GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Mg. Elva Franco Delgado 2013

En qu consiste la Gestin de Recursos Humanos?

"La Gestin de Recursos Humanos consiste en

La planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin en el control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal. A la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella, alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo." Significa conquistar y mantener a las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de s, con actitud positiva y favorable.

"La Gestin de Recursos Humanos consiste en

Brindar ayuda a sus empleados en funcin de mantener la armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos. Llevar el control de beneficios de los empleados. Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos personales. Supervisar la administracin de los programas de prueba. y globales. Etc.

ANTECEDENTES HISTRICOS

ANTECEDENTES HISTRICOS
No existan derechos laborales El principal inters se centraba en la produccin y la mano de obra barata. Los pagos y prestaciones eran inadecuados. No exista la oportunidad de aprender y crecer en el trabajo. Las empresas no se preocupaban por la seguridad, salud e higiene ocupacional. En 1880 frente a la creciente insatisfaccin de los obreros se promulga en Alemania la primera ley de compensacin de los trabajadores.

ANTECEDENTES HISTRICOS
La Federacin (predecesora de la Federacin Americana del Trabajo) convoc a un gran movimiento para lograr las jornada de 8 horas, alcanzando su objetivo el 1 de mayo de 1886. En EE.UU. (1887) las primeras leyes, crean los inspectores de trabajo, establecen horarios de trabajo y proteccin a los derechos de los trabajadores. La aplicacin fue dbil y en los aos siguientes se tuvieron que dictar leyes mas estrictas que en otros pases en donde se tomaron en cuenta despus de la segunda guerra mundial.

EVOLUCIN
SUPUESTOS Pgueme bien Trteme bien Entrneme Involcreme

90

50
AOS
Denominacin
Personal

80
Relaciones Humanas Social Recursos Humanos Estratgico

2000 y ms
Gestin Humana

Papel

Administracin y control

Integrador de personas y organizacin

Objetivo

Administracin de salarios y cdigo de conducta

Aplicacin de normas

Clima Laboral

Eficacia Organizacional

Desarrollo de la organizacin y de las personas

Desarrollo organizacional y desarrollo humano

Contenido

Negociacin de Condiciones de Trabajo

Formacin y Comunicacin

La gestin de personas en el tercer milenio

Administracin de personal
50

70 Relaciones industriales

Tercer milenio

Gestin de personas

Recursos Humanos

80

Direccin y desarrollo de personas

90

UNIDAD I Gestin: Competencias Bsicas

HABILIDAD DE ADMINISTRAR RECURSOS DISPONIBLES EN SU REA DE TRABAJO Es la capacidad general que desarrollan las personas para identificar problemas, reconocer informacin relevante, tomar las decisiones adecuadas, coordinar los recursos disponibles y proveerse de aquellos que no tiene. Tambin incluye la capacidad de entender las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de las decisiones adoptadas EFICIENCIA Lograr los objetivos con la mejor disposicin de recursos EFICACIA Alcanzar los objetivos propuestos

CAPACIDAD DE PLANIFICAR
Es la capacidad de determinar eficazmente las metas de su tarea/rea/proyecto estipulando la accin, los plazos, y los recursos requeridos. Incluye la implementacin de mecanismos de seguimiento de la informacin. CUNDO ES NECESARIO PLANIFICAR? Cuando el hecho futuro deseado implica un conjunto de decisiones interdependientes. Analizar el problema o la oportunidad Determinar el objetivo u objetivos.

PLANIFICACIN ESTRATEGICA: Se refiere a los objetivos generales que pretende alcanzar la organizacin. complejidad y se PLANIFICACIN TCTICA: se refiere a aquellos planes que hacen a la implementacin de los objetivos estratgicos. PLANIFICACIN OPERATIVA: es la indicada para las actividades concretas y especficas.

HABILIDAD PARA CONTROLAR

Es la capacidad de disear estructuras y procedimientos para asegurar que los trabajos sigan los planes establecidos. Implica tambin comprobar la exactitud y la calidad de la informacin.
Una persona tiene habilidad para controlar si evidencia las siguientes capacidades:

Realizar un seguimiento criterioso y sistemtico de las tareas. Comprobar continuamente la informacin. Aplicar o sugerir las acciones correctoras.

Control es todo sistema diseado para asegurar el cumplimiento de los objetivos

UNIDAD II Direccin y Supervisin de Personal

LA MISIN DEL SUPERVISOR

El supervisor, es un lder o conductor de hombres que acta como un mediador hbil entre la alta gerencia y los trabajadores en general; debiendo ser un buen planificador lleno de ingenio y creatividad, as como una buena fuente de conocimientos tcnicos y administrativos.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR

La funcin de lder del grupo La funcin de enlace La funcin de compartir informacin La funcin de innovador La funcin de delegar La funcin de manejar conflictos La funcin de instructor

PAUTAS PARA UNA SUPERVISIN EFICAZ

Oriente sus esfuerzos a obtener resultados Defina sus objetivos Busque siempre la excelencia Trabaje sobre asuntos importantes Tenga presente que su gente espera un lder y su empresa tambin Supervisin efectiva, significa tomar decisiones oportunas y correctas Trate los problemas como sus adversarios Maneje su tiempo cuidadosamente El Supervisor debe ser un gran vendedor Lo ms importante, delegue

EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES

Cmo contribuyen los equipos en las organizaciones? Aumentan los recursos para la solucin de problemas.
Fomentan la creatividad y la innovacin. Mejoran la calidad de la toma de decisiones. Aumentan el compromiso de los individuos hacia las tareas. Mejoran la motivacin gracias a la accin colectiva Ayudan a controlar y a disciplinar a los miembros. Satisfacen las necesidades individuales conforme las organizaciones aumentan de tamao.

 Tener capacidad de iniciativa y tenacidad. Tener sentido de responsabilidad y compromiso Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva Ser leales consigo mismos y con los dems. Tener inquietud de perfeccionamiento para la superacin. Capacidad de autoevaluacin

Qu puede salir mal en los equipos?

Conflictos de personalidad: Las diferencias individuales en personalidad y estilo de trabajo pueden desequilibrar al equipo. Ambigedad de la tarea: Agendas pocos claras y/o problemas mal definidos pueden causar que los equipos trabajen demasiado tiempo en las cosas equivocadas. Escasa preparacin para trabajar: Puede desperdiciarse tiempo cuando las juntas carecen de propsito y estructura y cuando los miembros llegan a ellas sin estar preparados. Trabajo deficiente en equipo: Las fallas en la comunicacin, en el manejo de conflictos y en la toma de decisiones, pueden limitar el desempeo y/o daar la moral.

Qu puede salir mal en los equipos?

La holgazanera social Es la tendencia que algunas personas presentan y que consiste en evadir su responsabilidad al no aportar valor agregado al grupo.

TIPOS DE EQUIPOS
Equipo formal o funcional Es aquel que posee el reconocimiento oficial y el apoyo de la organizacin. Cuenta con un gerente o lder de equipo. Ejm. Departamentos, unidades, divisiones El grupo informal No es oficial y surge de las relaciones e intereses compartidos entre sus miembros.

TENDENCIA ACTUAL EN EL USO DE EQUIPOS

COMIT Y FUERZA DE AREA Comit Rene a personas fuera de sus actividades laborales. Es un equipo formal diseado para trabajar en una tarea especial de manera permanente. Fuerza de tarea Es un equipo formal que se integra para cumplir un propsito especfico; sus miembros se separan una vez que hayan cumplido su propsito.

TENDENCIA ACTUAL EN EL USO DE EQUIPOS

EQUIPOS INTERFUNCIONALES Los miembros provienen de diferentes unidades y partes funcionales de una organizacin. Se crean especialmente para derribar las paredes que separan a los departamentos dentro de la firma.
EQUIPOS QUE PROMUEVEN LA PARTICIPACIN Se rene regularmente para aplicar su talento en la solucin de problemas y para alcanzar el mejoramiento continuo. Ejm. Crculo de calidad, equipos RAT de la Ford.

TIPOS DE EQUIPOS
EQUIPO VIRTUAL Los miembros trabajan juntos para resolver problemas mediante la interaccin por computadora. Ejm. un vicepresidente de recursos humanos en Marriott ha calificado a las juntas electrnicas como las juntas ms silenciosas, menos estresantes y ms productivas que he tenido nunca. En un periodo de 2 meses, la sala de juntas electrnicas de Marriott fue usada por ms de 1,000 personas que colectivamente y mediados por la computadora identificaron ms de 10,000 ideas conforme trabajan en diferentes problemas. EQUIPO AUTODIRIGIDO Los miembros comparten colectivamente la responsabilidad de los resultados de desempeo, tienen capacidad de decisin para distribuir las tareas dentro del equipo, tienen capacidad de decisin para programar el trabajo dentro del equipo, son capaces de desempear ms de un trabajo en el equipo, los miembros se capacitan unos a otros para desarrollar mltiples habilidades para el trabajo, evalan las contribuciones al desempeo de cada uno, son responsables de la calidad total de los productos que genere el equipo.

Cmo funcionan los equipos de trabajo?

Independientemente de su forma y propsito, cualquier equipo debe alcanzar dos resultados clave: desempear tareas y proporcionarle satisfaccin a sus miembros. Cualquier equipo debe adems tomar medidas para el mantenimiento de recursos humanos. El cual se manifiesta en la capacidad del equipo para mantener estructura interpersonal y para hacer que sus miembros estn dispuestos y sean capaces de trabajar bien juntos una y otra vez a lo largo del tiempo.

EFICACIA DE LOS EQUIPOS

Un equipo eficaz es aquel que logra y mantiene niveles elevados de desempeo en la tarea y en el mantenimiento de recursos humanos. Proceso grupal es la manera en que los miembros de un equipo trabajan juntos para cumplir las tareas.

EFICACIA DE LOS EQUIPOS

Entradas Escenario organizacional Recursos Tecnologa Estructuras Recompensas Informacin Procesamiento Proceso grupal La forma en que los miembros interactan y trabajan juntos para transformar entradas de recursos en productos

Productos finales Eficacia del equipo Logro de resultados deseados: Desempeo en la tarea Mantenimiento de recursos

Naturaleza de la tarea Claridad Complejidad

Tamao del equipo Nmero de miembros Nmero par-impar

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN EQUIPO

1. Formacin: Una etapa de induccin inicial y conocimiento interpersonal Qu me ofrece? 2. Tormenta: Una etapa de conflicto por las tareas y las formas de operar como un equipo. 3. Normalizacin: Una etapa de consolidacin en torno a las agendas de tarea y de operaciones. 4. Desempeo: Una etapa de trabajo en equipo y de desempeo concentrado en la tarea. 5. Clausura: Una etapa de logro de tarea y ruptura eventual.

LAS NORMAS Y EL PROCESO DE COHESIN

Entre los lineamientos acerca de cmo aumentar la cohesin se incluyen los siguientes:
Inducir el consenso acerca de los objetivos del quipo. Aumentar la homogeneidad de la membresa. Aumentar las interacciones entre los miembros Disminuir el tamao del equipo. Introducir la competencia con otros equipos. Recompensar los resultados de equipo ms que los resultados individuales. Proporcionar aislamiento fsico de otros equipos.

PAPELES DE LIDERAZGO DISTRIBUIDO EN LOS EQUIPOS

Los lderes de equipo proporcionan actividades de tarea Iniciacin Compartir informacin Resumen elaboracin dar opinin Los lideres de equipo proporcionarse actividades de mantenimiento Enlace Estimulo Seguimiento Armonizacin Reduccin de la tensin

Los lderes de equipo evitan actividades disfuncionales Ser progresivo Bloquear Confesin espontnea Bsqueda de simpata Competir Apartarse del grupo Bromar Buscar reconocimiento

EMPOWERMENT Es una nueva filosofa

Implica Cambio de actitud y de

identificacin con lo que se hace.

Es un entendimiento interno entre usted y la gente con la que trabaja. Supone una serie de cambios de mentalidad

BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT

Aumento de la satisfaccin y confianza Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfaccin del cliente. Aumenta la creatividad y disminuye la resistencia al cambio. Se comparte el liderazgo Se mejoran las comunicaciones y las relaciones. Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva. Tener unos procesos ms eficientes para la toma de decisiones. Mayor comunicacin en todos los niveles y todas las direcciones

ACTITUD DE LOS EMPLEADOS

Sin empowerment Esperar rdenes Hacer las cosas correctamente Castigar el error Pensamiento reactivo Contenido solamente Cantidad Jefe responsable Con empowerment Tomar iniciativas Hacer lo que corresponde Aprender del error Pensamiento creativo Proceso ms contenido Cantidad ms calidad Todos responsables

Buscar Culpable

Resolver problemas

efinicin

ompetencias

Es la capacidad de un individuo para aplicar el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes en el desempeo exitoso de su puesto

ndividuo Calificado Saber Hacer

(habilidades)

Saber
(conocimientos)

Individuo Competente

Saber Ser
(actitudes)

Flujograma de las competencias

Ejemplo ACCIN
Conducta

INTENCIN
Caractersticas personales

RESULTADO
Actuacin en el Puesto de trabajo

Motivacin de Logro

Fija Objetivos. Se responsabiliza personalmente. Utiliza la informacin Asume riesgos calculados.

Mejora Continuada. (Calidad, productividad,

ventas, beneficios)

(Productos, servicios,
procedimientos)

Innovacin.

ntroduccin

COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS

El modelo del iceberg ilustra que el conocimiento y la habilidad tienden a ser visibles. Las competencias de auto-concepto, rasgos y motivacin son ms ocultas, profundas y centrales en la personalidad.

odelo
Componentes de las competencias

El Modelo Iceberg
Habilidad Conocimiento

Habilidad Auto - concepto Rasgos

Visible

Motivos
Oculto Auto - concepto Rasgos

Actitudes
Valores Conocimiento

Motivos

Clasificacin de competencias necesarias en una organizacin

Generales
Tambin llamadas transversales, genricas, o clave. Estn asociadas a los valores organizacionales: Calidad, orientacin al usuario, innovacin, responsabilidad social, responsabilidad ambiental, etc.

De Gestin Tcnicas

Tambin llamadas directivas. Estn asociadas a la gestin de la organizacin del puesto y la persona.
Estn asociadas al desempeo especializado del puesto

1. Sus competencias generales relacionadas con los valores corporativos. 2. Sus Competencias directivas o de gestin. 3. Sus competencias tcnicas o de rea

Ejemplos de Competencias Generales (transversales, clave , crticas, core o genricas)

Orientacin al cliente Innovacin permanente Relacin con el entorno Trabajo en equipo Generacin de valor agregado Responsabilidad ambiental Responsabilidad Social

Ejemplos de Competencias directivas o de gestin clasificadas Resolucin de problemas Gestin de recursos Orientacin al cliente Red de relaciones efectivas Negociacin Comunicacin Organizacin Empata Delegacin Coaching Trabajo en equipo Proactividad: Iniciativa, creatividad, autonoma Autogobierno: disciplina, concentracin, control Gestin personal: Tiempo, estrs, riesgo Desarrollo personal: autocrtica, autoconocimiento, cambio personal

Visin de negocio

Estratgicas

Intratgicas

De eficacia personal

MINSA
Gestin de recursos
Gestin de recursos financieros Gestin de recursos humanos Gestin de recursos materiales Gestin de TIC

UWIENER
Gestin de la calidad
Aseguramiento de la calidad Mejoramiento continuo Auditoria de calidad Gestin de la calidad del producto Planificacin de la calidad Informes y reportes Gestin documentaria de la calidad Gestin de la Calidad de oferta educativa

LAYCONSA
Gestin de procesos productivos
Verificacin
Reparacin Coordinacin Programacin Planificacin Seguimiento y control Organizacin Coordinacin Costeo