Gestión de Operaciones, Tomo 4 (Steven Nahmias) PDF

G estin de operaciones
E nciclopedia G erencial
M aster de N egocios
Lo que ensean los mejores MBA
Gestin de operaciones
Trucos para m anejar los recursos
S te v e n N a h m ia s
S te v e n N a h m ia s , p ro fe s o r d e l D e p a r ta m e n to de
o p e ra c io n e s y sistem as d e in fo tm tic a d irec tiv a de
la L eavey S c h o o l o f B u sin ess e n la U n iv e rs id a d de
S a n ta C la ra , ta m b i n h a sid o m ie m b ro d e l clau stro de
S ta n fo rd U n iv e rsity , G e o rg ia I n s titu te o f T e c h n o lo g y
y la U n iv e rs id a d d e P itts b u rg . E ste lib ro est e x tra d o
ile su lib ro d e te x to titu la d o Production a n d O perations
A n a ly sis, q u in ta e d ic i n , I r w in M c G r a w -H ill, 2 0 0 5 .
M s d e c ie n u n iv e rsid a d e s, e n tre ellas S ta n fo rd ,
B erkeley, M I T y la H a rv a rd S c h o o l o f B usiness, h a n
a c e p ta d o el te x o .
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La edicin original de esta obra ha sido publicada en lengua inglesa p o r T h e

M cG raw -H ill C om panies, Inc., N ueva York (Estados U nidos), con el ttulo
W h a t the best M B A s know.
E ditor: Peter Navarro

Traduccin: Carlos Ganzinelli
R evisin y adaptacin: Susana D om ingo (Universidad Pom peu Fabra)
Eplogo: Q u ic o M arn
2005 by T h e M cG raw -H ill Com panies, Inc.

para la edicin en lengua castellana, P rofit Editorial, 2010
(w w w .profiteditorial. com)
Bresca Editorial, S.L., Barcelona, 2010
E dicin Especial para el D iario El M u n d o E conom a y N egocios, en alian

za con la U niversidad M etropolitana de Caracas - Venezuela.
U
l u i i
m meS sxs erando

s raeros
RIF J-00065477-8 RIF:J-00037398-1
ISBN: 978-84-96998-40-7 (O bra completa)

978-84-96998-44-5 (Volumen 4)
Fotocom posicin: w w w .exim pre.com
F
Indice
Introduccin............................................................. 9
Planificacin integral............................................ 17
Gestin de inventarios...................................... 25
La gestin de inventarios muy eficiente
que hace Dell, Inc............................................... 29
Por qu las empresas tienen inventarios............... 31
El modelo bsico EO Q, modelo bajo
certidumbre de demanda....................................... 33
Modelo de gestin de inventario
bajo situacin de incertidumbre........................... 35
Gestin de produccin......................................... 41
Mtodo MRP, (Material Requeriments
Planning)................................................................ 43
Mtodo JIT (Just In Time).................................... 47
Gestin de cadena de suministros..................... 49

Los problemas de transporte y transbordo 53
Planificacin de los recursos de distribucin.... 55
El efecto ltigo....................................................... 56
Planificacin de las operaciones....................... 59

Programacin de las tareas.................................... 61
Progamacin de proyectos.................................. 65
6 ndice
El camino crtico ................................................... 68
Instalaciones y ubicacin..................................... 71
La decisin en cuanto a ubicacin....................... 73
Diseo y distribucin............................................. 74
Planificacin de operaciones en busca

de calidad y fiabilidad.......................................... 81
Control de la calidad......................................... 84
Gestin de la calidad total.
Total Quality Management (TQ M ),y
el concepto de la calidad................................... 85
Confiabilidad...................................................... 86
Com entarios finales.......................................... 91
E plogo................................................................... 95
Nuevos sistemas de produccin
y el xito de Toyota............................................ 97
Ventajas del software en la cadena
de suministros........................................................ 103
La importancia de la trazabilidad.......................... 107
Llmelo distribucin, logstica o gestin de la
cadena de suministros... Sector tras sector, diferentes
directivos retiraron esta disciplina, antao carente de
atractivo, y la han colocado en la parte ms alta de la
agenda empresarial. Obligadas a superar a la competen
cia en calidad o precio, las empresas estn tratando de
obtener una ventaja a travs de su capacidad para entre
gar el material contratado en el tiempo acordado.
R onald H enkoff
IN T R O D U C C I N
I ',11 un m undo de intensa com petencia global, a las
empresas les resulta cada vez ms difcil ejercer cual
quier clase de poder con respecto a los precios. C om o
resultado, muchos directivos han descubierto que la
mejor m anera de m ejorar los resultados finales es re
cortar costos m ediante una gestin ms eficiente de
las operaciones y de la cadena de suministros.
En el camino hacia esta estrategia ms agresiva ha

ocurrido algo curioso. M uchos directivos empresa
riales han descubierto que una estrategia as no slo
ayuda a rebajar costos, sino que tam bin puede m ejo
rar la satisfaccin del cliente y por tanto aum entar la
demanda y los ingresos. Perm tam e que le explique
lo que quiero decir con esta historia de dos gigantes
del com ercio m inorista de bajo precio, K -M art y
Wal-Mart. Ambas cadenas nacieron el mismo ao,
I86, pero sus consejeros delegados (uno extravagan
te, el otro tm ido y contrario a la publicidad) siguie
ron caminos m uy diferentes.
Por un ladojoseph Antonini, a la cabeza de K-M art,

crea que el camino hacia el xito estaba en una b ri
llante campaa de marketing poblada de personajes
conocidos. C om o com plem ento de este marketing
extravagante, lanz una agresiva campaa de adquisi
ciones y diversificacin.
Por el otro, Sam W alton, gran jefe de W al-M art,

estaba casi obsesionado con la eficiencia de las opera
ciones y la cadena de suministros. Invirti decenas de
millones de dlares en u n sistema inform atizado que
uniera todas las cajas registradoras con la casa central,
12 Gestin de operaciones
lo que le perm itira reponer rpidam ente los produc

tos vendidos.Tam bin invirti m ucho en camiones y
centros de distribucin para m ejorar el control y por
consiguiente rebajar costos.
D urante un tiempo, la liebre de K -M art estuvo co

rriendo en crculos alrededor de la tortuga de W al-
M art. Al cabo de pocos aos, K -M art era u n nom bre
m uy conocido mientras que a W al-M art apenas la co
nocan fuera de algunas reas rurales del sur profundo
del pas. Incluso ms, en 1987 las ventas de K -M art
duplicaban las de W al-M art.
Sin em bargo, poco a poco las estrategias de Sam

W alton en cuanto a la gestin de operaciones y de
la cadena de suministros fueron superando la vitali
dad del m arketing de A ntonini. E n la dcada de los
aos noventa, m ientras los pasillos ilum inados de
azul de K -M art com enzaban a llenarse con historias
de terror relacionadas con la distribucin, el inven
tario de productos y los sistemas de escner de W al-
M art, de increble sofisticacin, em pezaron a
asegurar que los clientes no se encontraran nunca
con estanteras vacas o con colas en las cajas.Tal vez
no fuera ninguna sorpresa, pero en 1994, las ventas
anuales de W al-M art casi triplicaron las de K -M art
y el resto, com o se dice, es historia.
Lo que se quiere destacar aqu no es que el m arke

ting no im porta, que s im porta, sino que una estrate
gia completa de operaciones tam bin puede ser una
eficaz herram ienta de m arketing.Y vale la pena desta
car aqu que se trata exactam ente de la misma leccin
I o que ensean los mejores MBA 13
que los fabricantes norteam ericanos de automviles

tuvieron que aprender de la peor de las maneras.
En la dcada de los aos cincuenta y sesenta, los

tres grandes fabricantes de automviles en Estados
Unidos (GM , Ford y Chrysler) prcticam ente m o n o
polizaban casi toda la produccin m undial de auto
mviles. Al igual que Joe A ntonini, los directivos que
llevaban el tim n de estos tres grandes m onstruos in
dustriales decidieron poner sus recursos no en auto
mviles con una m ejor ingeniera y en rebajar costos
sino en llamativas campaas de m arketing y cambios
de im agen anuales. M ientras tanto, los directivos de
empresas japonesas com o blonda y Toyota iban invir-
tiendo en la ltima tecnologa autom otriz y en sofis
ticados sistemas de logstica com o el que veremos en
este libro, el m uy alabado ju s t in time (justo a tiem po).
Una vez ms, com o se dice, el resto es historia.
Q u es lo que implica realmente una estrategia

agresiva de operaciones? Las figuras 1 y 2 presentan el
extenso territorio y proporcionan una visin general
de las grandes preguntas y los conceptos clave en el
campo de la gestin de operaciones. Por favor, estu
die estas figuras m uy cuidadosamente antes de seguir
con el resto del libro.
En las figuras ver que las grandes preguntas de la

gestin de operaciones cubren ocho reas de decisin
que van desde la planificacin total y la gestin de
inventarios, la produccin y la cadena de suministros,
hasta la program acin de operaciones y proyectos, la
distribucin y ubicacin de las instalaciones y la se-
guridad en cuanto a calidad y fiabilidad. D el mismo

m odo, los conceptos clave van desde herram ientas
matemticas com o la optim izacin y la program a
cin lineal, conceptos de ingeniera com o los cuellos
de botella y clculo de la explosin hasta una sopa
alfabtica virtual de m odelos de operaciones, com o
EOQ ( economicorder qua n tity),]Y (just in tim), M R P
(material requirements planig) y P E R T eva-
luation and review techniqu).
Las grandes preguntas J)
Cul debe ser la. cantidad Cuntas existencias hay Cul es la filosofa para Cmo se gestiona el flujo
y el mix de productos que tener? Cules son mover productos dentro de inputs y outputs como
fabricados? Cules son los niveles apropiados de de las instalaciones de un sistema integrado en
los niveles apropiados de inventario de los mputs produccin? Cmo se una red de proveedores,
personal? Cuntos de produccin? convierte la demanda prevista fabricantes, distribuidores
empleados deberan de un producto en una y clientes? Dnde encaja
retenerse? programacin de requisitos la GCS en la estrategia
para los componentes, general de la empresa?
subgrupos y materias primas
ir fe m
Gestin de la
Gestin de
cadena de
inventario
w 1 J
T Sistemas de control push
T
Problema de transporte
Allanamientos Materias primas,
Cuellos de botella versus pul Problema de transbordos
Horizonte de planificacin curso y productos acabados Planificacin recursos El investigador ambicioso
Demanda cierta versus Costes de mantenimiento, materiales (MRP) Planificacin distribucin
estocstica pedido y penalizacin *Just-in-time (fIT) recursos (DR.P)
Programacin lineal El modelo EOQ * Clculo de explosin Requisito de frecuencia
Optimizacin Modelos de descuento por Marco temporal
Costes de mantenimiento cantidad Programacin maestra Tiempo de desplazamiento
versus costes de escasez Modelo del quiosquero de produccin dependiente del momento
Modelo de tamao del pedido El efecto ltigo
Jugar a la escasez
Los conceptos clave J
Figura 1. Las grandes preguntas y los conceptos clave de

la gestin de operaciones, 1 .aparte
I x> que haremos a continuacin es seguir secuen

cia luiente estas grandes decisiones y conceptos clave.
A medida que vayamos haciendo todo esto, p o r favor,
tenga en cuenta que si realmente tuviera que estudiar
todo lo relacionado con operaciones logsticas en una
escuela de negocios, le pediran que usara muchos
conceptos matemticos. Pero en este libro, yo slo le
pedir que se centre ms globalmente en la intuicin
y la lgica que sostienen cada una de estas decisiones
y conceptos.1
1 ( )hserve que las figuras 1 y 2 falta un ingrediente muy

importante de una gestin de operaciones eficaz, el pro
nostico o prevencin. Este concepto se analiza en los li
bros de la misma coleccin Macroeconoma en la empresa y
I Occisiones y estadstica.
Las grandes pregmitaT"^)
Cmo se organiza la Cmo se organizan Dnde debe ubicarse una Cmo debe definirse la
secuencia de actividades proyectos grandes y instalacin nueva con respecto calidad? Cmo se puede
productivas en ei taller? complejos con eficacia? a las ya existentes? Cul es conseguir? Y la fiabilidad?
Cmo se determina si se la distribucin ms eficaz? Cmo se diferencia de la
han de atender los picos calidad y cmo se puede
de demanda con horas lograr que los productos
extra, turnos nocturnos o sean ms fiables?
subcontratackmes?
\ Distribucin y
ubicacin de las
instalaciones
V ...........
Programacin secuencia! Redes de proyectos Modelos de ubicacin Conformidad a los

de trabajos Anlisis camino crtico Problemas de distancia requisitos
First<om,jirst-served (FCFS), Sistema de flechas de Eucldes Diseo del grfico
quien llega primero se atiende Representacin Problema de distribucin de control
primero M todos de costes por de las instalaciones Muestreo de aceptacin
Primero el tiempo de Patrones de flujo Gestin de la calidad total,
procesamiento ms corto Mtodo del camino crtico Grfico de relacin Total Quality
Fecha de entrega ms Tcnicas de revisin y de actividades Management, TQ M
prxima, earfiest due date evaluacin de programas, Grfico desde-hacia Despliegue de la funcin
(EDD) Program Evaluation Review Distribucin de posicin de calidad
Ratio crtico Techniques, PERT fija Seis sigma
Flujo medio de tiempos Distribucin por producto Proceso de Poisson
versus distribucin por
proceso
^ Los conceptos clave
Figura 2. Las grandes preguntas y los conceptos clave de

la gestin de operaciones, 2 aparte
PLA NIFICA C I N IN T E G R A L
A lo largo de nuestra vida, vamos tom ando m icro y
macrodecisiones. Las m icrodecisiones p u ed en ser
qu desayunar, qu cam ino seguir para ir a trabajar,
qu autoservicio usar o qu pelcula alquilar. Las
macrodecisiones son las que cam bian el curso de
nuestras vidas: dnde viviremos, qu trabajo realiza
remos o con quin nos casaremos.
Los directivos empresariales tambin tienen que to

mar micro y macrodecisiones todos los das. Por ejem
plo, en el contexto de la planificacin de operaciones,
una decisin de nivel macro es determ inar cul debe
ra ser la cantidad y combinacin de bienes realmente
producidos. O tra macrodecisin tiene que ver con el
tamao y el nm ero apropiado de personal.
Esta macroplanificacin necesariam ente com ienza

con las previsiones de ventas. H istricam ente, esta
clase de planificacin en operaciones se conoce com o
planificacin integral, porque el objetivo es deter
m inar los niveles de personal y produccin para toda
la empresa (o una gran parte de la misma, p o r ejem
plo, una divisin o una fbrica). Las siguientes son tres
de las cuestiones ms im portantes que los m odelos de
planificacin integral deben tener en cuenta:
Allanar se refiere a los costos e interrupciones

que surgen com o resultado de cambiar los nive
les de produccin y personal de un perodo de
planificacin a otro.
Los cuellos de botella ocurren durante perodos

de picos de dem anda cuando los recursos de la
em presa escasean. U n buen plan integral tom a
en cuenta las previsiones de picos de dem anda
con la suficiente antelacin com o para m itigar
sus efectos.
El horizonte de la planificacin es el nm ero de

perodos futuros que cubre el plan integral. H ay
que elegir el horizonte de planificacin cuida
dosamente. Si es demasiado corto, no se pueden
prever los cambios repentinos de la demanda. Si
es demasiado largo, las previsiones de dem anda se
vuelven poco fiables.
U na cuarta cuestin, igualm ente im portante, es el

tratam iento de la demanda. Aqu la cuestin es saber
si se conocer con certeza el nivel de demanda de

una m ateria o producto y se la tratar de form a acor
de o si se reconocer y tratar esa dem anda com o
algo incierto, o com o dicen en el lenguaje de las pro
babilidades, estocstico.
I lay una serie de m odelos de planificacin in te

gral que tratan estas cuestiones y tie n e n en com n
que todos se basan en alguna form a de optim iza
cin. C om o se pu ed e ver en el libro de la misma
coleccin Decisiones y estadstica, la optim izacin
requiere u n objetivo, que en los negocios casi
siem pre es m inim izar los costos o m axim izar los
beneficios.
En caso de escasez de inventario, se puede experi

mentar el costo de escasez. Son los costos relaciona
dos con la demanda devuelta o perdida, as que una
de las tareas ms im portantes de la planificacin inte

gral es equilibrar los costos de m antenim iento con los
de escasez, o sea, optimizar.
A hora m e gustara que prestara aten ci n a la si

guiente co ntradiccin prctica. Los m odelos de
planificacin integral p u e d en ser una valiosa ayuda
para planificar los niveles de p ro d u cci n y personal
precisam ente p orque p ro p o rcio n an una m anera de
absorber la fluctuacin de la dem anda eq u ilib ran
do o nivelando la planta de personal y la p ro d u c
cin. Sin em bargo, a pesar de estas ventajas, la
planificacin integral no ocupa u n lugar im p o r
tante en la planificacin de las actividades p ro d u c
tivas de la m ayora de las empresas.
Las razones son varias. U n a es la dificultad de

definir co n exactitud una unidad agregada de p ro
duccin para analizarla y otra es que a m en u d o
resulta difcil o b ten er in fo rm aci n precisa sobre
costo y dem anda. La ms im p o rtan te, tal vez, es
que los m odelos de planificacin total rara vez re
flejan la realidad poltica y operativa del e n to rn o
en el que opera la empresa.
Por ejem plo, la m ayora de m odelos de planifica

cin supone que los niveles de personal contratado
pueden cam biarse fcilm ente y sin em bargo, es
probable que para m uchas empresas no sea u na si
tuacin realista.
Para entender el porqu, ser til com entar breve

m ente la historia de los modelos de planificacin in
Lo que ensean los mejores MBA 23
tegral. Sus comienzos estn en u n trabajo m uy

im portante publicado en 1960 llamado Planning Pro-
duction, Inventories and Workforce. Este libro fue escrito
por cuatro profesores de C arnegie Tech (que ms tar
de se convirti en la C arnegie M ellon University) y
com o parte de la investigacin preparatoria del mis
mo, los profesores H olt, M odigliani, M uth y Simn
desarrollaron un m odelo de planificacin para la em
presa Pittsburgh Paints que sera fcil de aplicar, dado
que se basaba en una regla de decisin lineal.
El equipo directivo de Pittsburgh Paints decidi no

aplicar las recom endaciones de los cuatro profesores.
Por qu? Porque el m odelo requera que la empresa
cambiara constantem ente el tam ao de su planta de
trabajadores y se trataba de una empresa tradicional
que daba m ucho valor al hecho de m antener una
planta estable de trabajadores.
G E ST I N D E IN V E N T A R IO S
Veamos ahora el segundo g ru p o de grandes p re
guntas, las relacionadas con la gestin de inventa
rios. Q u cantidad de productos hay que te n er en
existencia? Cules son los niveles apropiados de
los inputs de produccin?
A nte todo, hay que observar que la inversin en

inventario entre los pases de la econom a global es
verdaderam ente sorprendente, del orden de los 1,5
billones de dlares en Estados U nidos solamente. El
grfico de la figura 3 desglosa estos inventarios por
sectores econmicos; los modelos de inventario que
presentar en esta seccin son aplicables sobre todo a
los sectores de fabricacin, mayorista y m inorista que
form an alrededor del 80 por ciento del total. Desde
este punto de vista, el control de inventario puede
tener un impacto enorm e en la eficiencia de cual
quier econom a.
Para com prender el problem a del inventario, p ri

m ero hay que identificar las cuatro clases de exis
tencias que una empresa puede verse obligada a
tener. D e este m odo veremos que no todos los in
ventarios cum plen la misma funcin, lo que quiere
decir que los distintos tipos de inventario deben se
guir m odelos diferentes.
Para comenzar, en una planta de fabricacin estn

las materias primas necesarias para producir o proce
sar y tam bin puede haber com ponentes que se de
ban incluir ms tarde en el producto final.
Inversin total = 1.410

Las cifras indican miles de m illones de dlares
Figura 3. Imagen general de un inventario
La tercera clase de inventario es la de los trabajos

en curso. Se trata de inventarios que estn en la plan
ta esperando para ser procesados. Por ltimo, estn los
productos acabados, que son los productos finales que
esperan ser enviados a su destino.
La idea principal de la operacin eficiente es m ini

mizar los costos relacionados con los inventarios y
para conocer una empresa que ha llevado esta idea a
un extrem o altamente rentable, basta con fijar la aten
cin en Dell, Inc.
La gestin de inventarios m uy eficiente que hace Dell, Inc.
En 1985 decid com prar un com putador personal

para uso dom stico. E n aquel m om ento, u n IBM
X T bsico se venda p o r unos 5.000 dlares (la can
tidad de capacidad y poder inform tico que se pue
de com prar hoy en da por esa suma!). C om o era un
precio demasiado alto para m i presupuesto, me
arriesgu a com prar un com putador por correo a
una pequea empresa de reciente creacin en Texas
llamada PCs Limited.
P or 795 dlares consegu una caja bsica que con

tena un procesador 8088 (de dos velocidades) y dos
floppy drives. D espus de aadir una tarjeta de vi
deo, una pantalla y un disco duro, el costo total no
llegaba a los 2.000 dlares por una m quina que
funcionaba con el doble de rapidez que u n IBM ,
tena un disco duro ms grande y m ejores capacida
des de video. Funcion perfectam ente durante aos
y PCs Lim ited se convirti en Dell. El xito de Dell
es el resultado de m uchos factores, pero u n o de los
ms im portantes es el altsimo nivel de eficiencia
con que gestiona sus existencias.
Para en ten d er p o r qu, com encem os con la n a

turaleza del m ercado de com putadores personales.
El procesador central realm ente es el com p u tad o r
y su potencia determ in a la que tiene el PC . E n el
m ercado de PC s, Intel ha sido lder en el diseo de
m icroprocesadores y cada nueva generacin de
m icroprocesadores que ha sacado al m ercado ha
convertido a la a n terio r tecnologa en obsoleta.
D ado que aparecen nuevos chips p rcticam ente

cada ao, los com putadores y sus co m p o n en tes tie
nen u n a vida relativam ente corta. A dem s, dado
que se estn desarrollando chips nuevos a u n ritm o
cada vez ms acelerado, el problem a de obsoles
cencia de los PC s se est agravando cada vez ms.
Cul es, entonces, la solucin de Dell para no en

contrarse con u n inventario de aparatos obsoletos? Es
al m ism o tiem po sencilla y elegante: N o guardar
existencias! C m o lo consigue? C onstruyendo com
putadores personales slo bajo pedido.
D e todos m odos, D ell igualm ente tien e que al

m acenar com ponentes. A un q u e no pu ed e garanti
zar que se usen todos, la estrategia de m arketing de
la em presa est pensada para darle to d o el m o v i
m iento posible a las existencias. E n este sentido,
D ell se centra solam ente en la ltim a tecn o lo g a y
tanto sistemas com o com ponentes tien en precios
para que se vendan rpidam ente. Adem s, debido a
los grandes volm enes, pu ed e ped ir descuentos p o r
cantidad a los proveedores.
Tal vez lo m ejo r de este m odelo de n egocio es

que D ell tiene com o pblico objetivo a usuarios
de ltim a generacin que exigen la tecnologa ms
actual y estn dispuestos a pagarla. Esto quiere d e
cir que el m argen de beneficio de D ell es ms alto
en este segm ento del m ercado y esto, ju n to con la
eficiente gestin del inventario y de la cadena de
sum inistros, han ayudado a que D ell tenga una ex
celente cotizacin en bolsa de sus acciones aun
p erteneciendo a u n sector d o nde los m rgenes son

m uy escasos.
A la vista del xito de Dell, una pregunta resulta

obvia: Por qu empresas de todo el m undo m antie
nen literalm ente billones de dlares en inventarios?
Aqu es donde la historia se pone interesante porque
hay algunas motivaciones m uy razonables para guar
dar productos en existencias.
Por qu las empresas tienen inventarios
Para empezar, hay economas de escala por las que es

menos costoso hacer pedidos o fabricar lotes grandes
que pequeos.Y esto quiere decir que los costos fijos
de la empresa se pueden am ortizar dividindolos en
tre un nm ero mayor de unidades.
Segundo, hay una serie de incertidum bres, por

ejemplo de demanda, de tiem po m uerto y de oferta.
Ciada uno de estos tipos de incertidum bre crea in
centivos para tener existencias.
Tercero, est la simple especulacin. La idea es que

,) la empresa le puede interesar tener ms existencias
de una m ateria prim a com o el cobre o el paladio, por
ejemplo, porque piensa que los precios de estos m a
teriales subirn.
Cuarto, en cualquier m om ento la empresa puede

tener inventarios en movim iento. Se trata de las exis
tencias que estn en trnsito de un lugar a otro.
Por ltimo, la empresa tam bin puede tener exis

tencias simplemente para allanar o suavizar u n patrn
de dem anda irregular.
E n cuanto al problem a que determ ina el nivel p

tim o de inventario, hay una serie de costos im portan
tes que se deben considerar en el m odelo. Por un
lado, y com o argum ento en contra de tener existen
cias, estn los costos de m antenim iento que van desde
el costo de oportunidad de ingresos perdidos p or in
versin y el del alm acenam iento fsico hasta las p ri
mas de seguros ms altas, averas y robos, as com o
tam bin obsolescencia.
Por otro, y com o argum ento a favor de tener exis

tencias, estn los costos de pedido. G eneralm ente tie
nen dos com ponentes, uno fijo y otro variable. El
com ponente fijo norm alm ente incluye la puesta en
m archa de una produccin y el variable es u n costo
pagado por cada unidad pedida o producida.
E n la misma lnea, hay costos de penalizacin en

los que se incurre cuando la dem anda supera a la
oferta. En tales casos, el exceso de dem anda puede ser
servido en una fecha posterior, lo que crea un pape
leo adicional costoso. La otra alternativa es que el ex
ceso de demanda se pierda com pletam ente,junto con
los beneficios que se habran obtenido en caso de
satisfacerlo. En cualquiera de los dos casos, la empresa
tam bin se arriesga a perder clientes.
Cm o se determ ina, entonces, el nivel ptim o de

existencias que hay que mantener? U n tipo de m o
delo de inventario se basa en el supuesto de que la
demanda se conoce con certeza y el otro supone que
la demanda no se conoce y que por tanto es una va
riable aleatoria. C om o se puede ver en el libro dedi
cado a la estadstica, una variable aleatoria es una
cantidad cuyo valor no se conoce con certeza, pero
cuyo alcance de resultados y las probabilidades de
esos resultados s se conocen. Veamos brevem ente
cada uno de estos tipos de modelos.
/:/ modelo bsico E O Q , modelo bajo certidumbre de

demanda
U na advertencia: hay literalm ente miles de m o d e

los m atem ticos que se han propuesto para c o n tro
lar el flujo de los inventarios, pero prcticam ente
todos estn relacionados de u n m odo u otro con el
abuelo de todos los m odelos, el llam ado m odelo
l'OQ.
La sigla en ingls quiere decir econom ic order

quantity o cantidad econm ica del pedido. El
m o d elo lo desarroll Ford H arris, u n jo v en in g e
niero que trabajaba en la W estinghouse C o rp o ra
tio n en P ittsburgh, Pensilvania, en los aos 80. Este
sencillo m odelo considera la relacin bsica entre
los costos fijos de hacer u n pedido y los costos va
riables de m a n te n er existencias. Las m atem ticas
bsicas aqu son: si h representa el costo de existen
cia p o r unidad de tiem p o y K el costo fijo de c o
m enzar la p ro d u cci n , entonces la frm ula para la
cantidad del pedido Q que m inim iza los costos p o r
u n id ad de tiem po es
Q = a/ZKXTT
en la que X es la tasa de demanda.
Para los lectores poco adictos a las matemticas, he

aqu una pequea ayuda: A unque la frmula parezca
complicada, la intuicin debera permitirles ver que la
cantidad de productos en existencia que la empresa
querr tener disminuir a medida que los costos de
m antenim iento (h) suben y los de fabricar el pedido
(K) bajan.
Adems, hay que remarcar que aunque la frmula

E O Q es ptima slo bajo supuestos m uy restrictivos,
igualmente es muy robusta por varias razones: (1) es
una aproximacin muy exacta a la cantidad ptima del
pedido cuando la demanda es incierta y (2) las desvia
ciones del valor ptim o de Q generalmente dan lugar
a errores de costo que slo son modestos. Por ejemplo,
un error del 25 por ciento en Q da lugar a un error de

costo promedio anual, tanto de m antenim iento como
de produccin, de solamente el 2,5 por ciento.
Modelo de gestin de inventario bajo situacin de

incertidumbre
A pesar de la robustez de este resultado, sigue siendo

im portante considerar inventarios que tengan en
cuenta la situacin de incertidum bre. Esta situacin
puede ir desde la falta de disponibilidad de materias
primas hasta la imposibilidad de predecir la demanda.
Para com prender la idea de incertidum bre y lo que
puede significar para las operaciones, considere lo
que era dirigirse al aeropuerto antes del terrible ata
que terrorista del 11/9.
Antes del 11/9, m uchos de nosotros llegbamos al

aeropuerto no ms de 30 o 40 m inutos antes de la
salida de nuestro vuelo y ahora tenem os que llegar
entre dos y tres horas antes. Lo hacem os porque las
mayores medidas de seguridad en el aeropuerto no
slo han aum entado el tiem po requerido para coger
u n vuelo, sino tam bin porque la incertidum bre de
ese perodo es mayor. Para com pensar esta mayor
incertidum bre, llegamos con m ucha antelacin para
tener un respiro y este m ismo principio se aplica
cuando se gestiona un inventario de existencias bajo
situacin de incertidum bre.
La diferencia entre un control determ inista del in

ventario y uno incierto o estocstico es que en el
caso de la incertidum bre la empresa crea u n am orti

guador para defenderse. C om o ejemplo sencillo, con
sideremos al tendero que debe decidir cuntos
peridicos com prar cada maana. Supongam os que
ha llevado un control cuidadoso de sus ventas a lo
largo del ao pasado y observa que las ventas diarias
varan considerablem ente, aunque vende u n prom e
dio de 100 peridicos al da. Esto podra hacernos
creer que la opcin lgica es com prar 100 peridicos
cada maana, pero siguiendo este enfoque, ms o m e
nos con la misma frecuencia tendra tanto exceso
com o falta de existencias.
Pero tam bin hay que tener en cuenta lo siguiente:

si la penalizacin por quedarse sin diarios supera la
penalizacin por los diarios sin vender, a la quiosque
ra le convendra com prar ms de 100 diarios cada
maana. Por ejemplo, si la penalizacin por quedarse
sin existencias es el doble de alta que por el exceso de
diarios, se puede demostrar que la poltica ptim a se
ra com prar suficientes diarios para que se quedara
sin existencias uno de cada tres das y tener un exce
so de existencias dos de cada tres das.
Lo que aqu destacamos es que los sofisticados m o

delos de control de inventario que tom an en cuenta
la incertidum bre form an la base de muchos sistemas
comerciales del m undo real. Estos modelos reciben
nombres com o modelo del tendero, modelo de
descuento por cantidad y modelo lot size-reorder
point (tamao del pedido). El ejemplo de aplicacin
1 relata una historia de aplicacin con xito de un
m odelo m uy sofisticado de control de inventario.
Despus de que lo lea, pasaremos al grupo siguiente
de grandes decisiones relacionadas con la gestin de
la produccin.
Ejemplo de aplicacin 1
E l empleo de modelos de inventario para gestionar la cadena de

suministros de semillas de m a z en Syngenta
Todos los aos, agricultores de todo el m u n d o plantan

grandes cantidades de hectreas de m az para la dem anda
de una poblacin creciente. La em presa Syngenta de
M innesota es una de las o cho que representan el 73 p o r
ciento del m ercado n o rteam erican o de semillas de maz,

valorado en 2.300 m illones de dlares.
Syngenta o b tien e las semillas sem brando su propio
m az y cosechndolo luego, pero todos los aos tien e que
resolver el problem a de cu n to maz sembrar.
Este problem a de inventario es com plicado p o r distin
tos factores. U n o es que hay cientos de hbridos de semi
llas. A lgunos dan m ejo r resultado en climas ms clidos y
h m edos, m ientras que otros dan m ejo r en los climas ms
frescos y secos. E l calor, la textura y el co n ten id o de los
azcares del m az que p ro d u cen los distintos hbridos
tam b in varan. O tro problem a es que los agricultores se
niegan a plantar n u evam ente u n h b rid o que haya tenido
resultados desalentadores. P o r todas estas razones, es difcil
pred ecir la dem anda anual.
A dem s de hacer frente a una dem anda incierta, los
productores de semillas de m az tam bin se enfrentan a
rendim ientos inciertos. Sus plantaciones estn sujetas a
m ism os riesgos que tie n e n los dems agricultores: hela
das, sequas y oleadas de calor.
E n sum a, Syngenta se enfrenta todos los aos a la in -
c ertid u m b re en cuanto a dem anda y oferta. Pero tam bin
se enfrenta a u n problem a adicional p o rq u e siem bra tanto
en el hem isferio n o rte co m o en el hem isferio sur y dado
que las estaciones estn opuestas en cada u n o de ellos, la
siem bra se hace en diferentes pocas del ao.
E n concreto, el m az para semilla se planta en la prim a
vera en cada hem isferio, o sea que la plantacin en A m
rica del Sur tiene lugar unos seis meses ms tarde que en
A m rica del N o rte . Esto significa para la em presa una
segunda o p o rtu n id ad de au m en tar los niveles de pro d u c
cin sudam ericanos para com pensar la escasez del norte.
U n eq u ip o de investigadores de la universidad de
Iow a, en colab o raci n co n u n directivo de Syngenta,
estudi el p ro b lem a de planificar el tam ao de las plan
taciones. U san d o aproxim aciones discretas en las distri
b u ciones de dem anda y ren d im ien to , lo graron form ular
el p roblem a de planificacin co m o u n p rogram a lineal
que se poda usar a escala m undial. U n anlisis retros

pectivo d em ostr q u e la em presa p o d ra haberse ah o
rrad o 5 m illones de dlares usando el m od elo . Adem s,
los analistas lo g raro n id entificar u n sesgo sistem tico en
las previsiones de sem illa hechas p o r la em presa que dio
co m o resultado u n co n stan te exceso en la p ro duccin.
Este m o d elo m atem tico de inv en tario se em plea ac
tu alm en te para ayudar a la em presa a to m a r sus decisio
nes de cunto debe sem brar todos los aos.
G E ST I N D E LA P R O D U C C I N
Cul debera ser la filosofa para m over un producto
dentro de las instalaciones de produccin? Cm o se
convierte una previsin de demanda de un producto
en una program acin de com ponentes, subunidades
y materias primas necesarias? Estas son las dos gran
des preguntas de la gestin de la produccin.
D e hecho, hay dos filosofas com pletam ente dife

rentes que los directivos empresariales pueden adop
tar para gestionar el flujo de bienes en la fbrica, push
(empujar) y p u l (tirar hacia). U n sistema de control
push com o el M R P (material requirementes planning) es
uno en el que la planificacin de produccin se hace
p or adelantado para todos los niveles. C uando la pro
duccin est com pleta en un nivel, las unidades lite
ralm ente se em pujan hacia el siguiente. En cambio,
un sistema p u l com o e lJIT (just in time) es uno en el
que las unidades se m ueven de u n nivel al siguiente
slo cuando se requiere.
Ambos sistemas son bastante distintos de los m o

delos tradicionales de control de inventario expuestos
en la seccin anterior, dado que esos m todos rara
vez son apropiados en el contexto de una fbrica.
Veamos prim ero el M RP.
Mtodo M R P (material requerimentes planning) o

planificacin de requerimientos de materiales
El m to d o M R P se basa en previsiones para los

productos finales a lo largo de un h o riz o n te de
planificacin. C o n este m todo, los directivos p u e
den d e term in ar las cantidades a p ro d u cir no slo

para los productos acabados, sino tam b in para to
dos los otros com ponentes o subunidades de cada
nivel del sistema.
Veamos la figura 4 para entender esta idea. La parte

superior ilustra un diagrama m odelo de estructura de
un producto y en la parte inferior, da un ejemplo de
cm o sera el diagrama para la produccin de u n pro
ducto concreto, en este caso trompetas. En el medio de
estos diagramas hay ilustraciones de la trom peta y las
partes que la forman.
E n la figura superior vemos los diferentes com po

nentes del producto acabado. E n la figura inferior ve
mos en el nivel nio del diagrama que la fbrica
prim ero tiene que m ontar las piezas que se deslizan y
las vlvulas. Estas partes ensambladas y las vlvulas se
incorporan luego al nivel padre del m ontaje del
cuerpo principal de vlvulas. Por ltim o, todo lo an
terior, ju n to con el m ontaje del pabelln, se integra
para crear el producto final acabado. Se trata de un
sistema M R P de tres niveles.
La aplicacin del M R P a este problem a se basa en

un concepto clave llamado clculo de explosin y
en una parte de ese concepto llamada factor G ozin-
to. El clculo de explosin es un conjunto de reglas
para convertir una program acin maestra de produc
cin (en ingls MPS, por master production schedule) en
una program acin para construir todos los com po
nentes que form an el producto final. El M PS es un
plan de produccin para el producto final p or pero
dos. C om o parte de ese clculo, el Factor G ozinto

nos dice cuntas unidades de la parte A se necesitan
para crear la parte B.
La program acin maestra de produccin se deriva

de las previsiones de dem anda del producto una vez
que estas previsiones se ajustan a las devoluciones de
los clientes y a las existencias en curso. E n cada eta
pa de este proceso, el M R P com puta las cantidades
de produccin que se requieren en cada nivel del
proceso realizando dos operaciones bsicas: (1) co m
pensando el m om ento cuando com ienza la p roduc
cin con el tiem po de espera en el nivel actual y (2)
m ultiplicando el requisito de nivel ms alto p o r el
factor gozinto.
Al final, la program acin de produccin ms senci

lla en cada nivel se llama lote por lote. Produce el
nm ero de unidades requeridas en cada perodo. Si se
conocen los costos de m antenim iento y com ienzo de
la produccin, es posible construir un plan ms costo
eficiente para decidir el tamao de los lotes.
El sistema M R P tiene ventajas e inconvenientes.

Su principal ventaja es que incorpora previsiones de
la dem anda futura en la planificacin de la produc
cin. Entre los inconvenientes se pueden incluir los
siguientes: (1) la incertidum bre pronosticada se igno
ra; (2) las restricciones de capacidad productiva se ig
noran en gran medida; (3) la eleccin del horizonte
de planificacin puede tener u n efecto significativo
en los tamaos recom endados de los lotes; (4) los
tiempos de espera se suponen fijos, pero en realidad
deberan depender del tam ao de los lotes; (5) el

M R P ignora las prdidas debidas a defectos o al tiem
po de inactividad de las mquinas; (6) la integridad de
los datos puede ser un problem a serio, y (7) en siste
mas donde los com ponentes se usan para mltiples
productos es necesario fijar cada pedido a u n nivel
especfico ms alto. D ebido a estos inconvenientes,
muchas empresas prefieren sistemas de control com o
el just-in-tim e.
Diagrama de. la estructura de producto para la trompeta Harmon
M o n ta je d el p a b e ll n (1) M o n ta je d e las vlv u las (1)

^ T ie m p o d e esp era = 2 sem a n as T ie m p o d e esp e ra = 4 se m a n a s^
M o n taje p a rte s q u e se d eslizan (3) j V lvulas (3)

.T i e m p o d e esp e ra = 2 s em a n as^ T ie m p o d e e s p e ra - 3 sem an as
Figura 4. Estructura de producto para la trompeta Harmon

Mtodo J I T (just-in-time)
La filosofa del just-in-time sali del sistema Kanban desa

rrollado por Toyota. Lo que hizo que el Kanban tuviera
tanto xito en Toyota fue que reduca los tiempos de
cambio de los diferentes modelos de automvil de varias
horas a varios minutos.
Kanban es la palabra japonesa para referirse al pa

nel empleado para hacer el seguim iento de los pro
ductos fabricados. El sistema Kanban controla el flujo
de bienes en la planta por m edio de una variedad de
diferentes clases de tarjetas, cada una de ellas ligada a
un palette de productos. La produccin no puede co
m enzar hasta que no dispone de las rdenes Kanban
y esto garantiza que la produccin en un nivel no
comenzar si no hay demanda en el nivel siguiente.
Esto im pide que los inventarios de trabajos en curso
se acum ulen entre los centros de trabajo cuando apa
rece un problem a en cualquier lugar del sistema.
D e hecho, el objetivo fundamental de un sistema

com o el JIT es reducir los trabajos en curso al m ni
mo. Para eso, los elementos que participan en la pro
duccin slo se m ueven cuando son requeridos por
el siguiente nivel del proceso de produccin.
El m todo ju st-in -tim e tiene varias ventajas e in

convenientes cuando se compara con el MR.P como
sistema para planificar la produccin. Las ventajas son:
(1) JIT reduce las existencias de trabajos en curso, lo
que disminuye los costos de inventario y de deshe
chos; (2) es fcil identificar rpidamente los proble
mas de calidad antes de que se acum ulen grandes

cantidades de partes defectuosas; (3) cuando se coor
dina con un program a de com pras,JIT asegura el sua
ve flujo de los materiales a lo largo de todo el
proceso de produccin.
D e todos m odos, el J IT no funciona para todas las

empresas, porque el M R P tiene varias ventajas pro
pias. Para comenzar, el M R P tiene la capacidad de
reaccionar a los cambios en la demanda, dado que las
previsiones de dem anda son una parte integral del
sistema (el JIT, en cambio, no hace ninguna planifica
cin p o r adelantado). El M R P tam bin perm ite ade
cuar el tam ao de los lotes en los diversos niveles del
sistema, con lo que se puede reducir el nm ero de
puestas en marcha del proceso y los costos relaciona
dos. Por ltimo, el M R P planifica los niveles de pro
duccin para toda la empresa y para varios perodos
futuros, por lo que la empresa tiene la oportunidad de
m irar hacia delante y program ar m ejor los turnos, as
com o ajustar los niveles de la planta de personal se
gn los cambios que vaya sufriendo la demanda.
G E ST I N D E LA C A D E N A D E
SUM IN ISTR O S
ltim am ente, la gestin de la cadena de suministros
(GCS) ha sido el centro de atencin de numerosos
directores ejecutivos porque proporciona una opor
tunidad de reducir gastos y vencer a la com petencia.
Algunas formas de usar la GCS para obtener una
ventaja competitiva son: m ejorar las relaciones con
los vendedores, externalizar la fabricacin, la logstica
o ambas, trasladar la fabricacin al extranjero y abrir
nuevos canales de distribucin.
La expresin gestin de la cadena de suministros

se rem onta a finales de la dcada de los aos 80 y en
la actualidad el software y las consultoras que se espe
cializan en la GCS son m uy corrientes. H an crecido
a un ritm o sorprendente y entre ellas hay gigantes
com o SAP y Oracle.
A unque la expresin es relativam ente nueva, los

problemas que trata la GCS no lo son. D e hecho,
prcticam ente todo el m aterial incluido en este li
bro involucra la gestin de la cadena de suministros
en algn sentido y dicha gestin en s se interpreta,
en lneas generales, del m ism o m odo que la gestin
de explotacin.
Lo que la hace nica es que considera el problem a

de gestionar el flujo de bienes com o un sistema inte
grado. C om o dijo el director del Stanford Supply
C hain Forum: La gestin de la cadena de suminis
tros tiene que ver con la gestin de materiales, infor
maciones y flujos financieros dentro de una red
formada por proveedores, fabricantes, distribuidores
y clientes. Esta definicin, aunque sencilla, capta to
dos los elem entos esenciales de lo que es la gestin de

la cadena de suministros. La figura 5 lo ilustra en for
m a de paraguas y en ella podem os ver que cubre
cuestiones relacionadas con el suministro com o la
program acin de la produccin y la planificacin de
la capacidad, as com o cuestiones de distribucin
com o el servicio al cliente y logstica hacia el exte
rior. En la figura queda implcita la pregunta de d n
de encaja la cadena de suministros en la estrategia
general de la empresa.
Gestin vendedores Programacin Previsin

Logstica interna de la produccin Servicio cliente
*Materias primas *Planificacin Productos acabados
requisitos de Control inventario
materiales Logstica externa
Control inventario
en curso
Planificacin capacidad
Figura 5. E l paraguas de la cadena de suministros
D esde una perspectiva de m arketing, u n ejem plo

de posicionam iento estratgico es la decisin de ser
un proveedor de bajo costo, com o H yundai, o u n
proveedor de alta calidad, com o M ercedes-B enz. El
I,o que ensean los mejores MBA 53
diseo de una cadena de sum inistros tam bin refle

ja el posicionam iento estratgico de una empresa.
La relacin entre costo y tiem po de respuesta es

la principal consideracin estratgica en la cadena
de sum inistros. P or ejem plo, los directivos deben
elegir entre el transporte rpido y ms caro que
ofrecen los aviones o la entrega ms lenta pero ms
barata p o r m edio de barcos o cam iones. En la m is
ma lnea, tam bin deben decidir si las entregas se
rn ms confiables si el p ro d u cto se m ueve usando
el sistema in te rn o de la em presa o re c u rrie n d o a
terceros. E n este sentido, la logstica de terceros co
bra cada vez m ayor im portancia p o r la m ism a ra
zn que la fabricacin a cargo de terceros se ha
extendido tanto, es decir, a veces resulta sim ple
m ente m u ch o ms eficaz subcontratar o ex tern ali-
zar algunas actividades de la empresa.
Cm o se realiza un anlisis de GCS? Q u m ode

los em plean los directivos? H e aqu una pequea
muestra.
Los problemas de transporte y transbordo
Lil problem a del transporte de la empresa Pear Disk

I )rive aparece ilustrado en la figura 6. El problem a
ile Pear im plica la aplicacin de un m odelo m ate
mtico para program ar de form a ptim a el flujo de
productos desde las plantas de fabricacin a los cen
tros de distribucin.
En la figura vemos que Pear tiene tres fbricas en

distintos lugares del m undo y cuatro almacenes en
todo el pas. Dados los niveles de produccin de cada
una de las fbricas y los diferentes costos de transporte,
el objetivo del m odelo es encontrar los caminos pti
mos para el flujo de las mercancas, as com o las canti
dades que se deben transportar en esos caminos para
minimizar el costo total de todos los envos. El proble
ma se puede solucionar a partir de tcnicas como la
programacin lineal y conceptos fundamentales como
el heurstico1 ambicioso.
Figura 6. Problema del transporte de Pear D isk Drive
1. Se denomina hurstica a la capacidad de un sistema para realizar

de forma inmediata innovaciones positivas para sus fines
D ebem os observar que el problem a del transporte

es una clase especial de red en la que todos los n o d u
los son de oferta y se llaman fuentes (por ejemplo,
las fbricas de Pear) o son de dem anda y se llaman
depsitos (por ejemplo, los almacenes de Pear). La
tcnica de program acin lineal tam bin se puede usar
para resolver problemas de red de distribucin ms
complejos com o los transbordos. E n este caso, uno o
ms nodulos de la red son puntos de transbordo ms
que puntos de oferta y demanda.
Planificacin de los recursos de distribucin
La planificacin de los recursos de distribucin es

otra herram ienta im portante en la gestin de la ca
dena de suministros. Aplica la lgica de la planifica
cin de los recursos materiales desarrollada para
sistemas de fabricacin al problem a de gestionar la
distribucin.
U n problem a relacionado es la determ in aci n

de las rutas de entregas en las cadenas de sum inis
tros. Se trata de un problem a m uy difcil p o rque
tiene que considerar varios aspectos, com o la fre
cuencia co n la que deben visitarse los clientes (re
quisito de la frecuencia), el m o m en to especfico de
hacer esas visitas (el m arco tem poral) y hasta la
form a de evitar las congestiones de trnsito en h o
ras pico en las grandes reas urbanas (itinerario d e
pendiente de la hora).
E l efecto ltigo
Term inarem os esta seccin sobre la G C S hablando

de u n o de los fenm enos ms interesantes de las
cadenas de sum inistros, el llam ado efecto ltigo.
D eb id o a este efecto, la variacin de los pedidos
parece aum entar drsticam ente a m edida que as
cendem os p o r la cadena de sum inistros y esto p u e
de crear toda clase de problem as, sobre todo en
cuanto a produccin.
Para entender este efecto, veamos el problem a al

que se enfrentaban los directivos de P rocter & G am
ble, que estaban estudiando patrones de reposicin
para uno de sus productos de ms venta, los paales
desechables Pam pers. Les sorprenda que los pedi
dos que hacan los distribuidores tenan m ucha ms
variacin que las ventas en las tiendas. Adems, a
m edida que ascendan p o r la cadena de suministros,
los pedidos pasados a fbrica tenan incluso una va
riacin mayor. Todo esto resultaba bastante sorpren
dente porque la dem anda de paales es bastante
estable entre los consum idores.
Procter & Gamble acab acuando la expresin

efecto ltigo para referirse a este fenm eno, que tie
ne lugar p o r una serie de razones. U n a de las ms
im portantes es jugar a la escasez.
En el libro sobre m acroeconom a se explica que la

empresa Cisco Systems haba ignorado una recesin
cercana y se haba visto de pronto con grandes canti
dades de inventario sin salida. U na de las razones fue
probablem ente el efecto ltigo que produce ju g ar a la

escasez. En el punto lgido de la bonanza econmica,
haba poca oferta de los routers de Cisco y los clien
tes quedaban en listas de espera. C uando los clientes
de Cisco descubrieron que no podan obtener todas
las unidades que pedan, simplemente inflaron los pe
didos. El resultado fue que Cisco se encontr con
una demanda fantasma a la que hizo frente con una
sobreproduccin, cuyo resultado fue un exceso de
productos en existencia.
%
PLA N IFIC A C I N D E LAS
O PE R A C IO N E S
Veamos ahora las dos grandes preguntas de la planifi
cacin de las operaciones. Cm o se establece la se
cuencia de las actividades de produccin en fbrica?
Cm o se decide hacer frente a los picos de demanda
con horas extra, turnos nocturnos o subcontratacio-
nes? Estas preguntas se pueden contestar estudiando
el tem a de la program acin de las tareas.
Programacin de las tareas
Frecuentem ente se conoce tam bin com o progra

m acin de secuencias y es el problem a ms corrien
te en una fbrica. U n taller es un conjunto de
mquinas y operarios para hacerlas funcionar y los
trabajos pueden llegar todos de golpe o espordica
m ente a lo largo del da.
C om o ejem plo podem os considerar u n taller de

reparaciones de autom viles. E n u n da cualquiera,
no se pu ed e saber p o r adelantado exactam ente qu
clases de trabajos de reparacin entrarn y las dife
rentes tareas requieren equipam ientos diferentes y
posiblem ente, tam bin personal diferente. A un
m ecnico experto le asignarn u n trabajo com ple
jo , p o r ejem plo sustituir una transm isin, m ientras
que a u n m ecnico jo v en con poca experiencia le
tocar u n trabajo m enos com plejo, p o r ejem plo
una revisin rutinaria.
Ahora supongamos que todos los clientes llevan el

coche al taller a primera hora de la maana. El encarga
do debe determinar la secuencia en que se realizarn las
tareas para hacer el uso ms eficaz posible de los mec

nicos y mquinas disponibles. Algunas de las caracters
ticas ms destacadas del problema de establecimiento de
secuencias son el patrn de llegadas, la cantidad y varie
dad de las mquinas y de los trabajadores.
C m o se soluciona entonces el problem a de la

program acin de las tareas? Hay al m enos cuatro re
glas entre las que elegir.
First-Come, First-Served (el primero que llega es el

primero que se atiende) significa que los trabajos se pro
graman segn el orden de llegada al taller. SPT, por
Shortest Processing Time o tiempo de proceso ms
corto, significa que los trabajos se programan siguiendo
el orden desde el que requiere el tiempo ms corto has
ta el que requiere el tiempo ms largo. O tra posibilidad
es EDD, por Earbest D ue Date o fecha de entrega ms
prxima y finalmente est la programacin C R , por
Critical Ratio o razn crtica. Esta clase de programa
cin es ms complicada porque hay que calcular prim e
ro el razn crtica restando el m om ento de la fecha de
entrega y luego dividiendo el tiempo de procesamiento.
U na vez hecho esto, se programa el trabajo empezando
con el que tiene la razn crtica ms pequea.
C m o se valora cul de estas reglas es m ejo r

aplicar? U n c rite rio com n es el flujo m edio de
tiem po.
El flujo de tiem po de cualquier trabajo es el tiem

po que pasa desde que el trabajo llega al taller hasta
que est term inado. El flujo m edio es sim plem ente el
prom edio de todos los flujos de tiem po para todos los

trabajos. U na consecuencia im portante es que la pro
gram acin SPT minimiza el flujo m edio de tiem po y
otra que si el objetivo es m inim izar la dem ora m xi
ma, entonces los trabajos deberan programarse si
guiendo la regla EDD.
El ejemplo de aplicacin 2 es solamente una muestra

de la eficacia de la programacin de operaciones en la
reduccin de costos. Despus de que usted lo haya ledo,
pasaremos a ver la programacin de proyectos.
Millones de dlares de ahorro con el sistema de programacin de

uso compartido de aviones privados
C elebridades, altos directivos em presariales y profesiona

les del d ep o rte recu rren al uso de aviones privados para
sus desplazam ientos, pero para la m ayora n o tiene senti
do eco n m ico com prar sus propios aviones. U n a alterna
tiva interesante es la propiedad fragm entada. P roporciona
a los propietarios la flexibilidad de volar a ms de 5.000
destinos, m ientras que las lneas areas com erciales slo
vuelan a unos 500. O tras ventajas son la privacidad, el
servicio personalizado, m enos dem oras y la capacidad de
hacer negocios durante el vuelo.
El co n cep to de u n program a de aviones de uso c o m
partido es similar al de los inm uebles en rgim en de p ro
piedad, excepto q u e los propietarios de aviones tienen el
acceso garantizado en cualquier m o m en to avisando con
una antelacin m n im a de cuatro horas. Las tarifas se ba
san en el n m ero de horas de vuelo que el propietario
requerir: quienes poseen u n octavo de participacin tie
nen derecho a 100 horas de vuelo anuales, quienes p o
seen u n cuarto tien en 200 horas y as sucesivamente. La
totalidad del sistema lo coordina una em presa de gestin

fraccional (en ingls, F M C ; p o r fractional management com-
pany). C o n toda claridad, el problem a de program ar avio
nes y tripulaciones p u ed e resultar bastante com plejo. La
em presa tien e que establecer program as que (1) satisfagan
las solicitudes de los clientes a tiem po, (2) cum plan con
las restricciones de m an ten im ien to y tripulacin y (3)
p erm itan la asignacin de aviones especficos. La rentabi
lidad de la em presa program adora depender de la efi
ciencia co n la que realice estas tareas.
U n g ru p o de consultores se o cu p de este problem a y
desarroll u n sistema de program acin conocido com o
ScheduleM iser que p o n e en m archa u n sistema de p ro
gram acin ms am plio co n o cid o co m o Flight Ops. Los
datos que se deb en entrar en el sistema son las solicitudes
de desplazam iento, la disponibilidad de los aviones y las
restricciones de aviones en u n h o rizo n te de planificacin
especfico. A u n q u e a los propietarios se les garantiza el
servicio co n slo cuatro horas de aviso, la gran m ayora de
los viajes se program a al m enos con tres o ms das de
antelacin. Esto o torga a la em presa program adora un
perfil de dem anda fiable co n respecto a u n h o rizo n te de
planificacin de dos a tres das.
El sistema ScheduleM iser se basa en una frm ula m a
tem tica de enteros m ixtos del problem a. La funcin o b
jetiv o consiste en cinco trm in o s que delinean los diversos
costos del sistema. Se incluyen varios grupos de lim ita
ciones para asegurar que las dem andas se cum plan, las
tripulaciones estn program adas adecuadam ente y los
aviones n o estn program ados p o r encim a de sus capaci
dades. La R a y th e o n Travel A ir adopt este sistema y lo
puso en prctica en noviem bre de 2000 (en la actualidad
la em presa se llama Flight O ptions) para program ar su
flota de ms de cien aviones. E n el p rim e r ao de aplica
cin de este sistema, la R a y th e o n dijo haber o b te n id o un
ah o rro de ms de 4.400 m illones de dlares.
PR O G R A M A C I N D E
PRO YECTO S
Cm o se organizan proyectos grandes y complejos
con eficacia? Esta es la gran pregunta de la program a
cin de proyectos, que son sencillamente u n conjun
to de actividades que se deben hacer siguiendo un
orden concreto. Tal com o indica la figura 7, muestra
del desarrollo de un pequeo proyecto de software co
mercial, los proyectos se pueden representar grfica
m ente com o una red.
E n este caso, la figura presenta un form ato de fle

chas. Cada una de las letras de la figura representa una
tarea p or realizar. El proyecto com ienza con la letra A,
que en este caso es un estudio de mercado para de
term inar con exactitud qu requerir la clientela p o
tencial y qu caractersticas del software probablem ente
sern las ms atractivas. U na vez term inada esta etapa,
com ienza el verdadero desarrollo del software.
La fuerza de esta clase de anlisis es que perm ite

que el program ador encuentre el camino crtico del
proyecto y se asegure de que se realiza en el m enor
tiem po posible. Para ello, le ayudar responder a las
siguientes preguntas:
1. Cul es el tiem po m nim o requerido para ter

m inar el proyecto?
2. Cundo com ienzan y acaban cada una de las

actividades?
Y sobre todo,
3. Q u actividades pueden sufrir retraso sin de

m orar el proyecto?
Figura 7. Ejemplo de representacin grfica de un proyecto

en red
E l camino crtico
La longitud del cam ino crtico da el tiem po ms cor

to de realizacin del proyecto. Las actividades que no
siguen el camino crtico se pueden retrasar sin nece
sidad de dem orar el proyecto.
Los jefes de produccin tienen algunos sencillos

algoritmos a su disposicin para encontrar el camino
crtico, adems de paquetes comerciales de gestin de
proyectos com o el M icrosoft Project.
Para ver co n ms detalle cm o funciona este

m todo del cam ino crtico podem os considerar u n
proyecto de construccin. C ada da adicional que
pasa da lugar a mayores costos y estos costos in c lu
yen los costos directos de m ano de obra del p erso
nal im plicado en el proyecto, los relacionados con

el em pleo de equipos y m ateriales, y los costos ge
nerales.
Supongam os ahora que usted tiene la o p ci n de

reducir el tiem po de las actividades seleccionadas
aunque con u n determ inado costo. A m edida que
se red u cen los tiem pos requeridos para las activi
dades del cam ino crtico, los costos de expedicin
aum entan, pero los costos proporcionales a la d u
racin del proyecto dism inuyen. Esto quiere decir
que hay u n tiem po ptim o para el proyecto que
equilibra estos dos costos enfrentados. El problem a
de optim izar el costo del tiem po necesario para
realizar u n proyecto se puede resolver m anu alm en
te o p o r m edio de la program acin lineal m en cio
nada con anterioridad.
Dem os un giro al asunto: en algunos proyectos, por

ejem plo en proyectos de construccin, el tiem po n e
cesario para realizar tareas especficas se puede prede
cir con exactitud, aunque este no es el caso con los
proyectos de investigacin. D e hecho, cuando el pro
yecto implica disear un software o u n producto nue
vo, es difcil cuando no imposible predecir con
exactitud cunto tiem po llevar cada actividad.
En tales casos, es m ucho ms razonable suponer

que la duracin de cada actividad es una variable
aleatoria. Aqu es donde entra el m todo alternativo
de program acin de proyectos conocido com o P E R T
(program evaluation and review technique). Se trata
de un m todo desarrollado por la M arina para ayudar
en la planificacin del proyecto del subm arino Pola-
ris en 1958.
INSTALACIO NES Y
U B IC A C I N
Dnde se deben ubicar las nuevas instalaciones, so
bre todo en relacin con las que ya existen? Cul es
la distribucin ms eficaz para las nuevas instalacio
nes? Se trata de grandes preguntas no slo para las
empresas, sino tam bin para el ejrcito, las institucio
nes sin nim o de lucro y el gobierno.
La decisin en cuanto a ubicacin
D nde ubicar una instalacin nueva es u n problema

com plejo y estratgicamente im portante. Los hospi
tales tienen que estar cerca de ncleos de alta densi
dad de poblacin, los aeropuertos tienen que estar
cerca de ciudades grandes pero no tanto com o para
causar contam inacin acstica y as sucesivamente.
En un contexto ms global, las fbricas nuevas ge

neralm ente se instalan fuera de los pases occidentales
para aprovechar la m ano de obra ms barata de otros
pases, pero estos ahorros a m enudo tienen un precio
alto. Inestabilidad poltica, tipos de cambio desfavora
bles, deficiencias de infraestructuras y tiempos de es
pera m uy largos son slo algunos de los problemas
que pueden surgir de la localizacin de instalaciones
en el extranjero. M uchas veces esas decisiones son
ms estratgicas que tcticas y requieren sopesar cui
dadosamente las ventajas e inconvenientes al ms alto
nivel directivo.
Sin embargo, en aquellos casos en los que el obje

tivo principal es ubicar una instalacin lo ms cerca
posible de su base de clientes, los m todos cuantitati
vos de gestin de operaciones pueden ser m uy tiles.

Lo prim ero que hay que hacer es especificar cm o se
m edir la distancia.
Por ejemplo, la distancia en lnea recta (llamada

tam bin distancia de Euclides) m ide la distancia
ms corta entre dos puntos, pero no siempre es la
m edida ms apropiada. Lo com prenderem os si consi
deramos el problem a de ubicar un cuartel de bom be
ros. En este clculo hay que tener en cuenta la
distribucin de las calles, por lo que usar la distancia
rectilnea, que m ide slo los m ovim ientos horizonta
les y verticales, tendra ms sentido que usar la distan
cia en lnea recta.
O tra consideracin es que no todos los clientes

tienen igual tamao. Por ejemplo, una panificadora
servira pedidos m ucho mayores a u n superm ercado
o almacn que a una tienda de barrio. Aqu el criterio
adecuado sera el de la distancia ponderada.
Q u querem os destacar con todo esto? Q u e los

directores de explotacin pueden utilizar una serie
de tcnicas cuantitativas para tom ar decisiones de
ubicacin. A continuacin veremos que lo mismo se
puede decir en cuanto a diseo y distribucin.
Diseo y distribucin
Los objetivos de la distribucin de una planta p u e

den ser los siguientes: (1) m inim izar la inversin n e
cesaria en equipo y el tiem po requerido de
produccin; (2) utilizar el espacio existente con m a

yor eficiencia; (3) proporcionar seguridad y co m o
didad a los trabajadores, y (4) m inim izar los costos
de m over y alm acenar los materiales durante el pro
ceso de produccin.
U n concepto clave para determ inar una distribu

cin adecuada es el de los patrones de flujo, seis de los
cuales aparecen ilustrados en la figura 8.
El patrn ms sencillo es el flujo en lnea recta,

propio de una cadena de m ontaje. Su mayor in co n
veniente es que se necesitan muelles y personal se
parados para recibir y enviar mercancas, m ientras
que el flujo en form a de U tiene la ventaja con res
pecto a la lnea recta de perm itir cargar y descargar
en el m ism o lugar.
Se pueden ubicar operaciones cerca la una de la

otra? Por ejemplo, en un hospital, el servicio de u r
gencias tiene que estar cerca de la entrada del hospital
y la m aternidad debera estar cerca de la zona donde
se atienden a los bebs prematuros. La figura 9 repre
senta dos tcnicas grficas posibles para analizar y re
presentar la relativa conveniencia de ubicar dos
instalaciones la una cerca de la otra.
El grfico superior corresponde a un restaurante

de com ida rpida y se llama grfico de relaciones
entre actividades. Es una form a grfica de represen
tar la conveniencia de ubicar pares de actividades en
cercana segn una determ inada valoracin. E n este
caso, la letra A representa absolutamente necesario.
E n el otro extrem o del alfabeto, la letra X quiere de

cir no deseable, m ientras que la E representa espe
cialmente im portante y la U no importante.
El grfico inferior es para un taller con muchas

mquinas e indica las distancias entre actividades. Se
puede usar para calcular los costos asociados con las
distintas distribuciones.
En lneas ms generales, en el entorno de una f

brica, el tipo apropiado de distribucin depende de
las actividades de fabricacin y las caractersticas del
producto. U na distribucin de posicin fija es apro
piada cuando se trata de fabricar piezas grandes com o
aviones o barcos que son difciles y costosas de mover.
Ms habitual es la distribucin por producto, en la
que las mquinas y las zonas de trabajo se organizan
segn la secuencia de operaciones necesarias para la
fabricacin del producto. Esta clase de distribucin es
la ms frecuente en la produccin en masa.
Tal com o veremos en el ejem plo de aplicacin 3,

algunas empresas estn experim entando con enfo
ques m uy innovadores en cuanto a la distribucin de
los edificios de oficinas.
(a) recto
r=>(b) flujo en U (c) flujo en L
(d) flujo en serpentn (e) flujo circular (f) flujo en S
Figura 8. Seis patrones de flu jo horizontal
Grfico de relacin entre actividades para el restaurante M e a t M e de comida rpida
*Esta entrada significa que es

spedalmcnte importante que la
operacin de envasado y almacenaje
estn cerca del servicio al mostrador.
Figura 9. Grficos de relacin entre actividades y desde-

hada
S un Microsystems es pionera en un nuevo sistema flexible

de asignacin de oficinas
Sun M icrosystem s, situada en Santa Clara, California, fue

fundada en 1982 y en dos dcadas se convirti en provee
d o r m undial de productos de hardw are y software con
ventas que superan los 10.000 m illones de dlares al ao.
U n o de los problem as de Sun, c o m n tam bin a otras
empresas de Silicon Valley, es el alto precio de los bienes
inm uebles. Los costos de vivienda, p o r ejem plo, actual
m en te son ms altos en algunas zonas del Bay Area que en
n in g n o tro lugar de Estados U nidos, incluso lugares his
t ricam en te ms caros com o N u eva York, B oston y H o
n olul. A u n q u e la crisis burstil de 2000 m oder un poco
el m ercado inm obiliario, los costos siguen siendo altos
com parados con prcticam ente cualquier otra rea m e
tropolitana del pas.
Para co m b atir estos costos, Sun se em barc en un pro
gram a innovador de asignacin flexible de oficinas para
sus em pleados. El m odelo em presarial tradicional, segui
do prcticam ente p o r todas las empresas del m undo, es
que a cada em pleado se le asigna u na oficina pero hay una
p regunta que rara vez se hace en el m u n d o de los n eg o
cios: cul es el uso verdadero de estas oficinas?
La respuesta depender del sector y el puesto de traba
jo de la persona, p o r supuesto, p ero segn C raw ford B e-
veridge, el director de recursos h um anos de Sun, entre el
30 y el 35 p o r ciento de los em pleados m edios de una
em presa n o ocupa sus oficinas en n in g n m o m en to del
da. Por qu?
Las razones varan, pero p u ed en ser clases, conferen
cias, visitas a clientes, ausencias p o r enferm edad, vacacio
nes, reuniones fuera de la em presa o el trabajo desde la
casa. Esto quiere decir q u e la tercera parte de los edificios
de la m ayora de empresas n o se utiliza. Adem s, en el
caso particular de Sun, esta cifra probablem ente sea m a

yor, dado que m uchos em pleados tien en perm iso para
trabajar desde sus casa para evitar largos desplazam ientos
hasta las oficinas de la empresa.
Para m ejorar la utilizacin del espacio, Sun desarroll
u n innovador program a segn el cual la m ayora de los
em pleados n o tiene asignada una oficina nica. Esos em
pleados form an parte del llam ado sistema iW ork y
p u ed en reservar el uso de una oficina para u n m o m en to
co n creto en una de las distintas instalaciones.
Para que to d o esto funcione, obviam ente deben de lle
var consigo los efectos personales que vayan a necesitar,
pero lo que realm ente p e rm ite que este sistema funcione
es una tarjeta que los em pleados p u eden conectar a cual
quier term inal de S un y te n e r acceso inm ediato a todos
sus archivos.
E l objetivo de Sun con el program a iW ork es ten e r 1,8
em pleados p o r cada despacho y reducir as drsticam ente
los costos generales de los edificios. Hasta qu p u n to
funciona b ien el sistema? B everidge estima p rim ero que
Sun ha podido reten er a 680 em pleados, que de otra for
m a habra perdido, dndoles opciones de trabajar desde
sus casa. Segundo, estima que Sun se ahorra actualm ente
alrededor de 50 m illones de dlares anuales en costos in
m obiliarios y que cuando el sistema iW ork est
com pletam ente instalado p erm itir u n ahorro de 140 m i
llones de dlares anuales.
PLA N IFIC A C I N D E
O PE R A C IO N E S E N B U SC A D E
CALIDAD Y C O N FIA BILIDAD
Todos tenem os una idea de lo que significa calidad,
pero de hecho la expresin es bastante am bigua.
U n R o lls Royce es u n autom vil de ms calidad
q ue u n Toyota Camry? Si la respuesta es afirm ativa,
en qu criterios se basa? El Toyota cuesta una frac
cin del precio de u n R olls y, sin em bargo, cuando
se trata de averas, probablem ente el Toyota sea ms
confiable.
C m o se define entonces la calidad? Phillip Cros-

by da una definicin dentro del contexto de confor
m idad a los requisitos y sostiene que quienes quieren
hablar de calidad de vida deben hablar sobre esa vida
en trm inos concretos, com o ingresos deseables, sa
lud, control de la contam inacin, programas polticos
y otros elementos que se puedan medir.
La idea, entonces, es que la conform idad a los

requisitos, o conform idad co n las especificaciones,
parece ser lo que tien e ms sentido com o defini

cin de calidad en el contexto de la gestin de
operaciones, debido a que dichos requisitos y es
pecificaciones se p u e d en m ed ir y cuantificar. Y si
se p u e d en cuantificar, tam bin se p u e d en m ejorar.
A u n as, esta definicin no llega a captar todos los
aspectos de lo que querem os decir co n calidad y de
cm o la percibe el cliente.
Control de la calidad
E n cuanto a cm o controlam os la calidad en u n

contexto de fabricacin, hay una serie de m todos
estadsticos a disposicin de los jefes de produccin.
U n o de esos m todos es el grfico de control esta
dstico, que proporciona una m anera de controlar
un proceso, ms el concepto relacionado de control
de calidad.
El control de calidad se hace una vez acabada la

fabricacin de u n lote y puede hacerla el fabricante
o el cliente. E n la m ayora de los casos, inspeccionar
el cien p o r cien de toda la m ercanca es poco prc
tico, im posible o demasiado costoso. Por estos m o ti
vos, u n enfoque ms habitual es tom ar una m uestra
de un subconjunto del lote y aceptar o rechazar el
producto segn los resultados de la m uestra. Las fo r
mas ms corrientes de hacer el m uestreo son (1) la
m uestra simple, (2) la m uestra doble y (3) la m uestra
secuencial.
Gestin de a calidad total. Total Q ulity M anagem ent

(T Q M ), y el concepto de la calidad
Cuando el concepto de la calidad com enz a arrai

garse en Estados U nidos y otras partes del m undo,
dio lugar a una im portante expresin en los negocios
y la empresa que sin duda usted habr odo, Total
Q uality M anagem ent o T Q M . Brevemente, se trata
del compromiso total de todas las partes de la em pre
sa con la m isin de calidad.
U n a parte im portante de la gestin de calidad to

tal es escuchar al cliente. Este proceso incluye en
cuestas y el em pleo de grupos de trabajo para
descubrir aquello que los clientes quieren. Tam bin
incluye analizar esta inform acin, p riorizar las nece
sidades de los clientes y vincular esas necesidades
con el diseo del producto. Por ejem plo, una form a
de lograr esto ltim o es una tcnica llamada des
pliegue de la funcin de calidad (Q uality F unction
D eploym ent o Q FD ).
Ms ampliamente, varias agencias de todo el m u n

do prom ueven la calidad en sus respectivos pases a
travs de un reconocim iento formal. Este proceso co
m enz en Japn con el prem io D em ing, establecido
y financiado por el gur de la calidad W Edwards
Deming. E n Estados U nidos, la calidad que se destaca
tiene como reconocim iento el prem io Baldridge, es
tablecido en 1987. D ebe su nom bre al senador M al-
com Baldridge, ya fallecido, y lo otorga el presidente
de Estados U nidos.
O tro im portante reconocim iento de la calidad es la

certificacin ISO 9000. ISO quiere decir Interna
tional Standards Organization (organizacin inter
nacional de estndares) y para recibir la certificacin
las empresas deben que docum entar con toda clari
dad sus polticas y procedim ientos. El procedim iento
puede ser costoso tanto en tiem po com o en dinero,
pero a m enudo es un requisito para hacer negocios
en m uchos pases.
El ejemplo de aplicacin 4 destaca otro concepto

clave relacionado con la gestin de la calidad y la con-
fiabilidad, el de Seis Sigma. U n estndar de calidad seis
sigma se traduce en tasas de defectos muy, pero m uy
pequeas, de 3,4 partes p o r milln o menos. Cuando
acabe de leer el ejemplo de aplicacin sobre el valor de
los programas seis sigma, terminaremos este libro con
u n breve anlisis de la confiabilidad.
Conjiabilidad
C uando pensamos en el xito econm ico de Japn, lo

que nos viene a la m ente a muchos de nosotros es el
sector del automvil. Por qu empresas com o Toyota
y H onda han tenido tanto xito en quitarle cuota de
mercado a empresas com o G M o Ford? La calidad
percibida del producto probablem ente sea la razn por
la que tantos norteam ericanos eligen com prar coches
japoneses. Pero qu dimensin de calidad es la ms
importante? La respuesta ms probable a esa pregunta,
fuertem ente sugerida por las encuestas anuales a con
sumidores, es la confiabilidad de los coches japoneses.
Se trata de la confiabilidad, com o campo, diferente

del control de calidad estadstico que se realizaba en
la dcada de los aos 50, con el crecim iento de los
sectores aeroespacial y electrnico de la posguerra en
Estados U nidos. El departam ento de defensa, en con
creto, se interes m ucho en los estudios de fiabilidad
cuando se hizo dolorosam ente evidente que haba se
rios problemas con los com ponentes y sistemas m ili
tares. D e hecho, un estudio descubri que en 1950
slo la tercera parte de los aparatos electrnicos de la
M arina funcionaba correctam ente.
N avistar tiene xito con el programa de calidad Seis Sigma
N avistar Intern atio n al es u n o de los grandes fabricantes

de cam iones, autobuses y m otores en Estados U n id o s y
tiene varias fbricas p o r to d o el m undo. E n 1985, los em
pleados de Navistar, en to d o el m u n d o , superaban los
110.000. D eb id o a u n a huelga del sindicato U A W (U ni
ted A u to W orkers) y a una recesin, la em presa tuvo que
recortar drsticam ente su plantilla para sobrevivir. E n la
actualidad tiene alrededor de 20.000 em pleados. Para
com batir problem as de costo y calidad que tena en aquel
m o m en to , N avistar decidi lanzar u n program a de cali
dad Seis sigma a m ediados de la dcada de 1990.
Los program as Seis sigma tien en su p ropia cultura. Los
em pleados especialm ente entrenados recib en el nom bre
de cinturones negros despus de u n mes de form acin y
de maestros cinturones negros despus de recibir form a
cin adicional. Los cinturones negros son asignados a
proyectos especficos y tien en p o d e r co m o para dirigirse
directam ente a la alta direccin y p ro p o n er soluciones.
P or supuesto q u e para que u n en fo q ue as funcione, no

slo los em pleados sino tam bin los directivos, deben es
tar firm em en te com prom etidos co n el program a.
A u n q u e los program as Seis sigm a raram en te alcanzan
las bajas tasas de defectos que p re te n d e n , el objetivo es
claro: hacer lo q u e haga falta en la em presa para p ro d u
cir u n cam bio fu n d am en tal en las actitudes tanto de la
d irecci n co m o de los em pleados co n respecto a la cali
dad. C abe destacar, sin em bargo, q u e los program as de
calidad n o salen gratis. Para com enzar, N avistar tuvo
que pagar ms de 6 m illones de dlares a u n a em presa
consultora para aplicar su program a.
Todo el m u n d o cree en el valor de los program as Seis
sigma? E v id en tem en te no. P or ejem plo, Charles H olland,
presidente de u n a em presa consultora de K noxville que
se especializa en m todos estadsticos de control de cali
dad dice que el program a Seis sigma es una bala de plata*
vendido a precios exorbitantes.
Si esto es cierto, qu llev a N avistar a tirar 6 m illones
de dlares en este program a? Segn Jo h n H o rn e, el co n
sejero delegado de la em presa en 1995, la em presa nece
sitaba u n antdoto contraa cada que estaba experim entando:
No tenam os una estrategia; la m ayora de empresas no
la tiene. La estrategia que adopt H o rn e fue ocuparse de
los problem as de la em presa en cada fbrica. El principal
objetivo del program a Seis sigm a fue la en o rm e fbrica
de Springfield, O h io , que estaba en grandes dificultades.
E l esfuerzo lo g r u n m ill n de dlares de a h o rro el
p rim e r ao y ah o rro s m ayores en los aos siguientes.
E l a h o rro to tal so lam en te en esta fb rica se ha calcula
do en 26 m illo n es de dlares, m u y p o r en cim a de los 6
m illo n es de dlares de co sto del program a.
N . del t.: referencia coloquial a una solucin sencilla

extrem adam ente eficaz.
Cul es la diferencia entre el control de calidad

estadstico y la confiabilidad? El prim ero se ocupa
de vigilar procesos para asegurar que u n producto
fabricado cum ple ciertas especificaciones. Las varia
bles aleatorias de inters son el nm ero de defectos
y el grado de variacin.
La confiabilidad, en cambio, considera el com

portam iento de u n producto a lo largo del tiem po.
Las variables aleatorias de inters en esta dim ensin
se ocupan de la cantidad de tiem po que pasa entre
fallas. D e hecho, tres de los desastres ms destacados

de los ltim os tiem pos, los desastres nucleares de
T h ree M ile Island y C h ern o b il y la dram tica p r
dida del trasbordador espacial Shuttle, fueron el re
sultado de fallas de confiabilidad.
Para m odelar la confiabilidad, los directores de ope

raciones disponen de una serie de herramientas im
portantes, por ejemplo, modelos de mantenimiento,
estrategias de reposicin por edad, funciones de con
fiabilidad y el proceso Poisson, por m encionar slo al
gunos.
La idea general aqu es que los estudios slidos so

bre confiabilidad perm iten a directivos y mandos
empresariales establecer los programas ms eficaces
de m antenim iento preventivo y sustitucin progra
mada, as com o analizar y comercializar con rentabi
lidad una amplia variedad de programas de garantas.
Estas son slo algunas otras maneras en que u n estu
dio cuidadoso y el dom inio de la gestin de opera
ciones puede contribuir al resultado final.
C O M E N T A R IO S FINALES
Trucos para manejar los recursos
El dom inio de la gestin de operaciones contribuye

al resultado final de una empresa. Por ello, muchos
directivos centran su atencin en sta, a fin de reducir
costos y vencer de este m odo a la competencia.
Este libro ofrece algunas de las claves para resol

ver las siguientes cuestiones, que rep ercu ten direc
tam en te en el resultado: cul es el tiem po m nim o
req u erid o para acabar el proyecto?, qu activida
des p u ed en sufrir retraso sin dem orar el proyecto?,
cul es la distribucin ms eficaz para las nuevas
instalaciones?, dnde deben ubicarse las futuras
instalaciones?
A lo largo del mismo, el autor muestra diferentes m o

delos de planificacin integral, a fin de allanar los costos,
superar los cuellos de botella y planificar la produccin.
El lector puede introducirse en diferentes modelos

de gestin y organizacin logstica, presentados en
tres reas globales:
a) Gestin de la produccin. Diferenciando la

operativa de los sistemas push (empujar),
es decir, basados en la previsin de demanda
del producto y los sistemas pul (halar), que
se fundam entan en la produccin justo a
tiempo, segn los pedidos recibidos.
b) G estin de la cadena de suministros. Incluyendo
la gestin realizada por terceros, com o por
ejemplo el transporte subcontratado.
c) Planificacin de las operaciones. Programando

las tareas, lo que implica determinar el volumen
de horas extras, turnos, subcontrataciones, etc.
d) Programacin de proyectos. Planificando las
operaciones en busca de la calidad y la confia-
bilidad.
E n conclusin, una presentacin inteligible de los

aspectos fundamentales de la gestin de operaciones.
EPLOGO
Nuevos sistemas de produccin y el xito
de Toyota
La gestin de operaciones es el estudio de la tom a de

decisiones en aspectos clave en la empresa com o son
procesos, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo,
calidad, etctera. As pues, la gestin de operaciones
abarca todas las reas funcionales de una empresa tales
com o produccin, m arketing, recursos hum anos o
contabilidad, en las cuales se busca siempre la m xi
m a eficiencia para ayudar a la empresa a ser ms com
petitiva y tener un m argen m ayor respecto al precio
que la competencia.
Se han desarrollado muchas teoras de cm o ges

tionar estas reas de la empresa y todas son igual de
im portantes, pero histricam ente siempre se ha dado
ms im portancia a la produccin.
Veamos pues, un resum en histrico de evolucin

en el proceso de produccin en el sector autom ovi
lstico, con un ejem plo claro que ha marcado ten
dencia en esta rea de la empresa, el Toyotism o.
A mediados de los aos 70 las grandes empresas

automovilsticas de Europa O ccidental y Estados
U nidos se vieron afectadas por dos hechos funda
mentales que han cambiado los sistemas de produc
cin en esta industria: la crisis energtica y la com
petencia de las empresas japonesas. E n 1980 Chrysler
no quebr gracias al plan de rescate del gobierno es
tadounidense, incluso Ford estuvo cerca del colapso

en los aos 1981-82.
Fue entonces cuando las empresas occidentales

em pezaron a p o n e r nfasis en la innovacin y a m i
rar los sistemas de produccin japoneses, basados en
la calidad y variedad de los productos, rotacin de
tareas, trabajadores cualificados, m otivacin labo
ral...
Las firmas japonesas, y en especial Toyota, iban ga

nando terreno a los fabricantes tradicionales, en parte
gracias a la devaluacin del yen y los bajos costos
salariales, pero sobre todo gracias a la m ayor produc
tividad de su sistema, lo que haca que a principios
de los 80 el costo de los coches im portados de Japn
era un 40% inferior a los estadounidenses y u n 30%
inferior a los alemanes.
Las empresas occidentales em pezaron, pues, a in

vestigar acerca del porqu de la m ayor eficiencia de
la industria japonesa. Al principio dieron m ucha im
portancia a la gestin de los recursos humanos, ins
pirada en la confianza m utua, la delegacin de ta
reas p or parte de los responsables y los incentivos a
la creatividad de los trabajadores. Sin embargo, las
empresas estaban ms interesadas en la eficiencia del
sistema de produccin.
As, un estudio llevado a cabo a principios de los

80 (Abernathy, Clark y K antrow , 1983) revela los
factores ms im portantes en la diferencia de produc

tividad. A continuacin tienen el resum en de los
porcentajes que explican la m ayor eficiencia del sis
tem a japons:
Slo un 10% por la m ayor autom atizacin
7% por el diseo del producto
40% por el uso de m ejor maquinaria e instalacio

nes
9% por diferencias en el sistema de control de

calidad
18% p o r las diferencias en la divisin del trabajo

y flexibilidad de los trabajadores
Slo un 4% por la m ayor intensidad del trabajo
12% por el m enor nivel de absentismo laboral
As pues, en Japn hallamos un sistema basado en

el control de procesos, donde las tcnicas de gestin
fueron profundam ente desarrolladas y adaptadas a las
caractersticas culturales y sociales del pas. El m odelo
de referencia fue el adoptado por Toyota e impulsa
do p o r su vicepresidente hasta 1978 Taiichi O hno,
dando lugar al T oyotism o .
El punto crucial del Toyotism o es la conexin en

tre los sistemas de control de procesos y la organiza
cin social del trabajo. C o n u n principio suprem o,

m inim izar el exceso de trabajadores y materiales.
Esto se consigue m ediante un sistema de control

basado en el principio Just-In-T im e, pero tenindolo
com o principio bsico para la organizacin del traba
jo y produccin final. D e esta manera, slo se pro d u
ce lo que la siguiente fase del proceso necesita. Esto
resultaba un problem a para el Taylorism o o Fordis-
m o, ya que se paraba toda la cadena de m ontaje, sin
embargo, el sistema aplicado p o r Toyota cuenta con
la flexibilidad de los trabajadores para ajustar a corto
plazo las necesidades de diferentes niveles de m o n
taje.
Los trabajadores tienen plenos poderes para parar

la cadena de m ontaje, pero esto supone una gran res
ponsabilidad, y p o r tanto estarn ms atentos e incor
porarn una m ayor calidad al producto.
S it u a c i n actual
La m ayor eficiencia de las empresas autom ovilsti

cas japonesas (y en especial Toyota) les perm iti ir
ganando cuota de m ercado, tanto a nivel m undial
com o a nivel estadounidense, pero no fue hasta la
ltima dcada que T oyota dio el gran salto gracias a
sus vehculos ms eficientes en el uso de combustible
(desde 1999 hasta 2008 sus ventas aum entaron u n
70%).
Toyota supo leer la creciente sensibilidad de los

ciudadanos hacia el m edio am biente, y enfoc sus in
versiones en investigacin y desarrollo a este campo.
As, la firma japonesa em pez a fabricar coches que
consum an m ucho m enos que los estadounidenses,
culm inando esta apuesta por la sostenibilidad con el
T oyota Prius.
E n el siguiente grfico se muestra una compara

cin entre T oyota y General M otors en el ao 2005,
cuando la supremaca de G M en el m ercado m undial
ya se vea amenazada.
GM Toyota
C u ota m ercad o
26,80% 13%
EEUU
R entabilidad
p or v eh cu lo (en -2.331 $ 1.488 $
dlares)
N m e r o de plantas
77 12
en E E U U
T ie m p o de
p ro d u cci n p or 34,3 horas 27,9 horas
veh cu lo
P ro m ed io de
co sto s laborales 73,73 $ /h 48 | / h
p or e m p lea d o
C uota m ercad o
14,20% 12%
m u n d ial
Fuente: H arbour Consulting

E n 1980 G M tena el 46% del m ercado estado

unidense, Ford un 17% y Chrysler un 9%, mientras
que T oyota slo un 6%. Sin embargo, en el 2008
estas participaciones fueron de 22%, 14,4%, 11% y
16% respectivam ente, destacando tam bin las parti
cipaciones de m ercado de H onda (10,9%) y Nissan
(7,2%).
A nivel m undial, en el ao 2008, Toyota desban

c p o r prim era vez a General M otors com o prim er
fabricante de automviles, con un total de 8,92 m i
llones de coches vendidos, superando al buque in
signia de la industria de D etroit, que fabric 8,32
millones.
Paradjicam ente, General M otors, cuya financiera

ha estado tam bin al borde de la quiebra, ha segui
do aum entando sus ventas en Asia, Amrica Latina,
Africa y O riente Prxim o, donde ha concentrado el
64% de las operaciones en el ao 2008, segn los da
tos publicados p o r la compaa. Esta situacin revela
un cambio de tendencia en el consum idor estado
unidense (donde G M pierde realm ente clientes), que
prefiere ahora coches ms pequeos y eficientes.
Vemos, pues, que las empresas que m ejor se adap

tan a las preferencias de los consum idores tienen un
sistema de produccin ms eficiente y aprovechan las
nuevas tecnologas son las que acaban triunfando.
Ventajas del software en la cadena

de suministros
H oy en da existe m ucha presin en las empresas para

reducir costos, pero al mismo tiem po para increm en
tar la innovacin y m ejorar la atencin al cliente y
la capacidad de respuesta. As pues, la m ayora de
las grandes empresas, cuentan con un potente soft
ware para gestionar su cadena de suministros (Supply
C hain M anagem ent), con proveedores tan im por
tantes com o SAP u Oracle.
Grandes proyectos de instauracin de estos p ro

gramas se estn llevando a cabo por parte de las con
sultoras tecnolgicas ms im portantes, con el conse
cuente alto costo que estos proyectos suponen para
las empresas. Sin embargo, toda la inversin que de
dican para optim izar su cadena de suministros se ve
traducida en mejoras en los resultados de los ejerci
cios posteriores gracias a la im portante reduccin de
costos que la optim izacin supone.
El tener toda la cadena de suministros controlada

bajo un mismo program a perm ite coordinar todas las
actividades y procesos que la forman. Entonces, si
se enfoca el software al negocio de la empresa, ste
perm ite elevar la rentabilidad, la com petitividad y el
crecim iento. Y es que u n mismo program a puede
planificar reas com o ubicacin, demanda, distribu
cin, produccin, logstica y transporte, almacenes e
inventarios.
Veamos, pues, un resum en de las principales fun

cionalidades que estos programas pueden dar a la em
presa.
T r a b a jo en red
Las nuevas tecnologas perm iten crear una infraes

tructura electrnica de la empresa, conectando p ro
veedores, socios y clientes. D e esta m anera toda la
inform acin, tanto de proveedores com o de clien
tes, estar siem pre disponible, independientem ente
del lugar d onde se encuentre el individuo, pudiendo
realizar un seguim iento del estado del pedido, ve
rificar los niveles de inventario, revisar previsiones
y planes prom ocionales con el historial de pedidos,
etctera.
P l a n if ic a c i n
Existen herramientas que perm iten pronosticar con

precisin la demanda, de m anera que los participan
tes de la cadena de suministros puedan planificar con
base en esta previsin, teniendo en cuenta el com
portam iento de las compras y ventas. As pues, la de
m anda se vincula de un m odo rentable a la oferta,
ampliando al m xim o el rendim iento de los activos y
evitando excesos de inventarios.
M uchas empresas cuentan tam bin con progra

mas que soportan tareas com o la planificacin es
tratgica, la asignacin y la ubicacin de la fabri
cacin. D e este m odo el proceso de tom a de de
cisiones identifica el lugar idneo para fabricar un
determ inado producto, y la m ejor distribucin de
ste. El resultado es una m ejor seleccin de p rovee
dores y una optim izacin de la red de transportes,
ubicacin geogrfica y nm ero de instalaciones en
funcin de los costos.
C o o r d in a c i n
La gestin de acontecimientos en la cadena de sumi

nistros controla cada etapa del proceso, desde la oferta
econmica hasta el m om ento en el que el producto
llega al cliente, generando alarmas cuando algo falla.
Adems, se gestiona el rendim iento de la cadena

de suministros, inform ando en todo m om ento de
indicadores clave y objetivos de rendim iento, inclu
yendo costos y bienes en toda la red de la cadena de
suministro.
E je c u c i n
La colaboracin entre los diferentes procesos es

clave en la optim izacin y reduccin de costos. As,
los programas de gestin de la cadena de suministros

integran los procesos de com pra y venta, incluyendo
reabastecimiento autom atizado, adems de perm itir
determ inar rpidam ente dnde y cundo se puede
obtener u n producto, com probar su disponibilidad y
gestionar el transporte.
La importancia de la trazabilidad
La trazabilidad es una herram ienta para conocer to

dos los elementos que intervienen en la elaboracin
de u n producto (materias primas, aditivos, em pa
ques, etctera) y todas las fases por las que pasa di
cho producto (adquisicin, recoleccin, produccin,
elaboracin, almacenaje, distribucin, etctera). Por
lo tanto, es una herram ienta m uy til para cualquier
empresa productiva o proveedora de servicios para
conseguir el logro de sus objetivos de gestin.
As pues, la trazabilidad es el conjunto de medidas,

acciones y procedim ientos que perm iten registrar e
identificar un determ inado producto desde su naci
m iento hasta su destino final.
Consiste en la capacidad para reconstruir la histo

ria, recorrido o aplicacin de un determ inado p ro
ducto, identificando:
O rigen de sus com ponentes
Historia de los procesos aplicados al producto
D istribucin y localizacin despus de su entre

ga
Al contar con esta inform acin es posible entregar

productos definidos a mercados especficos, con la
garanta de conocer con certeza el origen y la historia
del mismo.
El concepto de trazabilidad est asociado, sin duda,

a procesos productivos m odernos y productos de ma
y or calidad y valor para el cliente final. H oy en da
existe la tecnologa que perm ite rastrear con preci
sin el cam ino que recorre un producto en la cadena
productiva y de comercializacin.
La integracin de internet, redes de com unica

cin, acceso inalmbrico, software especializado, dis
positivos mviles, GPS, entre otros, hacen realidad la
idea de poder detectar el punto exacto y el m om ento
donde se produjo un acontecim iento.
La trazabilidad tiene aplicacin en diversas indus

trias y reas, sin embargo, es en la industria alimen
taria donde se ha dado con m ayor fuerza: agricultura
y ganadera.
Las amenazas de contam inacin, bioterrorism o,

transmisin de enfermedades y plagas, han impulsado
el concepto de trazabilidad, particularm ente en pases
con m ayor desarrollo en los que se han publicado
normativas especficas.
ISO Y S E G U R ID A D A L IM E N T A R IA
La International O rganizationfor Standarization (IS O )

da u n paso hacia adelante para dar seguridad a los
productos alimenticios para los consum idores con su
nuevo estndar de la ISO 22005 en la trazabilidad
en la alim entacin y cadenas alimentarias, con la in
corporacin de la ms reciente serie ISO 22000 en

sistemas de administracin de alimentos.
Esta norm a involucra a todas aquellas organizacio

nes directam ente relacionadas en uno o ms pasos de
la cadena de suministros alimentarios com o produc
tores de forraje, agricultores, ganaderos, productores
de materias primas y aditivos para uso alimentario,
fabricantes de productos alimentarios, cadenas de
distribucin, empresas de abastecimiento de com i
das, organizaciones que proporcionan servicios de
limpieza, transporte, alm acenam iento y distribucin
de productos alimentarios y otras organizaciones in
directam ente involucrado con la cadena alimentaria
com o proveedores de equipam ientos, agentes de
limpieza, material de envase y embalaje y producto
res de cualquier otro material que entre en contacto
con los alimentos.
E ntre sus objetivos se encuentran los siguientes:
Garantizar la seguridad alimentaria y objetivos

de calidad
D ocum entar la historia y origen de los produc

tos
Facilitar la alerta y el retiro de los productos
Identificar los responsables en la cadena de ali

mentos
Facilitar la verificacin de inform acin especfi

ca acerca de un producto
C om unicar la inform acin relevante a los clien

tes y consumidores.
As, la organizacin deber establecer y aplicar un

sistema de trazabilidad que perm ita la identificacin
de lotes de productos y su relacin con lotes de m a
terias primas, procesos y registros de despacho. Este
sistema de trazabilidad deber ser capaz de identificar
el material que ingresa desde el proveedor y la ruta
inicial de distribucin del producto final.
D e esa m anera, un sistema de trazabilidad m ejorar

el uso apropiado y confiabilidad de la inform acin, la
eficiencia y productividad de la organizacin. A de
ms, facilitar la identificacin de la causa de n o -c o n -
form idad de un producto y la capacidad de cancelar
y /o retirar del m ercado si es necesario.
U n sistema de trazabilidad fiable se basa en p ro

cedim ientos que aseguren que toda la inform acin
requerida es registrada y que la inform acin registra
da es un reflejo fiel de lo que ocurri en el proceso
productivo.
Dominar la gestin de operaciones contribuye al resultado final de
una empresa. Por eso, muchos directivos se concentran en ella para
reducir costos y ser ms competentes. En este volumen se ofrecen
ejemplos de diferentes modelos de gestin, presentados en las
siguientes reas globales: a) Gestin de la produccin, b) Gestin
de la cadena de suministros, c) Planificacin de las operaciones,
d) Programacin de proyectos. En conclusin, una presentacin
clara de los aspectos fundamentales de la gestin de operaciones.

Gestión de Operaciones, Tomo 4 (Steven Nahmias) PDF

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G estin de operaciones

La edicin original de esta obra ha sido publicada en lengua inglesa p o r T h e

E ditor: Peter Navarro

2005 by T h e M cG raw -H ill Com panies, Inc.

E dicin Especial para el D iario El M u n d o E conom a y N egocios, en alian

m meS sxs erando

RIF J-00065477-8 RIF:J-00037398-1

ISBN: 978-84-96998-40-7 (O bra completa)

Gestin de cadena de suministros..................... 49

Planificacin de las operaciones....................... 59

El camino crtico ................................................... 68

Planificacin de operaciones en busca

Com entarios finales.......................................... 91

En el camino hacia esta estrategia ms agresiva ha

Por un ladojoseph Antonini, a la cabeza de K-M art,

Por el otro, Sam W alton, gran jefe de W al-M art,

lo que le perm itira reponer rpidam ente los produc

D urante un tiempo, la liebre de K -M art estuvo co

Sin em bargo, poco a poco las estrategias de Sam

Lo que se quiere destacar aqu no es que el m arke

que los fabricantes norteam ericanos de automviles

En la dcada de los aos cincuenta y sesenta, los

Q u es lo que implica realmente una estrategia

En las figuras ver que las grandes preguntas de la

guridad en cuanto a calidad y fiabilidad. D el mismo

Las grandes preguntas J)

Los conceptos clave J

Figura 1. Las grandes preguntas y los conceptos clave de

I x> que haremos a continuacin es seguir secuen

1 ( )hserve que las figuras 1 y 2 falta un ingrediente muy

Las grandes pregmitaT"^)

Programacin secuencia! Redes de proyectos Modelos de ubicacin Conformidad a los

^ Los conceptos clave

Figura 2. Las grandes preguntas y los conceptos clave de

Los directivos empresariales tambin tienen que to

Esta macroplanificacin necesariam ente com ienza

Allanar se refiere a los costos e interrupciones

Los cuellos de botella ocurren durante perodos

El horizonte de la planificacin es el nm ero de

U na cuarta cuestin, igualm ente im portante, es el

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