Gestion Empresarial

Organizando un departamento efectivo

Ing. Harry Mndez
H. Mndez 1

Cuatro funciones gerenciales

Planear

Controlar

Organizar

H. Mndez

Dirigir

Qu es organizar?

Formal e Informal
Formal (definida por gerencia)
Arreglo y agrupacin de trabajos Asignar recursos de trabajo Asignar trabajo para que las metas se cumplan Desarrollar reglas y procedimientos
H. Mndez 3

Qu es organizar?
Informal
Alianzas entre individuos y grupos que ocurren afuera de la estructura formal

H. Mndez

Conceptos bsicos de organizacin

1. 2. 3. 4.

Especializacin de trabajo Espacio del control Unidad de mando Autoridad

H. Mndez

1. Especializacin en el trabajo
Cada trabajo se divide en un numero de pasos. Cada paso es completado por un individuo separado Punto de vista clasico
Aumenta la eficiencia econmica Evita que trabajadores de alta destreza realicen trabajos de bajo nivel

H. Mndez

1. Especializacin en el trabajo
Punto de vista contemporaneo
No es una fuente inagotable para aumentar la productividad El trabajo puede convertirse en sobreespecializado La sobreespecializacin puede causar estress, fatiga, calidad pobre, baja productividad, ausentismo y rotacin Por lo que la motivacin, productividad y calidad pueden incrementarse aumentando la variedad en las actividades del empleado
H. Mndez 7

2. Espacio de control
Es el numero de empleados que un gerente supervisa No hay numero fijo. Se supone 10, 12 o sus mltiplos Depende de la capacidad del supervisor y el tipo de tareas, capaciddes y experiencia de los empleados La tendecia es hacia numeros cada vez ms grandes
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2. Espacio de control
Modelos contrastantes de espacio de control

Modelo amplio, chato

Organizaciones modernas

Modelo estrecho, puntiagudo

los 1970s
H. Mndez 9

2. Espacio de control
Espacio amplio de control
Menos niveles gerenciales reduccin de costos Incremento del uso de telecomunicaciones requiere modificaciones de asignacin de trabajo Entrenamiento constante

H. Mndez

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3. Cadena de mando
Ms conocido como unidad de mando: un empleado debe tener un solo supervisor ante quien es responsible Este principio no debe violarse

H. Mndez

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4. Autoridad
Son los derechos inherentes en una posicin de supervisin para dar ordenes y ser obedecido Depende de la posicin

H. Mndez

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4. Lnea de autoridad
Da derecho al supervisor para dirigir el trabajo de los subordinados Da derecho en la toma de decisiones El pap

H. Mndez

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4. Autoridad de Staff
Es una autoridad limitada que soporta o ayuda a la autoridad de lnea al dar asesora, consejo, servicio o asistencia Puede dar asesora pero no tiene que ser forzozamente obedecida

El to
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4. Autoridad funcional
Representa derechos sobre individuos que estn fuera de la propia rea de influencia directa Puede violar el principio de unidad de mando. Puede resolverse este problema delineando qu actividades vienden bajo la lnea del supervisor y qu actividades bajo la persona con autoridad funcional Crea eficiencia al permitir especializacin de destrezas El consejero espiritual
H. Mndez 15

4. Relaciones de autoridad
Presidente
Line Staff Functional

Asistente del Presidente

Director de RRHH

Director de Operaciones

Director def Compras

Otros Directores

Gerente de Planta Envases

Sup. de RRHH Otros Superv Sup. de Operaciones Sup. de Sup. de H. Compras Mndez RRHH

Gerente de Planta Bebidas

Otros Superv Sup. de Operaciones Sup. de 16 Compras

Autoridad Vs. Responsibilidad

Autoridad viene de la posicin formal del supervisor La responsabilidad se refiere a las obligaciones del supervisor para usaar la autoridad para logar las metas, cuidar los presupuestos, seguir polticas y motivar empleados Responsabilidad : Responder por los recursos que se le entregaron, para lo cual puede usar la autoridad La Autoridad es muy deseada mientra que la Responsabilidad es evitada
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Autoridad vs. Responsibilidad

Autoridad sin responsabilidad = oportunidades de abuso Responsabilidad sin autoridad = crea frustracin y desaliento Se necesita la autoridad para lograr las responsabilidades delegadas La autoridad se crea con el puesto La responsabilidad se crea cuando la gerencia Diseoa al supervisor para lograr metas especficas Autoridad y responsabilidad deben ir juntas
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Toma de decisiones
Centralizacin
Los Problemas suben las decisiones bajan Modelo antiguo consume tiempo

Descentralizacin
La toma de decisiones se empuja hacia abajo Muy comn hoy da El supervisor tiene ms poder!
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H. Mndez

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Descripcin del trabajo

Describe lo que el empleado debe hacer Lista las obligaciones, las condiciones de trabajo y las responsabilidades operativa Actua como un estandar contra el cual la cual la ejecucin del empleado se contrastar

H. Mndez

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Empoderamiento por delegacin

Empowerment, Empoderamiento

Aumentar el involucramiento en el trabajo por

parte de los empleados al darles mayor participacin en decisiones que controlan su trabajo y por expandir la responsabilidad por los resultados del trabajo. Delegacin en el mayor grado
H. Mndez

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Asignacion de deberes las tareas y actividades que la gerencia desea se hagan Delegacin de autoridad empoderar (dar poder al empleado a quien se le ha extendido la autoridad o derecho de actuar en lugar de la gerencia Delegacin de responsabilidad La obligacin correspondiente de llevar a cabo los deberes asignados que van con la autoridad Creacin de confianza Que el empleado responda por sus deberes. Contar las costillas
H. Mndez

Qu es Delegacin?

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Delegacin

Me gustan que las cosas se hagan a mi H. Mndez manera, pero que las haga otro 24

Delegacin

El supervisor mantiene la responsabilidad final por el empleado El supervisor debe especificar:

Exactamente qu, cundo y quin debe hacer

algo El rango discrecional de los empleados El nivel esperado de resultados (calidad, cantidad)
H. Mndez

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H. Mndez

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Estructura Organizacional
Es el esqueleto, la estructura (analoga con la construccin) Da forma a la organizacin

H. Mndez

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Qu Determina la estructura organizacional?

1. 2. 3. 4. 5. Hasta que grado las labores se pueden subdividir en trabajos separados? Sobre que base se agrupan los trabajos? A quin se reportan los individuos y los grupos? A cuntos individuos puede un gerente dirigir eficiente y efectivamente? Quin tiene o dnde est la autoridad y la toma de decisiones?

6.

Hasta qu grado las normas y reglamentos dirigen a los empleados y a los gerentes?

H. Mndez

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1.

Preguntas y respuestas claves para disear la estructura organizativa apropiada 1. Especializacin en el Hasta que grado las labores se pueden
subdividir en trabajos separados?

trabajo 2. Departamentalizacion 3. Cadena de mando

2. 3.

Sobre que base se agrupan los trabajos? A quin se reportan los individuos y los grupos?

4.

A cuntos individuos puede un gerente dirigir eficiente y efectivamente?

Quin tiene o dnde est la autoridad y la toma de decisiones? Hasta qu grado las normas y reglamentos dirigen a los empleados y a los gerentes?
H. Mndez

4. Sistema de control 5. Centralizacin y descentralizacion

5.

6.

6. Formalizacion
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Estrategia

Tamao

Porqu son diferentes las estructuras (incluso entre Tecnologa organizaciones parecidas)

Recurso Humano
H. Mndez

Ambiente

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Diseos organizacionales comunes

Estructura simple Es un estructura caracterizada por un bajo grado de departamentalizacin, amplio margen de control, autoridad centralizada en una persona y muy poca formalizacin

H. Mndez

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Diseos organizacionales comunes

Estructura simple Organizacin joven, pequea, sistema tcnico poco sofisticado, entorno sencillo y dinmico. Posibilidad de extrema hostilidad o fuertes ansias de poder

H. Mndez

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Diseos organizacionales comunes

Estructura Simple

H. Mndez

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Cmo agrupar a los empleados

1. 2. 3. 4. 5. 6. departamentalizacin Funcional departamentalizacin por Producto departamentalizacin Geografica departamentalizacin Cliente departamentalizacin Proceso Diseo Matricial

H. Mndez

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departamentalizacin Funcional

Contabilidad

Rec. Humanos

Produccin
H. Mndez

Investigacin &
Desarrollo

Control de Calidad
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departamentalizacin Funcional
La que ms aprovecha la ventaja de la especializacin en el trabajo Coloca juntos las tareas que son ejecutadas por personas con igual entrenamiento y experiencia Facilita la coordinacin y comunicacin

H. Mndez

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Tide Detergente

Sure Deodorante

Crest Toothpaste

Jif Peanut Butter

Folgers Coffee

Contabilidad

Rec. Humanos

Produccin

Investigacin &
Desarrollo

Quality Control

departamentalizacin por Producto

H. Mndez 37

departamentalizacin por Producto

Tide Detergente

Sure Deodorante

Crest Toothpaste

Jif Peanut Butter

Folgers Coffee

Contabilidad

Rec. Humanos

H. Mndez Produccin

Investigacin &
Desarrollo

Quality 38 Control

departamentalizacin por Producto

Cada area importante en la organizacin est bajo la autoridad de un supervisor el cual es responsible por todo lo que tenga que ver con la lnea del producto Crea unidades relativamente independientes

H. Mndez

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departamentalizacin Geografica

Region Este

Regin Sur

Regin Norte
H. Mndez

Regin Nor oeste

Regin Oeste
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departamentalizacin Geografica

Regin Este

Regin Sur

Regin Norte

Regin Nor oeste

Regin Oeste

Contabilidad

Rec. Humanos

Produccin H. Mndez

Investigacin &
Desarrollo

Quality 41 Control

departamentalizacin Geogrfica
Se hace sobre una base geogrfica o territorial Usada en unidades de ventas y mercadeo Coloca la autoridad decisional cerca del trabajo

H. Mndez

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departamentalizacin Cliente-mercado

Cuentas de gobierno

Cuentas Militares

Cuentas Industriales
H. Mndez

Pequeos Negocios

Otros clientes
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departamentalizacin Cliente-mercado
De uso cada vez ms frecuente Se envoca en el servicio al cliente. Agrupa a clientes de acuerdo a intereses, tamaos, necesidades

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departamentalizacin por Proceso

Moldeo

Extrusin

Entubado
H. Mndez

Acabado

Inspeccin final
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Tide Detergent

Sure Deodorant

Crest Toothpaste

Jif Peanut Butter

Folgers Coffee

Contabilidad

Rec. Humanos

Produccin

Investigacin &
Desarrollo

Quality Control

Moldeo

Extrusin

Entubado H. Mndez

Acabado

Inspeccin final46

departamentalizacin por Proceso

Basada en el proceso de produccin Usada en procesos fabriles

H. Mndez

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Diseo Matricial
Combina las ventajas de la especializacin funcional con el enfoque y confiabilidad que brinda la departamentalizacin por Producto, evitando las debilidades de ambas Crea una cadena dual de mando. Los empleados reporan a dos jefes: su supervisor funcional y su supervisor de producto o proyecto Rompe por lo tanto con el principio de unidad de mando
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Diseo matricial
Ventas Admin

Diseo
Alpha Proycto Beta Proycto

Prod.

Compras

Contabilidad Compras Grupo

RRHH
Rec. Humanos Grupo

Diseo Grupo Diseo Grupo

Prod. Grupo Prod. Grupo

Ventas Grupo Ventas Grupo

Contabilidad Grupo

Compras Grupo

Contabilidad Grupo

Rec. Humanos Grupo

Gamma Proycto
Omega Proycto

Diseo Grupo
Diseo Grupo

Prod. Grupo
Prod. Grupo

Ventas Grupo
Ventas H. Mndez Grupo

Compras Grupo

Contabilidad Grupo

Rec. Humanos Grupo

Compras Grupo

Contabilidad Grupo

Rec. Humanos 49 Grupo

H. Mndez

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Board member

Board member

Board member

Board member

Funcional

Chief Executive Officer President

Legal counsel

Por mercado
V.P Production V.P Research and Development
Consumer Products DirectorR&D

V.P Sales/ Marketing

Industrial Products DirectorSales

V.P Human Resources

Consumer Industrial Consumer Industrial Consumer Industrial Products Products Products Products Products Products DirectorDirectorDirectorDirectorDirector- DirectorHuman Human Sales Production Production R&D Resources Resources

Geogrfico
etc.
H. Mndez

Western Eastern Western Eastern Region Region Region Region Industrial Industrial Consumer Consumer Products Products Products Products etc. Sales Sales Sales Sales Manager Manager Manager Manager

etc. etc.

etc. etc.

etc. etc.

etc. etc.
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Modelos de estructura

Otros ejemplos

H. Mndez

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Viacoms 2001 Product Structure

Modelos de estructura

Otros ejemplos

H. Mndez

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Estructuras Geogrfico Global y Producto Global

H. Mndez

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Modelos de estructura

Otros ejemplos

H. Mndez

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Tamaos de estructura

Las estructuras altas tienen muchos niveles de autoridad y la amplitud de control es reducida.
Conforme los niveles jerrquicos aumentan, la comunicacin se hace difcil y se toma ms tiempo en implementar las decisiones Pueden haber problemas de perdida o confusin de la comunicacin

Las estructuras planas tienen menos niveles y el control es ms amplio.

La comunicacin es ms rpida. Los gerentes tienen ms stress al tener que controlar ms reas de trabajo
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Organizacin plana y larga

Gerente General Organizacin alta
Jerarqua larga

Jerarqua plana

Organizacin plana

Gerente General

Relativamente reducida amplitud de control

Relativamente grande amplitud deH. Mndez control

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Organizaciones planas

H. Mndez

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Organizaciones largas

H. Mndez

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