PROGRAMA MAGISTER

GERENCIA DE OPERACIONES

Sesin 2

Estrategia de Operaciones
2010

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Estrategia de Operaciones
Operaciones = posicin competitiva en su mercado.

Estados Unidos, estrategia financiera y marketing.

Japoneses estrategia competencia de calidad en el producto. (periodo 50s 80s)

Clave del xito = llegar a la excelencia en las operaciones

Operaciones debe enfocar la tarea primordial, como lo define Skinner.

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Estrategia de Operaciones
Estrategia de operaciones = patrn consistente de toma de decisiones y una ventaja competitiva para la compaa.

2 Tipos de estrategia:
Corporativa define en que negocios participa la empresa. Empresarial manera en que competir una empresa .

Corporaciones constan de un grupo de empresas relacionadas. (Walt Disney, Telefnica etc.) Empresas: encontrar bases de competencia dependiendo de los segmentos particulares del mercado y de los productos que decida participar.

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Modelo de Estrategia de Operaciones

Estrategias Corporativa y Empresarial

Estrategia de Operaciones Misin

Anlisis Externo Anlisis Interno

Competencia distintiva

Objetivos

Polticas

Decisiones Tcticas

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Resulta dos

Estrategias Empresariales
Tres estrategias empresariales genricas: El productor a bajo costo La diferenciacin del producto La segmentacin del mercado Cada una de estas estrategias tendr una estrategia de operaciones relacionada.

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Anlisis Externo / Interno

Entorno: incluye competencia, clientes, economa, tecnologa y condiciones de la sociedad Influencias externas:
Incremento de la competencia extranjera Cambio en los precios del petrleo Inflacin Fluctuacin tipos de cambio Automviles, relojes, etc Disponibilidad de recursos Cultura existente en la Organizacin Habilidades fuerza de trabajo Sistemas de control Ubicacin y antigedad de las instalaciones existentes Fortalezas y debilidades en la operacin existente

Ambiente Interno:

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La Competencia Distintiva
La competencia distintiva es la actividad que operaciones debe dominar mejor que la competencia.

Formas
Menor costo, mejor calidad, mejor tiempo de entrega, mayor flexibilidad.

mejor gente, mejor materia prima, mayor tecnologa

La competencia distintiva debe traducirse en resultados que sean valiosos para el cliente y que satisfagan la estrategia de la firma.

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Objetivos de Operaciones
Cuantificables y medibles a corto y a largo plazo.
Costo: Trminos en cambios anuales y de la competencia Calidad: Adherirse a las especificaciones y diseo del producto, satisfaccin de los clientes, mermas.

Tiempo de entrega
Flexibilidad: habilidad de hacer productos nuevos o en el tiempo que tarda en cambiar un volumen.

Podra ser ms costoso disear y operar una operacin flexible. Se debe comparar el valor de la flexibilidad contra el costo agregado.

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Polticas de Operaciones
Las polticas definen la manera en que se lograrn los objetivos de operaciones.
Estas polticas deben desarrollarse para cada una de cada una de las cinco categoras de toma de decisiones:
el proceso, la capacidad, los inventarios, personal la calidad.

Influye en como competimos en el mercado (costos o diferenciacin)

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Ejemplos de Polticas Importantes en Operaciones

Tipo de Poltica rea de la Poltica
Alcance del proceso Automatizacin

Eleccin Estratgica
Hacer o comprar Hacer a mano o con mquinas Automatizacin flexible o rgida Por proyecto, lotes, en lnea o continuo

Proceso
Flujo del Proceso Tamao de las instalaciones Ubicacin

Capacidad
Inversin Especializacin del trabajo Supervisin Sistema de sueldos y salarios Nivel de personal Enfoque Capacitacin Proveedores

Una instalacin grande o varias pequeas Cerca de los mercados, debajo costo o en el extranjero Permanente o temporal Nivel de especializacin alto o bajo Altamente descentralizada o centralizada Tipo de paga o incentivos Buenos salarios o sueldos bajos Muchos trabajadores o pocos

Fuerza de Trabajo

Calidad

Prevencin o inspeccin Capacitacin tcnica o gerencial Seleccin segn calidad o costo

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Tcticas y Resultados
La tctica
Acciones a corto plazo Se les desarrolla para implementar la estrategia de operaciones Ejemplos: seleccin de un proveedor, inventario de una parte en particular, a quin contratar, ajustar niveles presupuestales y determinar los objetivos

Los resultados
se miden en los mismos trminos que los objetivos se les utiliza para determinar si funcionan la estrategia y la tctica Retroalimentacin sobre los resultados

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Tipos de Estrategias de Operaciones

Estrategia A
Estrategia Empresarial
Condiciones del mercado

Estrategia B Innovador de productos

Sensible a caractersticas del producto Mercado en surgimiento Bajo nivel de volumen Productos adaptados a los clientes

Productor de bajo costo

Sensible a los precios Mercado maduro Alto volumen Estandarizacin

Misin de Operaciones

Integracin vertical Se enfatiza el costo bajo

Enfatiza la flexibilidad, manteniendo costos, calidad y tiempos de entrega razonables

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Tipos de estrategias en el rea de operaciones

Estrategia de Procesos

Estrategia de Productos

Estrategia de Capacidad Estrategia de Localizacin

Estrategia de Personal

Tipos de Estrategias

Estrategia de Aprovisionami ento

Distribucin en planta
Planificacin y Control

Estrategia de Calidad

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Curva de la Experiencia
La curva de la experiencia describe el comportamiento de los costos como funcin del volumen. Las razones:
Se cambia el proceso (mejora) La gente es ms rpida en sus tareas, El producto se redisea para que sea ms eficiente Se encuentran fuentes de materiales ms econmicos o se desarrollan mejores mtodos

El porcentaje de la curva de la experiencia indica la reduccin en costo unitario cada vez que se duplica el volumen. En la prctica, las curvas de experiencia casi siempre tienen porcentajes entre el 60% y el 90%

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Curva de Aprendizaje
Adherirse ciegamente a la curva de la experiencia puede resultar desastroso, como lo aprendi Ford Motor Company con el modelo T.
Entre 1909 a 1924 se redujo el precio de este modelo de 950 a 290 dlares mediante la modernizacin de las plantas. Participacin en el mercado se elev de un 10% a un 55%. La reduccin de costos hizo que Ford sembrara las semillas de su propia cada. Ford no introdujo modelos nuevos con suficiente prontitud

Util siempre y cuando se sigan satisfaciendo requerimientos del consumidor y no solo enfocado a costos

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