COACHING HACIA EL EXITO

LIDERAZGO TRABAJO EN EQUIPO

COACHING

COMUNICACIN

Conduccin

MOTIVACIN

RESOLUCIN DE PROBLEMAS DELEGACIN

REUNIONES EFECTIVAS

Dimensiones de la Funcin de Jefe

GERENTES

JEFES

SUPERVISORES

Enfoques Comportamentales
John Watson y Frederic Skinner, psiclogos conductistas norteamericanos de mitad de siglo XX sostenan que las personas al igual que los dems seres vivos nos movemos en la vida bajo la ley del Estmulo y la Respuesta (Experiencia del perro de Pavlov). De esta misma manera haba que tratar a los empleados para lograr de ellos los mejores resultados. El problema de sta teora es que desaloja el poder de la libertad, la deliberacin y el discernimiento humano.

Supuestos Bsicos Acerca de las Personas

SUPUESTOS "X": X 1.- Al HOMBRE no le gusta el trabajo. X 2.- El HOMBRE medio: prefiere ser dirigido. desea evitar la responsabilidad.

tiene relativa ambicin.

quiere seguridad ante todo. X 3.- Por tanto, muchas personas deben ser: dirigidas. controladas. amenazadas con castigos para que realicen esfuerzos para alcanzar los objetivos.

Supuestos Bsicos Acerca de las Personas

SUPUESTOS "Y": Y 1.- El esfuerzo en el trabajo es natural. Y 2.- El Hombre ejercer autodireccin y autocontrol al servicio de objetivos con los que est comprometido.

Y 3.- El compromiso hacia los objetivos surge de la recompensa de

lograrlos. Y 4.- En condiciones apropiadas, el Hombre no slo acepta, sino que tambin busca responsabilidades. Y 5.- La capacidad de imaginacin, ingenio y creatividad est ampliamente distribuida en la poblacin.

Escala de Liderazgo segn Mc Gregor

Consultivo

Participativo Democrtico

X
Dominante Autocrtico

Y
Benevolente Autocrtico

Enfoques Comportamentales
Teora X e Y de Douglas Mc Gregor

Sistemas Gerenciales de Rensis Likert

Sistema 1, explotador-autoritario X

Y 2 3 4

Sistema 2, benevolente-autoritario
Sistema 3, consultivo Sistema 4, participativo

Dominante Autocrtico

Participativo Democrtico

Enfoque Comportamental de Blake y Mouton

Preocupacin por las Personas
1.9 Jefatura de las buenas relaciones 9.9 Jefatura del desarrollo integral

5.5 Jefatura del transar

Jefatura Piloto Automtico 1.1

9.1 Jefatura dura

Preocupacin por la Tarea

Enfoque Comportamental de Blake y Mouton

1.1 Jefatura Piloto Automtico: poco inters tanto por las tareas como por las personas. Su finalidad es pasar lo ms desapercibido posible. Comunicarse para l, es pasar los mensajes 1.9 Jefatura de las buenas relaciones: la idea es que si los subordinados estn felices, querrn cooperar con el sistema. El conflicto se suaviza con la esperanza de que las cosas seguirn bien y el trabajo se lograr igual. 9.1 Jefatura dura: comunicacin en un solo sentido, hacia abajo, basada en autoridad-obediencia. El jefe impone su voluntad. Los subordinados son herramientas de produccin. Pensar o crear es tarea de los jefes. 5.5 Jefatura del transar: se ajusta al ritmo cmodo de los dems, no se esfuerza por lograr ms, an cuando los resultados logrados podran ser mejores. La sensacin es algo es mejor que nada. Se basa en siempre se hizo as. 9.9 Jefatura del desarrollo integral: se basa en la involucracin-participacin. La comunicacin es abierta y en todos los sentidos. Los objetivos personales y de la organizacin son logrados. El error se toma como parte del aprender.

El Jefe Profesional tiene el rol de generar energas

Favorece la discusin grupal, involucrando en las decisiones, asignando responsabilidades, delegando, fijando objetivos, planificando y apuntando a la eficiencia.

Fortalece las relaciones interpersonales y la identificacin en la crisis

Evita la desorganizacin y permite la cohesin, Generando como efecto que, cuando est ausente, el grupo se mantenga

Con Cul se identifica ms Ud.?

HACER LAS COSAS

HACER QUE SE HAGAN LAS COSAS

FACILITAR EL HACER LAS COSAS

El Jefe es la interfase entre

LA FORMACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Jefe EL LOGRO DE LA TAREA EL DESARROLLO DE LOS INDIVIDUOS

Enfoques Personalistas
Se identifican siete hbitos que caracterizan a las personas
eficaces segn Stephen Covey: Relativos a la Victoria Privada 1.- Ser proactivo 2.- Empezar con un fin en la mente 3.- Primero lo primero (buena administracin del tiempo por prioridades) Relativos a la Victoria Pblica 4.- Pensar en ganar-ganar (ms cooperacin que competencia) 5.- Procurar ms comprender que ser comprendido 6.- Sinergia 7.- La disposicin a mejorar siempre los seis hbitos anteriores. Afile la sierra

Enfoques Personalistas
5.- Comprender antes que ser comprendido

6.- Sinergizar

4.- Ganar-Ganar

7.- Afile la sierra

1.- Proactividad 2.- Empezar con un fin en la mente 3.- Primero lo primero

FODA de mi estilo de supervisin

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

Cmo impartir instrucciones

Hacer de manera que la orden que usted da, aparezca como el orden natural de las cosas. Hable en tono de conversacin. Evite el tono despreciativo del tipo: "Oiga, joven, vaya a buscarme tal carpeta." D siempre sus rdenes en un lenguaje claro y sencillo. No adopte un tono dubitativo. Exprese su certeza. Justifique la orden que da; su relacin con el fin; el por qu. Controle que se cumplan las rdenes que Ud. dio. Reconozca cuando fueron bien ejecutadas o corrija cuando fueron mal ejecutadas.

Escuche a sus colaboradores

SI USTED... ...interrumpe cuando habla su empleado ...lo corrige mientras l habla ...sabe anticipadamente lo que va a decir ...desprecia otros argumentos porque cree que Ud. tiene la razn ...es incapaz de captar las emociones y sentimientos de su empleado ...prefiere hablar antes que escuchar ...necesita que le repitan otra vez lo dicho por su empleado... ENTONCES USTED NO ESCUCHA !!!

Buscando equipos de alto desempeo

Hoy en da las empresas desean cambiar sus viejos sistemas organizacionales, para encontrar estructuras basadas en equipos de trabajo de alta competencia. De este modo se encuentran cambiando drsticamente el papel del jefe. El nuevo papel que se espera de ste, implica que posea nuevas y diferentes habilidades, que hasta ahora no necesit. Una manera de entender esta necesidad, es el concepto de Generar Valor. El viejo jefe, slo se limitaba a observar el trabajo de los dems y a calificar los resultados a travs de reportes y planillas. Si hoy el jefe se esfuerza por mejorar los procesos y la competencia de su gente, s est agregando valor. El papel del jefe debe ser el de desarrollar a la gente, alentar la innovacin, reforzar el crecimiento individual, ayudar a adaptarse a los cambios y manejar los lmites entre equipos y personas.

El Proceso de Coaching
Para lograr esto se utiliza El coaching exitoso que: es una conversacin ordenada entre un lder y un equipo o individuo, que utiliza informacin concreta de los resultados, cuyo emergente es la mejora continua de la performance. El coaching est orientado a resultados. Es un proceso que conduce a la mejora continua de la performance. Es una disciplina interactiva. El coaching empieza por el coach y sus valores. Para alcanzar la mejora continua de la performance un coach debe tener la disciplina necesaria para: crear las caractersticas esenciales, desarrollar y utilizar las habilidades crticas, aplicar el modelo de dilogo Coach-Supervisado.

Etapa 1 El Equipo recin formado

El lder del equipo: Es muy directivo Revisa todos los resultados. Sigue el desempeo de su gente individualmente. Dirige las reuniones. Los miembros del equipo: Estn interesados en sus desempeos y necesidades individuales. Empiezan a conocer las habilidades del equipo. Estn desarrollando capacidad tcnica.

Etapa 2 El Equipo centrado en el Lder

El lder del equipo

Explica y muestra la forma de hacerlas cosas

Se empieza a dar lugar para que aporten ante diferentes desfases Busca feedback de su gente. Le da a su equipo una visin ms global de lo que es el equipo dentro de la empresa. Los resultados se revisan en equipo.

Etapa 2 El Equipo centrado en el Lder

Los miembros del equipo Comienzan a aportar sobre como mejorar las cosas. Se renen con el lder para revisar los ratios del equipo.

Pueden empezar a tener entrenamiento cruzado.

Empiezan a ver su trabajo desde una perspectiva ms global. Se empiezan a pedir recursos unos a otros.

Etapa 3 El equipo con Liderazgo compartido

El lder del equipo

El papel del lder se turna

Modera las reuniones de desvos en el desempeo Apoya con las necesidades de capacitacin solicitadas. Apoya las decisiones del equipo en decisiones de planes y objetivos. Trabaja como soporte, ms que como gua.

Etapa 3 El equipo con Liderazgo compartido

Los miembros del equipo:

Ya tienen sus propios resultados medidos como equipo.

Toman ms responsabilidades administrativas y de decisin. Se renen peridicamente para analizar sus resultados globales. Se responsabilizan entre s.

Todava dependen del lder en algunas revisiones y

decisiones puntuales.

Etapa 4 El equipo autodirigido

El lder del equipo:

Es un entrenador del equipo.

Proporciona elementos de anlisis y diseo de cambios.

Interviene en cuestiones de lmites con otros departamentos.

Busca oportunidades fuera del ambiente interno para su gente. Es un creador de nuevas oportunidades en el ambiente interno de la empresa.

Etapa 4 El equipo autodirigido

Los miembros del equipo:

Necesitan poca intervencin del lder para administrar el trabajo.

El equipo encuentra forma creativas para alinear necesidades individuales y del grupo. Son capaces de lograr una mejora permanente a partir del aprendizaje.

El equipo se ha consolidado a travs de una fuerte cultura organizacional.

La Empresa
Visin Misin Valores

Estructura

Estrategia

Polticas Generales Polticas por Areas

Perfiles de puestos
Planes de Desarrollo y Capacitacin Evaluacin de Desempeo

Proceso de Coaching

El Proceso de Coaching
Medir el desfasaje entre lo que debera ser y lo que es. Escuchar al empleado, qu puede y qu quiere hacer. Negociar con el empleado un plan de progresos, qu debe

hacer.
Tender a la motivacin y a la alta performance. Organizar el seguimiento del empleado. Recompensar los resultados obtenidos.

El Proceso de Coaching
Gerente Negociar el plan de progreso Recompensa Mejora continua de la performance de la organizacin y del supervisado

Medir el desfasaje

Escuchar Tender a la COACH al empleado motivacin Organizar el seguimiento

Autoestima
Supervisado

1.- Medir el desfasaje entre lo que debera ser y lo que es

Es fundamental DEFINIR LOS OBJETIVOS A LOGRAR

Luego ANALIZAR REGULARMENTE LOS RESULTADOS

OBTENIDOS. Utilizar eficazmente todas las FUENTES DE INFORMACIN.

Los ratios de actividad RESULTADOS = CANTIDAD (volumen de actividad = cunto?) X CALIDAD (dominio del acto comercial = cmo?)

Diez buenas preguntas que plantearse

1. Perciben claramente sus empleados las prioridades que les ha fijado? 2. Saben al detalle sus empleados lo que espera de cada uno de ellos? 3. Dispone usted de las informaciones necesarias y fcilmente consultables para medir el desfase entre lo que se ha hecho y lo que debe hacerse? 4. Le permiten estas informaciones anticipar las dificultades que encontrarn sus empleados? 5. Cules son los ratios clave para analizar eficazmente la actividad de sus empleados? 6. De qu informaciones dispone para medir la satisfaccin de sus clientes? 7. Cmo le informan sus empleados de las dificultades encontradas? 8. Qu informaciones tiles sobre la competencia le faltan? 9. Saca suficiente provecho de la experiencia de sus empleados? 10.Cuando coachea a alguno de sus empleados, es observador o es actor?

2.- Escuchar al empleado, qu puede y qu quiere hacer.

Se trata de precisar escuchando al empleado: Cmo es posible hacerle progresar. Si percibe claramente sus actuales resultados.

Cmo puede aprender a progresar por s mismo.

Para lograr esto hay que privilegiar la entrevista individual.

2.- Escuchar al empleado, qu puede y qu quiere hacer.

Hay que identificar la naturaleza del desfasaje. Si es por:

Falta de competencias, es decir le falta informacin o habilidades.

Falta de motivacin

Conjugando estas dos variables puede ocurrir que:

Est poco motivado y sea poco competente. Est motivado pero sea poco competente. Sea competente pero est poco motivado. (liderazgo situacional)

2.- Escuchar al empleado, qu puede y qu quiere hacer.

Tambin el empleado debe evaluar la percepcin de su desfasaje: Con ayuda de cifras concretas de ratios.

Por medio de informacin lograda a travs de su actuacin y

verificadas con su supervisor. Con los informes realizados en los acompaamientos de coaching si es que los hubo.

Trece principios para desarrollar una escucha activa

1. Or las opiniones de los empleados. 2. Mostrar tolerancia y respetar las opiniones contrarias. 3. Expresar lo que se siente. 4. Mostrar empata. 5. Ir de lo general a lo particular. 6. Sincronizarse con el empleado 7. Utilizar el silencio 8. Tomar notas 9. Estar con buena predisposicin 10.Reconducir 11.Evitar acusaciones 12.Implicar al interlocutor 13.No manipular

2.- Escuchar al empleado, qu puede y qu quiere hacer.

Observar la comunicacin no verbal En una situacin de escucha es necesario acordarse de las diferencias entre: Lo que omos. Lo que escuchamos. Lo que comprendemos. Lo que retenemos. Lo que creemos haber odo. Por estos motivos es sumamente importante tomar notas y acordar al final de la entrevista con el empleado lo que se habl y los acuerdos a los que se llegaron.

2.- Escuchar al empleado, qu puede y qu quiere hacer.

Deben evitarse actitudes de:

Dar consejo u ordenes (Ud. debe hacer.....) esto fomenta el conductismo.

Evaluacin o de juicio (Ud. plantea mal el problema.....) genera censura de seguir hablando. De ayuda o de apoyo (Estoy aqu para ayudarle.....) no lo hace responsable al empleado. De interrogatorio (Qu ha hecho Ud. exactamente para....) enturbia el clima de la entrevista y crea desconfianza.

2.- Escuchar al empleado, qu puede y qu quiere hacer.

Diez buenas preguntas que plantearse

1. Al margen de la entrevista anual de evaluacin, cundo

tienen sus empleados la posibilidad de decirle lo que han hecho y lo que piensan? 2. De cunto tiempo disponen sus empleados para hablar con usted sobre sus dificultades? 3. Tiene una apreciacin justa de la motivacin de cada uno de sus empleados sobre una tarea precisa? 4. Se apoya siempre en hechos y no da opiniones cuando se trata de evaluar con un empleado sus resultados?

2.- Escuchar al empleado, qu puede y qu quiere hacer.

Diez buenas preguntas que plantearse

5. Tienen sus empleados ganas de progresar y sino, por qu razones?

6. Estn capacitados sus empleados para progresar por s mismos y si no, por qu razones? 7. Tiene actitudes preconcebidas sobre cada uno de sus empleados? 8. Necesita ser querido por sus empleados? 9. Est dispuesto a or opiniones contrarias? 10.Qu opinin tiene de usted mismo?

3.- Negociar con el empleado un plan de progresos (qu debe hacer)

Para ello hay que cerrar un PACTO con el empleado: Progresivo Adaptado Concreto Transparente

Organizado

3.- Negociar con el empleado un plan de progresos (qu debe hacer)

Progresivo: pues el objetivo es hacer progresar al empleado, no sancionarlo. El acuerdo entre coach y empleado debe satisfacer las expectativas de ambas partes. Para ello es necesario evitar actividades que consuman tiempo y esfuerzo y que no formen parte de los objetivos fijados por ambos.

3.- Negociar con el empleado un plan de progresos (qu debe hacer)

Adaptado: el objetivo del progreso consiste en reforzar la eficacia del empleado. Para ello el coach deber tener en cuenta si el empleado es: Poco competente y est poco motivado: adquirir primero las competencias y luego trabajar sobre la motivacin. Competente y est poco motivado: se apoyar en las competencias que posee el empleado para a partir de ellas trabajar sobre la motivacin. Poco competente y est motivado: trabajar sobre las competencias dbiles haciendo nfasis en la motivacin existente.

3.- Negociar con el empleado un plan de progresos (qu debe hacer)

Concreto: es decir que el progreso sobre el que establecern acuerdo el coach y el empleado deber ser: Definido por verbos en infinitivo: obtener, realizar, dominar, cerrar, rebatir, ofrecer, etc.

Detallado, mencionando los logros a adquirir: lograr conocimientos tericos, cerrar ventas, pedir referidos, rebatir objeciones, etc.
Medible: hacer 8 coloraciones por da, cerrar 2 ventas por da, lograr 1 referido por cada venta realizada, aumentar las ventas un 20% respecto al mes anterior, etc. Ajustado a la misin y actividad cotidiana del empleado.

3.- Negociar con el empleado un plan de progresos (qu debe hacer)

Transparente: el empleado y el coach deben saber claramente qu hace cada uno. Para ello se deben precisar:

Las responsabilidades del coach y del empleado

Los puntos de control y de evaluacin.

3.- Negociar con el empleado un plan de progresos (qu debe hacer)

Organizado: establecer un calendario de acciones a realizar formalizado por un plan de avances y

perfeccionamiento.

3.- Negociar con el empleado un plan de progresos (qu debe hacer)

Etapa Accione Fech Asistenci Medio s s as a s prevista Resultados esperados

3.- Negociar con el empleado un plan de progresos (qu debe hacer)

Cmo seleccionar la accin de coaching adecuada a cada empleado? El entrenamiento individual o colectivo: el coach simular con uno o varios empleados la tarea que debe ser realizada. El acompaamiento: el coach acompaa al empleado a su entrevista de ventas o al encuentro con el cliente para formarle o apoyarle. El trabajo en pareja: el coach da al empleado o empleado la posibilidad de trabajar con otro empleado o empleado exitoso y le incita a sacar provecho de la experiencia adquirida por el ms experimentado.

3.- Negociar con el empleado un plan de progresos (qu debe hacer)

Cmo seleccionar la accin de coaching adecuada a cada empleado? La delegacin: el coach deja una autonoma real al empleado o empleado para resolver con xito una tarea y slo lo asiste si es realmente necesario. Para ello hay que tener en cuenta el cuadro de los 6 niveles de autoridad que se presenta al finalizar las acciones de coaching. La formacin: el coach prepara al empleado o empleado para que asista a un seminario o curso de capacitacin que le aportar las competencias necesarias.

Seis Niveles de Autoridad

Nivel Asignacin de autorid ad 1.Estudie la situacin obtenga todos los hechos e infrmeme. Yo decidir qu debe hacerse. 2.Identifique el problema. Determine soluciones, las ventajas y desventajas de cada una. Recomindeme una para probarla Razn

El empleado es nuevo en el trabajo y el supervisor quiere tener control sobre los resultados El empleado se est desarrollando y el supervisor quiere saber cmo plantea los problemas y toma sus decisiones.

Seis Niveles de Autoridad

Nivel Asignacin de autori dad 3.Examine las cuestiones. Djeme saber cundo piensa hacerlo, pero no acte sin consultar conmigo. Razn

El supervisor confa en el empleado, pero no quiere que acte sin su aprobacin. Quizs se deba a rdenes provenientes de la alta gerencia o de la necesidad de comunicar la accin a otros antes de emprenderla.

Seis Niveles de Autoridad

Nivel Asignacin de autori dad 4.- Solucione el problema Djeme saber cundo intenta hacerlo, luego hgalo a menos que yo le diga lo contrario. Razn

El supervisor respeta la capacidad y el juicio empleado y slo quiere una comprobacin final antes de emprender una accin.

Seis Niveles de Autoridad

Nivel de Asignacin autoridad 5.Emprenda alguna accin en este asunto y djeme saber qu hizo. Razn
El supervisor tiene plena confianza en el empleado y no necesita que l lo consulte antes de emprender alguna accin. Solo quiere saber el resultado. El supervisor tiene plena confianza en el empleado. El empleado tiene autoridad total y no necesita volver a informar del resultado al supervisor.

6.-

Acte! No es necesario volverse a poner en contacto conmigo!

Acciones de Coaching recomendadas segn del desfasaje del Empleado

Ver manual

3.- Negociar con el empleado un plan de progresos (qu debe hacer)

La manera de llevar una entrevista para hablar de un objetivo de progreso 1. Presentar el desfase objetivamente. 2. Incitar al empleado a dar su percepcin del margen de progreso y a dar pistas de posibles progresos. 3. Apoyarse en lo que el empleado ha dicho a la hora de proponer el objetivo de progreso, es decir, los resultados que se espera obtener. 4. Demostrar al empleado que ese objetivo es realista y definir con l las acciones que se deben realizar para alcanzarlo, precisando el papel que el mentor est dispuesto a desempear: presentarle una progresin adaptada, concreta, transparente y programada.

3.- Negociar con el empleado un plan de progresos (qu debe hacer)

La manera de llevar una entrevista para hablar de un objetivo de progreso 5. Tratar las preguntas y las objeciones: Confirmar. Retocar los puntos accesorios si es necesario. Si hay un gran desacuerdo sobre la accin que se va a realizar: recordar el inters comn en negociar un acuerdo satisfactorio y mostrar la voluntad de alcanzar tal acuerdo, volver a repetir -por parte del coach- el objetivo de progreso y pedir al empleado que d el suyo

3.- Negociar con el empleado un plan de progresos (qu debe hacer)

La manera de llevar una entrevista para hablar de un objetivo de progreso encontrar las convergencias y las zonas de posible acuerdo,

aceptar concesiones a cambio de contrapartidas.

6. Cerrar un objetivo claro y las acciones precisas a realizar: Recordar el compromiso del coach y el del empleado; precisar el seguimiento (objetivos intermedios y puntos de control). Testimoniar su confianza.

4.- Tender a la motivacin y a la alta performance.

1. Entrenamiento individual y colectivo: Explicar el objetivo del entrenamiento a todos los involucrados, recuerde que los objetivos deben ser precisos y medibles. Explicar la necesidad del entrenamiento, para ello mostrar al equipo las cifras, ratios, informaciones del rea, etc. que han generado la necesidad de entrenarse, progresar y lograr los objetivos fijados por la empresa. Explicar el desarrollo preciso del entrenamiento. Los involucrados deben poder percibir el xito tcnico y el xito psicolgico.

4.- Tender a la motivacin y a la alta performance.

Durante el entrenamiento seguir una lgica secuencial: Ser participativo, los participantes deben poder expresar sus puntos de vista. Ser concreto, el entrenamiento debe ser un simulador de la realidad. Evaluar al final del entrenamiento, para verificar si se han logrado las competencias o modificado las actitudes. Debe haber una toma de contacto con la realidad propia y de la empresa. Para ello hay que realizar ejercicios prcticos y representar personajes (role playing)

4.- Tender a la motivacin y a la alta performance.

Durante el entrenamiento seguir una lgica secuencial:

La toma de contacto debe ser: concreta, es decir cercana a la realidad; encuadrada, las indicaciones para realizar role playing deben ser claras y precisas para evitar situaciones inesperadas; y colectiva, es decir evitar tomar a un solo empleado como modelo, hay que hacer que todos se expongan y hagan los role playing.
El anlisis: el coach propone una anlisis sobre la toma de contacto. Debe jugar un papel de facilitador sin intervenir demasiado. Luego podr validar los aciertos y precisar las limitaciones.

4.- Tender a la motivacin y a la alta performance.

Durante el entrenamiento seguir una lgica secuencial: Aportes del coach: aqu debe aportar su valor agregado, haciendo preguntas que conduzcan a las respuestas correctas ms que diciendo qu se debe hacer. Tambin puede aportar informacin til y limitarse a dos o tres aportes fundamentales. No se puede modificar todo de una vez. Puesta en prctica y compromiso de los empleados: es la parte ms importante del entrenamiento. El coach evala la apropiacin de las habilidades mientras se realizan los role playing. Su papel consiste en validar los logros o en aconsejar si no se han incorporado an. Esta ltima secuencia debe tener tiempo suficiente para hacer una puesta en comn acerca de lo realizado, los logros alcanzados y comprometer a los participantes.

4.- Tender a la motivacin y a la alta performance.

Cmo realizar los role playing de simulacin?

El cara a cara Dos empleados (o el empleado y su coach) se sitan cara a cara, uno representa el papel del cliente y el otro su propio papel. El mentor pasa de mesa en mesa. Principal ventaja: permite numerosas simulaciones. Precauciones que tomar: no se debe dispersar a los grupos en diferentes salas ni dar un tiempo limitado para preparar y realizar las entrevistas.

4.- Tender a la motivacin y a la alta performance.

Cmo realizar los role playing de simulacin?

La entrevista triangular Los empleados se reparten en grupos de

tres (tener cuidado en componer grupos que funcionen...). Un empleado hace el papel de cliente, otro de empleado y el tercero de observador no participante. El observador tiene una misin especfica: no intervenir, no molestar para nada el desarrollo de la entrevista y tomar la mayor cantidad posible de notas sobre lo que es satisfactorio en la actitud del empleado y sobre lo que no lo es... El coach ir pasando de un grupo a otro. Principal ventaja: El anlisis posterior a esta toma de contacto resulta, gracias a los observadores, ms rico. Precauciones que hay que tomar: No caer en el anlisis por el anlisis (hay que mantenerse realista y pragmtico) y dar unas reglas del juego (por ejemplo, los observadores deben marcar una fortaleza por cada debilidad que observan).

4.- Tender a la motivacin y a la alta performance.

Cmo realizar los role playing de simulacin?

La italiana El coach representa ahora el papel del cliente y pide a los

empleados, por turnos, sin orden preestablecido, que representen respectivamente su propio papel en el curso de la misma entrevista. Principal ventaja: Se mantiene mejor la atencin de los empleados y el ejercicio puede crear una cierta emulacin. Precauciones que hay que tornar: El coach hace participar a todos los empleados y procura no tender trampas a sus interlocutores.

4.- Tender a la motivacin y a la alta performance.

Cmo realizar los role playing de simulacin? El demostrativo Dos participantes realizan, delante de otros empleados
que observan y toman notas, una entrevista (uno representa el papel del cliente, el otro el del empleado). Principal ventaja: Los empleados menos competentes pueden observar de continuo una entrevista tipo. Precauciones que hay que tomar: Elegir cuidadosamente a los empleados (que debern ser competentes, resistir a la presin) y no dar la impresin de estar representando un nmero.

El video El coach graba una entrevista demostrativa. A continuacin

comenta con los empleados los momentos clave. Principal ventaja: El video permite un anlisis muy detallado y facilita la memorizacin. Precauciones que hay que tomar: Analizar una entrevista en video requiere una gran maestra pedaggica por parte del coach y una capacidad real de mantener la atencin.

4.- Tender a la motivacin y a la alta performance.

2. El acompaamiento: puede ser de tres formas: Acompaamiento perfeccionamiento: que tiene por objetivo evaluar al empleado. Acompaamiento apoyo: que tiene por objetivo aportar una ayuda al empleado. Para ello antes hay que definir el objetivo a lograr y establecer un guin es decir dar ejemplo y mostrar que lo que espera del empleado se puede hacer, o bien dar ganas al empleado de actuar. Si van a ver juntos a un cliente, empleado y coach deben actuar en forma complementaria, por lo tanto deben repartir bien sus roles. El coach debe dar la oportunidad de autovalorarse, o en la entrevista posterior a la del cliente, mostrarle los aspectos positivos, etc.

4.- Tender a la motivacin y a la alta performance.

Acompaamiento formacin: que tiene por objetivo aportar una competencia al empleado. Se utiliza para formar al empleado en aspectos precisos no en la motivacin. El coach debe planificar la mejora progresiva y establecer un plan de accin con el empleado. Se pueden plantear por ejemplo tres entrevistas, una 1 donde el coach mostrar lo que se espera de l, una 2 donde el empleado asumir parte de lo esperado y una 3 donde se manejar solo en una secuencia completa. Es importante situar al empleado en posicin que pueda lograr siempre el xito. Al finalizar cada entrevista el coach debe felicitar al empleado por lo logrado y plantear preguntas para la toma de conciencia de aspectos no adecuados por parte del empleado.

5.- Organizar el seguimiento del empleado.

1. Hacer el balance con cada empleado inmediatamente despus de la accin de coaching El balance no debera hacerse ms all del tercer da en que se llev a cabo la accin de coaching. Esto se realiza para: Mostrar al empleado la implicacin personal en el fortalecimiento de su eficacia. Aportar respuestas rpidas a las dificultades que el empleado pueda encontrar. Estar en condiciones de evaluar al empleado en situacin de xito.

5.- Organizar el seguimiento del empleado.

En la entrevista de coaching se deben tener en cuenta algunos principios fundamentales de la comunicacin humana: Principio de pertinencia: adaptar los mensajes y el tono a cada persona. Principio de simplicidad: emplear la menor cantidad de palabras. Principio de definicin: defina qu va a decir Principio de estructura: no exponga ms de una idea por vez. Principio de repeticin: repita solo lo esencial. Principio de comparacin y de contraste: permite identificar similitudes y el contraste las diferencias. Principio de apoyo selectivo

5.- Organizar el seguimiento del empleado.

2. Hacer el balance diferido Obviamente que esto puede ocurrir por muchas razones ajenas a la voluntad tanto del coach como del empleado. Se considera balance diferido cuando la devolucin o balance se realiza entre seis y diez semanas despus de la accin de coaching. Algunas sugerencias para que este balance salga lo mejor posible: Obtener informacin precisa sobre lo que el empleado ha aplicado en este perodo de tiempo. Obtener informacin sobre los resultados positivos y lo que el empleado va a realizar para mantenerlos en el tiempo. Obtener informacin sobre las dificultades encontradas y que habra que hacer para superarlas.

5.- Organizar el seguimiento del empleado.

2. Hacer el balance diferido

Tambin se puede hacer lo siguiente:

Dar a los empleados mtodos para autoevaluarse. Organizar con un instructor una jornada de seguimiento. Delegar una tarea determinada para ver cmo resulta.

ES FUNDAMENTAL QUE EL BALANCE DEL COACH NO SEA PERCIBIDO POR LOS EMPLEADOS COMO ALGO PUNTUAL SIN FUTURO Y SIN SEGUIMIENTO.

5.- Organizar el seguimiento del empleado.

3. Comportamiento adecuado del coach al evaluar El coach debe inspirar confianza a sus empleados. El coach debe recalcar su voluntad y la de la empresa en obtener resultados concretos y positivos de sus empleados. Puede ocurrir que los empleados o empleados no hagan los esfuerzos necesarios, o hayan vuelto a prcticas anteriores o hayan desarrollado nuevos defectos.

5.- Organizar el seguimiento del empleado.

El coach debe evitar caer en tres errores: La abstencin: mi intervencin no ha servido para nada, voy a dejarlo que se arregle solo El ataque: si no reacciono, entonces pensar que soy un dbil La manipulacin: si no hacs el esfuerzo el equipo sufrir las consecuencias Cualquiera de estas acciones deteriora la credibilidad del coach y las relaciones en el ambiente laboral.

5.- Organizar el seguimiento del empleado.

El coach debe lograr cinco valores clave para ser asertivo: Ser autntico: mantenerse fiel a sus compromisos y valores, expresar sus sentimientos. Ser directo: afirmar claramente sus objetivos, privilegiar el cara a cara. Confiar: escuchar, ser optimista sobre su gente a cargo. Ir para adelante: aportar soluciones, defender sus intereses, los de su gente y los de la empresa. Conservar la sangre fra en caso de conflictos: nunca hacer alusiones personales y mantenerse en el terreno de los hechos, ser duro con el problema y flexible con las personas. (W. Ury en S, de acuerdo, Edit. Norma)

5.- Organizar el seguimiento del empleado.

4. Qu hacer si el empleado no progresa? Recibirlo cortsmente. Exponer los hechos precisos, recordar el objetivo fijado y los compromisos tomados, exponer lo que se ha hecho, lo que no se ha hecho, evitar los juicios de valor. Mostrar por qu tiene que intervenir el coach, implicarse

mostrando algn sentimiento (estoy sorprendido,

decepcionado..), anunciar las consecuencias que tuvo su actuar.

5.- Organizar el seguimiento del empleado.

4. Qu hacer si el empleado no progresa? Escuchar las explicaciones del empleado, no interrumpir, utilizar el silencio, plantear preguntas precisas, parafrasear, no polemizar. Pedir soluciones para salir de la situacin, pedir precisiones, que el empleado o empleado se comprometa, si no propone ideas, sugerirlas. Concluir con las decisiones claras, validadas por el empleado o empleado, con un seguimiento preciso. Recalcar su confianza en la capacidad del empleado o empleado para lograr el objetivo planteado.

5.- Organizar el seguimiento del empleado.

Muchas veces un coach deber enfrentarse a cuestiones como estas y tendr que improvisar. Para ello recomendamos utilizar el mtodo DESC: Describir los hechos precisos Expresar un sentimiento Sugerir soluciones o hacer sugerirlas al empleado

Concluir positivamente.

6.- Recompensar los resultados obtenidos

Entre las estrategias de recompensa que ayudan al coach a

mejorar la performance y a estimular el compromiso,

podemos mencionar: Recompensar las soluciones a largo plazo. Recompensar el emprendimiento y la creatividad. Recompensar la mejora de la performance y la calidad del trabajo. Recompensar el trabajo en equipo.

6.- Recompensar los resultados obtenidos

Las recompensas no monetarias funcionan como fuertes motivadores: El reconocimiento, tanto formal como informal. Las oportunidades de desarrollo y avance. Ms autonoma y responsabilidades. Proyectos ms desafiantes.

6.- Recompensar los resultados obtenidos

Una entrevista para felicitar al empleado Provocar la entrevista concertando una cita con el empleado. Abordar directamente el asunto. Felicitar: Valorizando el xito (mostrar que el xito no se ha conseguido porque s). Expresar sentimientos (su xito me ha complacido). Dejar que el empleado cuente lo que ha hecho: Plantear preguntas, preguntar detalles. Ofrecer tiempo y disponibilidad.

6.- Recompensar los resultados obtenidos

Una entrevista para felicitar al empleado

Incitar al empleado a explicar las causas del xito:

Definir con el empleado con precisin lo que le ha permitido marcar la diferencia. Si puede aplicar este xito en otras situaciones. Si puede hacer que el equipo de ventas lo aproveche, y cmo?

Pedir al empleado:

Reiterar su satisfaccin y alentar.

6.- Recompensar los resultados obtenidos

Una entrevista para felicitar al empleado

Concluir sin abordar otro asunto:

Particularmente insatisfacciones que desmotiven al empleado (no es la finalidad de la entrevista...) dado que empezara a temblar cuando la prxima entrevista comenzara con felicitaciones.

Podemos incluso imaginar que, al salir de tal entrevista, el empleado, con la motivacin incrementada, corregir por s mismo los comportamientos o acciones que el mentor habr tenido la tentacin de abordar con objeto de realizar una accin correctora.

Estilos de Coaching
Comunicador Mentor Tutor

Modelo
Desafiante Consultor

Si desean saber un poco ms...

Los defectos que se deben corregir lo ms rpidamente posible (porque ningn gran coach los tiene) son: Conseguir la unanimidad Convencer a cualquier precio Controlar todas las situaciones Prohibirse el fracaso Fijarse distintos objetivos

Si desean saber un poco ms...

Las cualidades o las actitudes que se deben preservar o fortalecer (porque son comunes en todos los grandes mentores...): Recalcar su competencia Decir siempre lo que se piensa Tener visin de futuro Tener sentido del humor Ser irreprochable

MUCHAS GRACIAS
Lic. Alfredo Caramuti
054 11 4796 5630 / 15 4051 2024 caramuti@argentina.com