INTRODUCCION. El Marketing estudia el comportamiento de los consumidores y los productores en el mercado. Adems el marketing tiene dos facetas.

En primer lugar es: Una filosofa; una actitud; una perspectiva o una orientacin gerencial que hace hincapi en la satisfaccin del Cliente. Finalmente, el marketing est conformado por las actividades y los procesos adoptados para poner en prctica esta losofia. Por lo tanto el Marketing es una actividad, conjunto de instituciones y los procesos para: crear; comunicar; entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los clientes; socios; y la sociedad en general. PREGUNTAS: 1. COMO SOBREVIVIR EN UN MERCADO HIPER COMPETITIVO? Las personas emprendedoras, creativas, con iniciativas, actuan y saben que corren riesgos pero tienen el coraje de afrontarlos. Saben que muchas personas no lo apoyaran pero sigue insistiendo. No les preocupa volver a empezar las veces que haga falta. Son creativos y no tienen dificultades para pasar a la accin. Tienen confianza en si mismos y seguridad en sus resultados. Apuestan a ellos mismos todo el tiempo con la seguridad de que van a ganar. Se muestran ganadores. No se quedan esperando, buscan oportunidades sin cesar. Por lo tanto, en la actualidad podemos sobrevivir en hiper competitivo de la siguiente manera: - Reaccionando mas rapido a los cambios - Siendo lideres del sector. Luchar para que los otros no nos alcance. - Cambiando las reglas de juego. - Tomando la iniciativa. - Corrigiendo el liderazgo actualizado. - Olvidndose que la ventaja competitiva que se tenia asi 30 aos atras ya no lo es ahora. - Considerando que no existe barreras imposibles de alcanzar. - Evitar tener rivalidad. - Aceptar que crecen en nmero los competidores - Evitando buscar un mercado oligoplico o monoplico.

- Juego exitoso es impresentable. - Haciendo que su negocio sea impresentable cambiante innovador para que los competidores lo sigan y no puedan desarrollar fortalezas. - Analizar la ventaja competitiva en el sector. - Cambiar la ventaja competitiva en cierto tiempo. - Cambiar las reglas de juego y siempre tornar las iniciativas. - Hacer que los recursos humanos se superen con capacitacin continua. Adems, los cambios tecnolgicos son cada vez ms frecuentes. Las empresas reaccionan ms rpido. Y lder del sector, sin embargo, deben luchar para que sus competidores no lo alcancen. Como sobrevivir en este entorno y rentabilizar las inversiones?. Richard DAveni adopto el concepto de hiper-competitividad para describir la competencia feroz que afrontan hoy en da las compaas. Un entorno donde la ventaja sostenida es imposible. En este entorno, el experto en competitividad, afirma que la nica forma para alcanzar el xito es cambiar las reglas de juego. Slo tomando la iniciativa, el negocio no caer en el juego del catch-up: Para conseguir el liderazgo, el ejecutivo debe aceptar que la ventaja competitiva que manejaban los negocios hace treinta aos ya no existen. Hoy. segn DAvenue, no hay barreras de entrada imposibles de romper. Los Modelos obsoletos, ante este escenario de hiper competitividad, planear estrategias en funcin de modelos de anlisis como e! FODA o las cinco fuerzas de Poder resulta inadecuado. 2. COMO RESULTA MAS INTERESANTE APLICAR ELMARKETING MIX? La importancia del Marketing Mix en los ltimos aos, en el Per, como la situacin poltica tambin ha llegado a influenciar en la inversion publicitaria, sobre todo en lo que concierne a la publicidad. La frmula ganadora: Producto o servicio; atributos y beneficios, precio paquete comercial Publicidad: Comunicacin del personal esperado; Promocin: estimular la prueba del producto; Distribucin: lograr la disponibilidad del producto. Las variables del marketing Mix son: La aceptabilidad ser el producto preferido La asequibilidad ser el producto mas conveniente, mejor relacin valor precio La disponibilidad ser fcil de encontrar.

3. EN EL ESCENARIO (PERU), SERA PROPICIO PARA INVERTIR, MOVERSE Y SACAR VENTAJA? La apertura de bolsa londinense con presencia Peruana puso punto final al road show en el segundo centro financiero ms importante del mundo. Per esta siendo muy requerido por inversionistas internacionales", destaco el Ministro de Economa. OMAR MANRQUE (Londres): indica Tras una cuenta regresiva de 20 segundos, a las 8:00 a.m. son el campanazo, o mejor dicho el timbrazo de apertura de la Bolsa de Valores de Londres (LSE) con las autoridades y empresarios Peruanos encaramados al balcn principal del ms importante mercado financiero de Europa. De inmediato, los paneles ubicados en el frontis de la LSE proyectaron diversas imgenes de nuestro pas, con un listn de bienvenida a in PERU, la organizacin que desarroll esta semana un road show en Londres para atraer inversin europea. 4. EN EL ESCENARIO (PERU), SERA PROPICIO PARA INVERTIR, MOVERSE Y SACAR VENTAJA? Clientes satisfechos, ellos siempre vuelven, la idea sera que las expectativas de ellos coincidan con el desempeo de la empresa. Es significativo sealar que las empresas necesitan estudiar acerca de los diferentes mercados en que se encuentran los clientes, ya que encontramos a clientes de mercados de consumo, que seran individuos y hogares que compran bienes v servicios para su consumo personal. Los de mercados industriales que compran bienes y servicios para procedimientos relacionados a un proceso de produccin. Los de mercadas; revendedores que compran bienes y servicios para revenderlos y obtener una utilidad. Los de mercados de gobierno estos estn formados por dependencias del Gobierno que compran bienes y servicios o transferir bienes a quienes lo necesiten. Por ultimo, los de mercados internacionales que son compradores de otros pases y cuentancon consumidores, productores, revendedores y gobierno 5. DE QUE TRATA STREET MARKETING. Street Marketing, trata de la publicidad (Marketing en la calle) llevada a cabo en las calles para presentar el nuevo TV Show de Marketing TV Ahora o Nunca, Qu te

gustara hacer antes de morir?, la primera produccin propia de? canal en Per. La creativa accin de STREET MARKETING ES LA BUENA PUBLICIDAD. Existen muchas formas de entender la publicidad. Marcas como Marketing TV, especialmente porque saben muy bien lo que quieren y donde quieren llegar. En este caso, el proceso podra haber sido el siguiente: Un producto: El nuevo programa de televisin. Su objetivo: Dar a conocer la nueva serie de Marketing TV. El street marketing o tambin llamado "marketing de guerrilla es algo que nos apasiona. Se trata de realizar una accin promocional en la calle, aprovechando el mobiliario urbano generalmente, o la situacion del mismo. Suelen ser ideas tremendamente creativas y aunque su efectividad es difcil de medir, en comparacin con otro tipo de acciones o campaas en las que el ROI es ms evidente, son campaas que producen un impacto. Street marketing: Impacto en la calle, Siempre que alguien quiere algo, sale a buscarlo a la calle. El espacio publico ha sido y es el escenario de las manifestaciones; donde se concentran quienes necesitan hacerse escuchar. Y en ese espacio de libertad tambin se ha hecho un hueco el marketing de guerrilla. Es lo que los expertos en este mbito han denominado street marketing (marketing de calle). El planteamiento es sencillo: trasladar a la propia calle las campaas publicitarias y adornadas de espectacularidad para no dejar indiferente a los que lo observan. En pleno aterrizaje an en Espaa, podemos contar dos aos de propuestas de este tipo. Se trata de una nueva modalidad de acercamiento a los potenciales clientes, buscando un impacto inmediato que invite a un posterior consumo. Rompe con la actitud pasiva de la publicidad y pasa a la accin de una forma creativa. La originalidad es el punto fuerte de las acciones de street marketing. Y si no, a quin se le hubiera ocurrido promocionar una marca de agua mineral de esta forma? 6. CUAL ES LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN LOS MANDOS MEDIOS DE UNA ORGANIZACIN? El xito de la comunicacin, en la organizacin es un todo en el que la comunicacin es el aceite que facilita el adecuado funcionamiento de! engranaje. En algunas

organizaciones, la comunicacin juega un papel preponderante en el alcance de los objetivos y metas, cosa que deber ocurrir habitualmente en todas las empresas. Si bien la planeacin de las actividades propias de cada organizacin y la fijacin de sus objetivos y metas prcticamente han sido actividades que realizan las reas de Direccin o Gerencia General, Comercial y de Finanzas, e incluso el Consejo de Administracin, cuando interviene en ella la funcin de comunicacin se logran mejores resultados. No se puede hablar de planeacin estratgica en una organizacin sin considerar a la comunicacin, pues por ms que los responsables de fijar las cifras a alcanzar y definir los cursos de accin a seguir hagan esa parte, si la gente que trabaja en la organizacin desconoce a dnde se tiene que llegar y cmo se quiere hacerlo, difcilmente se lograran esfuerzos conjuntos y los resultados no sern los esperados. Aqu es donde entra en accin la comunicacin de mandos medios de la organizacin. Es cuando una organizacin considera a la comunicacin en la planeacin estratgica y se involucra al responsable de dicha funcin en los planes globales, desde el principio se piensa en las formas mas adecuadas para involucrar a la gente en dichos planes, de tal modo que la comunicacin pueda cumplir su funcin adecuadamente y se alcancen los resultados esperados. En estos casos, la funcin de la comunicacin abarca, entre otros, aspectos como: Difundir entre el personal, en tiempo y forma, los planes y las acciones que la empresa desea poner en marcha para alcanzar sus metas y objetivos. Involucrar al personal en dichos planes y acciones, desde el principio. Unificar criterios entre el personal, sobre la forma en que se desea llevar a cabo lo planeado. Establecer o reforzar las bases sobre las que se sustentan las formas de hacer en la organizacin. Encauzar los esfuerzos del personal hacia un mismo fin. Resaltar la importancia que tiene para el alcance de objetivos la labor cotidiana de cada empleado Impactar en los resultados finales, la contribucin que cada empleado realiza con su trabajo diario. Facilitar la aceptacin de lo que se tiene que hacer y la forma en que se har. Vencer la resistencia al cambio, si la hubiera.

Crear conciencia de la responsabilidad compartida que implica la labor a realizar. Y Hacer partcipes a todos los empleados de los resultados obtenidos.

La funcin de comunicacin en las organizaciones va mucho mas all de asegurarse que todos sepan que se plane y como y cuando se har. Se trata de captar la atencin y confianza de la gente, involucrarla en lo planeado, convencerla de lo valioso que resulta su participacin y hacerle saber que un logro (o fracaso) individual, de equipo, de grupo, tambin lo es de la organizacin en su conjunto. Y para ello se vale de los canales, medios y productos comunicativos que tenga a su alcance, dependiendo del tipo de organizacin de que se trate, de su cultura corporativa y de los recursos de que disponga (humanos, materiales y econmicos). Sin embargo, todos los esfuerzos de comunicacin, son infructuosos si en la organizacin existe la incongruencia: Si se dice una cosa y se hace otra. Por mas que la comunicacin planee y difunda los mensajes adecuados al caso, si los mandos medios y superiores nacen o dicen algo diferente a lo que se comunica institucionalmente, los resultados seran muy alejados de lo planeado. De ahi la importancia de considerar a la comunicacin como un elemento activo e importante en la planeacin estratgica de la organizacin, pues no slo estar al tanto de lo que se quiere lograr para comunicarlo de la mejor manera, como ya vimos, sino que tambin podr retroalimentar a los mandos medios y superiores sobre la forma en que se comunicar y en el sentido que tendrn todas las comunicaciones para conseguir lo planeado. Asi, los mandos medios y superiores, con la participacin de la comunicacin en la planeacin estratgica, se convierten en agentes de comunicacin que reforzarn todo lo que se comunique institucionalmente y seran, adems facilitadores de las acciones a realizar, pues cuando todos avanzan en un mismo sentido, se genera una corriente que encauza los esfuerzos hacia un mismo fin. En resumidas cuentas, el ejemplo arrastra. Si lo que se hace en una organizacin, desde los mandos medios y superiores es igual a lo que se comunica formal e informalmente (si la organizacin es congruente), el personal y toda la empresa estarn en el mismo canal (y esta gozar de credibilidad y de la confianza de los empleados), facilitando el alcance de lo planeado.

Slo asi se puede afirmar que la comunicacin interna es exitosa y, por supuesto gozar de sus beneficios. 7. CUANDO SE DICE QUE LA GAMA ES CLAVE PARA POSICIONAR UNA MARCA? El posicionamiento y la asociacin intensa de una Marca, con una serie de atributos relevantes y distintivos en la mente del consumidor. Una pregunta lgica es como elegir esos atributos o en otras palabras, cmo posicionar una marca. La respuesta, como muchas otras recetas, viene en siete pasos: a) Segmentar el mercado: Cada persona tiene necesidades distintas; un producto que trate de satisfacer todas esas necesidades terminara siendo un todo para nadie. Por esa razn el primer paso para posicionar una marca es identificar los segmentos existentes en el mercado para luego seleccionar el mas atractivo. La segmentacin consiste en agrupar a los potenciales consumidores en grupos que claramente se diferencian unos de otros pero que muestren cierto grado de homogeneidad dentro del grupo. En otras palabras, se trata de identificar consumidores que tengan preferencias similares entre si agrupndolos en un grupo con preferencias suficientemente distintas de otros grupos. Esta agrupacin de consumidores se puede hacer en base a diferentes metodologas: Socio demogrfico: es un mtodo indirecto que asume que el origen de las preferencias est dado por los perfiles como e! sexo, la edad, la renta, la educacin, la localizacin, etc. Atributos buscados: es una metodologa que pone el nfasis en los sistemas de valores de los consumidores ya que dos personas del mismo perfil demogrfico pueden tener preferencias muy diferentes. Conductual: determina los segmentos en base al comportamiento de compra de las personas; para ello puede elegir caractersticas tales como el historial de compra (usuarios potenciales, primeros usuarios, usuarios regulares, etc), la tasa de consumo del producto o servicio (destaca al 20% de los consumidores que generan el 80% del negocio o aquellos consumidores por encima del promedio de la tasa promedio de

consumo), -

el

grado

de

fidelidad

(consumidores

ocasionales,

consumidores habituales, etc). Psicografica: esta metodologa, tambin llamada estilos de vida busca identificar y agrupar a los consumidores en base a su similitud en valores, actitudes, intereses y opiniones. As busca identificar indicadores de personalidad semejantes que tambin se correlacionen con las decisiones de compra. Desde el punto de vista del posicionamiento, una segmentacin resulta especialmente util si los diferentes grupos estn correlacionados con beneficios o atributos especficos. Por ejemplo, en la categora de coches, una segmentacin demogrfica que separe en grupos a jvenes solteros y a personas de edad media con hijos puede ser relevante, ya que ambos grupos tienen necesidades muy distintas y pueden buscar productos con atributos claramente definidos: modelos deportivos de alta gama vs. Modelos de gran tamao con altos niveles de seguridad. La segmentacin comienza tpicamente realizando una investigacin de mercado, donde se identifican las variables que caracterizan a cada consumidor (segn la metodologa elegida) y luego se agrupa a los consumidores en base a caractersticas similares. Para ello se usan tcnicas como anlisis conjoint (para identificar las necesidades de los consumidores y la importancia relativa de cada una), anlisis multi-dimensional (para agrupar esos consumidores en clusters) y analisis discriminante (para determinar las caractersticas demogrficas de esos segmentos o clusters). b) Seleccionar el segmento objetivo: Una vez que la compaa ha identificado los segmentos que agrupan a los consumidores, el siguiente paso es elegir aquel segmento que resulta mas atractivo para la compaa. Para ellos es necesario analizar cada segmento en base a las siguientes caractersticas: Nivel de beneficios (tamao actual y futuro, en trminos de ingresos y rentabilidad) Nivel competitivo (posicin de la competencia, barreras de entrada/salida, etc) Vnculo entre el producto y el mercado (coherencia con la imagen de la compaa, transferencia de imagen con otros productos, etc).

Adicionalmente a estas caractersticas que definen el nivel de atractivo de cada segmento, la empresa debe evaluar sus fortalezas y capacidades esenciales para competir en cada segmento. As la compaa puede elegir uno o ms segmentos para servir. Como cada segmento requerir esfuerzos especficos, una empresa pequea con recursos limitados debe enfocarse en un segmento especfico, que pueda capturar y defender de los competidores, mientras que una empresa ms grande tendr los recursos necesarios para cubrir ms de un segmento (por ejemplo, con productos o marcas diferenciados), aunque en cualquier caso es necesario hacer una decisin estratgica y no intentar cubrir todo el mercado, ya que en ese caso, la empresa estar cubriendo segmentos no tan atractivos corriendo el riesgo de diluir su presencia en segmentos claves. c) Determinar el atributo ms atractivo: El siguiente paso es determinar qu atributos son importantes para el segmento objetivo y cmo estn posicionados los productos de la competencia en la mente del consumidor, para as elegir un "hueco" donde ubicar nuestro producto. Para realizar este paso se usan mapas perceptuales. En primer lugar se identifican qu atributos los consumidores, en el segmento elegido, consideran importante al momento de comprar un producto. Para ello se lleva a cabo una investigacin de mercado, donde se les pegunta a los consumidores que valoren ciertos atributos. Tpicamente se identifican los atributos en una sesin de grupo y luego se determina el valor relativo de cada uno entrevistando a una cantidad estadsticamente significativa de consumidores. Esta investigacin de mercado es seguida de un proceso de anlisis donde se agrupan los atributos en macro-atributos (en ese proceso se buscan correlaciones entre atributos, generalmente usando una herramienta llamada anlisis factorial o "factor anlisis"). Alternativamente se puede seguir un proceso inverso donde se le pregunta a un nmero estadsticamente significativo de consumidores que comparen marcas y atributos y luego, por correlacin, se infieren los atributos que determinan las diferencias.

En cualquiera de los casos, el resultado es un listado de atributos en orden de importancia -un "ranking"- y el grado de asociacin entre esos atributos y las marcas. Si se dibuja grficamente los macro-atributos en una matriz, y luego se ubica cada marca segn el grado de asociacin que tienen con cada uno, resulta un mapa perceptual. d) Crear y testear conceptos de posicionamiento: Para llevar a la prctica este posicionamiento y su "razn para creer" generalmente se desarrollan varias alternativas que se testean con consumidores (en sesiones de grupo y/o estudios cuantitativos). Con estas pruebas se afina el concepto hasta lograr el ptimo de cara a comunicar el posicionamiento con todas las herramientas al alcance de la empresa. e) Desarrollar un plan tctico para implantar el posicionamiento: Con el posicionamiento ptimo en un papel, llega a hora de disear un plan de comunicacin que lo transmita y lo fije en la memoria de los consumidores, para que cuando tengan que decidir sobre qu marca comprar, la nuestra sea la elegida. f) Disear un plan de evolucin hacia el posicionamiento ideal: En muchos casos la asociacin entre marcas y atributos ir cambiando en el tiempo debido a reacciones competitivas, el lanzamiento de nuevas marcas, la aparicin de nuevas tecnologas que permitirn satisfacer nuevas necesidades (creando nuevos atributos) o inclusive por la elevada sofisticacin de los consumidores que irn demandando atributos de mayor orden. Por esa razn, la empresa debe prever una evolucin de su posicionamiento hacia niveles superiores, y trabajar activamente para liderar esa transformacin y no depender de la competencia. Cabe aclarar que esa evolucin ocurrir en el medio/largo plazo es decir este proceso de reposiconamiento puede plantearse en un plazo no menor de 4-5 aos (dependiendo de la categora pueden ser plazos menores) y no puede ser muy extremo (es muy difcil, costoso y en la mayora de los casos imposible, cambiar un posicionamiento desde un atributo a otro opuesto).

g) Crear un programa de monitoreo del posicionamiento: Con cierta frecuencia debemos controlar cmo evoluciona la asociacin de nuestra marca y sus competidores con os atributos claves en la mente de los consumidores. Esto se realiza con entrevistas a un numero estadsticamente representativo de consumidores con una frecuencia que tpicamente es trimestral o bianual, y que como mnimo debe hacerse cuando hay discontinuidades en el mercado (por ejemplo el lanzamiento de nuevas marcas, avances tecnolgicos, etc.). Siguiendo estos 7 pasos su empresa puede desarrollar un posicionamiento clave que le otorgara una ventaja competitiva en la mente de los consumidores. 8. EN CASO PERUANO, COMO LOS SUPERMERCADOS APELARAN A

NUESTROS FORMATOS PARA PROVINCIAS. El supermercado, es una de las actividades de mayor dinamismo en nuestro Pas, pues ha venido creciendo a tasas muy altas durante los ltimos aos. Aun pequeo grado de penetracin en las provincias del Per, ella se debe a la estabilidad del Pas, han atrado a muchos inversionistas, lo que contribuye mas a dicho dinamismo. La empresa pionera en Juliaca Plaza Vea, y en el Per la Super Markets S.A. en la dcada 50 y ahora por el desarrollo sostenido de a economa del sector con el solido liderazgo de E.Wong. La idea de posicionarse como supermercado, caracterizado por ofrecer siempre productos frescos, variedad de productos para el consumidor exigente. Adems, esta dirigido principalmente a las personas con estilos de vidas afortunadas y modernas. Por lo tanto, un supermercado es un establecimiento comercial urbano que vende bienes de consumo en sistema de autoservicio entre os que se encuentran alimentos, ropa, artculos d,e higiene, perfumera y limpieza. Estas tiendas pueden ser parte de una cadena, generalmente en forma de franquicia, que puede tener mas sedes en la misma ciudad, estado, pas. Los supermercados generalmente ofrecen productos a bajo precio. Para generar beneficios, los supermercados intentan contrarrestar el bajo margen de beneficio con un alto volumen de ventas. Caso de la Plaza vea en Juliaca. Por su tamao, los supermercados se dividen en:

Supermercado mediano - de 400 a 1.500 m2 de superficie de venta. Supermercado grande - de 1.500 a 2.500 m2 de superficie de venta.

Clases de tiendas de autoservicio:

 Hipermercados; venta de ropa y accesorios vehiculares como llantas.

Supermercados; venta de productos de consumo masivo perecibles y no perecibles. Tiendas de consumo; ventas al por menor o detalle generalmente son de menos de 1000 m 2 .

Empresa nacional espera cerrar al ao con un crecimiento del 20%. Ante las grandes oportunidades que se estn presentando en los supermercados premium de vinos y piscos, Ocucaje decidi ingresar a este segmento. Rafael Torres, sub gerente comercial, comenta que para dar este paso la empresa ha tenido que renovar su tecnologa y profesionalizar a sus colaboradores. Es que, pese a que ambos mercados todava son pequeos en nuestro pas, tienen a fuertes competidores (en la categora de vinos, la competencia viene de afuera). Por ello, mejoraran y relanzarn sus marcas premium. Cul es la oferta de Ocucaje? En el mercado de piscos, la empresa nacional lanzo su Gran Pisco Seleccin Mosto Verde Torontel. Torres adelanta que el prximo ao fortalecern este portafolio con mas variedades. En el caso de los vinos, han relanzado su Coleccin Rubini y Don Virgilio, un cabernet sauvignon. Para el 2012 esperan lanzar un semiseco, pero para la categora masiva. Con esta apuesta, la compaa local espera cerrar el ao con un crecimiento del 20%. Gestin. 9. CUNDO SE DICE QUE NO HAY COMERCIAL MALO SI NO MAL APROBADO? Las empresas comerciales incluyen a fabricantes constructoras, negocios de servicios caso de los hoteles, compaas de transporte, grupos de profesionales. Los distribuidores incluyen a los mayoristas y a los minoristas. Los mayoristas son los negocios que adquieren productos para despues venderlos a usuarios empresariales y a minoristas. A su vez, los detallistas son negocios que venden a consumidores finales. Vale aclarar que el sector de empresas comerciales constituido por fabricantes, constructores, empresas de servicios, compaas de transporte, grupos de profesionales y distribuidores de bienes y servicios. Es conveniente mencionar que en el aspecto comercial de las transacciones comerciales las empresas de manufactura o fabricantes constituyen los clientes comerciales ms importantes. As tambin, las pequeas empresas de manufactura tan solo por su cantidad representan una categora dominante de clientes del negocio

de mercado dado que las pequeas empresas comerciales compradoras tienen distintas necesidades. 10. DE QU TRATA EL MARKETING VERDE Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL? El aumento mutuo de la conciencia ecolgica ha puesto de moda el marketing verde. Aunque hay muchos ejemplos de marketing verde legtimo, a menudo se usa como una forma de lavado de imagen o greenwashing. Esto tiene consecuencias negativas en cuanto confunde al consumidor, y crea escepticismo hacia afirmaciones medioambientales. Hay cada vez ms organismos que vigilan y denuncian estas prcticas. Adems, al incurrir en publicidad verde engaosa una empresa se puede enfrentar a demandas por competencia desleal. En mercadotecnia se ha presentado el nuevo "marketing verde-' que son campaas publicitarias de empresas que lanzan productos ecolgicos a consumidores preocupados por el impacto que el calentamiento global ha tenido en nuestra era son productos denominados como "amigables con el ambiente', y solo sufren pequeos cambios en su produccion pequeas modificaciones que se hacen a los productos originales, para que el dao que se produzca sea menor. Los consumidores que compran estos productos buscan satisfacer sus necesidades sin provocar daos al entorno, y no les importa pagar mas dinero por lo que compran porque la mercadotecnia y publicidad le han hecho creer que son verdaderamente ecolgicos. En pocas palabras el marketing verde como tal, no existe solo es una estrategia de venias para tener preferencia por unos productos. 11. CUNDO SE DICE QUE LA FIDELIDAD A UNA MARCA NO IMPLICA UN LAVADO MENTAL? Las marcas son una de las piezas fundamentales de informacin que los dientes usan para simplificar sus elecciones y para reducir el riesgo de la compra. Los nombres de las marcas garantizan a los clientes que, en su compra actual, recibirn la misma calidad que en la anterior.

Los compradores estn dispuestos a pagar una prima por la calidad y a seguridad que les ofrece la marca. Por esto las marcas se han convertido en un elemento esencial de !a estrategia de producto. Las marcas cumplen con una funcin de comunicacin muy importante y, por tanto, establecen la idea que tienen los clientes respecto a los atributos y la imagen general de un producto. Una vez establecida a marca, el nombre de la marca las letras o los nmeros usados para pronunciara, el nombre de la marca y el logotipo protegidos por ley sirven para recordar y reforzar las ideas que se han formado. Para llegar a este punto, la empresa debe de haber cumplido sus promesas. Un buen nombre de marca, logotipo o marca registrada tiene cuatro caractersticas importantes: a) Captar !a atencin b) Ser fcil de recordar c) Comunicar e! poscionamiento del producto d) Diferenciar al producto de las marcas de la competencia. Las empresas exitosas en el manejo de marcas y logotipos en todos sus productos, empaques y mensajes de marketing de manera consistente, incluyendo la publicidad y los materiales colaterales, como folletos, manuales de servicio y listas de precios. Por ejemplo, McDonalds coloca el logotipo de los arcos dorados en todos los paquetes de sus productos, las camisas y los gorros de los empleados y los objetos de papel. La ventaja de esta estrategia es que permite a la empresa desarrollar el mejor nombre de marca posible para cada producto. Adems, la estrategia diversifica el riesgo de la empresa, porque no permite que los fracasos de productos individuales manchen la fama y la imagen de los otros productos de la compaa. El lado negativo de la estrategia de los nombres de marca individuales es que la empresa no aprovecha el brand equity de las marcas existentes, el cual podra facilitar que el canal y los consumidores acepten nuevos productos. 12. CULES SON LAS CUATRO TENDENCIAS PARA ENTENDER AL

CONSUMIDOR? Las cuatro tendencias que permite comprender al consumidor son los que ha continuacin se sealan: Culturales, Sociales, Personales, Psicolgicos, dentro de los cuales:

Los culturales comprenden cultura, subcultura y clase social Los sociales comprende los grupos de referencia, familias, roles y estatus. Los personales consideran la edad y etapa del ciclo de vida, ocupacin situacin econmica, estilo de vida, personalidad y auto concepto. Los Psicologicos consideran la motivacin, percepcin, aprendizaje, creencias y actitudes.

13. QU RELACIN HABR EN REFORZAR LAS REGLAS FISCALES CON TRASPARENCIA AL GASTO (GOBIERNO)? El gobierno cumple todos los gastos atendiendo a la sociedad mediante los impuestos directos e indirectos aplicados a las empresas y familias, con el cual atiende a la sociedad en su conjunto dndoles el bienestar mediante la construccin de colegios, hospitales, puentes, carreteras, viviendas y atendiendo al aparato estatal que viene a ser los servidores pblicos de los diferentes sectores de la economa mediante los 17 ministerios del pas que coadyuva al desarrollo del pas en lo social, econmico, cultural etc. 14. CUNDO SE PODRA DECIR QUE LOS AUTOSERVICIOS ME ESTN MATANDO? El concepto de las ventas al menudeo por medio de un supermercado naci en ios aos treinta, cuando la gran depresin obligo a muchos abarroteros a modificar sus tradicionales tiendas de la esquina, pequeas e ineficientes, para poder ofrecer a los consumidores precios ms bajos, la venta de bienes bsicos y algunas mercancas generales por medio de instalaciones materiales de gran nivel, con exhibidores para la seleccin personal y el autoservicio, permitieron que el distribucin. El concepto del supermercado entraa cinco principios bsicos que buscan mejorar la productividad de la venta al menudeo y reducir los costos de distribucin: minorista de los supermercados trasladara a los consumidores el desempeo de algunas funciones de la

a) b)

Exhibidores para la eleccin personal y e! autoservicio Centralizacin de los servicios al cliente en la caja de salida.

c) d) e)

Instalaciones fsicas de gran escala y bajo costo. Gran hincapi en los precios. Una amplia variedad de mercanca para facilitar la compra de muchos

artculos. 15. QU RELACIN TIENE LA INNOVACIN, PRODUCTIVIDAD CON EL MARKETING? Antes de introducir un producto en el mercado, la empresa debe identificar un mercado viable incluso antes de empezar a producirlo. Un mercado se entiende como toda persona, grupo de personas u organizaciones que tienen el inters y la capacidad de comprar el producto de una empresa. En general, los distintos grupos de clientes que hay dentro de cada mercado necesitan diferentes productos. El proceso de dividir los mercados en grupos distintos con base en productos de necesidades homogneas se conoce como segmentacin del mercado. La segmentacin del mercado permite que la empresa concentre sus actividades de marketing en un mercado definido de manera ms estrecha. En trminos ms formales, el grupo especfico de clientes al que la empresa dirige sus actividades de marketing se conoce como mercado meta. La mezcla de marketing de la empresa representa los aspectos controlables de su estrategia de marketing. Las empresas exitosas estn vigilando en forma permanente las condiciones del entorno que no cesan de cambiar y modificando sus mezclas de marketing. Un producto puede ser un bien tangible o un servicio intangible. Los productos son comercializados a los clientes los cuales, para nuestros efectos caben dentro de dos categoras por un lado los hogares consumidores definido como el pblico consumidor y los clientes de negocio a negocio que incluye los mercados comerciales institucionales y gubernamentales y definidos como los clientes que revenden sus productos los mayorista y los minoristas, el intercambio gubernamental., al final de cuentas, los productos son un paquete de beneficios preparado, muchas veces, con base en infinidad de decisiones en torno al producto y al proceso de desarrollo de un nuevo producto. Las decisiones en torno al producto abarcan toda una variedad de cuestiones, como la calidad del producto, su diseo, variedad y caractersticas, la marca, el empaque, la etiqueta, el apoyo para el producto, las garantas, las polticas de devolucin y la administracin a lo largo de todo el ciclo de vida del producto.

16. CMO COBRAR GASTOS ADICIONALES SIN INICIAR UNA REBELIN DE CLIENTES? Los clientes institucionales representan el tercer sector del mercado de negocios. Los clientes institucionales constituyen el sector del mercado de negocios que representa a las organizaciones que ofrecen servicios de salud, las escuelas superiores y las universidades, las bibliotecas, las fundaciones las galeras de arte y las clnicas que adquieren bienes y servicios. Los institutos de enseanza y de servicios de salud constituyen un elemento considerable del mercado de las instituciones. Las instituciones, al igual que las empresas comerciales estn muy conscientes de lo mucho que valen las adquisiciones eficientes y estn adoptando enfoques sofisticados para sus compras, como las adquisiciones electrnicas. 17. EL DEFINIR OLOR COMO HERRAMIENTA DE MARKETING. De la revisin de textos, revistas y diarios, se obtuvo el comentario de Paco Baro, Director Agencia Publicitaria Volver D6 que aparece en el Diario Gestin del 21 marzo del ao en curso, de! cual podemos extraer algunos puntos importantes. Algunas empresas han realizado estudios para conocer aquellos aromas que incitan ms a la compra. Casi todas las empresas emplean estmulos visuales (logotipos, colores, smbolos, tipografa, etc.) y sonoros (jingles, locutor institucional, etc.) para crear su identidad. Tienen un nombre que as identifica y que, por regla general, es nico. Algunas tienen, incluso, una identidad corporativa completa, con las indicaciones precisas de como se emplea. Pero, hoy da, existen empresas que van ms alla. Son empresas que estn empleando otro estmulo ademas de los anteriores para definirse y presentarse ante sus consumidores: el aroma. Son empresas que han creado y registrado su propio olor, de forma tal que, entre en la que sus oficinas o tiendas de cualquier ciudad del mundo, siempre huele igual, huele a esa empresa. Algunas, adems, lo emplean como una herramienta de marketing: han realizado estudios para conocer aquellos olores que incitan ms a la compra y los han hecho

suyos. Saban ustedes que el olor a "vacaciones' estimula las ventas? Bueno, tiene su lgica, no? En vacaciones todos somos ms esplendidos con los gastos, los vigilamos menos. Para algunas de ellas, vacaciones huele a crema de proteccin solar, para otras huele a hierba recin segada, o al yodo del mar... En definitiva, lo que hacen estas empresas es utilizar, adems de la vista y el odo, otro de los cinco sentidos para incentivar sus ventas; en concreto, el sentido que va ms rpidamente al cerebro: el olfato, el que ms emociones despierta. Quin no ha olido un aroma que le ha llevado a recordar intensamente algo o a alguien, por muy lejano que este recuerdo fuera? Y es que los aromas tienen esa capacidad de evocar emociones, siendo estas las mas poderosas causas de comportamiento "irracional" al crear estados de nimo: felicidad, alegra, bienestar... A que usted no compra igual cuando est de buen humor que cuando esta enfadado o triste? Lo que tratan es, en definitiva, de construir un "espacio" olfativo para que usted pueda recrear las sensaciones que le induzcan a comprar. Es una parte ms de la experiencia con la marca, quiz la ms olvidada o menos usada, pero no por ello la menos importante. Y recuerde una vez ms que, para vender, debe ofrecer una experiencia nica. 18. DEFINA: EL MARKETING EN LA AMBIENTACION DE LOS PUNTOS DE VENTA. El presente artculo fue escrito por Fernando Romero R. Coordinador de marketing de la Universidad de Lima, quien seala "que la generacin de espacios atractivos hace que el cliente disfrute de su compra y permanezca el mayor tiempo posible en un punto de venta'. La msica,, los colores, las decoraciones, los aromas, la amabilidad de los empleados, el orden, la limpieza y cualquier otro aspecto que impacte en los sistemas sensoriales deben ser cuidadosamente estudiados para que cliente pueda disfrutar de su compra sin notar el paso del tiempo. En este sentido, las posibilidades de generacin de estmulos agradables parecen tener como nico lmite la creatividad humana. Ahora bien, para que una estrategia sea efectiva debe ser compatible con la modalidad del funcionamiento del cerebro. Por lo tanto, un local tambin debe ofrecer estmulos evidentes, como, por ejemplo, una

promocin, el efecto de contagio que genera la exhibicin cercana de determinados productos. Para ello, es conveniente analizar aspectos neurosensoriales. Es decir como deben estudiarse os aromas, la disposicin de los productos, los colores, los sonidos y ademas una buena decoracin para poder generar sensaciones placenteras. Aqu el objetivo central debe ser lograr que los clientes, en cuanto pasen e! umbral de sus locales, tengan una predisposicin, favorable a la compra. El segundo objetivo es lograr un impacto neurosensorial que sea acorde con la estrategia de posicionamiento. Para lograr el impacto neurosensorial debemos empezar por a seleccin de una muestra representativa de clientes de a zona geogrfica bajo estudio, que debe ser segmentada por edad y nivel socioeconmico, con la finalidad de analizar su perfil neurosensorial y, posteriormente a los datos obtenidos, se podr definir la decoracin del local o de los locales, un odotipo particular, me refiero al aroma; un sonotipo, es decir la msica y sonido; un gustotipo, como los tipos de dulces, chocolates, caf, etctera. Por ejemplo para disear locales de atencin al cliente como bancos, seguros, universidades, tiendas, los rasgos se encuentran en la parte consciente (tranquilidad, seguridad, solvencia, contabilidad, transparencia, trayectoria) y metaconscientes (sillas, sillones, plantas, flores, piedra, madera, etctera). Para la mayora de las personas que quieren ser atendidas, el lugar para esperar antes de ser atendidas debe de reunir caractersticas similares a la de un living de una casa y los colores y la ambientacin deben transmitir seguridad, calidez y contencin. En resumen, la seleccin de aromas, sonidos, y ambientacin no solo responde a las expectativas de los clientes, sino tambin a los atributos clave de la estrategia de posicionamiento de la empresa. Evidentemente hay muchos factores que van a influir en generara ambientes atractivos. La msica es sumamente importante y debe ser coherente con el target. Se ha probado que la msica, percibida como agradable, predispone al cliente a permanecer ms tiempo en el local. La comunicacin publicitaria en retail revive actualmente la famosa afirmacin de John Wanamaker: "la mitad de mi inversin publicitaria no sirve para nada; e! problema

es que no s qu mitad es". Segn los ltimos datos ofrecidos por Sartia en un estudio
elaborado junto a Simn Kucher & Partners sobre el retorno de inversin de las promociones en el punto de venta, el 95% de as empresas entrevistadas no medan el ROI de sus campaas. Se escudan en la presin de la gran distribucin para elaborar promociones poco rentables o realmente no es posible medirlo? Interesa a ambas partes mejorar estos datos. El punto de venta sigue siendo el lugar donde realizar as compras, donde encontrar nuevas experiencias y donde as marcas necesitan crearlas y conectar con el publico, para no formar parte del paisaje o de procesos de compra racionales. En este entorno es donde se mueve el digital signage nstore, para ofrecer a retailers y marcas una herramienta que mejora la experiencia de compra a travs de pantallas; un medio que es digital e interactivo, y que transmite mensajes contextales relevantes para la compra. La estrategia online o mobile es muy interesante, pero a as cadenas de distribucin les interesa trasladar tambin los medios digitales al punto de venta, y de esta forma conseguir un mix de herramientas al que sacarle rendimiento Definiremos la animacin del punto de venta como el conjunto de acciones encaminadas a dotar de dinamismo al punto de venta, con el fin de favorecer el incremento de las ventas y del nmero de clientes. La animacin siempre debe tener un triple objetivo: Destacar el comercio frente a la competencia. Actuar como apoyo al lineal. Fomentar la atraccin del producto.

La ambientacin se considera un recurso porque afecta a! comportamiento de compra, estimulando psicolgicamente al consumidor, afecta a la percepcin y a la imagen, obteniendo las reacciones deseadas y programadas. Mediante la iluminacin, la msica, las promociones y la informacin

(carteles/azafatas) conseguiremos desarrollar tcnicas A.I.D.A. (Atencin, Inters, Deseo, Accin). Medios de animacin del punto de venta Los medios de animacin utilizados en los puntos de venta pueden clasificarse en cuatro grupos:

19. DEFINA:

Medios fsicos Medios psicolgicos Medios de estmulo Medios personales SERVICIOS AL CLIENTE: LA PARADOJA AL SERVICIO

INEXISTENTE. Los servicios al cliente son el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo; el presente artculo aparece tambin en el diario gestin del 4 de abril, pero el extracto y analisis se realiza de otra fuente. Todos los das escuchamos innumerables quejas sobre el servicio al cliente. Hace algn tiempo fue divulgado por los medios la queja de un usuario de servicio de telefona celular, donde se poda escuchar y leer el dilogo completo sostenido entre el usuario y el operador. Eran las dos caras de la moneda; por una parte estaba el usuario, que segn dejaba entrever !a conversacin, perdi rpidamente los estribos (podemos suponer que tal vez esa no era su primera llamada y ya haban rebosado su paciencia) y por otra parte el operador, que con una caima pasmosa y una frialdad a toda prueba, sorteo la situacin heredando toda la responsabilidad en la empresa de telefona a la cual estaba representando y aparentemente tambin era ajeno; una clara evidencia que la solucin real del problema no estaba ni estara en sus manos. A este artculo le titul la paradoja de! servicio al cliente porque inmediatamente escuch la historia, record un artculo de Joan Costa, Consultor espaol de identidad corporativa y especialista en comunicacin: "... ha llegado al colmo de la paradoja con la figura del "defensor del cliente", figura creada y pagada por la empresa -con lo que se convierte en juez y parte para que "defienda" a unos clientes perjudicados por ella misma." Y es que la figura del servicio al cliente se ha convertido en el "defensor" y pao de lgrimas del cliente, cuando en realidad debera ser, y es con la finalidad que se cre;

para resolver dudas, apoyar logsticamente, guiar, brindar un soporte sobre un producto o servicio que ofrecemos como empresa. Tambin debera ser una excelente herramienta para la gestin de la comunicacin corporativa, el feedback que permita retro alimentar nuestras estrategias para fidelizar, cautivar y atraer nuevos clientes. El valor agregado para nuestra empresa. El cliente espera que la persona que le atiende conozca el tema, est empapado de los pormenores de la operacin y sobre todo, que tenga poder de decisin, que pueda ofrecer soluciones inmediatas; es todo lo que el cliente espera y agradece. Recordemos que la carga emocional es la oportunidad para incrementar el valor de las marcas Desafortunadamente, la experiencia de los usuarios es muy diferente: debe esperar que el operador del call center repita un discurso previamente aprendido cada vez que le manifieste una inquietud diferente, porque no estn capacitados para escuchar, es un libreto aprendido que aparentemente "ahorra costos de operacin' al contratar una empresa que se dedique al out sourcing de servicio al cliente. Este ahorro de costos, est trayendo ms prdidas que ganancias para las empresas; lo que ahorran en contratar personal de planta que conozca la operacin empresarial que est debidamente capacitado en resolucin de conflictos y soporte efectivo, lo estn perdiendo en clientes que totalmente insatisfechos, aplican la forma negativa de publicidad y por dems muy efectiva para una empresa, el voz a voz. Y tengamos en cuenta el alcance del voz a voz hoy en da,, en la era de la tecnologa de la comunicacin. Esto me recuerda a una frase de Albert Einstein: "Instrumentos maravillosos para fines inciertos son el signo de nuestro tiempo". Joan Costa seala en uno de sus escritos con relacin a esta frase: "La comunicacin, como estrategia y como instrumento, es neutra -para bien y para mal-. Por eso debe ser regida por una filosofa y una poltica que oriente sus usos y sus fines. Que sea el tejido que vincule a la empresa al servicio de la sociedad (no slo al mercado). Que la comprometa con la cultura (no slo con el consumo). Que le inspire la conducta tica y el recto proceder (no slo al negocio)."

No importa el tamao de nuestra empresa si deseamos un reconocimiento positivo en el mercado, es importante que desarrollemos la habilidad de escuchar, valorar la importancia de la gestin de la comunicacin corporativa. Debemos ser conscientes que los productos que desarrollamos son dirigidos a personas, utilizados por personas y pensados y producidos por personas. 20. SE HACE UNA GESTION DE PROVEEDORES? El presente artculo es analizado y comentado por scar Ibazeta, Director de PerRetail, y aparece en el diario Gestin del mes de marzo de 2012, y lo interesante es antes de exponer, definir qu es una gestin de proveedores: Comprende los procesos de planificacin, calificacin, evaluacin de desempeo y desarrollo de proveedores. A travs de su gestin de proveedores, la empresa asegura que obtiene bienes y servicios de acuerdo con los requisitos ticos, sociales, ambientales y de calidad establecidos por la compaa. Hace poco comentbamos sobre la falta de experiencia de los compradores jvenes en autoservicios, que endurecan las condiciones comerciales, que terminaban "ahogando" a proveedores medianos y pequeos. A esto se sumaba la inexperiencia de algunos proveedores para negociar con el retail moderno. La falta de un manejo adecuado en las negociaciones puede llevarlos a condiciones de negocio insostenibles en el largo plazo. Ante un panorama as, los proveedores optan por potenciar otros canales, desarrollar los propios o salirse de las cadenas en una coyuntura econmica favorable. Dentro de unos aos llegarn a ser competencia de los autoservicios y grandes tiendas en algunos segmentos. Como autoservicio, me conviene perder proveedores que enriquezcan la categora y me permitan diferenciarme de mi competidor? Si todo se reduce a cobrar ms, sobre la premisa de ser ms competitivo, Dnde queda la gestin de proveedores? Categoras de productos que hoy se ven comunes en los autoservicios, en los aos 90 ni siquiera existan. Llegaron a "formalizarse" debido a que aign comprador de! rea comercial os fue gestionando y desarrollando con condiciones razonables para su crecimiento. Hoy todava hay categoras que tienen que importarse por completo porque la oferta local es inexistente.

Walmart Mexico es conocido por financiar ferias para empresas pyme, que posteriormente se convertirn en sus proveedores. En Espaa hay cadenas que contratan a empresas de consultora, con el objetivo de que seleccionen y desarrollen pequeos proveedores, buscando surtido diferenciado o precios econmicos. En nuestro pas ha habido tmidos intentos, un caso concreto fue la feria Pyme organizada por Saga-Falabella el ao pasado. Debido a la baja penetracin del retail moderno, la gran empresa no puede producir productos diferenciados, pues requiere grandes volmenes de produccin y son pocas las categoras que lo soportan. Es aqu donde entran a jugar los proveedores ms pequeos y mas giles, pero pretender que se desarrollen con condiciones draconianas es difcil. Las grandes cadenas deben buscar las mejores condiciones comerciales, negociando competitivamente con el 20% de proveedores que les hacen el 80% de la venta. Presionar a los ms pequeos no aportar nada significativo al resultado final. 21. EL ESTILO DE GERENCIAMIENTO POR REACCION O DE "BOMBO"? El presente artculo aparece en el espacio opinin escrito por Rafael Diez Canseco Consultor de Estrategia Empresarial y Desarrollo de Negocios, en el diario Gestin del 22 de marzo de 2012, algo llama la atencin, es que Diez Canseco considera solo 2 estilos de gerenciamiento: por "reaccin" y por "anticipacin", pero revisando la literatura especializada, previa tenemos que se clasifica de la siguiente forma: Estilos

Gerenciales son: Autocrtico: En el estilo autocrtico el gerente se reserva las siguientes funciones:
selecciona las alternativas posibles de accin; evala las diferentes alternativas; decide cul alternativa se llevar a cabo; hace encargos a sus subordinados (define funciones y tareas); controla la accin (compara lo real con lo presupuestado). Esto significa que seleccionar personal, que haga las cosas tal y como l se las define.

Consultivo: En el estilo consultivo la primera funcin es definir los objetivos y las

metas (o los problemas), la realiza el gerente conjuntamente con sus subordinados, hacindolos participar con sus propias ideas, tambin realiza las siguientes funciones: seleccionar las alternativas, evaluarlas, elegir a mejor, hacer la ejecucin y controlar.

Deliberativo: En el estilo deliberativo, el gerente comparte y hace participativa las

dos primeras funciones, esto es: definir los objetivos y metas, y seleccionar las posibles alternativas de accin a seguir. La evaluacin de las alternativas, la seleccin de la alternativa ptima, la asignacin de tareas y el control sigue hacindolo l personalmente.

Resolutivo: En e! estilo resolutivo, se ampla un poco ms la plataforma participativa,

vindose en conjunto la definicin de metas y objetivos, la seleccin de las posibles alternativas de accin y la evaluacin de las mismas, pero el gerente se reserva para s, la decisin de elegir la alternativa mejor, realiza la ejecucin y controla la accin.

Democrtico: En el estilo democrtico hay una accin participativa de los

subordinados en la mayora de las funciones. En conjunto se definen metas y objetivos, se seleccionan las alternativas posibles, se evalan las mismas y se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir. Participativo: En el estilo participativo propiamente tai, el gerente solamente se reserva el control, partiendo del principio, que el control esta en funcin de la responsabilidad y por lo tanto no es delegable, as que en este estilo se resuelve en conjunto. La definicin de objetivos, la seleccin de alternativas de accin posibles, la evaluacin de ellas, la eleccin de la alternativa ptima y la asignacin de tareas.

Colegiado: El estilo colegiado es donde las funciones se ejercen en conjunto,

incluyendo el control, sin embargo este estilo de gerencia solamente es aplicable a algunos tipos de organizaciones, estructuras muy especiales, por ejemplo: una sociedad de profesionales donde cada uno aporta desde su especialidad y disciplina y nadie es jefe de nadie. Tomando en consideracin lo detallado vamos a considerar lo expuesto por Diez Canseco, e refiere que en las empresas existen dos estilos de gerenciamiento: Por

reaccin y por anticipacin. Hoy nos ocuparemos del primero.

Totalmente opuesto a estilo de gerencia por anticipacin est el estilo de gerencia por reaccin, que se basa en "apagar incendios" y esto causa mucho estres en los lderes, puesto que pasan de una emergencia a otra a toda hora y todos los das de la semana. A este estilo de gerenciamiento tambin se le puede llamar el estilo de gerenciamiento "bombero". Generalmente en este tipo de estilo, el personal de la

empresa no est muy bien calificado o capacitado y por ello no tiene el conocimiento ni la preparacin para anticipar y pronosticar eventos futuros. Asimismo, este estilo de gerenciamiento no se preocupa de aplicar tcnicas de inteligencia comercial para conocer a profundidad el comportamiento y las expectativas de sus competidores y clientes. No efecta estudios de mercado para estimar la demanda de sus clientes ni su comportamiento futuro, y bsicamente es tomadora de pedidos y no proactiva en ventas. Tampoco se preocupa por tener sistemas sofisticados para control histrico, ni sistemas de prediccin y presupuestos. As, todos los miembros de la empresa son como "bomberos" y nunca tienen tiempo para pensar en mejoras ni estratgicamente porque si se distraen de sus labores diarias el "fuego" avanza rpidamente y se puede salir de control. Como en todo incendio todos los miembros de la organizacin son "bomberos y andan siempre muy estresados porque todo el tiempo aparecen nuevos problemas y estos nunca parecen acabarse. En el estilo de gerenciamiento por reaccin los abogados y contadores solo registran o resuelven lo que ya ha sucedido y nunca tratan de anticipar problemas de registro, tributarios ni legales. Este estilo de gerenciamiento no puede sobrevivir por mucho tiempo pues en algn momento de su recorrido, se va a salir de control y va a quemar a todos los bomberos (la quiebra). 22. FALTA UN SISTEMA JUDICIAL QUE CASTIGUE LA TALA ILEGAL RELACIONADO CON EL ACOPIADOR AL CONSUMIDOR FNAL. Corresponde al espacio "opinin" escrito por Oscar Gonzlez Estrada, Editor General del Diario Gestin, del mes de marzo de 2012. Cada dos segundos, la tala ilegal de madera en el mundo destroza bosques equivalentes a una cancha de ftbol. El Banco Mundial estima que esta actividad ilegal en algunos pases constituye hasta el 90% de toda la explotacin maderera y genera aproximadamente entre US$ 10,000 millones y USS 15,000 millones de beneficios lcitos. Un reciente informe publicado por el organismo internacional muestra como los pases pueden combatir eficazmente ia explotacin maderera ilegal mediante un sistema de

justicia que castigue el crimen organizado, con el seguimiento y la confiscacin de los beneficios de esta actividad ilegal. El estudio, "justicia para los bosques: Mejora de las iniciativas de justicia penal para combatir la explotacin maderera ilegal", afirma que, para ser eficaz, la aplicacin de la ley debe mirar ms all de los delincuentes de poca monta y observar a donde van los beneficios de esta actividad ilegal, ya que este dinero, controlado sobre todo por el crimen organizado, no paga impuestos y se utiliza para sobornar a funcionarios gubernamentales corruptos de todos los niveles. Lamentablemente, esta realidad se refleja en nuestro pas. La Defensora de! Pueblo advirti la semana pasada que la falta de un plan anticorrupcin en la actividad forestal y el poco avance en la lucha contra la tala ilegal podran poner en riesgo la exportacin de madera hacia Estados Unidos. Justamente una misin de ese pas est por llegar para evaluar los avances de los compromisos suscritos en el anexo forestal del TLC. El Gobierno Regional de Loreto tambin alert que las empresas beneficiadas con una concesin pagan solo US$ 1 al ao por cada hectrea de bosque concesionada. Esto sucede porque no se ha actualizado el valor del aprovechamiento del recurso, lo que evita captar mayores ingresos por el canon forestal. Se requieren acciones ms concretas de todas las instituciones involucradas para luchar contra la actividad ilegal en este sector. El informe del Banco Mundial ayudar en este sentido porque ofrece recomendaciones operativas y de polticas para los responsables y las autoridades competentes. En la larga lista de impunidad con que se vienen manejando grupos o personas desde el 2000 que llegaron los panistas a mal administrar el pas, la tala clandestina de rboles, es uno ms, sin que hasta la fecha se haga algo para combatirlo y mucho menos erradicarlo castigando a los culpables. La triste realidad es que la probabilidad de que en Per un depredador forestal sea castigado es una de las ms bajas del mundo. Y no lo decimos solamente por criticar, sino basados, en un nuevo estudio internacional, "Justicia para los bosques", enfocado a mejoran los esfuerzos de la justicia penal para combatir la tala ilegal, elaborado por el Sanco Mundial, en el que se encontr evidencia de la conexin entre los taladores y

los grupos de delincuencia organizada, con ganancias multimillonarias cada ao, de entre 10 mil y 15 mil millones de dlares de activos criminales, dinero mayormente controlado por el crimen organizado, que no paga impuestos y se utiliza para pagar a funcionarios corruptos de os gobiernos a todos los niveles seala el estudio. La investigacin realizada a lo largo de cuatro aos en cuatro naciones ricas en recursos naturales: Brasil, Mxico, Indonesia y Filipinas, presenta que a probabilidad de que la tala legal sea castigada es de menos de 0.082%. El cumplimiento de las leyes y reglamentos relacionados con la proteccin de recursos naturales y la biodiversidad es "abismal" en estos cuatro pases. Una de las causas que impide el cumplimiento de las leyes de proteccin de recursos forestales, adems de la corrupcin, es la falta de coordinacin entre autoridades, dice el estudio, que menciona especficamente e! caso de nuestro pas en este sentido. "Los principales involucrados en el cumplimiento de las leyes de proteccin de recursos naturales (investigadores, policas, fiscales y jueces) tradicionalmente no trabajan de manera coordinada y esa falta de cooperacin suele ser un obstculo al efectivo cumplimiento de la ley". 23. CUN VITAL ES LA TECNOLOGA EN EL RETAIL? Hace varios aos, en el artculo en Wired titulado El futuro del retail escrito por Nicholas Negroponte explor cmo la era digital estaba cambiando el paisaje del retail, cmo estaba capacitando a los consumidores y en ltima instancia, cmo estaba obligando a las tiendas a mejorar la experiencia de compra 10 aos tras esta publicacin, Bloomberg Businessweek public un artculo titulado (A que no lo adivinas?) El futuro del retail, destacando como el envejecimiento de la generacin del baby boom y la mayora de edad de la Generacin y causar un cambio dramtico en los hbitos de la demanda y el gasto del consumidor. El artculo cita informes de PricewaterhouseCoopers y TNS Retail Forward, indicando: "La venta al por menor se convertir en una industria que, cada vez ms, deber adaptar sus ofertas para seleccionar a su pblico objetivo en comparacin con el enfoque de masas de las dcadas prximas, con el fin de ganarse a los clientes y fomentar una mayor fidelidad por parte de stos. El presente artculo se encuentra en el Diario Gestin del 21 de marzo del ao en curso en la columna opinin, escrito por Andrs Quiroga del Environmental Branding Director Futurebrand, el cual transcribimos:

Muchos de nuestros clientes se desesperan para que sus marcas muestren tecnologa y luzcan tecnificadas e innovadoras. Pero veamos qu viabilidad y fundamentos tiene la misma en la percepcin de marca. Internet es hoy la herramienta de comunicacin ms evolucionada. Una vasta gama de dispositivos permiten el uso de Internet mvil: descargar, comprar, compartir todo tipo de contenido ai instante. En este amplio universo de posibilidades, el real conocimiento y explotacin de todas las funciones de la Red queda para pocos. Cun vital es la tecnologa para los usuarios masivos? Hasta qu punto desean vincularse a un conocimiento profundo de todo esto? Al usuario masivo le interesa la tecnologa siempre que le sea til para un fin. Un fin utilitario, como pagar mis cuentas sin ir a! banco; un fin emocional, como conectarme con quienes quiero; un fin banal, como comprarme un iPad porque tenerlo me hace lucir cool. Lo que queda claro es que en ese momento la tecnologa resuelve un cierto problema, de forma rapida y confortable La tecnologa cambia y evoluciona de forma tan veloz que se vuelve obsoleta permanentemente y establece recambios generacionales mucho ms rpidos. Quien hoy aprendi a manejarse con la versin 1.3 difcilmente le d importancia a la versin 3.4, disponible en poco tiempo. Mostrarnos como tecnolgicos, es diferencial para nuestra marca? O estamos cubriendo con un commoditie la inexistencia de atributos diferenciales? La tecnologa lleg para quedarse; para ser cada da ms cotidiana y formar parte orgnica de las marcas. Ser la nica manera de hacer las cosas pero para todos; no para una marca en especial. Si usted no es una empresa de tecnologa, debe explorar ms en los atributos y razones para estar en el mercado. Mostrar sus diferenciales reales en el contexto de su producto y su servicio, y no en la tecnologa. Eso seguro que ya lo tiene otro. Muchos de nuestros clientes se desesperan para que sus marcas muestren tecnologa y luzcan tecnificadas e innovadoras. Pero veamos que viabilidad y fundamentos tiene la misma en la percepcin de marca. Internet es hoy la herramienta de comunicacin

ms evolucionada. Una vasta gama de dispositivos permiten el uso de Internet mvil: descargar, comprar, compartir todo tipo de contenido al instante. En este amplio universo de posibilidades, el rea! conocimiento y explotacin de todas las funciones de la Red queda para pocos. Cun vital es la tecnologa para los usuarios masivos? Hasta qu punto desean vincularse a un conocimiento profundo de todo esto? 24. COMO SUSTENTAR UN PRESUPUESTO DE MARKETING? Fuente: Fredy Alvarado, Director de la Escuela Profesional de Marketing USMP/ aparece en el diario Gestin del 25 de marzo de 2012. Durante una reunin de directorio, el gerente de Produccin ingresa para exponer y sustentar la aprobacin de US$ 500 mil para la compra de unas nuevas mquinas. Luego de unos minutos, algunos directores preguntan cul es el beneficio que generar la nueva maquina a la empresa y en cunto tiempo se recuperara la inversin, a o que el gerente de Produccin responde: "Incrementar la produccin en 10% y con ello se pagar el costo en dos aos Ante la respuesta, los directores aprueban la mencionada inversin, lo que olvidaron preguntar fue si habra demanda para ese 10% adicional. Inmediatamente, pasa el gerente de Marketing a exponer y sustentar la aprobacin de su presupuesto por un monto similar de US$ 500 mil. Luego de escuchar los argumentos, el director financiero pregunta: "En qu va a "gastar tanto dinero y cunto ms va a vender?". Preguntas parecidas hacen los otros directores y el gerente de Marketing no sabe responder con la contundencia necesaria, a lo que se le indica, "para qu quiere 500, si con 300 es suficiente, aprobaremos 150 y si le falta., sustente los otros 150 en la prxima junta". Por qu es tan complicado sustentar un presupuesto de marketing? Desde siempre ha sido as, porque las acciones de marketing siempre han sido vistas como un gasto ms no como una inversin. No debemos olvidar que casi siempre se ha tomado un porcentaje de! ingreso por ventas, convirtindolo en gasto variable con el falaz argumento que "del mismo cuero salen las correas". Tan falaz es este argumento, que si lo damos por cierto, entonces tendramos que aceptar que la venta genera el marketing, no que era al reves?

El presupuesto de marketing debe ser un costo fijo y considerado como inversin a mediano y largo plazo, ya que as funcionan las inversiones ms grandes como la publicidad, la misma que toma su tiempo penetrar un concepto y posicionario en la mente y en el corazn de quienes queremos que sean nuestros consumidores vitalicios. Gran parte de la culpa de lo que sucede a los marketeros, es que el presupuesto de marketing lo consideran como una parte del Plan de Marketing, el mismo que debera tener la concepcin de una Plan de Inversiones en Marketing, basado en los objetivos e indicadores claros a lograr tales como: participacin de mercado, penetracin de la marca, Top of Mind, ndice de numero de dientes, frecuencia media de compra, intensidad de consumo, percepcin del valor de la marca, etc. Y medir la eficiencia de cada accin comercial con su respectivo ROI, ROMI (Return of Marketing Investment). Cuando lleguemos a presentar estos ratios e indicadores, por fin los financieros entendern cual es el motor que mueve al corazn de las marcas, esa actividad que es la nica que genera ingresos a la empresa: el marketing. 25. CUANDO SE DICE QUE EL CONSUMIDOR EXIGE UN PRODUCTO O SERVICIO A SU MEDIDA? Es el comportamiento del consumidor, es un proceso mental de decisin y una actividad fsica. Dicho proceso de decisin tarda algn tiempo, incluye acciones previas a la compra y posterior a ella, por ejemplo, lo que motiva la decisin de una compra y lo que se decide despus de experimentar lo que sucede despus de esta accin. La Satisfaccin de! Consumidor es un concepto crtico en el pensamiento del Marketing y las investigaciones que se llevan a cabo para saber ms acerca de los consumidores. Se argumenta que generalmente si los consumidores estn satisfechos con el producto o servicio, ellos lo comprarn y usarn probablemente en mayor cantidad y comentarn a otros de su favorable experiencia con dicho producto o servicio. Si ellos estn Insatisfechos, probablemente lo cambiaran y se quejarn a los fabricantes, a os vendedores u a otros consumidores; lo que podra ser perjudicial para la empresa en trminos econmicos de imagen y publicidad. Se cree que la satisfaccin de los consumidores se podra alcanzar mediante ofertas competitivas superiores, pero esto no es tan simple. A travs de! presente estudio

podremos darnos cuenta que no slo el desempeo es considerado en el complejo proceso de formacin de satisfaccin, sino que adems, variables como el esfuerzo realizado para obtener un producto o servicio, las expectativas, y los deseos de los consumidores sern fundamentales a la hora de explicar ei nivel de satisfaccin. Al identificar las variables que determinan el nivel de satisfaccin de los consumidores, las Empresas obtendrn una importante herramienta de retroalimentacin, que les permitir desarrollar sus actividades de ia manera ms eficiente y rentable. Satisfaccin de Consumidor, son palabras claves para el Marketing de nuestros mercados en el futuro prximo, muchos analistas han definido que la prxima dcada de este nuevo milenio ser la dcada del consumidor en nuestro medio aue tiene y debe aprender mucho sobre este tema. Los nuevos conceptos y enfoques emergen como pilares en las tcnicas de Marketing, en un esfuerzo competitivo orientado a los nuevos escenarios y tendencias de los mercados tanto de bienes como de servicios. Clientes ms satisfechos y mercados ms complejos estn exigiendo una permanente superacin en los niveles de calidad y servicios tendientes satisfacer en mayor y mejor forma las necesidades de los Consumidores. Por lo tanto, el Producto o Servicio que consume el cliente a su medida, depende de su comportamiento. 26. DE QUE TRATA EL ESTILO DE MARKETING? El Estilo (expresa los conceptos) de Marketing, es una filosofa sencilla e intuitivamente atractiva que articula una orientacin al mercado. Establece que la justificacin econmica y social de la existencia de una organizacin es la satisfaccin de 'os deseos y necesidades del cliente, al tiempo que se logran los objetivos organizacionales. Esta afirmacin se basa en la comprensin de que una venta no depende de una fuerza de venta, sino en la decisin de un cliente para comprar un producto. El concepto de Marketing incluye lo siguiente: Enfocarse en los deseos y necesidades del cliente, de modo que la organizacin competidores. Integrar todas las actividades de a organizacin, incluida la produccin, para satisfacer los deseos. pueda distinguir sus productos ofrecidos por sus

Lograr las metas a largo plazo para la organizacin, con el fin de satisfacer los deseos y necesidades dei cliente de forma legal y responsable.

En consecuencia, el estilo de Marketing, es la idea de que la justificacin econmica y social para la existencia de una organizacin, es a satisfaccin de los deseos y necesidades de los clientes, al mismo tiempo que se logran los objetivos de la organizacin. La filosofa que supone que una venta en el mercado, no depende de una fuerza de ventas, si no de la decisin del cliente para comprar un producto. Es sinnimo del concepto de Marketing. 27. UNA TIENDA TIENE QUE SER SINONIMO DE EXPERIENCIA DE MARCA. Pues s, porque una tienda que vende productos de marca con un Nombre, Trmino, Smbolo, o Combinacin de los mismos identifica los productos de los competidores, sea, para abastecer de productos de Marcas muy conocidas a precios altos o bajos con el fin de vender las Marcas de la Tienda a precios de descuento. Por lo tanto la tienda es sinnimo de experiencia de marca. 28. LAS RELACIONES PUBLICAS PODRIAN CAUSARLE MAS DAO QUE BENEFICIO. Las relaciones pblicas crean una imagen o mensaje para un individuo u organizacin y lo comunican con efectividad al pblico deseado. Todos los tipos de empresas, organizaciones, comerciales y sin fines de lucro, individuos, e incluso pases, emplean a especialistas en relaciones pblicas, por sus habilidades de comunicacin, escrita y verbal, son fundamentales para el existo de la empresas y por ende en el logro de sus beneficios. Las relaciones pblicas, son la funcin del Marketing que evala las actitudes pblicas, identifica las reas dentro de la organizacin en las que el pblico puede interesarse y emprende un programa de accin para lograr la comprensin y las aceptaciones pblicas. Las relaciones pblicas ayudan a las organizaciones a comunicarse con sus clientes, proveedores, accionistas, funcionarios del gobierno, empleados y con la comunidad en donde opera.

Las relaciones pblicas, utilizan las empresas no solo para mantener un imagen positiva, sino tambin para educar al pblico acerca de las metas y objetivos de la empresa, cuanto introduce nuevos productos, ayuda y apoya al esfuerzo de ventas. Por tanto, las relaciones pblicas, no causa dao, ms de lo contrario es beneficioso para las empresas y para el cliente o el pblico. 29. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION DEL CRECIMIENTO DE LAS CIUDADES. El Per est creciendo significativamente, sobre la base de una mayor Actividad Industrial, Comercial, Agrcola, etc. Gran parte de esta actividad se desarrolla en las provincias del pas, las cuales reciben en cortos periodos de tiempo, una masa migratoria de profesionales y tcnicos que van a ellas en busca de nuevos empleos. Por ejemplo, observamos como las personas de Ayacucho o Abancay e de otras ciudades bajan a la costa para trabajar en la agricultura de! valle de lea y de otras; esta migracin primero fue temporal, pero al encontrar ciudades ms desarrolladas, capaces de ofrecer un mayor nmero de servicios (como salud y educacin), paulatinamente se van quedando y ya no regresan a sus pueblos originarios. Al inicio no se siente mucho su presencia, pero cuando esta migracin comienza a ser mayor, entonces nos percatamos que las ciudades no estaban listas para recibirlos. Comienza a subir el precio del suelo o terreno (lotes) por una mayor demanda de espacios para viviendas, hay problemas de agua, electrificacin, transporte, etc. Entonces, las ciudades que acogieron a estos trabajadores termina sufriendo la falta de Planificacin del Crecimiento de ciudades y en consecuencia, la calidad de vida de los lugareos e inmigrantes termina decayendo. El contexto sealado puede llevar a pensar que; las inversiones y el crecimiento de las Ciudades no son buenas porque el ciudadano comn observa que su vida empeora con el llamado desarrollo. La culpa no es de las Inversiones, sino de esa poca habitud que tenemos los peruanos por la planificacin. Es cierto que las Municipalidades hacen los planes de desarrollo urbano, pero por lo general no recogen una verdadera visin de hacia dnde queremos guiar nuestras Ciudades, y muchas veces se convierte en una herramienta para privilegiar a unos y perjudicar a otros, sin pensar en el bien comn.

Si esperamos crecer en los prximos aos, debemos tener claro qu ciudades nuevas deberan surgir y ser promovidas por e! Estado. La respuesta orientara mejor e! uso de los recursos. Para ello se requiere la activa participacin de !as autoridades locales y nacionales. (Fuente: Gestin Econmica 26-0412). 30. CUAL SERA LA INCOHERENCIA DE LA CULTURA EMPRESARIAL? La incoherencia de la cultura Empresarial, es por Los principales Directivos de las Organizaciones manifiestan su deseo de que la Cultura Empresarial que ellos difunden, entre las que se encuentran las actividades de promocin de la: Visin, Misin y Valores, sea compartida por todos los colaboradores (proveedores de servicios) con la finalidad de lograr sintona en las diversas interrelaciones laborales. Pero no siempre se da de esa forma, ya que se presentan subculturas caractersticas de reas particulares, por ejemplo el perfil del personal de ventas versus perfil de colaboradores de Produccin o Administrativos, por lo que al final se convive con diferentes Subculturas no formales dentro de una misma organizacin, prueba de ello se observa: En primer lugar, en la vestimenta, los diferenciados horarios de trabajos por reas, trato entre ellos e incluso en los tipos de reuniones que tienen. Todo ello no es malo. Es mas, es una oportunidad para que las empresas trate de integrarlos bajo un mismo horizonte: El Crecimiento Sostenido de la Organizacin. La forma mas sencilla de iniciar y fortalecer una Cultura Empresarial es a travs de la conducta de sus directivos., cuando ellos muestran sus comportamientos coherentes con los valores organizacionales en el quehacer laboral, rpidamente son asimilados por los mandos medios seguidos por los otros niveles jerrquicos. El otro mtodo es por la presin que hacen los mandos medios, administrativos y operativos hacia algunas gerencias funcionales para seguir determinados parmetros conductuales. Claro, es mas difcil de lograr y requiere mucho tiempo, el primero es de fcil adaptacin, los ejecutivos determinan conductas homogneas y los demas se alinean automticamente. Caso contrario son excluidos por la misma atmosfera cultural. No obstante, lo que s preocupa es que algunos directivos no cumplen con lo que se establece en su Cultura Empresarial, comentan como norma las reuniones efectivas y son los primeros que llegan tarde a la reunin o estando en ellas estn con el chat del telfono o laptop contestando correos electrnicos o finalizan la reunin despus de varios minutos de lo establecido dnde se encuentra la efectividad?

Finalmente, la Cultura Empresarial es inherente a cualquier Empresa, donde sus Directivos exponen las Normas o Valores que los caracteriza de manera formal, pero no olvidemos que existe una Cultura no formal, la que se presenta da a da entre los pasillos e interacciones entre los colaboradores, ambas son entendibles y deben comprenderse para el buen funcionamiento del Comportamiento Organizacional, lo que no debe permitirse es la incoherencia de la Cultura Empresarial, cuando los ejecutivos actan de manera contraria a los valores organizacionales, perjudicando la: mstica, confianza y credibilidad de la Cultura Empresarial. 31. DE QUE TRATA UFE IT? Life It, es un termino en ingles, significa "La vida que"; entonces desde las perspectivas de Marketing, seria las formulaciones de estrategias Empresariales y de planificacin e desarrollo de nuevos productos, por lo tanto, el concepto de ciclo de vida resulta fundamental; porque se trata de una construccin terica que supone, que a los productos es sucede lo mismo que a los seres vivos nacen, se desarrollan, alcanzan la madurez, y finalmente mueren. En los Planteamientos sobre ciclo de vida de producto, se considera que existen claramente cuatro diferentes fases: Introduccin; Crecimiento; Madurez; y Declive. Estas fases, se relaciona con las funciones del Marketing Mix; citaremos a menudo los siguientes ciclos de vida: Cicl de vida del Cliente, Ciclo de vida del Mercado Ciclo de vida del Producto.

Los tres modelos mencionados se utilizan para dar una Direccin al Departamento de Marketing, bajo la que, desarrollan tanto sus estrategias y tcticas 32. QUE HABILIDADES REQUIEREN LAS EMPRESAS DE LOS JOVENES? Una Economa Globalizada y cambiante como la actual requiere de Gerentes Competentes (jvenes) no solo en su rea de conocimiento sino en que tengan una mentalidad reflexiva, colaboradora, analtica y global, junto con la habilidad para manejar el cambio.

As mismo, en contextos tan cambiantes, complejos y competitivos como los actuales, existe en el mundo Empresarial y Laboral, una creciente conciencia respecto a la brecha existente entre las competencias de los jvenes recin graduados y la demanda por Ejecutivos y Profesionales que requieren las empresas de hoy, los cuales, ademas de que posean una profesin, necesitan que tengan una Visin integral de la Administracin del Negocio, dispongan de la capacidad de liderar un equipo humano, desarrollen estratgicamente la organizacin y a las personas que la integran y que sirvan de ejemplo para su entorno ante situaciones complejas y conflictivas. De otra parte, jvenes egresados de diferentes pregrados como Administracin, Marketing, Contadura, Finanzas y Comercio Exterior, Economa e Ingenieras requieren Conocimientos y Habilidades Gerenciales cuando ellos buscan Ingresar a un Negocio y Sobresalir. A este grupo de estudiantes de ltimos semestres es necesario que se les provea de Competencias Directivas y que se es equipe con conocimientos actualizados en las reas funcionales de a administracin, dentro de un marco de economa globalizada. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:
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Philip Kotler y Gary Armostrong "Fundamentos de Marketing" Octava Edicin. Hoffman Ronkainen y Otros "Principios de Marketing" Tercera Edicin. Gestin "Diario de Economa y Negocios de! Per" Juev. 26-04-2012. William J. Stanton y Otros "Fundamentos de Marketing" Dcimo cuarta edicin. Philip Kotler, Grary Armstrmg "Marketing" Versin Para Latinoamrica, Dcimo primera Edicin. Charles W. Lamb y Otros "Marketing" Dcimo primera Edicin.

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