.5 6.5 Ubicacin 10 8 3

A4

0.5

4.5

A5

0.5

7.5

A6

0.5

2.5

A7

Baja economa del pas Desconocimiento de AIESEC

0.5

6.5

A8

0.5

4.5

A9

Reglamentacin interna

0.5

4.5

A10

Clientes insatisfechos

0.5

9.5

AMBIENTE INTERNO MATRIZ EFI


FACTORES F1 F2 F3 F4 F5

FORTALEZAS
Presupuesto Precios accesibles Crditos Convenios Cobertura

PESO 0,2 0,15 0,02

CALIFICACION 4 3 3

PESO PONDERADO 0,8 0,45 0,06

0,03
0,05 0,05

3
4 3

0,09
0,2 0,15

F6

Tecnologa

DEBILIDADES
D1 D2 D3 D4 D5 D6 Desperdicios materiales Desperdicios de tiempo Asistencia tcnica Cambios administrativos Servicio al cliente Lentitud Adquisicin de Insumos TOTALES 0,05 0,05 0,1 0,1 0,15 0,05 1 2 2 1 1 1 2 0,1 0,1 0,1 0,1 0,15 0,1 2,4

MATRIZ MPC

MATRIZ MPC

Con este anlisis que toma en cuenta los anteriores factores de xito,

se puede notar una superioridad en AIESEC. Adems, AIESTE se encuentra ligeramente mejor a lo promedio y OVLEX est con un estatus bajo.
En AIESEC se puede ver que en general todo est bien pero hay que

mejorar en el servicio al cliente. AIESTE tiene dos puntos dbiles que son los precios y las oportunidades de intercambio, mejorando esto ser una empresa ms eficiente.

OVLEX Tiene muchos puntos bajos, siendo el ms crtico las oportunidades de intercambio. Adems, deben mejorar en precios, convenios y posicionamiento internacional. Por el contrario, su fuerte es el servicio al cliente.

ANALISIS AMBIENTAL

Ambiente Externo. Oportunidades y Amenazas

AMBIENTE EXTERNO
MATRIZ EFE

OPORTUNIDADES
Red de Contactos Mundial

Relaciones con Empresas


Estrategias Internacionales Sector Empresarial

Idiomas en Intercambios

D1 D2 D3 D4 D5

AMBIENTE EXTERNO
MATRIZ EFE

AMENAZAS
Clientes Insatisfechos

Ideologa hacia los Intercambios


Nivel Profesional Baja Economa del Pas

Programa de Intercambio externo

A1 A2 A3 A4 A5

AMBIENTE EXTERNO MATRIZ EFE


FACTORES D1 D2 D3 D4 D5 A1 A2 A3 A4 A5 PESO 0,15 0,1 0,1 0,1 0,05 0,15 0,15 0,05 0,05 0,1 CALIFICACIN 4 2 4 2 3 3 1 3 3 1 PESO PONDERADO 0,6 0,2 0,4 0,2 0,15 0,45 0,15 0,15 0,15 0,1

TOTAL = 1

TOTAL = 2,55

AMBIENTE EXTERNO
MATRIZ EFE

ANALISIS
Luego de analizar la matriz EFE, se puede encontrar que la empresa presenta buenos resultados ya que se encuentra en 2,55 lo que indica que es una empresa slida en el ambiente externo y se encuentra un poco ms arriba del promedio en sus esfuerzos por aplicar estrategias que aprovechen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Es decir, se encuentra por encima de 2,5 que es el promedio entre el valor ponderado ms alto que es 4,0 y el ms bajo posible que es 1,0.

CINCO FUERZAS DE PORTER


Entrada potencial de nuevos competidores
Barreras de entrada Imagen no posesionada Leyes restrictivas internacionales Red de Contactos Barreras de salida Autonoma con otras lneas del negocio (Usuarios, empresas y contactos externos)

Poder de negociacin de los proveedores Gmail Yahoo!

OVLEX AIESTE XPLORER

Poder de negociacin de los consumidores Universidad San Francisco Universidad Catlica

Desarrollo potencial de productos sustitutos Dificultad de encontrar un producto sustituto

Anlisis de las Cinco fuerzas de Porter

Rivalidad entre empresas Competidoras: Las empresas AIESTE y OVLEX en comparacin a nuestra empresa ofrece un mejor servicio al cliente, AIESTE adems tiene una relacin ms estable con la universidad en que se encuentra (San francisco). Xplorer tienen ms programas internacionales, como de cursos de idiomas, intercambios colegiales, tours, entre otros. Poder de Negociacin con los Proveedores: El nmero de clientes del proveedor son altos por lo que nuestra empresa no tiene poder en las negociaciones, pero al existir varios proveedores de servicios de e-mail podemos decidir cual es el que mas nos conviene y el costo de cambiarnos de proveedor serio bajo, adems es difcil que el proveedor realice nuestra actividad ya que su empresa esta centrada en otro tipo de mercado

Anlisis de las Cinco fuerzas de Porter

Poder de Negociacin de los Consumidores Existen un gran nmero de clientes interesados pero nuestra empresa al tener mejores costos y mas beneficios que nuestros competidores tenemos el poder de negociacin frente a los clientes Dificultad de encontrar un producto Sustituto Es muy difcil encontrar un producto sustituto

SELECCIN DE ESTRATEGAS

MATRIZ FODA
FORTALEZAS (F)
F1 CRM Exchange Participantes F2 Precio de intercambios F3 Oportunidades de Intercambio F4 Experiencia del comit local F5 Desarrollo de Habilidades

DEBILIDADES (D)
D1 Falta de apoyo de Padres D2 Posicionamiento en el mercado D3 Conformismo D4 Falta de Espacio D5 Horarios variables de la membresa

OPORTUNIDADES (O)
O1 Red de Contactos Mundial O2 Relacin con Empresas O3 Estrategias Internacionales O4 Sector Empresarial O5 Idiomas en Intercambios

ESTRATEGIAS FO F1-F3-O1 F4-O2 F3-O5

ESTRATEGIAS DO D2-O1-O4

AMENAZAS (A)
A1 Clientes Insatisfechos A2 Ideologa hacia los intercambios A3 Nivel Profesional A4 Baja economa del pas A5 Programas de Intercambios

ESTRATEGIAS FA F1-A1 F1-A3 F2- A4 F3-A2 F1-F2-A5

ESTRATEGIAS DA D2-A5 D3-A1

ESTRATEGIAS

FO

F1-F3-O1: Aprovechamos que la empresa tiene un buen seguimiento y muchas oportunidades de intercambio para atraer mas clientes y aprovechar la red de contactos mundial que la empresa posee. F4-O2: La experiencia con la que cuenta el comit local nos permite mejorar las relaciones con otras empresas. F3-O5: Dado que la empresa cuenta con varias oportunidades de intercambio con diversos pases se puede desarrollar diferentes idiomas.

ESTRATEGIAS

DO

D2-O1-O4: Al mejorar el Posicionamiento de mercado se aumenta la Red de Contactos, tomando en cuenta al Sector Empresarial.

ESTRATEGIAS

FA

F1-A1-A3: El seguimiento de la empresa hacia los usuarios reduce la cantidad de clientes insatisfechos y mejora el nivel profesional. F2- A4: Al tener bajos precios de intercambios la economa del pas no afecta a la empresa. F3-A2: Al tener una gran variedad de oportunidades de intercambio se evita los conflictos de ideologas. F1-F2-A5: Los seguimientos a los usuarios y los precios de intercambio que ofrece la empresa evitan que la competencia afecte a la empresa.

ESTRATEGIAS

DA

D2-A5: Al fortalecer el posicionamiento en el mercado de nuestra empresa los programas de intercambios externos no la afectarn. D3-A1: Al evitar el conformismo existir menor nmero de clientes insatisfechos.

ANLISIS DE LA MATTIZ FODA


De acuerdo a al anlisis realizado de la Matriz

FODA, nuestra empresa AIESEC esta en capacidad de aplicar las siguientes estrategias:

Penetracin en el Mercado Desarrollo del Mercado

MATRIZ PEYEA
FUERZA FINANCIERA Rendimiento sobre la inversin Capital de trabajo Flujos de efectivo Facilidad para salir del mercado Riesgos implcitos del negocio Liquidez
PROMEDIO
CALIFICACION

VENTAJA COMPETITIVA Participacin en el mercado internacional Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Conocimientos tecnolgicos Control sobre los proveedores y distribuidores PROMEDIO FUERZA DE LA INDUSTRIA

CALIFICACION

2 4 2 2 2 5

-1 -2 -1 -2 -3 -2

2.8
CALIFICACION

- 1.8
CALIFICACION

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Barreras de entrada al mercado Presin Competitiva

-2
-3 -1 -3 -3

Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnolgico Aprovechamiento de mercados Facilidad para entrar en el mercado

6
4 4 3 4 3

PROMEDIO

- 2.4

PROMEDIO

MATRIZ PEYEA

Luego

del anlisis de los factores de Fuerza Financiera, Estabilidad del Ambiente, Ventajas Competitivas y Fuerza de la Industria se llega a la conclusin que AIESEC. es una empresa de perfil Agresiva , por cuanto se debe aprovechar nuestras fortalezas, para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas todas las estrategias externas pueden ser aplicables

Estrategas Intensivas Penetracin en el Mercado Desarrollo del Mercado

Anlisis matriz de la Gran Estrategia


AIESEC tiene un rpido crecimiento en el mercado,

debido a los precios bajos y mayor redes de contactos y oportunidades de intercambio respecto a los competidores y tiene una posicin competitiva muy fuerte, razn por la cual la matriz de la gran estrategia, puede ser localizada en el primer cuadrante en donde se puede aplicar estrategias tales como: Desarrollo del Mercado, Penetracin en el mercado.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA


AIESEC se encuentra en una posicin

competitiva fuerte y en un crecimiento rpido en el mercado (primer cuadrante), lo que se considera una posicin excelente. Por lo tanto se considera las siguientes estrategias: DESARROLLO DEL MERCADO PENETRACION EN EL MERCADO