UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA CIVIL

CURSO:

1.- RESUMEN 2.- EVOLUCIN DE LA PRODUCCIN INDUSTRIAL 3.- LEAN PRODUCTION 3.1 Caractersticas del sistema de Produccin TOYOTA 4.- LEAN CONSTRUCTION 4.1 Objetivo del LEAN CONSTRUCTION 4.2 Etapas del LEAN CONSTRUCTION 4.3 Niveles del LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA) 4.4 Caractersticas del LEAN CONSTRUCTION 4.5 Productividad 5.- LAS NUEVAS FILOSOFAS: LAS CORRIENTES 6.- CONCEPTUALIZACIN DE LA CONSTRUCCIN: PRINCIPIOS DE GESTIN DE PRODUCCIN 6.1 La Produccin como generacin de Valor 6.2 La Nueva Filosofa de Produccin 6.3 Principios de generacin de Valor 6.4 Nuevas Medidas de Desempeo para el Mejoramiento 6.5 Filosofa tradicional de Produccin vs Filosofa de Produccin LEAN 7.- MARCO TERICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION 8.- LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION. 9.- METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION 10.- CONSTRUCTABILIDAD 11.- LA PRODUCTIVIDAD EN OBRA: CASOS DE OBRAS EN EL PER 12.- CONCLUSIONES 13.- BIBLIOGRAFA

NDICE TEMTICO

1.- RESUMEN
LEAN CONSTRUCTION COMO FILOSOFA DE LA GESTIN DE PROYECTOS

Construccin sin prdidas Un camino radical hacia el xito de las empresas constructoras

CALIDAD EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIN

Control de calidad sujeto a: Criterio y experiencia de los profesionales de obra. Sin Procedimientos explcitos y detallados.

Antigua Visin

Especificaciones Tcnicas desactualizadas.

LEAN CONSTRUCTION
PMBOK. CONSTRUCTABILIDAD. APLICACIN DE LA CALIDAD TOTAL EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIN. NORMA ISO ISO 9001:2008 GESTIN DE LA CALIDAD.

Moderna Visin

RESPONDER A ESTAS 4 PREGUNTAS BSICAS:

Cmo estoy? Qu va a pasar si sigo como estoy? Cmo debo o quiero estar? Qu debo realizar y emprender para lograrlo?

QU ES LA FILOSOFA LEAN?
Filosofa de produccin que busca eliminar todo tipo de prdidas (actividades que no agregan valor). Algunos de sus principios son:
Incrementar eficiencia en actividades que agregan

valor.
Disminucin de la variabilidad y tiempo de ciclo. Mejoramiento continuo del proceso. Referenciar (benchmarking)

OBJETIVO DEL LEAN CONSTRUCTION

Las redes orientadas y cerradas siempre tienen actividades con holguras y el objetivo es convertir dichas actividades en crticas (holgura cero) pero teniendo en cuenta los flujos, los mismos que deben ser reducidos al mnimo con el mejoramiento continuo de la disposicin en planta (layout plant) que repercute en una mejora en la produccin y por ende en la Productividad.

ASPECTOS DEL LEAN CONSTRUCTION

1.-Es una herramienta de mejoramiento de la Productividad y calidad de las construcciones. 2.-Es un mtodo manufacturero o de fabricacin con polticas como el Justo a tiempo ( entregas oportunas de los subcontratistas y proveedores). 3.-Es una filosofa de administracin general.

2.- EVOLUCIN DE LA PRODUCCIN INDUSTRIAL

1.-PRODUCCIN ARTESANAL Finales del siglo XIX
2.-PRODUCCIN EN MASA Comienzo siglo XX Creado por Henry Ford 3.-PRODUCCIN LEAN Japn (1950)

1.1Fuerza laboral altamente Calificada en: DISEO OPERACIONES -MANUALES FACTURERAS-ENSAMBLE. 1.2 Organizacin descentralizada (partes y diseos provenan de pequeos. talleres) 1.3 Empleo de mquinas-herr p/perforar-esmerilar-otras oper 1.4 Volumen de prod. Reducido (mil autos ao, s/ diseo comn) 1.5 Costos de prod. Elevado. 1.6 Nula invest. desarrollo e innovacin tecnolgica.

2.1.-Mano de obra especializada, realiza una sola operacin. Fuerza laboral no necesita capacitacin. 2.2.-Organizacin centralizada (fabricar todo en un mismo lugar). 2.3.-Herramientas reducan partes intercambiables. 2.4Producto.-Pocas variaciones y modelos( poca flexibilidad). 2.5 No haba control de calidad.

3.1 Equipos de trabajo multidiscciplinarios. 3.2 Organizacin basada en procesos y no en funciones. 3.3 Mquinas y herramientas flexibles y automatizadas. 3.4 Productos estandarizados y variados. 3.5 Usa justo lo necesario para Producir (menos esfuerzo, menos espacio, menos inversin en herramientas, menos inventario, menos defectos. 3.6 Control Total de la Calidad.

3.- LEAN PRODUCTION

Es la filosofa de produccin manufacturera actual y tiene como objetivo fundamental mejorar continuamente el desempeo productivo. Desarrollado por la Toyota en la dcada del 50, basada en su poltica de Justo a Tiempo o cero inventario. Produccin en lotes pequeos. El control de la calidad total, (Edward Deming y Juran) Ha servido de base para la elaboracin de las Cadenas Crticas, Teora de las Restricciones y Mejoramiento Continuo, propuesto por el fsico israel Eliyahu Goldratt, plasmado en sus libros La Meta, Teora de las Restricciones, Las Cadenas Crticas y No fue la Suerte (2da. Parte de La Meta), que ha revolucionado la administracin de los negocios y por extensin la construccin.

3.1.-CARACTERSTICAS DEL SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA

ESTRATEGIA COMERCIAL.
SISTEMA TRADICIONAL:

Precio= Costo + Margen El precio se estima. Este sistema no motiva la reduccin de los costos de fabricacin.

SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA (SPT)

Precio Costo =Beneficio
El precio es una variable dada por el mercado. Para lograr mayores beneficios se debe reducir los costos de fabricacin eliminando o reduciendo los costos improductivos existentes en los procesos desarrollando mejoramiento continuo apoyada en la observacin diaria del trabajo in-situ (Shingo 1,988)

4.- LEAN CONSTRUCTION COMO FILOSOFA DE LA GESTIN DE PROYECTOS

En
la dcada del 90 en Finlandia, el Ingeniero Civil Lauri Koskela sistematiz los conceptos ms avanzados de la administracin moderna (Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con la Ingeniera de Mtodos y Estudio del Trabajo para reformular los conceptos clsicos de programar y control de Obras. En 1993 realiz el 1er. Taller de LEAN CONSTRUCTION en Espoo (Finlandia), teniendo en cuenta las ideas de Shingo (1988), Schonberger (1990) y Plassl (1991).

4.1.-OBJETIVO DEL LEAN CONSTRUCTION

Las redes orientadas y cerradas siempre tienen actividades con holguras y el objetivo es convertir dichas actividades en crticas( holgura cero) pero teniendo en cuenta los flujos, los mismos que deben ser reducidos al mnimo con el mejoramiento continuo de la disposicin en planta (layout plant) que repercute en una mejora en la produccin y por ende en la Productividad.

4.2.- ETAPAS DEL LEAN CONSTRUCTION

Es una herramienta de mejoramiento de la Productividad y calidad de las construcciones. Es un mtodo manufacturero o de fabricacin con polticas como el Justo a tiempo (entregas oportunas de los subcontratistas y proveedores). Es una filosofa de administracin general.

4.3.- NIVELES DEL LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA)

Produccin Compuesta de Flujos y Conversiones Principios del mejoramiento de flujos: 1.-Reduce la variabilidad. 2.-Comprime los ciclos de trabajo 3.-Simplificacin (ley de Pareto) 1.-Justo a Tiempo(JAT) 2.-Calidad Total (TQ) 3.-Tiempo basado en la competencia de cuadrillas 4.-Ingeniera concurrente

CONCEPTOS

PRINCIPIOS

METODOLOGAS

4.4.- CARACTERSTICAS DEL LEAN CONSTRUCTION

1.-Trabajo en equipo. 2.-Comunicacin permanente. 3.-Eficiente uso de recursos. 4.-Mejoramiento continuo (kaizen). 5.-Constructabilidad. 6.-Mejoramiento de la productividad apoyndose en la Ingeniera de Mtodos como las cartas de balance. 7.-Reduccin de los trabajos no contributorios (tiempos muertos), aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos contributorios. 8.-Utilizacin del diagrama causa-efecto de Ishikawa (espina de pescado). 9.-Reduccin de los costos de equipos, materiales y servicios. 10.-Reduccin de los costos de construccin. 11.-Reduccin de la duracin de la obra. 12.-Las actividades base son crticas y toda holgura es prdida de costo y tiempo.

4.5.- PRODUCTIVIDAD
PRODUCCION = = RECURSOS ASIGNADOS

Ejemplo. Calcular la Productividad de una cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto por 2 operarios ms un pen, que producen en una jornada de 8 horas 24 m2: Productividad = 24 m2/(8 Horas x 3 Hombres) Productividad = 1 m2/ Horas Hombre

5.- LA NUEVAS FILOSOFAS: LAS CORRIENTES

Justo a tiempo (JIT) Reingeniera Calidad Total (CT) Mejoramiento Continuo Competicin basada en el tiempo Produccin sin prdidas Ingeniera concurrente Benchmarking Manufactura de clase mundial Resultados en la Industria Automovilstica: 50% reduccin de esfuerzo humano 50% reduccin de espacio de plantas 50% reduccin de inversin en herramientas 50% reduccin en horas de ingeniera para producir un nuevo producto 50 % de reduccin en plazo de desarrollo

6.- CONCEPTUALIZACIN DE LA CONSTRUCCIN: PRINCIPIOS DE GESTIN DE PRODUCCIN

La produccin como Transformacin. La Produccin como flujo. La Produccin como Generacin de Valor. Principios de Lean Production.

QU PROPORCIN CONSTITUYEN LAS ACTIVIDADES QUE AGREGAN VALOR EN LA CONSTRUCCIN? Proporcin de Tiempo
Agrega Valor No agrega Valor

Proporcin de Pasos

6.1 LA PRODUCCIN COMO GENERACIN DE VALOR

El modelo de Shewhart (caja negra)

Requerimientos, expectativas

Proveedor
Valor a travs de productos y servicios

Cliente

6.2 PRINCIPIOS DE GENERACIN DE VALOR

DISTRIBUIDOR CLIENTE

1
DISEO DEL PRODUCTO

1. 2.

ORDEN DE PEDIDO

3.

4.

5.

REQUERIMIENTOS Captura de requerimientos Propagacin de requerimientos Completitud de requerimientos Capacidad de subsistemas de produccin Medicin de valor COSTO

FORMULACION DE REQUERIMIENTOS

3
PEDIDO Y COMPRA

PRODUCCION

USO DEL PRODUCTO

6.3 LA NUEVA FILOSOFA DE PRODUCCIN

Las actividades de produccin son concebidas como flujos de materiales e informacin. Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una mnima variabilidad y tiempo de ciclo. Los flujos son mejorados peridicamente con respecto a su eficiencia mediante la implementacin de nuevas tecnologas. Los flujos son mejorados continuamente con respecto a las prdidas y al valor, intentando eliminar o reducir aquellas actividades que no agregan valor.

6.4 NUEVAS MEDIDAS DE DESEMPEO PARA MEJORAMIENTO

Medicin de Prdidas: rehechos, defectos, etc. esperas, materiales, trabajos

Medicin del Valor: valor del producto para los clientes internos y externos.

Medicin de Tiempos de Ciclo: medicin de los tiempos de ciclo de las principales operaciones, actividades o procesos administrativos Medicin de Variabilidad: productividades, resistencias, etc. desviaciones de plazos,

PROGRAMACIN CLSICA
CONVERSIN

MATERIA PRIMA O INSUMOS

PROCESO DE CONVERSIN

PRODUCTO

Mano de Obra

Materiales

Equipo y herramientas

Trabajo en subproceso A o tarea o actividad.

Trabajo en subproceso B o tarea o actividad.

Estructuras, acabados, etc

6.5 FILOSOFA TRADICIONAL DE PRODUCCIN vs FILOSOFA DE PRODUCCIN LEAN

DESCRIPCIN PRODUCCIN TRADICIONAL PRODUCCIN LEAN

Conceptualiza La produccin consiste en cin de la conversiones (actividades o Produccin tareas) y todas aaden valor al producto. Enfoque control de Dirigido hacia el costo de las actividades (formado por conjunto de operaciones, funciones o tareas).

La produccin consiste en conversiones y flujos. Slo las primeras agregan valor al producto. Dirigido hacia el costo, tiempo y valor de los flujos (ciclo de los procesos) y minimizar variabilidad.

Enfoque de Incremento de la eficiencia por Mejora continua respecto al mejoramiento medio de la adopcin de nueva desperdicio y valor y tecnologa. peridicamente respecto a la eficiencia a travs de la implementacin de nuevas tecnologas.

MTODO CLSICO DE PROGRAMACIN

RUTA CRTICA

PROCESO DE CONVERSIN B

PROCESO DE CONVERSIN E

PROCESO DE CONVERSIN A

PROCESO DE CONVERSIN C

PROCESO DE CONVERSIN F

PROCESO DE CONVERSIN H

PROCESO DE CONVERSIN D

PROCESO DE CONVERSIN G

7.- MARCO TERICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION

En todo sistema de produccin hay dos aspectos: 1.- Conversiones (Insumos o recursos: mano de obra, equipo, materiales utilizados en ejecutar una tarea que se convierte en producto) 2.- Flujos (inspeccin, transportes, esperas, etc).
Se debe tener en cuenta la necesidad de balancear la mejora del flujo y la mejora en la conversin.

INTERACCIN ENTRE LA CLASIFICACIN GENERAL DE PRDIDAS CAUSAS DE PRDIDAS E INSUMO PERDIDO

1.- CAUSAS DE PRDIDA
1.1 Problemas de Planificacin 1.2 Problemas de control 1.3 Problemas de Organizacin 1.4 Problemas de Burocracia. 1.5 Problemas de Capacitacin 1.6 P. de Motivacin de la M.O. 1.7 Problemas de Materiales. 1.8 Problemas de Equipo 1.9 P. de Irresponsabil. De M.O. 1.10 Problemas de Informacin 1.11 Problemas de Diseo 1.12 Problemas de Mercado 1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto 1.14 Prob. De la Naturaleza
2.-CLASIFICACIN GENERAL

2.1Prdidas por sobreProduccin. 2.2 P. por Esperas 2.3 P. por Transporte 2.4 P. p/ Movimientos 2.5 P. por Inventarios 2.6 P. por Operaciones 2.7 P. por Defectos 2.8 P. por Tiempo 2.9 P. por Personas 2.10 P. por Papeleo

3.- INSUMO PERDIDO

3.1 Prdidas de M. de O. 3.2 P. de Materiales 3.3 P. de Tiempo 3.4 P. de equipo 3.5 P. Directas de dinero 3.6 P. Calidad 3.7 P. en Administracin

TODO TRABAJO SE DIVIDE EN:

1.-Tiempo Productivo. (Agrega valor al Producto como el Proceso de conversin del material con el trabajo de mano de obra y/o equipo en producto. Ejemplo: la conversin del cemento, arena y agua en mortero (proceso de trabajo realizado por el albail, proceso de transformacin del material) y luego convertido en producto (tarrajeo).

2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio. No agrega valor al producto pero contribuye a agregar valor. (traslado de materiales a batea de albail).
3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio. Es prdida de tiempo y costo (Tiempos de espera, necesidades fisiolgicas en plena produccin, etc).

NUEVO MODELO DE PRODUCCIN LEAN

TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCIN

Desecho

INSPECCIN

PROCESO B

ESPERA

TRANSPORTE

Desecho

EL MODELO DEL LEAN CONSTRUCTION :

MATERIA PRIMA O INSUMOS

TRANSPORTE

Mano de Obra

Materia les

Equipo y herramientas

F L U J O S

ESPERAS

PROCESO DE CONVERSIN

INSPECCIN

Trabajo en subproceso A o tarea o activ.

Trabajo en subproceso B o tarea o activ.

NO SI BASURA (WASTE)

TRABAJO REHECHO

PRODUCTO

RETROALIMENTACIN (FEEDBACK)

Estructuras, acabados, etc

FILOSOFA DE PRODUCCIN

Visin Clsica
Costo Total del Proceso

Visin de Calidad
Costo de fallas en calidad

Nueva Filosofa de Construccin

Costo de Actividades que no dan valor(prdidas)

Costo de actividades que dan valor

Incrementar la eficiencia de los procesos

Reducir el costo de las fallas en calidad e incrementar la eficiencia de los procesos

Reducir/eliminar actividades que no agregan valor e incrementar eficiencia de las actividades que sa gregan valor

FILOSOFA DE OPTIMIZACIN

8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION

1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO.

Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacio y generan prdidas.

Causas:

1.-Diseo : En organizaciones jerrquicas; cada vez que una tarea es subdividida en dos subtareas ejecutadas por diferentes especialistas o cuadrillas, las actividades que no aaden valor se incrementa; inspeccin, movimiento y espera. 2.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseados ordenadamente sino adecuado a su forma presente. La cantidad de actividades generadas que no aaden valor no es medido y por tanto es imposible controlarlas. 3.-Naturaleza inherente de la Produccin. El trabajo en proceso tiene que ser movido de una conversin a otra, aparecen los defectos y ocurren accidentes.

1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO

APLICACIN.Detallar en diagrama de flujo el sistema de trabajo actual, luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama, luego proponerlo, efectuar entrenamiento al personal para aplicar en obra el sistema mejorado y seguir mejorando el sistema en forma continua hasta obtener el ptimo. EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostn a la manguera de bombeo de concreto, permitiendo al obrero hacer esparcido de la mezcla, agregando valor a la tarea, en lugar de sostener solo la manguera.

Diagrama de Flujo del Proceso Acero de Refuerzo Flujograma Diagrama de Flujo

Sirve para determinar la disposicin y categoras de los diferentes elementos conformantes de una obra existentes. Los smbolos empleados en los grficos son:

- Operacin - Inspeccin - Transporte - Espera

Smbolo

Significado Comienzo o final de proceso: en su interior situamos materiales, informacin o acciones para comenzar el proceso o para mostrar el resultado en el final del mismo. Conexin con otros procesos: Nombramos un proceso independiente que en algn momento aparece relacionado con el proceso principal. Actividad: Tarea o actividad llevada a cabo durante el proceso. Puede tener muchas entradas, pero solo una salida Informacin de apoyo: Situamos en su interior la informacin necesaria para alimentar una actividad ( datos para realizarla ) Decisin/ Bifurcacin: Indicamos puntos en que se toman decisiones: s o no, abierto o cerrado...

Conexiones de pasos o flechas: Muestran direccin y sentido del flujo del proceso, conectando los smbolos. Documento: Se utiliza este smbolo para hacer referencia a la generacin o consulta de un documento especfico en un punto del proceso.

2.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO (SALIDA) A TRAVS DE LA CONSIDERACIN SISTEMTICA DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
El valor es generado a travs de la satisfaccin de los requerimientos del cliente, no como un mrito inherente de la conversin. Para cada actividad hay dos tipos de clientes: 1.-Las siguientes actividades (el cliente de la actividad colocacin de acero en la columna, es el encofrado de dicha columna y de sta el cliente es el concreto) 2.-El cliente final (columna de concreto armado tarrajeado y pintado que cumple las normas de calidad y a satisfaccin del cliente o usuario final). APLICACIN.-Se determina un mapa o cuadro del proceso identificando sistemticamente los clientes y sus requisitos para cada etapa del mismo. EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de los clientes finales, obtenido por investigacin de mercado o evaluaciones postocupacin de edificaciones ya entregadas. Tales informaciones deben ser proporcionadas a los proyectistas para tener en cuenta en el Proyecto.

FLUJOGRAMA DEL VACIADO DE CONCRETO PREMEZCLADO

Inicio 1 CAMIN CONCRETERO 1

BOMBA ESTACIONARIA

STANO
6

3 2 5 TUBERA PORTTIL 4 2 MANGUERA MANIOBRABLE

1ra PLANTA
ANDAMIO 3

3.-REDUCCIN DE LA VARIABILIDAD
Los procesos productivos son variables. Hay diferencia en cualquier par de items a pesar de que sean el mismo producto y los recursos empleados para producirlos (tiempo, materia prima, mano de obra). Razones para reducir la variabilidad: 1.-Desde el punto de vista del cliente un producto uniforme es mejor. 2.-La variabilidad de la duracin de la actividad incrementa el volumen de actividades (aumento del ciclo del proceso) que no agregan valor.

3.-REDUCCIN DE LA VARIABILIDAD

APLICACIN.-En la construccin la variabilidad y la incertidumbre son elevadas en funcin del carcter nico del producto y de las condiciones locales que caracterizan a una obra. Parte de esta variabilidad puede ser eliminado a travs de la variacin de los procesos. Se debe estandarizar las actividades implementando procedimientos estndares para reducir la variabilidad en la conversin y el flujo.

EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un solo proveedor o fabricante, para evitar diferencias de tonalidades y acabados, reduciendo as la variabilidad del proveedor. La estandarizacin de los procesos, lo que facilita la programacin y el control de tareas, evitando la variabilidad de recursos o insumos por tareas no estandarizadas.

4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS

El tiempo es ms usado y universal que el costo y la calidad porque puede ser usado para conducir mejoras en ambos. El flujo productivo se caracteriza por su tiempo o duracin de su ciclo( cliclo es el tiempo requerido por una pieza particular de material para recorrer el flujo) Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspeccin + tiempo de espera + tiempo de movimiento o transporte. Por tanto la mejora de la nueva filosofa es comprimir el tiempo del ciclo (reduccin de las duraciones de cada sumando de la frmula anterior). Beneficios de la reduccin del tiempo: 1.-Entrega ms rpida al cliente. 2.- Reduce la necesidad de pronsticos acerca de la futura demanda. 3.-Disminucin de interrupciones en la produccin debido a cambios de rdenes de trabajo. 4.-Se facilita la gestin porque hay menos rdenes de clientes a las cuales hacerles seguimiento.

4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS

ENFOQUES PRCTICOS EN LA REDUCCIN DEL TIEMPO (Hopp 1,990,Ploss 1,991, Stalk&Hout 1,990)

1.-Eliminacin del trabajo en progreso (esta meta original del JIT reduce el tiempo de espera y por lo tanto el tiempo del ciclo de trabajo). 2.-Reduccin de los tamaos de lote. 3.-Cambios en la distribucin de la panta( layout plant) de tal manera que las distancias de transporte se minimicen. 4.-Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando los flujos. 5.-Reducir la variabilidad. 6.-Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo. 7.-Aislar la secuencia principal de creacin de valor del trabajo contributorio. 8.-En general, resolviendo los problemas de control y las restricciones que impiden un flujo veloz. APLICACIN Eliminacin de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de produccin. Concentracin del esfuerzo de produccin en un menor nmero de unidades. Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades, eliminando interdependencias, para que puedan ser ejecutadas en paralelo o simultneamente. EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batera de sistema sanitario y elctrico. Habilitacin de fierro de columnas incluido armado de estribos para luego ser izado por gra a su lugar de origen.

5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL NMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES Simplificar implica:
1.-Reducir el nmero de componentes de un producto. 2.-Reducir el nmero de pasos en un flujo de material o informacin. La simplificacin puede realizarse:
Eliminando las actividades que no aaden valor del flujo productivo. Reconfigurando partes o pasos que no aaden valor. La divisin vertical u horizontal del trabajo siempre traen actividades que no aaden valor, las cuales pueden ser eliminadas a travs de unidades autosostenidas (multifuncionales y equipos autnomos).

Enfoques prcticos de simplificacin 1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades. 2.-Reduccin de los componentes del producto a travs de cambios en el diseo o partes prefabricadas. 3.-Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc. 4.-Desacoplando eslabonamientos. 5.-Minimizando la cantidad de informacin de control necesitada.

5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL NMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES

APLICACIN.-Utilizacin de elementos prefabricados. -Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar ms de una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar que forman una unidad monoltica de produccin como columnas de concreto, por ejemplo, donde un mismo grupo puede colocar fierro, encofrar y vaciar concreto. Ello disminuye los tiempos no contributorios o tiempos improductivos, ya que en todo momento se da plena ocupacin a todo el personal de produccin. Cuando son elementos seriados (viviendas masivas) u obras lineales, puede tenderse a la especializacin( equipos monovalentes; es decir una sola actividad propiciando la alta especializacin).
EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o bateras de instalaciones sanitarias y elctricas.

6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO TERMINADO)

Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a simplificacin. Uno de los elementos claves es el diseo de productos modulares en conexin con un uso agresivo de otro principios como la reduccin del tiempo del ciclo de trabajo y la transparencia. ENFOQUES PRCTICOS PARA INCREMNTAR LA FLEXIBILIDAD 1.-Minimizar los tamaos de lote para atender muy cercanamente la demanda. 2.-Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos. 3.-Personalizar el producto al final del proceso. 4.-Entrenar a trabajadores multihabilidosos. APLICACIN.-Reduccin del tiempo del ciclo, a travs de la reduccin de los tamaos de los lotes( una mayor sectorizacin). Uso de mano de obra polivalente( que pueden ejecutar varias tareas). EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final de obra. Uso de bateras de instalaciones sanitarias y elctricas.

7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS

La falta de transparencia de los procesos incrementa la propensin a errar, reduce la visibilidad de los errores y disminuye la motivacin para la mejora. OBJETIVO 1.-Hacer el proceso productivo transparente y observable para facilitar el control y la mejora; es decir el flujo principal de las operaciones deben ser visibles desde el inicio hasta el fin a todos los trabajadores del Proyecto. 2.-Esto se pude lograr haciendo el proceso directamente observable a travs de medios organizacionales o fsicos, mediciones y con la publicacin de informacin pertinente.

7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS (Continuacin).

ENFOQUES PRCTICOS 1.-Hacer el proceso directamente observable a travs de un apropiado layout o sealizacin. 2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo observable a travs de mediciones. 3.-Incorporar el proceso de informacin en las reas de trabajo, herramientas, contenedores, materiales y sistemas de informacin. 4.-Usar controles visuales para permitir a cualquier persona reconocer inmediatamente estndares y desviaciones de ellos. 5.-Reducir la interdependencia de las unidades de produccin (fbricas enfocadas).

7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS (Continuacin).

ENFOQUES PRCTICOS (Continuacin)

6.-Establecimiento de un ordenamiento y limpieza bsicos para eliminar lo inservible (Mtodo japons de las 5S (Imai 1986) para mejorar el ambiente de trabajo y fomentar la disciplina en el trabajo, propiciando confianza entre los empleados para realizar la mejora continua:
1S=SEIRI(Areglo apropiado del lugar de trabajo separando las cosas no necesarias y deshaciendose de ellas). 2S=SEITON (Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar). 3S=SEISO (Limpiar su rea de trabajo completamente). 4S=SEIKETSU (Mantener y conservar las 3S anteriores). 5S=SHITSUKE (Disciplina: hacer un hbito de mantener los procedimientos establecidos.

Las 5S estn relacionados al Justo a Tiempo (JAT o JIT), Control Total de la Calidad (CTC o TQC) y Mantenimiento Productivo Total (MPT o TPM).

7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS (Continuacin).

APLICACIN.- Remocin de obstculos visuales, tales como cercos y divisiones o compartimientos. Utilizacin de dispositivos visuales tales como carteles, sealizaciones luminosas, demarcacin de reas, etc.

EJEMPLO.- Cercos con alambres de pas. Cuadros de comunicaciones. Sealizacin de los servicios que estn siendo ejecutados.

8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS

Hay dos causas para un control de flujo segmentado: 1.-El flujo atraviesa diferentes unidades en una organizacin jerrquica. 2.-El flujo cruza a travs de una frontera organizacional. En ambos casos hay riesgo de suboptimizacin. REQUISITOS PARA ENFOCAR EL CONTROL EN TODO EL PROCESO 1.-El Proceso completo debe ser medido. 2.-Debe haber una autoridad responsable para todo el proceso.

8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS

APLICACIN.- Cambio de postura por parte de los involucrados en la produccin, tratando de entender el proceso como conformante de un todo (la obra). Debe Involucrase a los proveedores.
EJEMPLO.- El costo de la albailera puede reducirse significativamente, si hay un esfuerzo conjunto de proveedor-servidor-cliente. Introducir parihuelas o pallets lo que reduce el costo de carga/descarga; entrega del ladrillo justo a tiempo o inventario cero.

9.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA (KAIZEN) EN EL PROCESO La M.C. es el esfuerzo para reducir los desperdicios e incrementar el valor del producto a travs de una actividad interna,y creciente, repetitiva, que puede y debe ser llevado a continuamente.
MEJORAMIENTO CONTINUO
FEEDBACK (Retroalimentacin)

Organizarse para el Mejoramiento

Comprender el proceso

Modernizacin (Innovacin tecnolgica)

Medidas y Controles

Mejoramiento continuo

9.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA (KAIZEN) EN EL PROCESO

MTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO. 1.-Mejoramiento de la medicin y el monitoreo. 2.-Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminacin de inventarios o reduccin de tiempo del ciclo) mediante los cuales se descubren los problemas y se estimulan sus soluciones. 3.-Cada unidad organizacional debera ser requerida y recompensada. 4.-Utilizacin de procedimientos estndares como hiptesis de la mejor prctica, para ser desafiado constantemente por otros mejores. 5.-Vinculacin del mejoramiento con el control: el mejoramiento debe estar apuntando a las actuales limitantes de control y a los problemas del proceso. La meta es eliminar la raz de los problemas ms que hacerle frente a sus efectos.

DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL MODELO ANALTICO DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Coleccin de datos Clculo de los cambios de produc tividad total y elaboracin de ar chivos de datos.
Coeficiente de mejoramiento de la productividad. Seleccin de las tcnicas candidatas para el mejoramiento de la Productividad

Investigacin sobre la efectividad de las tcnicas con coeficientes negativos.

Formulacin de la Programacin entera

Instalacin

ltima tcnica de instalacin

Anlisis de sensibilidad

MEJORAMIENTO IDEAL DE LOS PROCESOS

N3
Nivel de Calidad

Innovacin 3

Kaizen 3
N2 Innovacin 2

Kaizen 2
N1 Innovacin 1

Kaizen 1 No
T3 T1 T2 Tiempo

RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIN DEL CLIENTE

MODERNIZACIN PREVENCIN CORRECCIN EXCELENCIA

EJEMPLO.-Podemos formar un equipo para el rea de materiales. Este equipo debe estar formado por representante de los sectores de compras, produccin, planeamiento, finanzas, etc.

APLICACIN.- El trabajo en equipo y la gestin participativa se constituyen en los requisitos esenciales para la introduccin de mejoras continuas en los procesos. Se deben utilizar indicadores de desempeo para el monitoreo del proceso. Definicin clara de prioridades y metas a ser alcanzadas. Estandarizacin de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas prcticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Crear una metodologa de identificacin de las causas ms reales de los problemas e implementacin de acciones correctivas.

10.- MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES
Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversin y por lo tanto menor inversin de equipamiento. Mayores flujos controlados hacen ms fcil la implementacin de nuevas tecnologas de conversin. Nuevas tecnologas de conversin podran ocasionar variabilidades ms pequeas, y as flujos ms beneficiosos. Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antes que invertir en nuevas tecnologas de conversin. Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su mximo potencial antes que disear otras nuevas. Posteriormente invertir en tecnologas para el mejoramiento o rediseo del flujo. En la construccin donde el flujo de los procesos ha sido casi siempre olvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que el mejoramiento de la conversin. El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversin estn ntimamente relacionados. 1.- A mayor complejidad del proceso de produccin, mayor es el impacto del mejoramiento del flujo. 2.- A mayor desperdicio inherente a los procesos de produccin, mayor es el provecho en la mejora del flujo en comparacin a la mejora de conversin.

10.- MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES

APLICACIN.-Depende de la identificacin de la Gerencia de Produccin con esta nueva filosofa, ya que es necesario actuar en ambos frentes (flujos y conversiones). La mejora en el flujo requiere liderazgo de la gerencia en la conduccin de acciones internas. La mejora en la conversin requiere una visin del ambiente fuera de la empresa, tratando de obtener nueva tecnologa que se adapten a su realidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados ms satisfactorios.

EJEMPLO.- La colocacin de ladrillos cermicos en muros, requiere eliminar desperdicios en actividades de transporte, inspeccin y stock. A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevados de racionalizacin, se pasa a la posibilidad de introducir una innovacin tecnolgica en las tareas o actividades de conversin; por ejemplo a travs de paneles prefabricados, en lugar de la albailera clsica. Una vez introducida la innovacin tecnolgica se busaca la mejora continua, procurando mejor inicialmente las actividades de flujo (transporte, espera, etc) y luego seguir con la CONVERSIN.

11.-HACER BENCHMARKING
El Benchmark en topografa es un punto o nivel de referencia que nos permite determinar a partir de l otros niveles del terreno. Consiste en realizar continuamente un proceso de comparacin de la manera en que se desenvuelve la Empresa en general y el Proyecto especfico. Fue desarrollado por la Xerox a inicios de la dcada de 1980 (Michael Spendolini: Benchmarking) ETAPAS 1.-Seleccin del problema a estudiar. 2.-Creacin de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso, evaluando las fortalezas y debilidades de los subprocesos. 3.-Eleccin de la empresa (externo) Proyecto (interno) con la que ha de compararse; es decir conocimiento de los lderes o competidores de la industria, descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores prcticas. 4.-Recogida y anlisis de la informacin incorporando lo mejor, copiando, modificando o incorporando las mejores prcticas en sus propios subprocesos. 5.-Accin de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando superioridad a travs de la combinacin de las fortalezas existentes y las mejores prcticas externas.

11.-HACER BENCHMARKING
Existen 4 tipos de Benchmarking: 1.- Interno: Con otras reas al interior de la empresa; con Proyecto similar de mejores indicadores (ndice de Productividad, ndice de rendimiento, etc). 2.- Competitivo(Externo)

3.- En operaciones de categora mundial.

4.-Por actividad - tipo. La competitividad de la empresa debe ser resultado de sus puntos fuertes FORTALEZAS con buenas prcticas observadas en otras empresas o sectores y buscando las OPORTUNIDADES), minimizando sus DEBILIDADES y atento a las AMENAZAS externas es decir debe realizar anlisis FODA, de acuerdo a lo sealado por Michael Porter).

11.-HACER BENCHMARKING
APLICACIN.-Conocer los propios procesos de la Empresa. Identificar las buenas prcticas en otras empresas similares. Entender los principios de estas buenas prcticas. Adaptar las buenas prcticas a la realidad de la Empresa. EJEMPLO.- La introduccin de procedimientos para nivelar y ejecutar losas de concreto (contrapiso cero). Introduccin de sistema de formas con con estructura metlica o de aluminio fundido. Introduccin de rutinas de mapeo de riesgos en la obra.

EJEMPLO DE BENCHMARKING INTERNO

Actividad de Proyecto modelo: Tarrajeo cielo raso Cuadrilla de trabajo: 02 Operarios + 1Pen Produccin diaria: 20 m2 en jornada diaria de 8 horas

Resultados reales
Cuadrilla diaria de trabajo: 4Op+2 Pe
Pr=Productividad Real Pr=Produccion/8Horas*cuadrilla diaria IP=Indice de Productividad IP= Pr/Pb Rr=Rendimiento Real = 1/Pr IR=Indice de Rendimiento= Rr/Rb Pb=Productividad Base Pb=(Produccin / Jornada*NHombres) Pb=20m2/8Horas*3Hombres Da
Produccin

Pr .67 .75 .83 .88 .92 .92

IP .81 .90

Rr

IR

1 2 3 4 5 6

32 36 40 42 44 44

1.50 1.25 1.33 1.11

Pb= 0.83 m2/HH

Rb =Rendimiento base Rb =(Jornada*NHombres/Produccin diaria) Rb=8Horasx3Hombres/20m2

1.00 1.20 1.00 1.06 1.14 0.95 1.11 1.09 0.91 1.11 1.09 0.91

Rb=1.20HH/m2
Pr (1er da)=32m2/8Horas*6Hombres Pr= 0.67m2/HH Rr=1/0.67 Rr=1.50 HH/m2 IP (1da) = 0.67/0.83 IP (1da) = 0.81 IR (1da) =1.50/1.20 IR (1da) =1.25

BENCHMARKING: INDICES DE PRODUCTIVIDAD

1.3 1.2 1.1 1 0.9 0.8 0.7 0.6 0 1 2 3 4 5 6 7 Das Lnea base IP

IP(Indices de Productividad)

BENCHMARKING: INDICES DE RENDIMIENTO

1.3 1.2 1.1 1 0.9 0.8 0.7 0.6 0 1 2 3 4 5 6 7 Das Lnea base IR

IR(Indices de Rendimiento)

9.-METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION

1.-Planeamiento estratgico (a largo plazo y donde se definen las polticas y objetivos), tctico( donde se establecen las herramientas de planificacin a utilizar) y operativo (a nivel de Gerente de Proyecto asignado a una obra utilizando tcnicas como la Estructura de Descomposicin del Trabajo) 2.-Justo a Tiempo (JAT) (Just in Time: JIT) o poltica de Inventario Cero. Ideado por la Toyota alrededor de 1950. Nace como una herramienta y luego se transforma en un mtodo de produccin. Pudo implementarse cuando la Toyota estableci una poltica de cooperacin con sus proveedores, para lo cual pas a dirigir parte de esas empresas con lo cual redujo los niveles de su inventario, el tamao de los lotes de produccin, optimizar el layout de la fbrica y reducir los tiempos de preparacin para los procesos.

9.-METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION

JUSTO A TIEMPO (JAT) -Continuacin. El uso de esta tcnica dej ver una serie de actividades que no agregaban valor al producto y que se denominaron bajo el trmino comn de prdida. Aplicado a la construccin significa que debemos tener los materiales e insumos para las actividades que se desarrollan en justo en el momento en que se necesitan. Excepcin para el caso de compra de ascensor, que en muchos casos demora un ao para su fabricacin y puesta en obra, as como la fabricacin de vidrios templados, turbinas, generadores, etc, que se fabrican a pedido. 3.-Administracin de la Calidad Total (Total Quality Management) TQM. Aplicando las herramientas de la Calidad total, entre ellos los diagramas causa- efecto de Kaoru Ishikawa, diagramas de Pareto (Muchos triviales, pocos vitales) para detectar estadsticamente las fallas importantes del proceso. Los japoneses manifiestan que las fallas no son del personal o equipo, sino del sistema y especficamente el proceso.

4.-Tiempos basados en la Competencia; es decir benchmarking interno y externo. 5.-Ingeniera concurrente (Concurrent Engineering). Significa el concurso de equipo de profesionales multidisciplinarios para resolver problemas especficos de diseo y construccin. 6.-Rediseo de procesos o reingeniera (Process Redesign or Reengineering). Es decir innovacin tecnolgica en busca de la excelencia. 7.-Administracin basado en el Valor (Value Based Management) . Se debe dar al producto( la obra) valores agregados, que no signifiquen mayores costos. 8.-Mantenimiento Productividad Total (Total Productive Maintenance (TPM)). Control y mejoramiento continuo de la Productividad.

9.- Administracin Visual ( Visual Management). 10.- Compromiso del personal. (Employee Involvement) Desarrollar polticas de Empowerment (Empoderamiento); es decir que ciertas decisiones pueden ser asumidas por personal de menor jerarqua. 11. Ingeniera simultnea; es decir sistema fast track. donde la Ingeniera, la procura) (logstica especializada) y la construccin se realizan simultneamente, con los lgicos desfases. 12.- Outsourcing.-Poltica clara de subcontratos. 13.- Seguridad Total de las Obras, a travs de charlas de induccin y posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutos antes de empezar las tareas. 14.-Programacin basada en los flujos y conversiones. empleando las redes operacionales o flujogramas y los mtodos heursticos como el ritmo constante, mtodo de las cadenas o mtodo ruso; mtodo de los trenes de trabajo o mtodo ferrocarril o chemn de fer, donde las tareas no tienen holgura.

15.- Control basado en la Curvas S y la Teora del Valor Ganado o Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR). 16.- Constructabilidad El uso ptimo del conocimiento y experiencia de construccin en el planeamiento, adquisiciones y manejo de operaciones de construccin.

10.- CONSTRUCTABILIDAD
El objetivo es construccin con eficiencia (optimizacin e innovacin de los procesos, logrando una reduccin del tiempo de respuesta de las transacciones) y eficacia (optimizacin e innovacin del producto: la obra, logrando satisfaccin en el cliente). La suma de la eficiencia y la eficacia se denomina efectividad empresarial. El CII de Australia, dio las siguientes pautas para una estrecha cooperacin entre clientes, proyectistas y constructores: 1.- Integracin con el Proyecto (todas las especialidades deben coordinar y realizar planos integrados) 2.- Conocimiento y experiencia en construccin del personal dirigente. 3.- Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto, experiencia probada. 4.- Objetivos corporativos por encima de intereses particulares o de grupo. 5.- Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno.

10.-CONSTRUCTABILIDAD
6.Anlisis de factores externos (Amenazas y Oportunidades). 7.- Planeamiento del Proyecto apropiado como Planeamiento Genrico, luego Programa de las 3 semanas (Look Ahead Planning) y Planeamiento del ltimo Programador (Last Planner). 8.- Mtodos constructivos adecuados. 9.- Anlisis de viabilidad en las etapas de diseo y ejecucin. 10.- Especificaciones, claras y fundamentadas. 11.- Innovaciones tecnolgicas durante la construccin. 12.- Retroalimentacin (feedback) del proceso. Alguien dijo que la retroalimentacin es el desayuno de los ganadores.

10.-CONSTRUCTABILIDAD
SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD APLICADA A LAS TAREAS DE OBRA
1.- Nombre y descripcin de la actividad( formado por una ms tareas) o tarea a evaluar. 2.- Actividades anteriores (proveedores) 3.- Actividades posteriores (clientes) 4.- Documentos necesarios para su ejecucin. 5.- Red operacional (Flujograma) 6.- Fotografas de detalle de constructabilidad.

Aplicaremos esta secuencia para evaluar la constructabilidad del encofrado para estructura de concreto armado con sistema de losa plana:

EJEMPLO DE CONSTRUCTABILIDAD
1.-Descripcin.- Comprende las operaciones necesarias para un ciclo de encofrados en el piso tpico de un edificio, desde el desencofrado en los pisos ya concretados hasta el montaje de los elementos de encofrado de columnas, vigas y losas. La losa tiene nervaduras en los dos sentidos (losa encasetonada) con encofrado de polipropileno para los casetones, fijados a un tablero de madera, con puntales metlicos. Los encofrados de las columnas son metlicos y de las vigas son de triplay y puntales metlicos.

EJEMPLO DE CONSTRUCTABILIDAD
2.- Actividades anteriores o proveedoras: Vaciado de losa de piso anterior. Colocacin de acero de columnas. 3.- Actividades posteriores (clientes): Vaciado de columnas. Colocacin de acero de vigas y losas. 4.- Documentos necesarios: Plano de detalles del diseo de encofrado. Plano de pases para tubos empotrados en la losa (desage y centros de luz y tomacorrientes). Planos de estructuras Plano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo los planos estn compatibilizados.

COLUMNAS Desencofrado de columnas Limpieza y mantenimiento de Formas Transporte de encofrado columnas Localizacin columnas Aplicacin de desmoldante Colocacin de paneles inferiores, Laterales y superiores. Entrabado entre paneles

Verificacin de alineamiento Encofrado colocado

VIGAS

LOSAS

Desencofrado fondos de vigas, 3 niveles inferiores. Desenc. apuntalalamientos, 3 niv. Inf. Limp. y mant. enc. Transp. De encof.

Desencofrado laterales de de viga, nivel inferior. Limpieza y mantenimiento de los encofrados. Transporte encofrado

Desmontaje pies derecho Metlicos de losa nivel Inferior. Desencofrado de formas de plopipropileno. Limp. y mant. encofrado Transporte de encofrado

Aplicacin de desmoldante Encofrado fondos y laterales de vigas. Colocacin escuadras Colocacin de sargentos entre escuadras.

Aplicacin de desmold. Coloc. Pies derechos metlicos. Colocacin de tablero y polipropileno. Nivelacin de encofrado.

1 Entrabado del conjunto viga-losa Colocacin de pases para tubos externo Colocacin de tubos embutidos en vigas y losas Nivelacin final de encofrados. Encofrado terminado

11.-LA PRODUCTIVIDAD EN OBRA: CASOS DE OBRAS EN EL PER

Productividad es la relacin entre lo producido y lo gastado en ello. Se puede expresar como:
Cantidad Producida PRODUCTIVIDAD
=

Recursos Empleados

La productividad est relacionada a la planificacin y la certeza de su cumplimiento.

CONDOMINIO BOULEVARD DEL AIRE PROYECTO MI VIVIENDA

Concepcin arquitectnica. Calidad de los acabados. Seguridad en obra. Productividad. Sistemas constructivos. Administracin y gerenciamiento.

CUADRO DE REAS ETAPA

PRIMERA SEGUNDA TERCERA

REA M2
8,102.00

REA DEL TERRENO

45,400.25 m2

REA CONSTRUIDA

96,090.20 m2

6,043.50 5,337.90
REA LIBRE 28,801.25 m2 60.75 - 69.75 m2

CUARTA
QUINTA SEXTA

7,728.00
6,243.10 6,774.85
AREA DE DEPARTAMENTOS

SETIMA
TOTAL

5.170.90
45,400.25

ASPECTOS ARQUITECTNICOS
La arquitectura de los departamentos corresponde a plantas regulares casi en forma cuadrada de 8.50 m x 8.06 m con los siguientes ambientes:
DESCRIPCIN
SALA COMEDOR DORMITORIOS BAOS

CANTIDAD
01 03 02

COCINA
LAVANDERA
EDIFICIOS DE 5 PISOS DEPARTAMENTO 1 DEPARTAMENTO 1 REA 60.75 m2 67.75 m2

01
01
EDIFICIOS DE 8 PISOS

REA
66.95 m2 69.75 m2

DEPARTAMENTO 1 DEPARTAMENTO 1

PLANTA DE DEPARTAMENTOS DE EDIFICIO DE 5 PISOS

PLANTA DE DEPARTAMENTOS DE EDIFICIO DE 8 PISOS

PLANTA TPICA

ISOMETRA

ISOMETRA

CORTE 2-2

ELEVACIN B

Los bloques de edificios consisten en estructuras conformadas por muros y losas de concreto armado siendo los espesores de 10 cm para los edificios de 5 pisos y de 15 cm para los edificios de 8 pisos. La armadura principal corresponde a una malla electro soldada de 8 mm. La resistencia del concreto fc = 210 kg/cm2.

ASPECTOS ESTRUCTURALES

SISTEMAS CONSTRUCTIVOS
Los sistemas constructivos utilizados para la construccin de los muros y placas de concreto armado fueron encofrados metlicos de la empresa espaola ULMA.

SISTEMAS CONSTRUCTIVOS
Los tabiques y alfeizares son construidos con ladrillos slico calcreo tipo P7 y P10.

SISTEMAS CONSTRUCTIVOS
Las operaciones de transporte y vaciado del concreto; asimismo el izado y montaje de los encofrados se las realiz con gras torres de 25.5 tn de capacidad.

SISTEMAS CONSTRUCTIVOS
El concreto fue suministrado a travs de una planta de concreto instalada en obra de la Empresa UNICON.

ADMINISTRACIN Y GERENCIAMIENTO DEL PROYECTO La ejecucin de la obra estuvo a cargo de la Empresa Espaola SAN JOSE, actualmente es el proyecto de vivienda econmica ms grande del Per. Desde el punto de vista de administracin de la construccin se ha podido observar notoriamente los siguientes conceptos:

Constructabilidad. Control de calidad. Checklist.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL PROYECTO CONDOMINIO BOULEVARD DEL AIRE

JEFE DE OBRA

JEFE DE CAMPO

JEFE DE JEFE DE CALIDAD PRODUCCIN EN CAMPO

JEFE DE CONTROL DE COSTOS Y PROGRAMACIN

JEFE DE SEGURIDAD

NORMA G.050 RNE SEGURIDAD DURANTE LA CONSTRUCCIN

SEGURIDAD
Existe un encargado de la prevencin de riesgos de la obra. Mediante charlas diarias al personal se les instruye con informacin referida a los siguientes aspectos:
Seguridad en obra Seales preventivas al interior de la obra. Riegos en la operacin de los equipos. Prevencin de riesgo.

Se conocern las normas de circulacin en la zona de trabajo, las seales y balizamientos utilizados tales como: banderolas, vallas, seales manuales, luminosas y sonoras. Asimismo reiteradamente inciden en reforzar conceptos sobre: Prevencin Reincidir. Accidente.

Antes de proceder con el trabajo es necesario conocer las reglas y prevenciones que aconseja el supervisor de seguridad de la obra. As mismo deben seguirse las recomendaciones que realiza el encargado de la obra. Todo el personal que labora en la obra deber usar prendas de proteccin personal.

Casco protector Los trabajadores y los visitantes estn obligados a utilizar el respectivo casco protector.

SEGURIDAD EN ALTURAS

El cinturn o arns de seguridad es de uso obligatorio en trabajos de altura.

 Proteccin de la vista: El trabajador que realiza excavacin o corte con equipos como esmeril de mano o banco deber hacer uso de gafas de seguridad a fin de protegerse de la proyeccin de partculas en operaciones de corte, excavacin y en otros procesos constructivos. Proteccin del aparato respiratorio.- En trabajos de esmerilado o con tierras polvorienta, se deber hacer uso de mascarillas.

Proteccin de los odos.Cuando el nivel de ruido sobrepase el margen de seguridad establecido y en todo caso, cuando sea superior a 80 dB, ser obligatorio el uso de auriculares o tapones. Cinturn abdominal antivibratorio.Este cinturn puede cumplir la doble misin de evitar el lanzamiento del conductor fuera de la mquina.

PRODUCTIVIDAD
Se indica que se obtiene una productividad por encima del 42% del trabajo productivo.

PRODUCTIVIDAD
Se obtiene la construccin del casco de dos departamentos por da. ?

 El proyecto consiste de un multicine con siete salas de cine, est ubicado en la parte posterior del nuevo centro comercial Metro y Ripley, las caractersticas principales son: La planta de las salas de cine es de forma rectangular de dimensiones 16 x 30 m, con altura de muros de 12m. El rea construida total es de 6,300 m2. La edificacin consiste de muros de concreto armado de 25 cm de espesor, reforzado con doble malla electro soldada, con estructura metlica y cobertura de planchas de acero corrugado. El nmero de butacas por sala es para 300 personas, distribuida en 12 graderas de dimensiones 1.10 m x 0.40 m. La construccin de la obra esta a cargo de: Graa y Montero : Casco Gerenciamiento del Proyecto : Austral

MULTICINE CENTRO COMERCIAL PLAZA LIMA SUR

MULTICINE CENTRO COMERCIAL PLAZA LIMA SUR

MULTICINE

PLAZA LIMA SUR

PLANTA DE DISTRIBUCIN

CORTE A-A

TECNOLOGA DE LOS PROCESOS CONSTRUCTIVOS

El uso de vigas metlicas y losas colaborantes para las graderas. Lana de vidrio, paneles de yeso prensado, perfiles metlicos de la marca Precor. Paneles metlicos para los encofrados de los muros UNISPAN. Andamios metlicos con reguladores mecnicos e hidrulicos. Sistema Drywall, el montaje de las vigas, equipos para iluminacin aire acondicionado sistema de proyeccin de sonido y pelculas. Tecnologa acstica de tipo D-Tech, garantiza la absorcin de las ondas reverberantes.

ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DEL PROYECTO

Plazo de ejecucin para el casco tres meses y cuatro meses para la culminacin de la obra. Estructura organizacional organizacin matricial ingeniera concurrente. Las valorizaciones, se presentan mensualmente existiendo coherencia entre el avance fsico y financiero. Supervisin general para los diferentes ensayos est a cargo de la SGS. Por parte de la compaa Austral asiste regularmente cada 15 das el supervisor a quien reportan los diferentes avances de la obra. Peridicamente se realiza el feedback entre Austral y GyM para tomar decisiones y aplicar criterios sobre la mejora continua y la calidad en la ejecucin de la obra.

MONTO DE EJECUCIN
El monto de la ejecucin de la obra es de un total de 6 millones de dlares: Casco 1 milln de dlares. Acabados 5 millones de dlares.

Colocacin y montaje de las estructuras metlicas apoyadas en las paredes. Viga de apoyo conforma estructuralmente parte del muro

Cruce y montaje Soldadura Izaje

Apoyo y verificacin

de niveles

Seguridad en obra

GRADERA DE LOSAS COLABORANTES

LOSAS MIXTAS O LOSAS COLABORANTES

Una losa mixta o colaborante es aquella en la que se utilizan chapas de acero como encofrado fijo capaz de soportar el hormign vertido, la armadura metlica y las cargas de ejecucin. Posteriormente, las chapas de acero nervadas se combinan estructuralmente con el hormign endurecido y actan como armadura a traccin en el forjado acabado, comportndose como un elemento estructural mixto hormign-acero.

CONJUNTO HABITACIONAL PARQUE DE MONTERRICO

Ubicado en el distrito de Surco, Lima. El proyecto consiste en la construccin de 180 departamentos unifamiliares distribuidos en bloques de edificios de 7 pisos. El rea del terreno es de 10,000 m2 aproximadamente, y el rea construida es aproximadamente 15,000 m2. El rea de cada departamento es de 115, 120 y 137 mt. Costo por departamento $ US 80,000.00. Cuenta con stanos para estacionamiento vehicular y ascensores. Monto de la obra $ US 8000,000.00.

SISTEMAS CONSTRUCTIVOS
Los sistemas constructivos utilizados para la construccin de los muros y placas de concreto armado son encofrados metlicos de la Empresa UNISPAN. Las losas de los entrepisos estn constituidas por viguetas prefabricadas pretensadas Firth del sistema ALITEC. Las viguetas son apuntaladas con puntales metlicos cada 1.50 metros. Los trabajos de excavacin en zonas colindantes se han realizado con calzadura en forma escalonada previamente analizando los resultados de los estudios de mecnica de suelos.

ADMINISTRACIN Y GERENCIAMIENTO DEL PROYECTO

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL PROYECTO
SUPERINTENDENTE GENERAL JEFE DE OBRA
MAESTRO GENERAL
JEFE DE CALIDAD

JEFE DE CAMPO

JEFE DE GESTIN

JEFE DE CONTROL DE COSTOS

JEFE DE SEGURIDAD

EJECUCIN H V CONTRATISTAS S.A

La Supervisin General est a cargo de SCHMIDT & CHAVEZ-TAFUR Ingenieros S.R.L. Respecto a las valorizaciones, stas se presentan mensualmente existiendo coherencia entre el avance fsico y financiero. La obra ha sido divida por sectores y subsectores, en los cuales trabajan las cuadrillas para encofrar y colocar acero. Se dispone de una cuadrilla conformada por 06 obreros y 01 prevensionista la cual se encarga de la limpieza de la obra. Al finalizar cada tarea o actividad exige le eliminacin de desmonte y desperdicios mediante ductos.

 Cada rea de trabajo cuenta con un responsable como: 18 Maestros de carpintera. Capataz de vaciado de concreto. Capataz fierrero. 30 fierreros. 50 albailes. En la obra trabajan aproximadamente 300 personas incluidos subcontratistas. La programacin de las tareas generales es semanal y la evaluacin de los rendimientos es diaria. Diariamente se coloca 100 m3 de concreto.

SEGURIDAD EN OBRA
Casco protector de la cabeza. Botas de seguridad antideslizantes. Guantes. Ropa de trabajo. Proteccin de la vista. Proteccin de los odos. Proteccin del aparato respiratorio. Botiqun bsico de primeros auxilios.

SEGURIDAD DE LOS EDIFICIOS COLINDANTES

Antes del inicio de la ejecucin en la obra se elaborar un ordenamiento y planificacin, la que contar con las medidas de proteccin de las zonas adyacentes a la demolicin y excavacin.

SEGURIDAD EN LA ELIMINACIN DE LOS MATERIALES

La eliminacin de los materiales provenientes de los niveles altos, se ejecutar a travs de ductos o canaletas cerradas que descarguen directamente sobre los camiones o en recipientes especiales de almacenaje.

GRA TORRE

La instalacin y uso de gras torre en la construccin deber cumplir las siguientes condiciones:
La gra se instalar en perfectas condiciones de funcionamiento y seguridad. La utilizacin de la gra deber hacerse siempre sin sobrepasar las cargas mximas que puedan ser transportadas, en los distintos supuestos de uso, en sus posiciones ms desfavorables.

 La colocacin de los elementos que transporte la gra se efectuar en la forma que ofrezca la mxima seguridad a juicio del tcnico responsable de su funcionamiento. Se cubrir con pliza de seguro de responsabilidad civil los daos de cualquier gnero que pueda producir el funcionamiento de la gra y su estancia en obra.

 Gra torre con brazo de alcance de 45 mt. Capacidad de 5 a 6 ton en el extremo mximo 2 ton.

El uso de sistemas constructivos no convencionales (Tabaquera P7) y mortero embolsado disminuye los desperdicios de materiales.

El uso del sistema de encofrado y la modulacin repetitiva de los departamentos permite tener una mayor productividad (especializacin)

Orden y limpieza.

Eliminacin de desperdicios y desmonte.

La distribucin de la obra (almacenes, comedor, sshh, oficinas, accesos)

REAS DE HABILITACIN Y ALMACENAMIENTO DEL FIERRO CORRUGADO

reas destinadas para el banco de habilitacin y almacenamiento del acero estructural. - rea para todos los desperdicios.
-

FACTORES QUE DISMINUYEN LA PRODUCTIVIDAD EN OBRA Falta de supervisin en campo. Trabajos rehechos (ocasiona resanes por desplome de encofrado, en la obra existe cuadrilla permanente de reparacin) Una caracterizacin del desperdicio de obra nos da una idea de cual es el material o el proceso donde tenemos mayores problemas en los procesos constructivos.

FACTORES QUE AYUDAN A MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN OBRA

La planificacin diaria y asignacin de tareas a las cuadrillas de campo y su monitoreo. El uso del sistema de encofrado y la modulacin repetitiva de los departamentos permite tener una mayor productividad (especializacin). El uso de sistemas constructivos no convencionales (Tabiqueria P7, viguetas prefabricadas) y mortero embolsado disminuye los desperdicios de materiales. La distribucin de la obra (almacenes, comedor, sshh, oficinas, accesos). El pago de salario de acuerdo a rgimen de construccin civil. Incentivos econmicos por mayor produccin. Outsourcing de partidas especficas (encofrados, instalaciones, etc). La limpieza y orden de la obra. Aplicacin y uso de la maquinaria requerida, para realizar trabajos de transporte repetitivos (gra torre, skit loader, dumper,etc.)

El uso del sistema de encofrado y la modulacin repetitiva de los departamentos permite tener una mayor productividad (especializacin)

CENTRO COMERCIAL PLAZA VEA LIMATAMBO

12.-CONCLUSIONES
1.-Para mejorar la Competitividad de las Empresas constructoras peruanas se deber mejorar la Productividad a travs del Lean Construction, desarrollando previamente un Planeamiento Estratgico e implementar la Gerencia o Administracin de Proyectos Empresariales en el Planeamiento Tctico. 2.-Se deber capacitar a los jefes de Obra en Gerencia de Proyectos, utilizando la gua PMBOK para desarrollar el Planeamiento Operativo y de Contingencia, poniendo especial nfasis en un empleo racional de los recursos y especialmente el humano. 3.-Aprender y aplicar el Sistema de Administracin del Valor Ganado (EVMS) para controlar Proyectos. Este sistema, nos permite utilizar las curvas S para monitorear los avances o atrasos fsicos (Curva Programa vs Curva del Valor Ganado o trabajo Realizado) y establecer ganancias o prdidas econmicas (Curva del Valor Ganado vs Curva Real). 4.-Definitivamente el mtodo holstico LEAN CONSTRUCTION CONSTRUCCIN SIN PRDIDA, es la nueva filosofa que deber ser implemantado en todas las empresas constructoras (pequeas, medianas y grandes) como instrumento que refuerza los postulados del PMBOK, porque es una filosofa basada en una serie de herramientas que han sido probadas con xito. El LEAN CONSTRUCTION es dinmico y apunta a una mejora continua de procesos (tareas), evaluando y mejorando la conformacin de cuadrillas; mejorando la disposicin en planta, con una optimizacin de los flujos (transporte, espera, almacenamiento, operacin) que redunda en una mayor Produccin de stas que directamente aumentan la Productividad, lo que se traduce en mayores utilidades para la Empresa.

12.-CONCLUSIONES
5.- EL LEAN CONSTRUCTION, coadyuva a la efectividad de la Empresa al reforzar la dualidad eficiencia-eficacia. Se apoya en herramientas de punta y siempre busca la innovacin tecnolgica. Los sistemas de Informacin efectiva es parte inherente de esta nueva metodologa. 6.- Se deber implementar un buen software para retroalimentar la triada: PLANEAMIENTO-PROGRAMACIN Y CONTROL como el MSProject 2002 Professional, que trabaja bajo la filosofa Enterprise Project Management(EPM) El Primavera Project Planner Enterprise. 7.- No debemos olvidar que una Empresa competitiva est basada en el estmulo permanente de superacin de su recurso humano, capacitndolo continuamente y buscando su identificacin plena con su Empresa. 8.- Cada Empresa es una cadena que debe fortalecer cada eslabn para conseguir una alta competitividad que asegure su desarrollo y empleo estable para todos sus estamentos( dirigentes y dirigidos).

12.-CONCLUSIONES
9.- Es pertinente precisar un comentario referente a la polmica suscitada entre los seguidores del LEAN CONSTRUCTION y los seguidores de la GERENCIA DE PROYECTOS basada en el PMBOK (Cuerpo del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos del Project Management Institute (PMI) el cual ser estudiado en la Unidad 2 de nuestra Asignatura. 10.- Ambas corrientes son complementarias por cuanto, fundamentalmente utilizan las mismas herramientas como: Benchmarking Justo a Tiempo (JAT) Outsourcing (Subcontratos) Control Total de la Calidad Mejoramiento continuo (KAIZEN) Ingeniera concurrente 11.- En cuanto a manejar una Programacin de Proyectos basado en flujos y conversiones, el PMI es abierto a utilizar otras herramientas complementarias a la elaboracin de redes o grafos de trabajo, como la propuesta por el Instituto de LEAN CONSTRUCTION y Lauri Koskela ( iniciador de esta nueva filosofa).

13.-BIBLIOGRAFA
1.-Luis F. Alarcn. LEAN CONSTRUCTION. A. A. Balkema/Roterdam/Brokfield. 1997. Holanda. 2.-H. J. Harrington. Cmo incrementar la Calidad y Productividad de su Empresa McGrawHill. 1988. 3.-E. Hay. Justo a Tiempo. La Tcnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva. Ed. Norma. Colombia. 1989. 4.-Lauri Koskela. Aplicacin de la Nueva Filosofa de Produccin a la construccin. CIFE Technical Report N 72. Stanford Universitu. USA. 1992. 5.-T. Ohno. El Sistema de Produccin Toyota. Gestin 2000. 1991. 6.-A. Serpell. Administracin de Operaciones de Construccin Ediciones Universidad Catlica de Chile. 1993. 7.-Womack, Jones, Roos. La Mquina que cambi al mundo. McGrawHill. 1990. 8.-Walter Rodrguez Castillejo. Fundamentos de Programacin, Reprogramacin, Calidad Total y Seguridad Total de Obras Civiles.2001. Per. 9.-Walter Rodrguez Castillejo-Per:1999: Tcnicas Modernas en el Planeamiento, Programacin y Control de Obras. 10.-EN INTERNET: http://www.pmi.org http:/leanconstruction.org

 Un pescador pasaba diariamente por un camino llevando dos baldes, uno abierto y otro cerrado. Un amigo le pregunt: Por qu siempre tienes un balde cerrado y otro abierto?. El pescador respondi: El balde cerrado contiene cangrejos japoneses. Si lo destapo y uno intenta escapar, ser ayudado por los dems y al final se escaparn todos. Este balde destapado contiene cangrejos latinoamericanos. Cuando uno trata de escapar, todos los dems le jalan las patas para que no salga y al final ninguno escapa. DEBEMOS CAMBIAR PARADIGMAS Y ESTIGMAS LATINOS Y PERUANOS PARA NO SER MS COMO EL BALDE ABIERTO DE ESTE PESCADOR.

REFLEXIN