Pmi Guia Metodologica

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TABLA DE CONTENIDO

1 GUA METODOLOGICA .......................................................................................... 34
2 PRESENTACIN DOCUMENTO METODOLGICO ........................................................... 45
2.1.1 Objetivo General De La Comisin Distrital De Sistemas ....................................... 45
2.1.2 Objetivos Especficos ................................................................................ 45
2.1.3 Conformacin ......................................................................................... 56
2.1.4 Funciones .............................................................................................. 56
2.2 NORMATIVIDAD 67
3 DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA GENERAL ............................................................ 78
3.1 OBJETIVO 78
3.2 ALCANCE 78
3.3 DEFINICIONES 78
4 DESARROLLO DE LA GUA METODOLGICA ............................................................... 89
4.1 Introduccin 89
4.2 CARACTERSTICAS DE UN PROYECTO 89
4.2.1 Que Es Un Proyecto .................................................................................. 89
4.2.2 Alcance De Un Proyecto ............................................................................ 910
4.2.3 Presupuesto .......................................................................................... 910
4.2.4 Cronograma .......................................................................................... 910
4.2.5 Calidad .............................................................................................. 1011
4.2.6 Manejo De Restricciones ......................................................................... 1011
4.3 procesos de la gerencia de proyectos 1112
4.4 Proceso de iniciacin 1112
4.4.1 PREGUNTAS DEL PROCESO DE INICIACIN ..................................................... 1213
4.5 Proceso de PLANIFICACIN 1213
4.5.1 DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIN DE PROYECTOS .............................. 1516
4.5.2 RECOPILAR REQUISITOS .......................................................................... 1617
4.5.3 DEFINICIN DEL ALCANCE ........................................................................ 1819
4.5.4 CREAR LA ESTRUCTURA DETALLADA DEL PROYECTO (EDT - WBS) ........................ 1819
4.5.5 DEFINIR LA ACTIVIDADES ......................................................................... 1920
4.5.6 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES .................................................................. 1920
4.5.7 ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES ................................................ 2223
4.5.8 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA ................................................................ 2324
4.5.9 ESTIMACIN DE COSTOS Y DETERMINACIN DEL PRESUPUESTO ........................... 2425
4.5.10 PLANIFICACIN DE LA CALIDAD ................................................................. 2526
4.5.11 PLANIFICACIN DEL RECURSO HUMANO ....................................................... 2627
4.5.12 PLANIFICACIN DE LAS COMUNICACIONES .................................................... 2829
4.5.13 PLANIFICACIN DEL RIESGO ..................................................................... 3031
4.5.14 PLANIFICACIN DE LAS ADQUISICIONES ........................................................ 3334
4.5.15 PREGUNTAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ............................................... 3435
4.6 PROCESOS DE EJECUCIN 3637
4.6.1 DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIN DEL PROYECTO ....................................... 3738
4.6.2 REALIZAR ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ................................................... 3839
4.6.3 ADQUIRIR, DESARROLLAR Y DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO .......................... 3839
4.6.4 DISTRIBUIR LA INFORMACIN .................................................................... 3940

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4.6.5 GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS ...................................... 3940
4.6.6 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES .................................................................. 3940
4.6.7 PREGUNTAS DEL PROCESO DE EJECUCIN .................................................... 4142
4.7 PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL 4142
4.7.1 MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO ................................. 4344
4.7.2 REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS ............................................ 4445
4.7.3 VERIFICAR Y CONTROLAR EL ALCANCE ........................................................ 4445
4.7.4 CONTROLAR EL CRONOGRAMA .................................................................. 4546
4.7.5 CONTROLAR LOS COSTOS ........................................................................ 4546
4.7.6 REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD ............................................................ 4546
4.7.7 INFORMAR EL DESEMPEO ....................................................................... 4647
4.7.8 MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS .................................................... 4647
4.7.9 ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES .............................................................. 4748
4.7.10 PREGUNTAS DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL .................................. 4748
4.8 PROCESOS DE CIERRE 4849
4.8.1 CERRAR PROYECTO O FASE ...................................................................... 4950
4.8.2 CERRAR LAS ADQUISICIONES ..................................................................... 4950
4.8.3 PREGUNTAS DEL PROCESO DE CIERRE ......................................................... 5051
5 ANEXOS ........................................................................................................ 5152
5.1 FOR-001-Acta_de_inicio 5152
5.2 FOR-002-registro_interesados 5657
5.2.1 Informacin de Localizacin .................................................................... 5657
5.2.2 Informacin de Evaluacin ...................................................................... 5657
5.2.3 Definiciones ........................................................................................ 5758
5.3 FOR-003_Plan_direccion_de_proyectos 5960
5.4 FOR-004-Identificacin_de_requisitos (SRS) 5960
5.5 FOR-005-DOCUMENTO DE ALCANCE 6061
5.6 FOR-006-Estimacin de recursos 6061
5.7 FOR-007-Plan de comunicaciones 6162
5.8 ANEXO 2 - Mtodo del camino crtico 6263
5.8.1 DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM ............................................................... 6263
5.8.2 METODOLOGA ..................................................................................... 6364
5.8.3 Definicin del Proyecto .......................................................................... 6465
5.8.4 Lista de Actividades .............................................................................. 6465
5.8.5 Matriz de Secuencias ............................................................................. 6465
5.8.6 Matriz de Tiempos ................................................................................ 6667
5.8.7 Red de Actividades ................................................................................ 6768
5.8.8 Procedimiento Para Trazar la Red Medida .................................................... 6970
5.8.9 Costos y Pendientes ............................................................................... 7374
5.8.10 Compresin de la Red ............................................................................ 7576
5.8.11 Limitaciones de Tiempo .......................................................................... 7576
5.8.12 Limitaciones de Recursos ........................................................................ 7576
5.8.13 Limitaciones Econmicas ........................................................................ 7677
5.8.14 Matriz de Elasticidad ............................................................................. 7879
5.8.15 Probabilidades de Retraso ....................................................................... 8485
5.8.16 Graficas PERT ...................................................................................... 8485
5.9 Bibliografa 8687

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1 GUA METODOLOGICA

Esta gua metodolgica sintetiza en un nico documento todas las recomendaciones, sugerencias, dems
instrumentos generados a travs de:

- Recopilacin de informacin de Gerenciamiento de Proyectos.
- Informacin del PMBOK cuarta edicin.
- Anlisis de informacin de Gerenciamiento de Proyectos.
- Necesidades identificadas de la Comisin Distrital de Sistemas

El documento metodolgico que se presenta a continuacin pretende contribuir para que las instancias
responsables de la Comisin Distrital de Sistemas como organismo rector de las polticas y estrategias a
nivel de tecnologa informtica y de comunicaciones adopten esta gua en cada uno de los procesos
correspondientes a las buenas prcticas establecidas por PMI (), en todas las entidades del Distrito Capital
que apoyen el SDI (Sistema Distrital de Informacin).
Asimismo se incluye en sta gua algunos formatos e instructivos que permiten ser adaptados segn las
necesidades de las entidades del Distrito Capital, a fin de entregar informacin de una manera clara y
precisa

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2 PRESENTACIN DOCUMENTO METODOLGICO

La Comisin Distrital de Sistemas es el organismo rector de las polticas y estrategias que a nivel de
tecnologa informtica y de comunicaciones se adopten en todas las entidades del Distrito Capital y tiene
como objetivo fundamental el diseo y la implementacin del Sistema Distrital de Informacin, SDI.
Acuerdo 57 de 2002.

La Comisin Distrital de Sistemas respecto a la Estrategia de Gobierno en Lnea tendr como objetivo, en
los trminos del Decreto Nacional 1151 de 2008, contribuir con la construccin de un Estado ms eficiente,
ms transparente y participativo, y que preste mejores servicios a los ciudadanos y a las empresas, a
travs del aprovechamiento de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin, tal como es parte de
su objeto desde el Acuerdo 57 de 2002.

Para el efecto, la Comisin tendr como objetivo adoptar, estructurar, consolidar, coordinar, orientar,
divulgar y realizar el seguimiento de la Estrategia Distrital de "Gobierno en Lnea", conforme a la
normatividad vigente.

La estrategia de "Gobierno en Lnea" propender por la reduccin de los costos, trmites, procesos y
procedimientos para la Administracin Pblica y sus administrados; as como para la consecucin de
objetivos de desarrollo social, fortalecimiento institucional, gobernabilidad y competitividad.

Por lo anterior, es indispensable contar con un documento metodolgico que apoye las actividades
correspondientes a la implementacin de buenas prcticas y desarrollo de los proyectos a ejecutar por
cada una de las entidades Distritales en el marco de la Estrategia Distrital de Gobierno en Lnea.

2.1.1 Objetivo General De La Comisin Distrital De Sistemas

La Comisin Distrital de Sistemas es el organismo rector de las polticas y estrategias que a nivel de
tecnologa informtica y de comunicaciones se adopten en todas las entidades del Distrito Capital y el
asesor tcnico de la Administracin Distrital para el tema. El Objetivo de la Comisin Distrital de Sistemas
es el Diseo e implementacin del Sistema Distrital de Informacin SDI, el cual est integrado por el
conjunto de polticas, estrategias, metodologas, procedimientos, bases de datos, plataformas
tecnolgicas y sistemas de informacin que determine la Comisin Distrital de Sistemas, que deben
aportar tanto las entidades del sector central como del descentralizado, las empresas sociales,
industriales y comerciales del Estado, la veedura Distrital, instituciones educativas oficiales del orden
Distrital y los fondos de desarrollo local. As mismo, puede hacer parte del sistema el Concejo de Bogot,
la Personera Distrital, la Contralora Distrital y la Universidad Distrital, sin perjuicio de su autonoma
administrativa y presupuestal

2.1.2 Objetivos Especficos

Son objetivos de la Comisin Distrital de Sistemas:
- Promover el uso y aprovechamiento de la informtica y de las comunicaciones en la
Administracin Distrital, como herramienta para la competitividad y la eficiencia en la prestacin
de los servicios a su cargo.
- Velar por el mejoramiento en la relacin costo beneficio de los proyectos informticos y de
comunicaciones en el Distrito Capital.

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- Promover la modernizacin de la tecnologa informtica y de comunicaciones de la Administracin
Distrital para la provisin de servicios ms giles y transparentes.
- Promover la colaboracin entre las entidades Distritales para compartir recursos y servicios de
tecnologa informtica y de comunicaciones.

2.1.3 Conformacin
Segn el Acuerdo 57 de 2002, La Comisin Distrital de Sistemas ser presidida por el Alcalde Mayor o su
delegado y estar integrada por los directores o jefes del rea informtica de las siguientes entidades del
Distrito Capital:
- Secretara General de la Alcalda Mayor
- Secretara de Hacienda Distrital
- Secretara de Gobierno Distrital
- Secretara de Educacin Distrital
- Secretara de Salud Distrital
- Departamento Administrativo de Planeacin Distrital
- Departamento Administrativo de Catastro Distrital
- Veedura Distrital
- Un representante de las empresas de servicios pblicos Distritales.
- Un representante de las entidades descentralizadas del Distrito Capital.
Los rganos de control, los entes universitarios autnomos podrn integrar la Comisin, sin perjuicio de su
autonoma administrativa y presupuestal.

2.1.4 Funciones

Son funciones de la Comisin Distrital de Sistemas:
2.1.4.1 En Materia De Coordinacin De La Gestin Informtica Y De Comunicaciones De Las
Entidades Del Distrito Capital
- Crear y liderar mecanismos de difusin e intercambio de conocimientos y experiencias en materia
informtica y de comunicaciones entre las entidades del Distrito Capital.
- Dar lineamientos en la armonizacin de polticas y estrategias informticas y de comunicaciones
entre la administracin distrital y otras instancias territoriales, nacionales e internacionales.
- Promover el conocimiento de la existencia, disponibilidad y medios de acceso a la informacin de
las entidades del Distrito Capital.
- Construir y mantener actualizada la informacin sobre los bienes, recursos, proyectos, planes y
servicios informticos y de comunicaciones de las entidades Distritales y facilitar su uso
estratgico.
2.1.4.2 En El rea De Polticas Y Estndares Informticos Y De Comunicaciones
- Establecer polticas y estndares para lograr el desarrollo armnico y coordinado de la informtica
y las comunicaciones de las entidades del Distrito Capital y verificar su cumplimiento.

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- Fijar estndares para la normalizacin de los datos y el intercambio de informacin y servicios
entre entidades distritales y entre stas y la ciudadana.
- Revisar las tendencias internacionales sobre modelos organizacionales para la coordinacin de la
informtica gubernamental y proponer esquemas modernos para el Distrito.
- Definir y fijar estndares para promover la integracin, cooperacin, optimizacin y
racionalizacin de los recursos informticos y de comunicaciones.
- Definir y fijar los criterios mnimos para que la tecnologa que se adquiera o desarrolle se pueda
interconectar, con miras a lograr la intercomunicacin de las entidades distritales.
2.1.4.3 De Apoyo A La Formulacin Y Desarrollo De Proyectos Informticos Y De Comunicaciones
- Asesorar tcnicamente, cuando lo considere necesario, la planeacin, ejecucin y el seguimiento
de proyectos o componentes de proyectos informticos y de comunicaciones de las entidades
distritales.
- Disear y coordinar las estrategias de servicios de informacin al ciudadano en el Distrito Capital.
- Evaluar la viabilidad y conveniencia de los proyectos informticos y de comunicaciones de impacto
interinstitucional y la pertinencia de su ejecucin, previa a la inscripcin de los mismos ante el
Departamento Administrativo de Planeacin Distrital.
- Coordinar y asesorar a las entidades en la formulacin de los proyectos informticos y de
comunicaciones de impacto interinstitucional con el fin de asignarles una denominacin nica y
genrica en la inscripcin y registro del proyecto en el Banco de Programas y Proyectos ante el
Departamento Administrativo de Planeacin o quien haga sus veces, que deber ser utilizada por
las entidades Distritales involucradas, y recomendar la ejecucin total o parcial del proyecto por
una sola entidad con el fin de obtener economas de escala. Ver la Directiva Alcalde Mayor 2 de
2002
- Investigar, evaluar, proponer y generar espacios para el aprovechamiento de nuevas soluciones
tecnolgicas en las entidades.
- Promover la trasferencia de tecnologa entre entidades distritales.
- Promover estrategias de vinculacin de las comunidades cientficas y acadmicas, el sector
privado, otros gobiernos y la ciudadana en los servicios de informacin de la Administracin
Distrital.
2.2 NORMATIVIDAD

Marco normativo para el Distrito Capital en el marco del proyecto de Ciudad Digital:
- Decreto 680 de 2001, por el cual se modifica la Comisin Distrital de Sistemas CDS.
- Acuerdo 057 de 2002, Por el cual se dictan disposiciones generales para la implementacin del
Sistema Distrital de Informacin -SDI- y se organiza la Comisin Distrital de Sistemas.
- Decreto 397 de 2002: Delega en el Secretario General de la Alcalda Mayor de Bogot las
atribuciones conferidas al Alcalde Mayor en el Acuerdo 57 de 2002 como presidente de la Comisin
Distrital de Sistemas, y las dems funciones que se requieran en el ejercicio de esta atribucin.
- Resolucin Nmero 001 de 2003: Por la cual se establece el reglamento interno de la Comisin
Distrital de Sistemas.
- Acuerdo 130 de 2004: Por medio del cual se establece la infraestructura integrada de datos
espaciales para el Distrito Capital y se dictan otras disposiciones.
- Directiva 05 de 2005: Por medio de la cual se adoptan las Polticas Generales de Tecnologa de
Informacin y Comunicaciones aplicables al Distrito Capital.

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3 DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA GENERAL

3.1 OBJETIVO

Presentar los lineamientos bsicos que orienten a las Entidades del Distrito en la implementacin de
normas, mtodos, procesos y prcticas establecidas por la Gua de los Fundamentos para la Direccin de
Proyectos (Gua del PMBOK) Cuarta edicin, de una manera fcil y ordenada, garantizando que todos los
esfuerzos requeridos en el desarrollo e implementacin de proyectos de IT en el Distrito Capital se
concentren en la consecucin de los objetivos propuestos, entregando el servicio y producto esperado a
travs del equilibrio entre: alcance, calidad, cronograma, presupuesto, recursos y riesgos.

3.2 ALCANCE

Esta gua responde a las necesidades de la Comisin Distrital de Sistemas del Distrito Capital con el
propsito de contar con normas establecidas y polticas que orienten el desarrollo de proyectos de IT
enmarcados en la implementacin de los procesos establecidos por el PMBOK Cuarta Edicin. A travs de
un lenguaje sencillo y prctico este documento busca hacer entrega de los pasos necesarios a realizar en
cada uno de los procesos as como las reas de conocimiento que enmarcan el buen desarrollo y ejecucin
de los proyectos. Cada uno de los procesos planteados sern descritos y representados de tal forma que el
lector cuente con un instructivo que guie paso a paso las actividades necesarias a ejecutar para el buen
desarrollo de su proyecto.

Est gua incluye los procedimientos y formatos necesarios para el cumplimiento de cada una de los
procesos. Todos los procedimientos establecidos en esta gua no necesariamente deben ser aplicados de
manera obligatoria para todos los proyectos emprendidos por las diferentes entidades del Distrito Capital,
si no que debern ser consideradas segn la unicidad del proyecto y las caractersticas del mismo,
teniendo en cuenta en todo proyecto tiene una dinmica diferente y que su desarrollo depender del
alcance, riesgo, presupuesto y producto o servicio esperado.

Adicionalmente esta gua ha contemplado como insumo la GUA DE PASOS A SEGUIR PARA UTILIZAR LA
METODOLOGIA DE GERENCIA DE PROYECTOS de octubre de 2008.

3.3 DEFINICIONES

- Involucrados (Stakeholders): personas u organizaciones que reciben el impacto del proyecto,
tienen intereses en el mismo e influyen positiva o negativamente en el.
- Caso de negocio: proporciona la informacin necesaria desde una perspectiva comercial para
determinar si el proyecto vale o no la inversin requerida.
- Procesos: Conjunto de actividades que contienen informacin de entrada y salida, responden a un
evento y tienen una retroalimentacin. Las caractersticas fundamentales son: medibles,
responden a eventos especficos, buscan la satisfaccin del cliente y se retroalimentan.
- Reglas de negocio: definen y controlan la estructura, el funcionamiento y la estrategia de una
organizacin. Las reglas de negocios pueden estar formalmente definidas en manuales de
procedimiento, contratos o acuerdos, o bien pueden existir como conocimiento o experiencia que
tienen los empleados. Las reglas de negocios son dinmicas, estn sujetas a cambios en el tiempo
y pueden encontrarse en todo tipo de aplicaciones.
- Criterio de aceptacin: los criterios de aceptacin del producto estn definidos y acordados
durante el proceso de: Iniciacin del Proyecto, y deben ser capturados en el el documento de

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identificacin de requerimientos o en el Plan de aceptacin del Producto y/o servicio, el criterio
puede ser expandido en mayor detalle cuando las pruebas especificas revisadas puedan ser
identificadas.
- Supuestos: premisas son factores que, para los propsitos de la planificacin, se consideran
verdaderos, reales o ciertos, sin necesidad de contar con evidencia o demostracin.
- PERT(Program Evaluation and Review Technique): desarrollo por la Armada de los Estados
Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades
integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de
los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del
proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
- CPM (Crtical Path Method): mtodo de ruta critica, es idntico al PERT en concepto y
metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se
realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las
actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos o
estocsticos.

4 DESARROLLO DE LA GUA METODOLGICA

4.1 INTRODUCCIN

El siguiente documento presenta el enfoque requerido por la Comisin Distrital de Sistemas en el marco
del desarrollo del proyecto de Gobierno Electrnico para el desarrollo e implementacin de proyectos del
Distrito Capital. Est gua presenta una introduccin a los conceptos clave en el mbito de la direccin de
proyectos y permite al lector familiarizarse con los trminos y conceptos utilizados por los profesionales
especializados en esta materia.

Parte del xito de implementar una metodologa de manera eficiente en una institucin, est en la
normalizacin de los procedimientos que se utilizan y en la identificacin del personal hacia ellos.

Este documento pretende cumplir con el objetivo de generar y definir una serie de formatos estndar,
adecuados a la realidad del Distrito, que guen de manera bsica y sencilla en la administracin de un
proyecto a travs de las principales etapas de su desarrollo, saber:

- Iniciacin,
- Planificacin,
- Ejecucin,
- Seguimiento y Control, y
- Cierre.

4.2 CARACTERSTICAS DE UN PROYECTO

4.2.1 Que Es Un Proyecto

Un proyecto exitoso significa que se ha llevado a cabo a un costo igual o inferior que lo presupuestado, en
menor tiempo de lo previsto y que adems ha superado las expectativas de todos los stakeholders

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(interesados en el proyecto). Pero en realidad muy pocos proyectos pueden lograr todas estas metas, lo
ms comn es que un proyecto concluya ms tarde de lo previsto y que cueste ms de lo presupuestado,
adems de no haber solucionado las necesidades de los beneficiarios. El libro La gua de conocimiento en
gerencia de proyectos (The Guide to the Project Management Body of Knowledge) publicado por el
Instituto de Gerencia de Proyectos, PMI (por sus cifras en ingles) en el ao 2000, ms conocido como el
PMBOK, pronunciado pimbok, define un proyecto como un esfuerzo temporal emprendido para crear un
producto o un servicio nico. Utilizaremos esta definicin para definir que es un proyecto:

- La primera caracterstica de un proyecto es que sea temporal, es decir que tiene que completarse
en un tiempo determinado cuya duracin puede variar entre un par de meses a un par de aos,
siempre y cuando cumplan con el factor de que tengan un fin. El final del proyecto es definido a
veces por el donante, los beneficiarios, el presupuesto o el alcance del proyecto.
- La segunda caracterstica es que un proyecto tiene un presupuesto para adquirir los recursos
necesarios para hacer el trabajo de proyecto: la gente, el equipo, materiales, todo lo necesario
para completar una tarea, producir un resultado y/o alcanzar un objetivo. El trabajo requerido
para lograr las actividades del proyecto es emprendido por el equipo de proyecto, mismo que se
gua con los planes detallados.
- La tercera caracterstica es que un proyecto producir un servicio o un producto nico (el
resultado), mismo que generalmente es tangible y medible, cuyos factores fueron acordados por el
donante y los beneficiarios antes de que el proyecto comience. El servicio o el producto nico es
el resultado de una lista de requisitos que definen el alcance, el marco de trabajo y el grado en el
cual el proyecto lograr resultados dados los factores de tiempo, fondos y calidad. Una forma de
visualizar el trabajo de un proyecto es considerar la relacin entre el alcance, el cronograma, y el
presupuesto como una figura grafica de un tringulo, prctica que es conocida como `el tringulo
del proyecto' debido a la correlacin cercana entre el tiempo, el dinero y el alcance. En este
tringulo, cada lado representa una de los factores en donde cualquier cambio a uno de los lados
causa un cambio en los otros lados. Por ejemplo, un cambio o un ajuste para reducir el
cronograma impactara en el alcance o el presupuesto.

4.2.2 Alcance De Un Proyecto

Alcance es lo que el proyecto intenta cumplir, incluye todo el trabajo necesario para producir los
resultados esperados del proyecto y los procesos utilizados para producirlos. El alcance es la razn y el
propsito del proyecto. El alcance es lo que esperan los beneficiarios, y los donantes del proyecto nada
ms y nada menos. Muchos de los problemas con el alcanc ocurren cuando se realizan actividades y
tareas que no estaban en incluidas el plan o en el presupuesto original, lo que lleva a un desfase
econmico del proyecto.

4.2.3 Presupuesto

Presupuesto son los fondos aprobados para el proyecto incluyendo todos los gastos necesarios para
concluir el proyecto. En organizaciones de desarrollo, los gerentes de proyectos tienen que buscar un
equilibrio entre no gastar demasiado dinero y no gastar muy conservadoramente porque muchos proyectos
reciben fondos con contratos que incluyen clusulas de `o utilizan los fondos o los pierden'. Cuando los
planes han sido mal ejecutados en trminos de presupuesto, esto puede dar lugar a urgencias de ltima
hora para gastar los fondos asignados. Virtualmente en todos los proyectos, el presupuesto es el factor
ms limitante ya que proyectos no pueden excederse en su presupuesto sin requerir acciones correctivas
inmediatas.

4.2.4 Cronograma

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Cronograma se define como el tiempo para terminar el proyecto. El tiempo es a menudo el descuido ms
frecuente en la planificacin de los proyectos de desarrollo. Esto se refleja en plazos excedidos e
incumplidos, actividades incompletas, y reportes atrasados para los donantes. El control apropiado del
cronograma requiere una identificacin cuidadosa de las tareas necesarias, una valoracin exacta de sus
duraciones, la secuencia en la cual las tareas van a ser realizadas, y la forma como se asignaran el
personal y otros recursos. Ejemplos del cronograma como limitante son: Si estamos construyendo una
escuela, el techo se debe acabar antes de la estacin de lluvias; si estamos ofreciendo asistencia tcnica a
los agricultores, los entrenamientos deben ser terminados antes del comienzo del ciclo agrcola.

4.2.5 Calidad

Calidad se define como la obtencin de resultados esperados del proyecto segn las expectativas de los
beneficiarios del proyecto, de los donantes y otros stakeholders. Calidad tambin quiere decir que se ha
cumplido con estndares asignados por mandato de los donantes, gobiernos locales (leyes y regulaciones),
o por estndares profesionales (tales como salud). La calidad no es necesariamente una limitante sino que
es el resultado de cumplir satisfactoriamente con lo planeado por el proyecto. Se puede decir que un
proyecto que concluye dentro del cronograma, presupuesto y alcance previstos cumple uno de los
requisitos bsicos para lograr calidad, que se entiende como las necesidades y expectativas de los
donantes y beneficiarios hacia el proyecto.

4.2.6 Manejo De Restricciones

Cada proyecto tiene que manejar las cuatro restricciones bsicas: alcance, cronograma y presupuesto y
calidad. El xito de un proyecto depende de las habilidades y del conocimiento del gerente del proyecto
para tomar en consideracin todas estas restricciones y poder desarrollar los planes y los procesos para
mantenerlos en balance. El manejo de las cuatro restricciones tambin implica negociaciones.

Todos los proyectos entran en ejecucin usando estimaciones para establecer el cronograma y el
presupuesto de lograr un objetivo especfico; por lo tanto, los proyectos se ejecutan en medio de muchas
incertidumbres y se exponen a muchos riesgos. Esto requiere de revisiones a los planes originales y a
negociaciones con los diversos stakeholders. Cambios en el ambiente social y natural retrasan un
proyecto, aumentan sus costos o reducen su alcance; esto obligue a los gerentes de proyectos a evaluar
sus alternativas y negociar con los donantes y los beneficiarios para implementar las modificaciones
necesarias.

La gerencia de proyectos es esencialmente el arte, ciencia y la habilidad requeridos para balancear los
factores de cronograma, presupuesto, y de alcance de los proyectos. El tringulo de proyectos ilustra el
proceso de balancear estos factores porque los tres lados del tringulo estn conectados, y al cambiar un
lado del tringulo, esto afecta otros lados. Aqu algunos ejemplos del balance de los factores de los
proyectos:

- Cuando el cronograma requerido para terminar un proyecto disminuye, el proyecto podra
necesitar aumentar su presupuesto porque ms recursos serian necesarios para hacer el mismo
trabajo en menos tiempo. Si el presupuesto no se puede aumentar (si el donante no aprueba el
incremento), el alcance tendra que reducirse porque los recursos disponibles no sern suficientes
para hacer todo el trabajo previsto en menos tiempo.

- Cuando el presupuesto del proyecto disminuye, el cronograma tendra que reducirse porque el
presupuesto no sera suficiente para pagar el personal originalmente planeado. Si el tiempo no
puede reducirse, la otra alternativa es reducir el alcance del proyecto porque con un presupuesto
disminuido no se podr hacer todo el trabajo previsto en el tiempo planificado.

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- Cuando el alcance del proyecto aumenta, esto genera una necesidad de mayor tiempo y
presupuesto para completar el trabajo. Cuando el proyecto encuentra que mas trabajo es
necesario que lo originalmente presupuestado, esto debe notificarse inmediatamente al donante,
solicitndole aprobacin para fondos adicionales antes de ejecutar el trabajo extra; de lo
contrario el proyecto terminara con un dficit de presupuesto lo cual tendra un impacto en las
expectativas de los beneficiarios y de la organizacin a cargo del proyecto.

El elemento de calidad est en el centro del tringulo del proyecto y es afectado por cada lado del
tringulo. Cualquier cambio realizado en cualquier lado del tringulo tendr un efecto en la calidad. La
calidad no es solo una restriccin del tringulo; sino tambin, un resultado de como el gerente de
proyecto maneja el cronograma, presupuesto, y alcance. Por ejemplo, el proyecto puede encontrar
tiempo adicional que se puede dedicar a mejora la entrega de actividades del proyecto lo que incrementa
la calidad de las mismas. De otra manera el proyecto se puede ver en la necesidad de reducir los costos
del presupuesto lo que lleva a una reduccin en el tiempo asignado a las actividades lo que resulta que la
calidad se disminuya.

Con un alcance reducido, puede haber pocas oportunidades de alcanzar un nivel de la calidad aceptable,
as que los resultados de baja calidad generalmente se originan en la necesidad de reducir los costos y
actividades planificadas. El cronograma, el presupuesto, el alcance y la calidad son cuatro elementos
esenciales de cualquier proyecto. Para tener xito como gerente de proyecto, es necesario saber cmo
estos factores se aplican a sus proyectos.

4.3 PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

A continuacin se describen los procesos de la gerencia de proyectos:

4.4 PROCESO DE INICIACIN

Este proceso permite dar inicio a la transformacin de una idea creativa de negocio, producto o servicio y
materializarla en un producto, resultado del desarrollo de uno o varios proyectos. Dada la caracterstica
fundamental de los proyectos en cuanto a su temporalidad es importante tener en cuenta que algunas de
las ideas debern ser desarrolladas como un conjunto de proyectos organizados de tal forma que el
desarrollo de los mismos redunde en el logro de los objetivos propuestos. Los procesos de iniciaci n
buscan definir el alcance inicial y comprometer los recursos financieros iniciales. Identificando los
interesados internos y externos que estarn interactuando de una u otra manera en el desarrollo del
proyecto y que de ser administrados correctamente sern un apoyo fundamental en la ejecucin e
implementacin del proyecto futuro. Es importante tener en cuenta que solo cuando las plizas del
contrato estn legalizadas y el acta de inicio ha sido firmada se considera el proyecto aprobado.

Si an no fue nombrado, se seleccionar el director del proyecto. Esta informacin se plasma en el acta de
constitucin del proyecto y registro de interesados. Cuando el acta de constitucin del proyecto recibe
aprobacin, el proyecto se considera autorizado oficialmente.

ACTIVIDAD OBJETIVO ENTRADAS ENTREGABLE
1. Desarrollar el acta
de inicio del
proyecto.
Desarrollar un documento
que autoriza formalmente
el proyecto o una fase del
mismo, y documentar los
-Ficha EBI
-Plan Contractual
-Proyecto de
Inversin
Acta de inicio del
proyecto. Formato
propuesto FOR-001-
Acta_de_inicio

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requisitos iniciales que
satisfacen las necesidades
y expectativas de los
Interesados.
-Contrato
-Caso de negocio
2. Identificar a los
interesados.
Identificar a todas las
personas u organizaciones
que reciben el impacto
del proyecto, y en
documentar informacin
relevante relativa a sus
intereses, participacin e
impacto en el xito del
proyecto
Identificacin de los
interesados del
proyecto internos y
externos. Formato
propuesto FOR-002-
registro_de_interesa
dos

4.4.1 PREGUNTAS DEL PROCESO DE INICIACIN

En este proceso es indispensable hacerse preguntas cmo las siguientes:

- El contrato o acuerdo legal suscrito entre las partes se encuentra legalizado?
- Las plizas del contrato se encuentran vigentes?
- El proyecto cuenta con el respaldo de los interesados?
- Se han identificado claramente las personas o interesados qu reciben un impacto del proyecto?
- Se han identificado la actitud (positiva, negativa o neutral) de los interesados frente al proyecto?

4.5 PROCESO DE PLANIFICACIN

Este proceso incluye todos aquellos procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo,
definir y refinar los objetivos y desarrollar el curso de accin requerido para alcanzar dichos objetivos.
Tambin conocido como: Procesos de Planeacin.

Los procesos de planificacin desarrollan el plan para la direccin del proyecto y los documentos del
proyecto que se utilizarn para llevarlo a cabo. La naturaleza multidimensional de la direccin de
proyectos genera bucles de retroalimentacin repetidos que permiten un anlisis adicional. El equipo del
proyecto debe estimular la participacin de todos los interesados pertinentes durante la planificacin del
proyecto y en el desarrollo del plan para la direccin y documentos del proyecto.

Esta fase es la de mayor importancia para el proyecto, porque de acuerdo con la definicin de proyecto,
se ejecutar algo que nunca antes se haba realizado. La cantidad de planificacin requerida en el
proyecto est en funcin directa con el alcance del proyecto y la medida en que la informacin provista
sea utilizada dentro del mismo.

El proceso de Planificacin crea y mantiene un enfoque claro que permite conocer el rumbo a seguir por
cada uno de los involucrados y el equipo del proyecto para alcanzarlos objetivos del mismo. Definir el
rumbo, no es una tarea fcil, depende de las habilidades y capacidades del Gerente designado y del
equipo del proyecto, cada uno de los planes subsiguientes necesarios a desarrollar permiten definir la
directriz necesaria y el cmo realizar cada una de las actividades en busca del logro del objetivo
propuesto. Cada una de las salidas de estos procesos son debidamente documentadas y ser necesario
contar con herramientas que permitan definir las variaciones y control de versiones dentro de la

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planificacin a fin de lograr una retroalimentacin permanente y ajustar los planes segn las necesidades
del proyecto buscando siempre contar con el equilibrio entre alcance, tiempo, costo y riesgo.

Entendiendo que el proceso de planificacin permite identificar todas y cada una de las actividades a
desarrollar antes de iniciar el proceso es importante no hacerlo solo, sino contar con todo el equipo del
proyecto definido inicialmente y en conjunto documentar cada uno de los planes necesarios a desarrollar.
La visin y retroalimentacin de un equipo de trabajo permite generar nuevas ideas que contribuyen a
definir la mejor forma de realizar las cosas de la manera ms eficiente.

1. Desarrollar el
plan para la
direccin de
proyectos
Documentar las
acciones necesarias
para definir,
preparar, integrar y
coordinar todos los
planes desarrollados
por el equipo del
proyecto.
-Acta de inicio
-Factores
ambientales de la
empresa
-Activos de los
procesos de la
Entidad
Plan para la direccin de
proyectos. Formato propuesto
FOR-003-
Plan_direccin_de_proyectos
2. Recopilar
requisitos
Definir y documentar
las necesidades de
los interesados a fin
de cumplir con los
objetivos del
proyecto
- Acta de inicio del
proyecto
-Identificacin de
los interesados
Los requisitos deben ser claros
(medibles y
comprobables), rastreables,
completos, coherentes y
aceptables para los interesados
clave.
FOR-004-
Identificacin_de_requisitos(SRS)
3. Definir el
alcance
Desarrollar una
descripcin
detallada del
proyecto y del
producto
-Acta de inicio del
proyecto
-Activos de los
procesos de la
Entidad
-Documentacin de
requisitos

FOR-005-Documento de alcance
4. Crear EDT o
WBS
Descomposicin del
proyecto en
actividades o
unidades ms
pequeas que sean
fciles de gestionar y
controlar
-Definicin de
alcance
-Identificacin de
requisitos
-Activos de los
procesos de la
Entidad
-EDT o WBS (puede utilizarse
como herramienta -WBS Chart
Pro)
5. Definir las
actividades
Identificar las
acciones especficas
a ser realizadas para
elaborar los
entregables del
proyecto
-EDT
-Activos de los
procesos de la
Entidad
- Actividades del proyecto
requeridas para cumplir cada
entregable
6. Secuenciar las
actividades
Identificar y
documentar las
interrelaciones entre
-Lista de
actividades
-Lista de Hitos
-Secuencia de actividades a
travs de mtodos como PERT,
CPM o Diagrama de Gannt.

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las actividades del
proyecto
-Definicin de
alcance
-Activos de los
procesos de la
Entidad
Puede utilizarse como
herramienta (Pert Chart Expert)
7. Estimar los
recursos de las
actividades
Estimar el tipo y las
cantidades de
materiales,
personas, equipos o
suministros
requeridos para
ejecutar cada
actividad
-Activos de los
procesos de la
Entidad
-Lista de
actividades
-Calendario de
recursos
-Factores
Ambientales de la
empresa

- FOR-006-Estimacin de
recursos
8. Desarrollar el
cronograma
Analizar la secuencia
de las actividades, su
duracin, los
requisitos de
recursos y las
restricciones.
-Lista de
actividades y
atributos de las
mismas
-Secuencia de
actividades
-Definicin de
alcance
-Activos de los
procesos de la
Entidad
-Factores
Ambientales de la
empresa
-Cronograma del proyecto
(Project o en cualquier
herramienta que permita
establecer los tiempos del
proyecto, responsables, duracin
y entregable)
9. Estimacin de
costos y
Determinacin
del presupuesto
Desarrollar una
aproximacin de los
recursos
monetarios
necesarios para
completar las
actividades del
proyecto
-Definicin de
alcance
-Activos de los
procesos de la
Entidad
-Factores
Ambientales de la
empresa
-Cronograma del
proyecto
-Presupuesto del proyecto
10. Planificacin de
la calidad
Identifican los
requisitos de calidad
y/o
normas para el
proyecto y el
producto,
documentando la
manera en que el
proyecto
demostrar el
- Definicin de
alcance
- Identificacin de
los interesados
-Lnea base de
costos
-Factores
Ambientales de la
empresa
-Cronograma del
Plan de Calidad

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cumplimiento con los
mismos.
proyecto
-Activos de los
procesos de la
Entidad

11. Planificacin del
Recurso Humano
Proceso por el cual
se identifican
y documentan los
roles dentro de un
proyecto, las
responsabilidades,
las habilidades
requeridas y las
relaciones de
comunicacin, y se
crea el plan para la
direccin del recurso
humano.
-Lista de
actividades y
atributos de las
mismas
-Activos de los
procesos de la
Entidad
-Factores
Ambientales de la
empresa

Plan de Recursos Humanos
12. Planificacin de
las
comunicaciones
Determinar las
necesidades de
informacin de los
interesados en el
proyecto y definir
cmo abordar las
comunicaciones con
ellos
-Activos de los
procesos de la
Entidad
-Factores
Ambientales de la
empresa
-Identificacin de
los interesados

FOR-007-Plan de comunicaciones
13. Planificacin del
Riesgo
Es el proceso por el
cual se define cmo
realizar las
actividades de
gestin de los riesgos
para un proyecto
Plan de riesgos
14. Planificacin de
las adquisiciones
documentar las
decisiones de
compra para el
proyecto,
especificando la
forma de hacerlo e
identificando a
posibles vendedores.
Plan de gestin de adquisiciones

4.5.1 DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIN DE PROYECTOS

El plan para la Direccin de proyectos debe mostrar la forma en que cada uno de los planes definidos en el
proceso de planificacin sern integrados y gestionados por el Gerente del Proyecto y el equipo del
proyecto, de tal forma que la ejecucin, seguimiento y control del proyecto se rijan por este documento.
Es importante tener en cuenta que el plan de direccin de proyectos puede ser ajustado segn las

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variaciones presentes en la ejecucin del proyecto sin perder nunca de vista el equilibrio entre tiempo,
alcance, riesgo, calidad y costo. Las variaciones sobre este documento debern ser sometidas a la gestin
de cambios segn el plan de finido para tal fin y deber ser autorizado previamente a fin de continuar con
la directriz del proyecto definida inicialmente.

4.5.2 RECOPILAR REQUISITOS

Los requisitos del proyecto son el conjunto de necesidades de los interesados del proyecto identificadas y
organizadas segn la tipificacin u orden determinado por el equipo del proyecto.

Para la identificacin y profundizacin en los requerimientos es necesario:

- Identifique los requisitos (listar los requerimientos)
- Identifique las reglas de negocio
- Categorice los requisitos (funcionales, no funcionales, de calidad, de apoyo y capacitacin, supuestos
y restricciones)
- Hacer explicito el requisito, entender el requerimiento y documentarlo el formato debe permitirme la
unin entre el requisito, la regla de negocio y el impacto en los interesados
- Definir los criterios de aceptacin del requerimiento
- Registre los requisitos a travs de una matriz que permita llevar la trazabilidad y cambio de estado de
los requisitos segn el ciclo de vida del proyecto.
- Gestione los requisitos
4.5.2.1 Gestionar requisitos

La gestin de requisitos define una serie de actividades que permite organizar, controlar y administrar los
requisitos identificados para el proyecto. Entre las actividades de gestin de los requisitos deben incluirse
las siguientes:
- Definir proceso de priorizacin de los requisitos.
- Definir los atributos de control de los requisitos que se plasmarn en la matriz de trazabilidad,
como estado, impacto, entre otros.
- Actualizar los atributos de control de los requisitos en la matriz de trazabilidad.
- Definir el control de cambios de los requisitos en el caso que se presente.
- Definicin del mtodo de anlisis del impacto en los cambios de los requisitos.

4.5.2.2 Definicin de criterios de aceptacin

Algunas metodologas utilizan los formatos establecidos en la documentacin de referencia para definir los
criterios de aceptacin del producto o entregable:

Las tareas de aceptacin del producto se definen en funcin de los entregables que la Entidad espera
recibir a travs del desarrollo del proyecto y los criterios establecidos por la metodologa utilizada para
cada una de las fases del proyecto, lo cual determina la lnea base sobre la cual se evaluarn la
aceptacin de cada uno de ellos.

Los criterios de aceptacin que aqu se proponen establecen un control de calidad en el proceso de
revisin de cada uno de los entregables solicitados. Se definen principalmente el formato de archivo con
el cual el entregable debe ser producido, la plantilla que debe usarse para producir el artefacto, el

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nmero de walkthrougs, inspecciones y revisiones que deben realizarse como pre-requisito para la
aceptacin de los entregables.

A continuacin se muestra un esquema establecido para la aceptacin de algunos productos desarrollados
para la consecucin de los objetivos del proyecto:

rea de
Conocimiento
Nombre del
entregable
Responsable Criterio de
Aceptacin
Gestin de
Comunicaciones del
Proyecto
Identificacin de los
interesados
Entidad -
Contratista
Formato Word
Plantilla -
Inspecciones (Mn 1)
Revisiones (Mn 1)
Plan de comunicaciones Interventor
Contratista
Formato Word
Plantilla -
Inspecciones (Mn 1)
Revisiones (Mn 1)

4.5.2.3 Definicin de criterios de aceptacin

Mtodo para definir los criterios de evaluacin:

- Primero: identifique el requerimiento al cual le va a definir el criterio de aceptacin.
- Segundo: conteste la siguiente pregunta que le ayudar a determinar los criterios:
o Cmo determino que el requisito fue solucionado?
- Tercero: asigne un peso a cada criterio definido previamente segn la importancia para el
involucrado.
- Cuarto: califique el requisito con base en el criterio definido.

Ejemplo:

Requisito: alfabetizar digitalmente a 400 madres comunitarias de la Regional Choc.
Cmo determino que se alfabetizaron digitalmente a 400 madres comunitarias de la
Regional Choc?

Criterios de aceptacin (la respuesta a la pregunta define los criterios de aceptacin):
1. Cuando el 95% de las madres comunitarias asistieron a las sesiones de capacitacin
programadas.
2. Cuando el 95% de las madres comunitarias pasan la evaluacin con un puntaje
superior o igual a 3.5 de una escala de 1 al 5.

Asignacin del peso a cada criterio:
Dada la importancia del criterio nmero dos (2) se le asigna un peso o factor mayor al
criterio nmero uno (1), quedando de la siguiente manera:
- Criterio 1 peso 20.
- Criterio 2 peso 80.

Calificar el requisito:
Las estadsticas por si solas no me determinan una medicin, es la tabulacin de las mismas
lo que hace que esa estadstica se convierta en un indicador clave o en una mtrica. La
tabulacin de la asistencia o la tabulacin de los puntajes recibidos en la evaluacin de las
madres multiplicados por el peso establecido determinan la calificacin.

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4.5.3 DEFINICIN DEL ALCANCE

La definicin del alcance del proyecto define de una manera detallada cada uno de los entregables del
proyecto y el trabajo necesario para cumplir los objetivos del mismo, de tal manera que los interesados
logren un entendimiento total del proyecto. Esta definicin sirve de lnea base para la evaluacin de los
requisitos y las solicitudes de cambio que se encuentren fuera de los lmites del proyecto.

El proceso se origina desde el instante en que se genera la necesidad del proyecto o el deseo de la Entidad
por satisfacer una necesidad, hasta la entrega del producto, servicio o entregable.
Por tanto, la definicin del alcance se realiza de manera gradual y en ella se registra lo siguiente:

- Objetivos del proyecto
- Identificacin de los entregables y requerimientos preliminares
- Diccionario de entregables segn el ciclo de vida definido para el proyecto y requerimientos
preliminares del producto o servicio
- Descripcin del alcance del producto o servicio
- Los supuestos del proyecto
- Las restricciones
- Cronograma preliminar de Hitos
- Definicin de los requisitos o requerimientos del proyecto
- Marco legal

4.5.4 CREAR LA ESTRUCTURA DETALLADA DEL PROYECTO (EDT - WBS)

Una vez se ha realizado la definicin del alcance, con base en los requisitos y necesidades del Cliente
plenamente identificados, se procede con la creacin de la EDT (Estructura Detallada de Trabajo) o WBS
(Work Breakdown Structures), que permite realizar la subdivisin de los entregables del proyecto en
actividades ms pequeas para una fcil gestin. La descomposicin debe llegar a un nivel jerrquico en el
cual sea posible definir tiempo, costo y recurso de cada una de las actividades o paquetes de trabajo
(unidad ms pequea de control), la cual no debe ser superior a cuarenta (40) horas de trabajo.

La descomposicin de la totalidad del trabajo del proyecto en paquetes de trabajo implica generalmente
las siguientes actividades:
- identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado
- estructurar y organizar la EDT
- descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados de nivel inferior
- desarrollar y asignar cdigos de identificacin a los componentes de la EDT
- verificar que el grado de descomposicin del trabajo sea el necesario y suficiente

Ejemplo de una EDT:

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4.5.5 DEFINIR LA ACTIVIDADES

Definir las Actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones especficas a ser realizadas
para elaborar los entregables del proyecto. El proceso Crear la EDT identifica los entregables en el nivel
ms bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT), denominado paquetes de trabajo. Los paquetes
de trabajo del proyecto se descomponen normalmente en componentes ms pequeos llamados
actividades, que representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo. Las actividades
proporcionan una base para la estimacin, planificacin, ejecucin, seguimiento y control del trabajo del
proyecto. Algunos proyectos tienen algunas actividades estndar, que permiten realizar la definicin de
plantillas para su posterior utilizacin en proyectos futuros.

La lista de actividades, no es ms que una lista exhaustiva de todas las actividades requeridas dentro del
proyecto para la realizacin de todos y cada uno de los entregables del proyecto, esta lista contiene un
identificador de la actividad, una descripcin detallada de la misma, los atributos (actividades
predecesoras, actividades sucesoras, fechas impuestas, restricciones y supuestos).

As mismo se identifican los hitos del proyecto, es decir; los puntos de control o eventos significativos en
el proyecto que marcan el inicio y finalizacin de las actividades, etapas o fases, no tienen responsable y
tienen duracin cero (0).

4.5.6 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

Secuenciar Actividades consiste en identificar y documentar las relaciones existentes entre las diferentes
actividades del proyecto, con el fin de conocer las predecesoras y sucesoras del proyecto, lo anterior a
travs de relaciones producto de la identificacin de actividades. Esta secuencia de actividades puede ser
desarrollada a travs de herramientas de software o a travs de procesos manuales.

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Ejemplo de una secuencia de actividades:

Los mtodos de secuencia de actividades permiten identificar el camino o ruta critica, el cual corresponde
al camino de mayor duracin para la terminacin de un entregable del proyecto. Algunos de los mtodos
utilizado para la secuencia de actividades son: CPM, PERT o diagramas de Gannt.

Las secuencias de actividades muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No
solamente se llama camino crtico al mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la
iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo
que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el
proyecto.

Desde otro punto de vista, camino crtico es la serie de actividades que indica la duracin total del
proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina
en otro.

Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se determina en un tiempo
variable entre el ms temprano y el ms tardo posible, de iniciacin o de terminacin.

A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.

Evento Evento

I j

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El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad ser el evento
inicial de la actividad siguiente.

Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma de las flechas,
ya que se dibujarn de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentacin de la red. Pueden ser
horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacin o continuacin
con otra se dibujar entre ambas una lnea punteada, llamada liga, que tiene una duracin de cero.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad
siguiente.

Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.

(a) Incorrecto, (b) Correcto.

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Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce confusin
de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos
con una liga.

2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar
invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o
inicial se le divide en eventos basndose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades
secundadas.

(a) Incorrecto; (b) Correcto.

3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el
evento final.
(a) Incorrecto; (b) Correcto

Ver ms Anexo - 2

4.5.7 ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

Consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para
ejecutar cada actividad de un paquete de trabajo y est estrechamente coordinado con el proceso Estimar
los Costos.

Para realizar la estimacin de recursos de las actividades es necesario determinar los tipos de recursos que
se aplican, su disponibilidad y en qu cantidad se utilizarn, esta estimacin contiene informacin por tipo

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de recurso (habilidad, nivel de formacin u otra informacin apropiada para el proyecto) y por categora
(mano de obra, material, equipos y suministros).

Ejemplo de estimacin de los recursos de las actividades. Esta estimacin se puede realizar segn la
categora del mismo:

Recursos Tcnicos:

Recurso Disponibilidad Cantidad Duracin
Hardware
Software
Aplicaciones
Datos
Bases de datos
Herramientas de
configuracin

Soporte de red
Computadores
Internet / Red
Nota: una vez identificados se asocian a las actividades para determinar las cantidades por actividad.

Capacidades:

Rol Disponibilidad Cantidad Duracin
Lder funcional
Analistas funcionales
Analistas de pruebas
Desarrolladores
Administrador de
requerimientos

Lder tcnico
Documentadores
Nota: pueden ser incluidos los valores asociados a cada recurso y la duracin o permanencia en el
proyecto, desde el momento de inicio de las actividades asociadas al recurso humano (capacidades) hasta
la fecha en que es requerido ese rol.

4.5.8 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

Consiste en analizar la secuencia de las actividades, su duracin, los recursos asignados a cada una, con el
fin de definir las fechas de inicio y finalizacin de cada una de las actividades del proyecto. El desarrollo
del cronograma puede ser iterativo y puede sufrir modificaciones a lo largo de la ejecucin del proyecto,
sin embargo algunos proyectos tienen restricciones de tiempo que impiden que la fecha de finalizacin
sea modificada, sin embargo; las actividades internas y duracin de las mismas pueden ser modificadas o
ajustadas segn sea necesario. Una vez establecido el cronograma del proyecto este debe ser considerado
para su aprobacin y posterior definicin de la lnea base del proyecto con el cual se realizar seguimiento
y control del mismo. La lnea base del cronograma es una versin especfica del cronograma del proyecto
desarrollada a partir del anlisis de la red del cronograma. El equipo de direccin del proyecto la acepta y
aprueba como la lnea base del cronograma, con fechas de inicio y fechas de finalizacin de lnea base. La
lnea base del cronograma es un componente del plan para la direccin del proyecto.

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La presentacin del cronograma depende de los interesados a los cuales se realice su presentacin, a
continuacin se presentan algunos ejemplos de cronogramas:

Cronograma de Hitos -

Cronograma detallado:

4.5.9 ESTIMACIN DE COSTOS Y DETERMINACIN DEL PRESUPUESTO

Este proceso consiste en identificar los costos asociados a cada una de las actividades necesarias para el
cumplimiento de los objetivos del proyecto. En algunos proyectos esta es una restriccin que deber ser
controlada a lo largo de la ejecucin del mismo. Cualquier modificacin a los recursos, capacidades o
actividades definidas previamente pueden afectar los costos y presupuesto del proyecto. Por tanto, este
deber ser controlado peridicamente para evitar sobrecostos en el mismo.
Para lograr un costo ptimo para el proyecto, deben tomarse en cuenta las concesiones entre costos y
riesgos, tales como fabricar en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambio de
recursos. Por lo general, la estimacin de costos se expresa en unidades monetarias (dlar, euro, yen,

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etc.), aunque en algunos casos pueden emplearse otras unidades de medida, como las horas o los das de
trabajo del personal para facilitar las comparaciones, eliminando el efecto de las fluctuaciones de las
divisas.

Los costos se estiman para todos los recursos que se asignarn al proyecto. Esto incluye, entre otros, el
trabajo, los materiales, el equipo, los servicios y las instalaciones, as como categoras especiales tales
como una asignacin por inflacin o un costo por contingencia. Una estimacin
de costos es una evaluacin cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para
completar la actividad.

Adicionalmente se deben tener en cuenta los costos asociadas a los planes de accin requeridos para la
mitigacin de los riesgos del proyecto. Algunas respuestas a los riesgos (mitigar, asumir o transferir) llevan
consigo planes de accin cuya ejecucin tiene asociada un costo. Por tanto, este debe considerarse dentro
del presupuesto del proyecto.

Una vez se han identificado los costos correspondientes a cada una de las actividades y de los paquetes de
trabajo, as como recursos y capacidades requeridas para la ejecucin del proyecto, se elabora el
presupuesto como resultado de la sumatoria de los costos individuales. Cuando el presupuesto es
elaborado deber ser aprobado y ser la herramienta fundamental para el establecimiento de la lnea base
de costo autorizado. Las reservas establecidas dentro del proyecto, no sern incluidas en el presupuesto y
debe desarrollarse paralela a las dems actividades del proyecto

4.5.10 PLANIFICACIN DE LA CALIDAD

Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el
proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrar el cumplimiento con los
mismos.

Algunas compaas maduras cuentan con procesos y procedimientos establecidos para llevar a cabo el
mejoramiento continuo al interior de la Entidad, los cuales debern ser adaptados y tenidos en cuenta
para la planificacin de la calidad del proyecto. Aquellas Entidades que no cuentan con ellos debern
desarrollarlos con base en la informacin requerida para el buen desarrollo del proyecto.

La planificacin de calidad cuyo resultado es el Plan de Calidad del proyecto o plan de Gestin de la
Calidad debe hacer referencia a la forma como deber realizarse el control, el mantenimiento y el
proceso de mejoramiento continuo de cada una de las fases y entregables del proyecto. El plan de gestin
de calidad puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera general. El formato y el
grado de detalle se determinan en funcin de los requisitos del proyecto.

Durante la planificacin de la calidad, los diagramas de flujo pueden ayudar al equipo del proyecto a
anticipar problemas de calidad que pudieran ocurrir. Tener consciencia de los problemas potenciales
puede permitir el desarrollo de procedimientos de prueba o mtodos para abordarlos.

4.5.10.1 Estructura propuesta del plan de gestin de la calidad

El plan de gestin de calidad debe revisarse en una etapa temprana del proyecto, para asegurarse de que
las decisiones estn basadas en informaciones precisas. Los beneficios de esta revisin pueden incluir la
reduccin del costo y sobrecostos en el cronograma ocasionados por el reproceso y contiene los siguientes
apartes:

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- Objetivos del plan de gestin de la Calidad
- Equipo del proyecto y rol que cumplen dentro del proceso de gestin de la calidad
- Actividades a desarrollar por parte del equipo del proyecto para la gestin de la calidad
- Documentos o planes asociados a la Gestin de la calidad (a continuacin se mencionan algunos de
los documentos asociados)
Plan de desarrollo del software
Cronograma de Actividades del Proyecto
Plan General de pruebas
Plan de Pruebas por Iteracin
Plan de Iteracin
rdenes de Trabajo
Plan de Administracin de requerimientos
Plan de Configuracin
Plan de Administracin del Riesgo
Plan Migracin de base de datos
Plan de Capacitacin
Documento de Arquitectura
Especificacin de Casos de Uso
Especificacin de Casos de Prueba
Gua de Diseo
Gua de implementacin
Gua de Interfaz de usuario
Gua de Manual del usuario
Gua de Integracin y Despliegue
Scripts de bases de datos
Prototipos
Informes e Indicadores de Gestin
Manuales de usuario o de operacin de la aplicacin
Manuales Tcnicos
Guas de capacitacin
Formatos de exmenes de capacitacin
Documentos de reglas del negocio
Formato de Hallazgos de Pruebas
Formato de solicitudes de cambio o requerimientos
Formato de Hallazgos de Revisiones y Auditoras
Check List de revisiones
Informes de Auditora y Revisiones
Respuesta a informes de Auditoras y Revisiones

- Estndares y guas
- Mtricas de calidad
- Revisin y planes de auditora del proyecto
- Pautas y requisitos para las evaluaciones y pruebas
- Criterios de aceptacin de producto
- Manejo de producto no conforme (inconsistencias de producto)
- Administracin de la configuracin

4.5.11 PLANIFICACIN DEL RECURSO HUMANO

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Desarrollar el Plan de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles
dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicacin,
y se crea el plan para la direccin de personal. La planificacin de los recursos humanos se utiliza para
determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades requeridas para el xito del
proyecto.

Debe prestarse una atencin especial a la disponibilidad de, o competencia por, recursos humanos escasos
o limitados. Los roles dentro del proyecto pueden designarse para personas o grupos. Tales personas o
grupos pueden pertenecer o no a la organizacin que lleva a cabo el proyecto. Es posible que otros
equipos de proyecto necesiten recursos con las mismas competencias o habilidades. Dados estos factores,
los costos, cronogramas, riesgos, calidad y otras reas del proyecto pueden verse afectados
considerablemente. Una planificacin eficaz de los recursos humanos debera considerar y prever estos
factores, y desarrollar opciones relativas a los recursos humanos.

4.5.11.1 Estructura propuesta del plan de recursos humanos

El plan de recursos humanos documenta lo siguiente:

los roles y responsabilidades dentro del proyecto
los organigramas del proyecto
el plan para la direccin de personal
cronograma para la adquisicin y posterior liberacin del personal
identificacin de necesidades de capacitacin
las estrategias para fomentar el espritu de equipo
los planes de reconocimiento
los programas de recompensas
las consideraciones en torno al cumplimiento
los asuntos relacionados con la seguridad
el impacto del plan para la direccin de personal a nivel de la organizacin.

4.5.11.2 Formato para la definicin de roles y responsabilidades

Una matriz de asignacin de responsabilidades (RAM) se utiliza para ilustrar las relaciones entre las
actividades o los paquetes de trabajo y los miembros del equipo del proyecto. En proyectos mayores, las
matrices de asignacin de responsabilidades pueden desarrollarse en diferentes niveles. Por ejemplo, una
RAM de alto nivel puede definir qu grupo o unidad del equipo del proyecto es responsable de cada
componente de la EDT, mientras que las RAM de menor nivel se utilizan dentro del grupo para designar
roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades especficas. El formato matricial muestra
todas las actividades asociadas con una persona y todas las personas asociadas con una actividad. Esto
tambin asegura que haya una sola persona encargada de rendir cuentas por una tarea determinada a fin
de evitar confusiones. Un ejemplo de RAM es un diagrama RACI, que en ingls significa Responsible (R),
Accountable (A), Consulted (C), Informed (I) (persona responsable, que rinde cuentas, consultada,
informada).
El diagrama RACI es simplemente un tipo de matriz de asignacin de responsabilidades; el director del
proyecto puede elegir otras opciones, tales como las designaciones lidera o recurso, u otras, segn
resulten apropiadas para el proyecto. El diagrama RACI tiene particular importancia cuando el equipo est
conformado por recursos internos y externos, a fin de asegurar una diferenciacin clara de roles y
expectativas.

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Matriz- RAM

P: principal S: secundario A: aprobacin C: control

Figura XX - MATRIZ RACI

4.5.12 PLANIFICACIN DE LAS COMUNICACIONES

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Este proceso permite determinar las necesidades de informacin de todos los interesados del proyecto y el
mecanismo definido para realizar la comunicacin entre cada uno de ellos. Dentro de las necesidades que
este proceso busca suplir corresponde a lo siguiente:

Quin necesita qu informacin
Cuando la necesita
Como la necesita
A travs de que mecanismo de comunicaciones le hago llegar la informacin
Quien entrega a quien
En que formato

Identificar las necesidades de informacin de los interesados y determinar una forma adecuada de
satisfacer dichas necesidades constituyen factores importantes para el xito del proyecto. Una
planificacin incorrecta de las comunicaciones conducir a problemas tales como demoras en la entrega
de mensajes, la comunicacin de informacin sensible a la audiencia equivocada o falta de comunicacin
con algunos de los interesados involucrados. Un plan de comunicacin permite al director del proyecto
documentar el enfoque ms eficaz y eficiente para comunicarse con los interesados. Una comunicacin
eficaz significa que la informacin se suministra en el formato adecuado, en el momento justo y con el
impacto apropiado. Una comunicacin eficiente significa proporcionar nicamente la informacin
necesaria. En la mayora de los proyectos, la planificacin de las comunicaciones se realiza en forma
temprana, por ejemplo durante el desarrollo del plan para la direccin del proyecto. Esto permite la
asignacin de recursos apropiados, tales como tiempo y presupuesto, a las actividades de comunicacin.
Los resultados de este proceso de planificacin deben examinarse con regularidad a lo largo del proyecto y
revisarse siempre que sea necesario para asegurar la continuidad de su aplicabilidad.

4.5.12.1 Estructura propuesta del plan de comunicaciones

A continuacin se muestra algunas consideraciones a ser tenidas en cuenta en el desarrollo del plan de
comunicaciones, el cual puede ser tan sencillo o tan extenso como el equipo del proyecto as lo requiera:

los requisitos de comunicacin de los interesados;
la informacin que debe ser comunicada, incluidos el idioma, formato, contenido y nivel de
detalle;
el motivo de la distribucin de dicha informacin;
el plazo y la frecuencia para la distribucin de la informacin requerida;
la persona responsable de comunicar la informacin;
la persona responsable de autorizar la divulgacin de informacin confidencial;
la persona o los grupos que recibirn la informacin;
los mtodos o tecnologas utilizados para transmitir la informacin, tales como los memorandos, el
correo electrnico y/o los comunicados de prensa;
los recursos asignados para las actividades de comunicacin, incluidos el tiempo y el presupuesto
los organigramas
la organizacin del proyecto y las relaciones de responsabilidad de los interesados
las disciplinas, departamentos y especialidades con implicacin en el proyecto
la logstica de cuntas personas participarn en el proyecto y en qu ubicaciones
las necesidades de informacin interna (p.ej., comunicaciones entre diferentes organizaciones)
las necesidades de informacin externa (p.ej., comunicaciones con los medios, el pblico o los
contratistas)
tecnologas de comunicacin (reuniones breves o prolongadas, informes, material en general)
modelos de comunicacin (medios utilizados para transmitir la informacin, formatos establecidos)

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el proceso de escalamiento, con identificacin de los plazos y la cadena de mando (nombres) para
el escalamiento de aquellos incidentes que no puedan resolverse a un nivel inferior;
el mtodo para actualizar y refinar el plan de gestin de las comunicaciones a medida que el
proyecto avanza y se desarrolla;
un glosario de la terminologa comn;
los diagramas de flujo de la informacin que circula dentro del proyecto,
los flujos de trabajo con la posible secuencia de autorizaciones, la lista de informes y los planes de
reuniones, etc.;
las restricciones en materia de comunicacin, generalmente derivadas de una legislacin o
normativa especfica, de la tecnologa y de polticas de la organizacin, etc.

4.5.13 PLANIFICACIN DEL RIESGO

El riesgo es definido como una incertidumbre de resultados, una oportunidad positiva o una amenaza. Los
riesgos son medidos por la probabilidad de una amenaza, la vulnerabilidad de un activo a esa amenaza, y
el impacto que tendra si ocurriera.

La planificacin de la gestin de riesgos es el proceso que permite definir las actividades requeridas para
la administracin y control de los riesgos una vez estos han sido identificados.

Una organizacin puede utilizar una matriz de categorizacin elaborada previamente, la cual puede
consistir en una simple lista de categoras o en una Estructura de Desglose del Riesgo (RBS). La RBS es una
descripcin jerrquica de los riesgos del proyecto, identificados y organizados por categora y subcategora
de riesgo, que identifica las distintas reas y causas de posibles riesgos.

Ejemplo de una RBS:

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4.5.13.1 Etapas requeridas para el anlisis de los riesgos

A continuacin se muestran las actividades requeridas para el anlisis y gestin de los riesgos:

A. Anlisis de los riesgos:

Identificar de los riesgos: Identificar los Riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que
pueden afectar el proyecto y se documentan sus caractersticas. los riesgos evolucionan conforme
avanza el proyecto a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Identificar los posibles propietarios de los riesgos: el proceso debe involucrar al equipo del proyecto
de modo que pueda desarrollar y mantener un sentido de propiedad y responsabilidad por los riesgos y
las acciones de respuesta asociadas. Los interesados externos al equipo del proyecto pueden
proporcionar informacin objetiva adicional.
Calificar los riesgos: las reglas de calificacin de los riesgos pueden adaptarse al proyecto especfico,
habitualmente, la evaluacin de la importancia de cada riesgo y, por consiguiente, de su prioridad de
atencin, se efecta utilizando una tabla de bsqueda o una matriz de probabilidad e impacto.
Fijar los niveles de riesgo aceptables: segn roles y responsabilidades y las escalas de impacto y
probabilidad aceptables.
Identificar respuestas adecuadas a los riesgos: a cada uno de los riesgos se le asocia una respuesta
(asumir, mitigar, transferir).

B. Gestin de los riesgos:

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Implementar las respuestas: establecer planes de accin segn el tipo de respuesta establecida para
cada uno, si la respuesta al riesgo es mitigar o asumir se deben elaborar planes de accin por cada
riesgo que seguramente afectaran el cronograma, las actividades, el alcance y costos del proyecto.
Preparacin y revisin: seguimiento a los riesgos y establecimiento de responsables de cada uno.
4.5.13.2 Estructura propuesta del Plan de Riesgos

A continuacin se muestran algunos de los apartes requeridos para la realizacin del documento de gestin
o plan de riesgos:

Gestin del riesgo
Diagnostico estratgico
Riesgo proyecto
Riesgo impacto
Plan de gestin del riesgo
Identificacin de los riesgos
Anlisis cualitativo
Indicadores de gestin y de ejecucin del proyecto
Riesgo programacin
Riesgo presupuesto
Seguimiento y control

4.5.13.3 Anlisis cualitativo

A continuacin se muestran las variables tenidas en cuenta a la hora de realizar un anlisis cualitativo de
los riesgos.

Probabilidad: es la posibilidad de ocurrencia del riesgo. Puede ser medida con criterio de frecuencia o
teniendo en cuenta los factores internos y externo que puedan propiciar el riego, aunque no haya
ocurrido nunca.
o Medidas cualitativas de probabilidad:
Alta: Es muy factible que el hecho se presente.
Media: Es factible que el hecho se presente.
Baja: Es muy poco factible que el hecho se presente.

Impacto: son las consecuencias que pueden ocasionar a la organizacin la materializacin del riesgo.
o Las categoras a utilizar como medida cualitativa de impacto son:

Alto: si el hecho llegara a presentarse, tendra un alto impacto sobre la organizacin.
Medio: si el hecho llegara a presentarse tendra un impacto medio sobre la
organizacin.
Bajo: si el hecho llegara a presentarse tendra bajo impacto en la organizacin.

Ejemplo de una matriz de probabilidad e impacto:

Probabilidad Alta Impacto Alto, Medio, Bajo

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Probabilidad Medio Impacto Medio

Probabilidad bajo Impacto Bajo

PROBABILIDAD
ALTO
MEDIO
BAJO
IMPACTO BAJO MEDIO ALTO

4.5.13.4 Respuesta a los riesgos

A continuacin se muestra una propuesta de matriz utilizada para el anlisis de las respuestas a los
riesgos:

Descripcin Probabilidad Impacto Resultado Prioridad Respuesta Plan de
accin
Responsab
le
Identificacin de
requerimientos
ambigua o
incompleta
Baja Alto Alto 1 Mitigar Revisin
de los
requerim
ientos
una vez
identifica
dos.
-Realizar
los
ajustes
necesario
s y
acompa
ar el
proceso
con
personal
experto
en el
tema
Lder
funcional

4.5.14 PLANIFICACIN DE LAS ADQUISICIONES

Este proceso consiste en documentar las decisiones de compra para el proyecto, identifica los potenciales
vendedores, los mecanismos de adjudicacin, las cantidades, el momento requerido de la compra y
determina la procedencia de los recursos.

El proceso de planificacin de adquisiciones incluye:
Anlisis entre hacer o comprar
Identificacin de los productos o servicios a adquirir
Planeacin, programacin y presupuestacin de las adquisiciones
Requisicin de compra
Disponibilidad presupuestal
Autorizaciones previas
Seleccin del procedimiento de adquisicin.

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Mecanismos de adjudicacin
Tipos de contratacin con los proveedores
Responsables de obtener los permisos y licencias profesionales relevantes que puedan ser exigidos
por la legislacin.
Cronograma de adquisiciones
Consideraciones de riesgos derivados de alguna decisin de compra.
Determinacin de las fechas de cada contrato y datos relevantes
Identificacin de requisitos para obtener garantas o contratos seguros
Mtricas de adquisiciones y gestin de contratos.

4.5.15 PREGUNTAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN

- Tengo claro e identificado el ciclo de vida del proyecto?
- Se han identificado los procesos de direccin de proyectos a desarrollar para este proyecto?
- Conozco las herramientas y tcnicas a utilizar para el desarrollo del proyecto?
- Se han identificado las entradas, salidas y entregables de cada proceso identificado?
- Cmo y a travs de que mecanismo se llevar a cabo la gestin de cambios?
- Cmo y a travs de que mecanismo se llevar a cabo la gestin de la configuracin?
- Cmo mantener la integridad de la lnea base?
- A travs de que tcnicas y herramientas se garantizar la comunicacin entre los interesados?
- Cmo llevar a cabo las revisiones de alcance, tiempo que permitan agilizar la atencin de los
asuntos sin resolver?
- Cules son los requisitos de los interesados, patrocinador o cliente?
- Cules son los requisitos del proyecto?
- Cules son los requisitos del producto?
- Cules son los criterios de aceptacin de los requisitos?
- Cuento con una descripcin clara del producto o servicio?
- Conozco todos los entregables del proyecto?
- Cules son los supuestos y restricciones del proyecto?
- Qu productos estn por fuera del alcance del proyecto?
- Tienen las actividades definidas una duracin superior a cuarenta horas (40) de esfuerzo?
- Puedo identificar en la EDT el recurso que voy a asignar a cada actividad?
- Cules son las actividades que debo tener en cuenta para desarrollar los entregables del
proyecto?
- Qu recursos debo considerar para lograr el desarrollo de cada una de las actividades del
proyecto?
- Tengo identificada la ruta crtica de mi proyecto?
- Conozco claramente los recursos y capacidades requeridos para la ejecucin del proyecto?
- Conozco e identifico los costos individuales de cada uno de los recursos, capacidades y
actividades requeridos para la ejecucin del proyecto?
- He considerado una reserva para aquellas actividades imprevistas en el desarrollo del proyecto?
- Qu mtricos debo definir para juzgar la eficiencia y efectividad de las actividades definidas para
la ejecucin del proyecto?
- Qu procedimientos pueden ayudarme a alcanzar la mejora continua de los procesos definidos?
- En qu metodologas puedo apoyarme para mejorar la calidad de mi producto?
- Cules son los roles y responsabilidades del recurso humano involucrado en el desarrollo del
proyecto?

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- Qu mecanismos de reconocimiento y recompensa se han establecido en la Entidad que se puedan
adaptar al proyecto?
- El recurso humano vinculado al proyecto requiere de capacitacin para el desarrollo de una o ms
actividades?
- Cules son las necesidades de comunicacin de los interesados?
- Qu formatos sern utilizados en el desarrollo del proyecto?
- Qu mecanismos de comunicacin sern utilizados para hacer entrega de la informacin y con qu
periodicidad?
- Estoy dispuesto a asumir los riesgos del proyecto?
- Cules son los riesgos que tienen mayor impacto en el proyecto?
- Qu recursos tcnicos y/o servicios requiero para el desarrollo del proyecto?
- Qu tipo de contratacin se llevar a cabo?
- Cuento con una base de posibles vendedores por producto o servicio?

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4.6 PROCESOS DE EJECUCIN

Los procesos de Ejecucin del proyecto involucran todos aquellos procesos requeridos para el
cumplimiento de los objetivos del proyecto. Este grupo de procesos incluye la coordinacin de personas,
recursos, capacidades, proveedores, involucrados, productos y todos aquellos componentes requeridos
para la completitud del proyecto.

Es importante mencionar que el resultado de los procesos de ejecucin ser la entrada a los procesos de
seguimientos y control sin olvidar que este resultado puede modificar los planes inicialmente definidos y
que por tal razn se hace necesario actualizar los documentos definidos en el proceso de inicio o
planificacin del proyecto. Toda vez que los documentos han sido modificados debern guardar el historial
de versiones de tal manera que quede registro de la informacin actualizada dentro del documento.

Los procesos de ejecucin son responsabilidad del equipo del proyecto, en cabeza del Gerente de Proyecto
y los parmetros y mtricas definidas en el proceso de planificacin sern la referencia a la hora de
realizar el seguimiento y control del proyecto.

1. Dirigir y
gestionar la
ejecucin del
proyecto
Consiste en
ejecutar el trabajo
definido en el plan para la
direccin del proyecto
para cumplir con
los objetivos del mismo.
-Plan de direccin
de proyectos
-Solicitudes de
cambios aprobadas
-Factores
ambientales de la
empresa
-Activos de los
procesos de la
organizacin
- Solicitudes de
cambio
- Informacin del
estado de los
entregables del
proyecto
- Actualizaciones a
los documentos del
proyecto
2. Realizar
aseguramiento de
la Calidad
Consiste en
auditar los requisitos de
calidad y los resultados de
las medidas de control de
calidad, para asegurar que
se utilicen las normas de
calidad apropiadas y las
definiciones operacionales
-Plan de gestin
del proyecto
-Mtricas de
calidad
-Informacin sobre
el desempeo del
trabajo
-Mediciones de
control de calidad

- Actualizacin a los
documentos del
proyecto
- Actualizacin al
plan de gestin de
proyectos
-Requerimientos de
cambio
-Actualizacin a los
activos de los
procesos de la
organizacin
3. Adquirir,
desarrollar y
dirigir el equipo
del proyecto
Es el proceso por el cual
se confirman los
recursos humanos
(capacidades) del
proyecto, se mejoran las
competencias y se realiza
seguimiento al equipo del
proyecto
- Informes de
desempeo
- Plan de gestin
del proyecto
documentos del
proyecto
- Actualizacin al
plan de gestin de
proyectos
activos de los
procesos de la
organizacin
- Solicitudes de

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cambio

4. Distribuir la
informacin
Es el proceso de poner la
informacin relevante a
disposicin de los
interesados en el
proyecto, de acuerdo con
el plan establecido
-Plan de gestin
del proyecto
-Informes de
desempeo
-Activos de los
procesos de la
organizacin
-Notificaciones a los
interesados
-Presentaciones del
proyecto
-Registros del
proyecto
-Retroalimentacin a
los interesados
-Documentacin
sobre lecciones
aprendidas
5. Gestionar las
Expectativas de
los Interesados
Es el proceso de
comunicarse y
trabajar en conjunto con
los interesados para
satisfacer sus necesidades
y abordar
los problemas conforme se
presentan
-Registro de
interesados
-Estrategia de
gestin de los
interesados
-Plan de gestin de
proyectos
-Registro de
incidentes
-Registro de
cambios
-Activos de los
procesos de la
organizacin

-Actualizaciones a
los activos de los
procesos de la
organizacin
-Solicitudes de
cambio
-Actualizaciones al
plan de gestin de
proyectos
6. Efectuar las
adquisiciones
Es el proceso de obtener
respuestas de los
vendedores, seleccionar
un vendedor y adjudicar
un contrato
-Plan de gestin de
proyectos
-Criterios de
seleccin de
proveedores
-Lista de
proveedores
calificados
-Propuestas de los
vendedores
-Decisiones de
hacer o comprar
-Activos de los
procesos de la
organizacin
- Vendedores
seleccionados
-Adjudicacin de
contrato de
adquisicin
-Calendario de
recursos
-Actualizacin del
plan de gestin de
proyectos

4.6.1 DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIN DEL PROYECTO

El proceso de dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto hace referencia al desarrollo de las actividades
requeridas para el cumplimiento del plan de gestin del proyecto.

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El equipo de direccin de proyectos coordina y verifica la ejecucin de todas las actividades definidas no
olvidando llevar un registro de todos los eventos ocurridos durante la ejecucin del mismo. Las actividades
involucradas en el plan de gestin de proyectos incluyen:

Capacitar el equipo del proyecto
Adquirir los recursos necesarios para la ejecucin y todos aquellos elementos de configuracin
requeridos, y gestionar los proveedores.
Gestionar la instalacin de la infraestructura y componentes tcnicos requeridos para el desarrollo
de las actividades del proyecto
Definir los formatos, normas y procedimientos requeridos
Generar los datos del proyecto tales como costos, cronograma, avance tcnico y de calidad
Elaborar las solicitudes de cambio y realizar los ajustes correspondientes a los documentos
aprobados garantizando el control del alcance, riesgo, calidad, costo y tiempo, despus de
aprobacin.
Gestionar los riesgos del proyecto
Documentar las lecciones aprendidas y las actividades de mejoramiento continuo.

4.6.2 REALIZAR ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

El proceso de aseguramiento de calidad es aquel que permite realizar auditoras por personal interno de la
Entidad contratante o contratista o por personal externa de empresas especializadas en este tipo de
actividades. Este proceso audita los requisitos de calidad definidos en el plan de calidad del proyecto, y
los recursos y componentes identificados, cada uno de ellos con mtricas establecidas y puntos de control
que permitan garantizar la calidad de los productos o entregables. As mismo este proceso se encarga de
la ejecucin de las actividades correspondientes al mejoramiento continuo de los procesos y actividades
del proyecto.

Este proceso incluye actividades como las siguientes:

Revisar y analizar los logros y las actividades del proyecto
La calidad de los entregables
La eficiencia y efectividad de los procesos
Auditoras a los procesos y/o procedimientos definidos para el proyecto

4.6.3 ADQUIRIR, DESARROLLAR Y DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO

Toda vez que se da inicio al proyecto a travs de la constitucin del Acta del proyecto, se hace necesario
contar con el recurso humano requerido para desarrollar las diferentes actividades del mismo, el contar
con el equipo a tiempo garantiza el cumplimiento y desarrollo de los entregables, sin embargo la
adquisicin de recursos puede realizarse a travs de entidades especializadas en el aprovisionamiento de
talento humano o a travs de una contratacin directa por parte de la empresa o entidad encargada de la
ejecucin del proyecto. La vinculacin del equipo del proyecto debe estar asociada al plan de gestin de
proyecto y al plan de recursos humanos en concordancia con el cronograma de recursos. Una vez que el
equipo del proyecto se encuentra contratado es importante identificar las capacidades y habilidades de los
recursos a fin de maximizar la productividad de los recursos y el involucramiento de los mismos dentro del
proyecto.

Los directores del proyecto deben crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo. Deben motivar
constantemente a su equipo mediante desafos y oportunidades, suministrndole retroalimentacin y
respaldo de manera oportuna, segn sea necesario, y a travs del reconocimiento y la recompensa al buen
desempeo. El alto desempeo del equipo puede lograrse mediante una comunicacin eficaz y abierta, el

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desarrollo de la confianza entre los miembros del equipo, la gestin de conflictos de manera constructiva
y el fomento de una toma de decisiones y una resolucin de problemas en conjunto.

Dirigir el Equipo del Proyecto requiere una variedad de habilidades de gestin para fomentar el trabajo en
equipo e integrar los esfuerzos de los miembros del equipo, a fin de crear equipos de alto desempeo. La
direccin del equipo implica una combinacin de habilidades con especial nfasis en la comunicacin, la
gestin de conflictos, la negociacin y el liderazgo. Los directores del proyecto deben proponer a los
miembros del equipo tareas estimulantes y recompensar el alto desempeo.

Este proceso incluye actividades como las siguientes:
Contratacin de personal
Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo
Aumentar las capacidades, disminuir los costos, reducir el cronograma y mejorar la calidad
Mejorar los sentimientos de confianza y fomentar el trabajo en equipo
Desarrollar actividades de capacitacin y entrenamiento
Gestionar problemas y discutirlos con el equipo del proyecto
Incorporar un sistema adecuado de recompensas y reconocimiento
Gestin de conflictos

4.6.4 DISTRIBUIR LA INFORMACIN

Este proceso consiste en poner la informacin del proyecto a disposicin de los interesados de acuerdo con
el plan establecido. Incluye:
la implementacin del plan de gestin de las comunicaciones
Respuesta a solicitudes de informacin inesperadas
La distribucin eficaz de la informacin.

4.6.5 GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS

Este proceso que consiste en comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus
necesidades y abordar los problemas a medida que se presentan. Incluye las siguientes actividades:
Gestionar activamente las expectativas de los interesados para aumentar la probabilidad de
aceptacin del proyecto, negociando y ejerciendo influencia sobre sus deseos para alcanzar y
mantener los objetivos del proyecto.
Abordar inquietudes que an no representan incidentes, por lo general relacionadas con la
anticipacin de problemas futuros. Es preciso revelar y tratar estas inquietudes, as como evaluar
los riesgos.
Aclarar y resolver los incidentes identificados. La resolucin puede generar una solicitud de
cambio o puede abordarse fuera del proyecto, por ejemplo, puede posponerse para otro proyecto
o fase, o derivarse a otra entidad de la organizacin.

Gestionar las Expectativas de los Interesados ayuda a aumentar la probabilidad de xito del proyecto al
asegurar que los interesados comprenden los beneficios y riesgos del mismo. Esto les permite apoyar el
proyecto de forma activa y ayudar en la evaluacin de los riesgos asociados con las elecciones del
proyecto. Al anticipar la reaccin de las personas frente al proyecto, pueden implementarse acciones
preventivas a fin de obtener su apoyo o minimizar los impactos negativos potenciales. El director del
proyecto es responsable de gestionar las expectativas de los interesados. La gestin activa de estas
expectativas disminuye el riesgo de que el proyecto no alcance sus objetivos y metas por causa de
incidentes no resueltos a nivel de los interesados, y limita las interrupciones durante el proyecto.

4.6.6 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

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Efectuar las Adquisiciones es el proceso que consiste en obtener respuestas de los vendedores, seleccionar
un vendedor y adjudicar un contrato. En este proceso, el equipo recibir ofertas y propuestas, y aplicar
criterios de seleccin definidos previamente a fin de seleccionar uno o ms vendedores que estn
calificados para efectuar el trabajo y que sean aceptables como tales En el caso de adquisiciones
importantes, es posible reiterar el proceso general de solicitar respuestas de vendedores y evaluar dichas
respuestas. Se puede elaborar una lista restringida de vendedores calificados basndose en una propuesta
preliminar. Puede realizarse entonces una evaluacin ms detallada, fundada en un documento de
requisitos ms especfico e integral, solicitado a los vendedores que integran la lista restringida. Adems,
las herramientas y tcnicas aqu descritas pueden utilizarse solas o combinadas para seleccionar
vendedores. Por ejemplo, se puede utilizar un sistema de ponderacin para:

seleccionar un nico vendedor al que se solicitar la firma de un contrato estndar,
establecer una secuencia de negociacin mediante la clasificacin de todas las propuestas segn
puntajes de evaluacin asignados a cada una.

Algunas actividades a realizar dentro del proceso son las siguientes:

RECEPCIN Y SEGUIMIENTO DE REQUISICIONES. Efecta la recepcin de requisiciones de compra
verificando que contenga los datos necesarios para su atencin y realizar el seguimiento de
surtimiento de las mismas registrando todos sus movimientos.

COMPRAS POR CONCURSO. Realizar compras por concurso efectuando las actividades y operativos
inherentes a los procesos de licitacin pblica desde la formulacin de convocatoria y base, hasta
la emisin del fallo correspondiente investigando los requerimientos de la empresa y las
cualidades de los bienes existentes en el mercado, se toman en cuenta los antecedentes de los
proveedores de acuerdo a las disposiciones legales de la normatividad interna y externa.

COMPRAS AL EXTRANJERO. Efectuar las adquisiciones en el extranjero de aquellos bienes que no
se encuentran en el mercado nacional y/o que resulta ms ventajoso para la empresa realizarlos
de esta forma, previa investigacin de mercado y comparativos de condiciones de compras
(precio, calidad, garantas, fletes, seguros, tiempos de disposicin y entregas, formas de pago,
etc.) cubriendo los requisitos legales de importacin as como los preceptos establecidos
aplicables.

REAS QUE INTERVIENEN EN LAS ADQUISICIONES. En el proceso que se sigue para adquirir los
bienes necesarios para la operacin de las dependencias y entidades, intervienen diversas reas,
desde las que tienen la necesidad del bien hasta las que efectan la compra y las que realizan el
pago respectivo. En trminos generales, las reas a las que se ha hecho referencia son las
siguientes: la solicitante del bien, almacn, programacin y presupuestacin, adquisiciones
contabilidad, control de calidad, evaluacin tcnica y tesorera. Enseguida se citan las principales
acciones de las reas antes mencionadas con relacin a las adquisiciones.

Con la finalidad de facilitar el anlisis de la ejecucin del proceso de adquisiciones, se pueden identificar
las siguientes actividades:

Publicacin de la convocatoria
Bases para la licitacin
Acto de presentacin y apertura de proposiciones
Evaluacin tcnica
Evaluacin econmica

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Dictamen
Fallo
Firma de los pedidos o contratos

4.6.7 PREGUNTAS DEL PROCESO DE EJECUCIN

- Debo capacitar al equipo de proyecto para el desarrollo de las actividades del mismo?
- Puedo iniciar los procesos de adquisicin de recursos y gestin de proveedores?
- Se han identificado y definido las normas, procedimientos y formatos requeridos para la ejecucin
del proyecto?
- Se cuenta con personas interno o externo para desarrollar actividades de auditora?
- Estoy dispuesto como gerente de proyecto a realizar la implementacin de actividades de
mejoramiento?
- Estoy dispuesto a realizar los ajustes a los documentos del proyecto con base en el resultado de la
ejecucin del plan de calidad?
- Son los cambios identificados en la ejecucin del proyecto requeridos y cuentan con la aprobacin
del nivel jerrquico correspondiente?

4.7 PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

El grupo del Proceso de Seguimiento y Control est compuesto por aquellos procesos requeridos para
supervisar, analizar y regular el progreso y el desempeo del proyecto, para identificar reas en las que el
plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. El beneficio clave de este grupo de
procesos radica en que el desempeo del proyecto se observa y se mide de manera sistemtica y regular,
a fin de identificar variaciones respecto del plan para la direccin del proyecto.

El grupo de procesos de seguimiento y control tambin incluye:

controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles problemas,
dar seguimiento a las actividades del proyecto, comparndolas con el plan para la direccin del
proyecto y la lnea base desempeo de ejecucin del proyecto
influir en los factores que podran eludir el control integrado de cambios, de modo que
nicamente se implementen cambios aprobados.

Este seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y
permite identificar las reas que requieren ms atencin. Adems de dar seguimiento y controlar el
trabajo que se est realizando dentro de un grupo de proceso, este grupo de proceso da seguimiento y
controla la totalidad del esfuerzo del proyecto. En proyectos de fases mltiples, el grupo de proceso de
seguimiento y control coordina las fases del proyecto a fin de implementar acciones correctivas o
preventivas, de modo que el proyecto cumpla con el plan para la direccin del proyecto.

1. Monitorear y
controlar el
trabajo del
proyecto
Es el proceso que consiste
en monitorear, revisar y
regular el avance a fin de
cumplir con los objetivos
de desempeo definidos
en el plan para la
-Plan de gestin de
proyectos
-Informes de
desempeo
-Factores
ambientales de la
-Solicitudes de
cambio
-Actualizaciones al
plan de gestin de
proyectos
-Actualizaciones a

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direccin del proyecto empresa
-Activos de los
procesos de la
organizacin
los documentos del
proyecto

2. Realizar el Control
Integrado de
Cambios
en revisar todas las
solicitudes de cambio, y
en aprobar y gestionar los
cambios en los
entregables, en los activos
de los procesos de la
organizacin, en los
documentos del proyecto
y en el plan para la
direccin del proyecto
-Plan de gestin de
proyectos
-Solicitudes de
cambio

-Actualizaciones al
estado de las
solicitudes de
cambio
-Actualizaciones al
plan de gestin de
proyectos
-Actualizaciones a
los documentos del
proyecto
3. Verificar y
controlar el
Alcance
en formalizar la
aceptacin de los
entregables del proyecto
que se han completado
-Plan de gestin de
proyectos
-Declaracin de
alcance
-EDT
-Documentacin de
solicitudes de
cambios
-Solicitudes de
cambios
-Actualizaciones a
los documentos del
proyecto
4. Controlar el
Cronograma
Es el proceso por el que se
da seguimiento al estado
del proyecto para
actualizar el avance del
mismo y gestionar
cambios a la lnea base
del cronograma
-Plan de gestin de
proyectos
-Cronograma
-Mediciones de
desempeo del
trabajo
-Actualizaciones al
plan de gestin de
proyectos
-Actualizaciones al
cronograma y
documentos del
proyecto
5. Controlar los
Costos
en monitorear la situacin
del proyecto para
actualizar el presupuesto
del mismo y gestionar
cambios a la lnea base
de costo.
-Plan de gestin
del proyecto
-Presupuesto
aprobado del
proyecto
-Requisitos de
financiamiento del
proyecto
-Mediciones de
desempeo del
trabajo
-Proyecciones de
presupuesto
-Solicitudes de
cambios
-Lnea base de costos
6. Realizar el Control
de Calidad
Es el proceso por el que se
monitorean y registran los
resultados de la ejecucin
de actividades de control
de calidad, a fin de
evaluar el desempeo y
recomendar cambios
necesarios.
-Plan de gestin de
proyectos
-Mtricas de
calidad
-Listas de control
de calidad
-Solicitud de
cambios aprobadas
-Mediciones de
-Mediciones de
control de calidad
-Cambios validados
-Solicitudes de
cambio
-Actualizaciones al
plan de gestin de
proyectos

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desempeo
7. Informar el
Desempeo
Es el proceso de
recopilacin y distribucin
de la
informacin sobre el
desempeo, incluyendo
los informes de estado, las
mediciones
del avance y las
proyecciones.
-Plan de gestin de
proyectos
-Informacin sobre
el desempeo
actual
-Mediciones de
desempeo
-Proyecciones de
presupuesto
-Informes de
desempeo

8. Monitorear y
Controlar los
Riesgos
Es el proceso por el cual
se implementan
planes de respuesta a los
riesgos, se rastrean los
riesgos identificados, se
monitorean
los riesgos residuales, se
identifican nuevos riesgos
y se evala la efectividad
del
proceso contra riesgos a
travs del proyecto
-Registro de los
riesgos
-Plan de gestin de
proyectos
-Informes de
desempeo
-Reevaluacin de los
riesgos
-Auditoras de
riesgos
-Reuniones sobre
estado del proyecto
9. Administrar las
Adquisiciones
Es el proceso de gestionar
las relaciones de
adquisiciones, monitorear
la ejecucin de los
contratos, y efectuar
cambios y correcciones
segn sea necesario.
-Documento de
adquisicin
-Plan de gestin de
proyectos
-Informes de
desempeo
-Contratos
-Solicitudes de
cambio aprobadas
-Contrato de
adquisicin con todos
los cronogramas de
respaldo, los
cambios al contrato
no aprobados y las
solicitudes de
cambio aprobadas
-Cronogramas de
solicitudes y pagos

4.7.1 MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso que consiste en monitorear, analizar y
regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeo definidos en el plan para la direccin
del proyecto. El seguimiento es un aspecto de la direccin del proyecto que se realiza a lo largo del
proyecto. Consiste en recopilar, medir y distribuir la informacin relativa al desempeo, y en evaluar las
mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras al proceso. El seguimiento continuo
proporciona al equipo de direccin del proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y permite
identificar las reas susceptibles de requerir una atencin especial. El control consiste en determinar
acciones preventivas o correctivas, o en modificar los planes de accin y hacer un seguimiento de los
mismos a fin de determinar si las acciones emprendidas permitieron resolver el problema de desempeo.
El proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto consiste en:

comparar el desempeo real del proyecto con respecto al plan para la direccin del proyecto;
evaluar el desempeo para determinar la necesidad de una accin preventiva o correctiva y para
recomendar aqullas que se consideran pertinentes,

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identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del proyecto, para
asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y se implementen los
planes apropiados de respuesta a los riesgos,
mantener, durante la ejecucin del proyecto, una base de informacin precisa y oportuna relativa
al producto o a los productos del proyecto y su documentacin relacionada,
proporcionar la informacin necesaria para sustentar el informe de estado, la medicin del avance
y las proyecciones,
proporcionar proyecciones que permitan actualizar la informacin relativa al costo y cronogramas
actuales, y monitorear la implementacin de los cambios aprobados cuando stos se produzcan.

4.7.2 REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

Realizar el Control Integrado de cambios es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de
cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la
organizacin, a los documentos del proyecto y al plan para la direccin del proyecto. El proceso Realizar
el Control Integrado de Cambios interviene desde el inicio del proyecto hasta su terminacin. El plan para
la direccin del proyecto, la declaracin del alcance del proyecto y otros entregables se mantienen
actualizados por medio de una gestin rigurosa y continua de los cambios, ya sea rechazndolos o
aprobndolos, de manera tal que se asegure que slo los cambios aprobados se incorporen a una lnea base
revisada. El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios comprende las siguientes actividades de
gestin de cambios, cuyo nivel de detalle difiere en funcin del estado de avance del proyecto:

revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rpida, lo cual es esencial, ya que
una decisin tarda puede influir negativamente en el tiempo, el costo o la viabilidad de un
cambio,
gestionar los cambios aprobados,
mantener la integridad de las lneas base, incorporando al plan para la direccin del proyecto y a
los documentos del proyecto nicamente los cambios aprobados,
revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas recomendadas,
coordinar los cambios a travs de todo el proyecto (por ejemplo, un cambio propuesto en el
cronograma a menudo influir en el costo, el riesgo, la calidad y los recursos humanos), y
documentar el impacto total de las solicitudes de cambio.

Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar cambios. Aunque los cambios pueden
iniciarse verbalmente, siempre deben registrarse por escrito e ingresarse al sistema de gestin de cambios
y/o al sistema de gestin de la configuracin. Las solicitudes de cambio estn sujetas a los procesos
especificados en los sistemas de control de cambios y de la configuracin. Estos procesos de solicitud de
cambios pueden requerir informacin sobre los impactos en el tiempo y costo estimados.

4.7.3 VERIFICAR Y CONTROLAR EL ALCANCE

Verificar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptacin de los entregables del proyecto
que se han completado. Verificar el alcance incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador
para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptacin
formal. La verificacin del alcance difiere del control de calidad en que mientras la primera corresponde
principalmente a la aceptacin de los entregables, el segundo se refiere sobre todo a corroborar la
exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para los
entregables. Por lo general, el control de calidad se lleva a cabo antes de la verificacin del alcance, pero
ambos procesos pueden efectuarse en paralelo.

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4.7.4 CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Controlar el Cronograma es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar
el avance del mismo y gestionar cambios a la lnea base del cronograma. Algunas organizaciones utilizan
herramientas especiales para la gestin y control del cronograma, sin embargo, hay algunas de las
herramientas que permiten monitorear una vez se ha establecido la lnea base de tiempo. Controlar el
Cronograma consiste en:

determinar el estado actual del cronograma del proyecto
influir en los factores que generan cambios en el cronograma
determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
gestionar los cambios reales conforme suceden

4.7.5 CONTROLAR LOS COSTOS

Controlar los Costos es el proceso por el que se monitorea la situacin del proyecto para actualizar el
presupuesto del mismo y gestionar cambios a la lnea base de costo.
La actualizacin del presupuesto implica registrar los costos reales en los que se ha incurrido a la fecha.
Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado slo puede aprobarse mediante el proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios. El monitoreo del gasto de fondos sin tomar en cuenta el valor
del trabajo que se est realizando y que corresponde a ese gasto tiene poco valor para el proyecto, ms
all de permitir que el equipo del proyecto se mantenga dentro del financiamiento autorizado. De esta
manera, gran parte del esfuerzo del control de costos implica analizar la relacin entre el uso de los
fondos del proyecto y el trabajo real efectuado a cambio de tales gastos. La clave para un control de
costos efectivo es la gestin de la lnea base aprobada de desempeo de costos y de los cambios a esa
lnea base.

El control de costos del proyecto incluye:

Influir en los factores que producen cambios en la lnea base de costo.
Asegurarse de que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera oportuna.
Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden. Asegurarse de que los gastos no excedan
el financiamiento autorizado para el proyecto, tanto por periodo como total.
Monitorear el desempeo de los costos para detectar y comprender las variaciones con respecto a
la lnea base aprobada de costo.
Monitorear el desempeo del trabajo con relacin a los fondos en los que se ha incurrido.
Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre costos o utilizacin de recursos.
Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios aprobados y costos asociados.
Realizar acciones para mantener los sobrecostos previstos dentro de lmites aceptables.
Asegurarse de que los gastos no excedan el financiamiento autorizado para el proyecto, tanto por
periodo como total.
Monitorear el desempeo de los costos para detectar y comprender las variaciones con respecto a
la lnea base aprobada de costo.
Monitorear el desempeo del trabajo con relacin a los fondos en los que se ha incurrido.
Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre costos o utilizacin de recursos.
Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios aprobados y costos asociados.
Realizar acciones para mantener los sobrecostos previstos dentro de lmites aceptables.

4.7.6 REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD

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Realizar el Control de Calidad es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la
ejecucin de actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeo y recomendar cambios necesarios. El
control de calidad se lleva a cabo durante todo el proyecto. Los estndares de calidad incluyen las metas
de los procesos y del producto del proyecto. Los resultados del proyecto incluyen los entregables y los
resultados de la direccin de proyectos, tales como el desempeo de costos y del cronograma. A menudo,
el control de calidad es realizado por un departamento de control de calidad o una unidad de la
organizacin con una denominacin similar. Las actividades de control de calidad permiten identificar las
causas de una calidad deficiente del proceso o del producto, y recomiendan y/o implementan acciones
para eliminarlas.

Toda vez que el equipo de proyecto requiere hacer control de calidad a los entregables y dems
documentos del proyecto, puede hacer uso de algunas tcnicas utilizadas que permitan controlar la
calidad como son:

Diagramas de causa y efecto
Diagramas de flujo
Histogramas
Diagramas de pareto
Revisin de solicitudes de cambio aprobadas

4.7.7 INFORMAR EL DESEMPEO

Informar el Desempeo es el proceso de recopilacin y distribucin de informacin sobre el desempeo,
incluidos informes de estado, mediciones del avance y proyecciones. El proceso Informar el Desempeo
implica la recopilacin y anlisis peridicos de datos reales y su comparacin con la lnea base a fin de
comprender y comunicar el avance y desempeo del proyecto, as como proyectar los resultados del
mismo.

Los informes de desempeo deben suministrar informacin en un nivel adecuado para cada audiencia. El
formato puede variar desde un informe de estado simple hasta informes ms elaborados. Un informe de
estado simple puede revelar informacin sobre el desempeo, como el porcentaje completado o los
indicadores de estado para cada rea (p.ej., el alcance, el cronograma, los costos y la calidad).

Entre los informes ms elaborados, se incluyen:
el anlisis del desempeo pasado
el estado actual de los riesgos e incidentes
el trabajo completado durante el perodo
el trabajo que se completar a continuacin
el resumen de los cambios aprobados en el perodo
otra informacin relevante que debe ser revisada y analizada

4.7.8 MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS

Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los
riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos
riesgos y se evala la efectividad del proceso contra los riesgos a travs del proyecto. Las respuestas a los
riesgos planificadas que se incluyen en el plan para la direccin del proyecto se ejecutan durante el ciclo
de vida del proyecto, pero el trabajo del proyecto debe monitorearse continuamente para detectar
riesgos nuevos, riesgos que cambian o que se vuelven obsoletos. Otras finalidades del proceso Monitorear y
Controlar los Riesgos son determinar si:

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los supuestos del proyecto siguen siendo vlidos
los anlisis muestran que un riesgo evaluado ha cambiado o puede descartarse
se respetan las polticas y los procedimientos de gestin de riesgos
las reservas para contingencias de costo o cronograma deben modificarse para alinearlas con la
evaluacin actual de los riesgos

El proceso Monitorear y Controlar los Riesgos puede implicar la seleccin de estrategias alternativas, la
ejecucin de un plan de contingencia o de reserva, la implementacin de acciones correctivas y la
modificacin del plan para la direccin del proyecto. El propietario de la respuesta a los riesgos informa
peridicamente al director del proyecto sobre la efectividad del plan, sobre cualquier efecto no
anticipado y sobre cualquier correccin necesaria para gestionar el riesgo adecuadamente. Monitorear y
Controlar los Riesgos tambin incluye una actualizacin a los activos de los procesos de la organizacin,
incluidas las bases de datos de las lecciones aprendidas del proyecto y las plantillas de gestin de riesgos
para beneficio de proyectos futuros.

4.7.9 ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES

Administrar las Adquisiciones es el proceso que consiste en:

gestionar las relaciones de adquisiciones
supervisar el desempeo del contrato
efectuar cambios y correcciones segn sea necesario.

Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato de adquisicin con finalidades similares.
Cada uno debe asegurar que ambas partes cumplan con sus respectivas obligaciones contractuales y que
sus propios derechos legales se encuentren protegidos.

El proceso Administrar las Adquisiciones garantiza que el desempeo del vendedor satisfaga los requisitos
de adquisicin y que el comprador acte de conformidad con los trminos del contrato legal. Debido a la
naturaleza legal de la relacin contractual, resulta fundamental que el equipo de direccin del proyecto
est atento a las implicaciones legales de las medidas tomadas al administrar una adquisicin. En
proyectos mayores, con mltiples proveedores, un aspecto clave de la administracin del contrato es la
gestin de las interfaces entre los distintos proveedores. Debido a diferencias en las estructuras
organizacionales, muchas organizaciones tratan la administracin de contratos como una funcin
administrativa separada de la organizacin del proyecto. Si bien un administrador de adquisiciones puede
formar parte del equipo del proyecto, por lo general, esta persona rinde cuentas a un supervisor de un
departamento diferente. Normalmente, esto sucede cuando la organizacin ejecutante es tambin el
vendedor del proyecto a un cliente externo.

4.7.10 PREGUNTAS DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

- Se han establecido indicadores de rendimiento para cada uno de los procesos y actividades?
- Se ha establecido la lnea base de costos y tiempo?
- Son los indicadores de rendimiento mtricas acorde a las necesidades de mi organizacin?
- Las solicitudes de cambio estn bien documentadas y permiten realizar la estimacin de alcance,
tiempo, esfuerzo e impacto en el cronograma y presupuesto?
- Estn las solicitudes de cambio dentro del alcance de mi proyecto?

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- He diseado mecanismos que me permiten evaluar el desempeo de mi proyecto, recursos y
capacidades?
- Cuento con un sistema o mecanismo de control de versiones?
- Cuento con una herramienta que me permita realizar la trazabilidad a los cambios de mi
proyecto?
- Controlo las versiones de los documentos de mi proyecto a travs de historiales de versin?
- Existe un Comit que permita realizar el seguimiento, aprobacin y evaluacin de los cambios
solicitados?
- Son los cambios de mi proyecto aprobados por el Comit de Gestin de Cambios?
- Cuento con mecanismos que permitan garantizar la seguridad de la informacin generada por el
proyecto Biblioteca de medios?
- Son los cambios autorizados, implementados de acuerdo a los parmetros definidos por la
organizacin de tal manera que no afecten la operacin normal?
- Se han definido mecanismos de escalamiento, y qu tipo de eventos o situaciones se escalan?
- Cuento con herramientas que permitan la identificacin de los riesgos a todos los niveles del
proyecto?
- Cuento con procedimientos e instrumentos claros de comunicacin, a los interesados del
proyecto?

4.8 PROCESOS DE CIERRE

El Grupo del Proceso del Cierre est compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a travs de todos los grupos de procesos de la direccin de proyectos, a fin de completar
formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales. Este grupo de procesos,
una vez completado, verifica que los procesos definidos se hayan completado dentro de todos los grupos
de procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo, segn corresponda, y establece formalmente
que el proyecto o fase del mismo ha finalizado. En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo
siguiente:

obtener la aceptacin del cliente o del patrocinador,
realizar una revisin tras el cierre del proyecto o la finalizacin de una fase,
registrar los impactos de la adaptacin a un proceso,
documentar las lecciones aprendidas,
aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la organizacin,
archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de informacin para la direccin
de proyectos para ser utilizados como datos histricos y
cerrar las adquisiciones.

1.Cerrar Proyecto o
Fase
en finalizar todas las
actividades en todos los
grupos de procesos de
direccin de proyectos
para completar
formalmente el proyecto
o una fase del mismo.
-Plan de gestin de
proyectos
-Entregables
aceptados (Actas o
documentos que
soporten la
aceptacin)
-Documentacin
formal que indica el
cierre del proyecto o
fase. Actas de
liquidacin.
2.Cerrar las
Adquisiciones
Es el proceso de
completar cada
adquisicin para el
-Plan de gestin
del proyecto (Plan
de adquisiciones o
-Auditoras de
adquisicin
-Acuerdos

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proyecto. compra)
-Documentos de
adquisicin
-Contratos
negociados
-Actas de liquidacin
de los contratos o
convenios

4.8.1 CERRAR PROYECTO O FASE

Cerrar Proyecto o Fase es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a travs de todos los
grupos de procesos de direccin de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del
mismo. Al cierre del proyecto, el director del proyecto revisar toda la informacin anterior procedente
de los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto est completo y de
que el proyecto ha alcanzado sus objetivos. Puesto que el alcance del proyecto se mide con relacin al
plan para la direccin del proyecto, el director del proyecto revisar este documento para cerciorarse de
su culminacin antes de considerar que el proyecto est cerrado. El proceso Cerrar Proyecto o Fase
tambin establece los procedimientos de anlisis y documentacin de las razones de las acciones
emprendidas en caso de que un proyecto se d por terminado antes de su culminacin.

Esto incluye todas las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o fase, incluyendo
metodologas paso a paso relativas a:

las acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios de terminacin o salida de la fase
o del proyecto
las acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o resultados del
proyecto a la siguiente fase o a la produccin y/u operaciones
las actividades necesarias para recopilar los registros del proyecto o fase, auditar el xito o
fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas y archivar la informacin del proyecto para
su uso futuro por parte de la organizacin.

4.8.2 CERRAR LAS ADQUISICIONES

El proceso Cerrar las Adquisiciones implica desarrollar actividades administrativas, tales como:

finalizar reclamaciones abiertas
actualizar registros a fin de reflejar los resultados finales
archivar dicha informacin para su uso en el futuro.

En proyectos de fases mltiples, puede suceder que el plazo de vigencia de un contrato sea aplicable
nicamente a una fase determinada del proyecto. En estos casos, el proceso Cerrar las Adquisiciones
cierra las adquisiciones aplicables a dicha fase del proyecto. Las reclamaciones no resueltas pueden estar
sujetas a litigio luego del cierre.

Los trminos y condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos especficos para el cierre del
contrato. La finalizacin anticipada de un contrato es un caso especial de cierre de una adquisicin, que
puede deberse a un acuerdo mutuo entre las partes, al incumplimiento de una de las partes o a la
conveniencia del comprador, siempre que el contrato as lo prevea. Los derechos y responsabilidades de
las partes en caso de finalizacin anticipada estn incluidos en una clusula de finalizacin del contrato.
Segn los trminos y condiciones de la adquisicin, el comprador puede tener derecho a dar por finalizada

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la totalidad del contrato o una parte del proyecto, en cualquier momento, por justa causa o por
conveniencia. Sin embargo, de acuerdo con dichos trminos y condiciones del contrato, es posible que el
comprador tenga que compensar al vendedor por los preparativos de este ltimo, y por los trabajos
completados y aceptados relacionados con la parte del contrato rescindida.

4.8.3 PREGUNTAS DEL PROCESO DE CIERRE

- Todos los entregables de la fase o proyecto han sido desarrollados por el proveedor - contratista?
- Cuento con instrumentos claros para la recopilacin de informacin precisa sobre las entregas?
- Conozco el alcance del proyecto, documentacin asociada que permita identificar todos los
entregables del proyecto?
- Se han realizado todos los pagos establecidos para el cumplimiento de las obligaciones del
Contratante?
- Ha cumplido el contratista o proveedor con las obligaciones del Contrato, Orden o Convenio?
- Conozco los trminos de duracin y terminacin del contrato?

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5 ANEXOS

5.1 FOR-001-ACTA_DE_INICIO

[Nota: Todos los campos con texto en azul o marcados con un asterisco ( * ) son obligatorios.]

Informacin general del proyecto
* Nombre del proyecto:
* Organizacin, departamento o rea patrocinadora:
- Cual organizacin, departamento o rea es el proponente principal
del proyecto? (Ingrese solo uno.)

- Quin, dentro de la organizacin, departamento o rea, es el
Patrocinador del Proyecto? (Nota: Esta persona debe tener poder de
decisin con autoridad para comprometer los recursos de la
organizacin, departamento o rea.)

- Es este un proyecto de Empresa, i.e. tiene impacto significativo en tres
o ms reas (Si/NO)?

Organizacin,
departamento o rea co-
patrocinadora:

* Rango del proyecto en el
Departamento :

* Si este proyecto es
obligatorio o se requiere
para poder continuar la
operacin del negocio:
Donde se origina
su obligatoriedad?

Impacto si no se
cumple el
mandato?

Historia de este documento:
Versin Fecha Autor Razn del cambio
* * * *

Comentario [ 1]: Cada proyecto que
su Departamento tramite debe tener
un nmero que defina su importancia,
empezando por 1=rango mayor. El
nmero indica el nivel de importancia
para su Departamento. Esto ayudar a
quienes toman decisiones a
determinar cules proyectos son
cruciales para su rea.
Comentario [ 2]: Ejemplo: 1.0, 1.1,
1.21.x; 2.0, 2.1, 2.22.x; etc.

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Descripcin del producto, servicio o resultado del proyecto.
Ingrese la respuesta a cada tem en el espacio debajo de l.
* Propsito del Proyecto/ Justificacin. Describa el producto, servicio o resultado que el proyecto debe
producir (e.g., El propsito de este proyecto es: suministro, instalacin, configuracin y puesta en servicio
de un sistema de medicin de flujo de combustibles lquidos pesados (Fuel Oil No 6 y Crudo ) de las lneas de
entrada y retorno de las calderas 1, 2 y 3 de la central de .../ Describa el problema o necesidad de negocios
que el proyecto debe solucionar o satisfacer (e.g., Reemplazar los trasmisores y contadores actuales que
presentan daos, son obsoletos y tienen baja exactitud.)

* Objetivos (en trminos del negocio) Valores de indicadores que verifiquen objetivamente los resultados
del proyecto. Los objetivos tienen un atributo (e.g., costo), una unidad de medida (e.g., $ pesos) y un valor
absoluto o relativo (e.g., menor que $400,000). Tpicamente los objetivos se relacionan con costos, tiempo y
calidad (e.g., el costo de entrega del servicio de , se reduce en un 30%, un mes despus de terminado el
proyecto). El xito de su proyecto puede juzgarse con base en el grado en que se alcancen estos objetivos.

* Entregables. Escriba una lista de los subproductos de alto nivel cuya entrega satisfactoria marca la
terminacin del proyecto. (e.g., Diseo, construccin, acabados, mobiliario).

* Declaracin clara de lo que el proyecto no incluye. Es especialmente importante especificar aquellos
componentes que podra esperarse se incluyeran en la mayora de los casos, pero que por alguna razn han
sido excluidos. (Ejemplo: en la fase final se probar, segn los protocolos de prueba, el funcionamiento del
sistema, pero se excluye el entrenamiento de los usuarios finales.)

* Requisitos para aprobar el proyecto. Qu constituye un proyecto exitoso, quin decide que el proyecto
tiene xito y quin autoriza con su firma la finalizacin del proyecto.

* Cronograma general de hitos. Indique las fechas programadas para los eventos ms significativos del
proyecto. (e.g., diseos terminados, contratos perfeccionados, obra negra terminada).

* Restricciones. Escriba una lista de las condiciones que pueden limitar las opciones del equipo del proyecto
con respecto a recursos, personal o cronograma (e.g. presupuesto o fecha de terminacin invariables,
nmero de personas a utilizar limitado).

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Descripcin del producto, servicio o resultado del proyecto.
Ingrese la respuesta a cada tem en el espacio debajo de l.
Dependencias externas. El xito del proyecto depende de la coordinacin entre el equipo del proyecto y
otros equipos, grupos o individuos externos al mismo? Alguien se ha ocupado de acordar estas
interacciones?

* Riesgos importantes conocidos (incluyendo los supuestos significativos) Un riesgo es cualquier evento
que si se presenta puede afectar al proyecto. Los claves son los de alta impacto y alta probabilidad. Debe
incluirse riesgos internos y externos. Los supuestos son la otra cara de los riesgos. Si un supuesto no se
cumple puede afectar al proyecto.
Escriba una lista de los riesgos ms significativos para el proyecto:
1.

Informacin Financiera
Introduzca la respuesta a cada tem en el espacio debajo de l.
* Fuente de financiacin. Si el proyecto es interno escriba recursos propios y el rea a la cual pertenece el
presupuesto que ser afectado. Si la financiacin es con recursos externos ingrese la fuente.

* Presupuesto estimado. Si el proyecto incluye diferentes opciones de alcance tal que impactan los costos,
incluya esta informacin. Por ejemplo, el costo del proyecto con la opcin 1solamente ser de $400,000
(entre $330,000 y $525,000). El costo del proyecto con las opciones 1 y 2 ser de $525,000 (entre $430,000 y
$650,000).
Cree un hipervnculo a la hoja de clculo del presupuesto
Costo de implementacin total en $col.: $
* Entregable (Liste los entregable de ms alto
nivel, ya informados en 2.)
* Presupuesto estimado (Ingrese los valores calculados
discriminados para cadauno de los entregables)

Datos de Indicadores financieros. Ingrese los indicadores que se conozcan a esta altura de iniciacin del
proyecto, tales como: tasa interna de retorno, valor presente neto, tasa de retorno de la inversin, perodo
de retorno de la inversin

Gerente/Implicados principales

Nombre Departamento Telfonos E-mail
Coloque el logo
de su
organizacin
Coloque aqu el
nombre de su
organizacin
Plantilla para la carta del proyecto
Rev. 2.0, 03/03/2009

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Gerente/Implicados principales
* Gerente del
proyecto:

* Responsabilidades: (Describa en lneas generales cual es el trabajo que se espera realice el gerente del
proyecto para conseguir los objetivos del mismo)

* Autoridad: (De qu recursos puede disponer, que aprobaciones puede dar y qu decisiones puede tomar el
gerente del proyecto)

* Lder tcnico:

* Lder financiero:

Otros: (e.g., implicados claves con altpoder de influencia o inters en el proyecto)

Comentario [AL3]: Miembro del
equipo del proyecto, experto en su
tecnologa y responsable ante el
gerente del proyecto.
Comentario [ 4]: Experto en la
materia que entiende los procesos del
negocio que subyacen a este proyecto
y que representa los intereses
financieros.

55
Firmas aprobacin
Nombre Firma Fecha
(DD/MM/AAAA)
Patrocinador
* (Ingrese aqu su cargo)

Jefe Departamento (cargo)

Gerente del Proyecto

Lista de Anexos
Ingrese todos los documentos o archivos complementarios a esta carta. Opcional: Use el nombre del archivo para crear un
hipervnculo al documento.
Nombre del documento Nombre del archivo

7. Notas

Comentario [AL5]: Si es necesario,
cambie el cargo de la persona que
autoriza el proyecto. Debe ser del
rango adecuado a la importancia del
proyecto

56

5.2 FOR-002-REGISTRO_INTERESADOS

5.2.1 Informacin de Localizacin

Registro de implicados
Informacin de localizacin

Grupos u organizaciones

Instrucciones:
>Use una fila por cada grupo, organizacin o individuo implicado clave en el proyecto
>Aada las filas o grupos de filas y/o columnas adicionales que necesite
Cdigo
Nombre del
Grupo u
organizacin
Nombre
del
contacto
Posicin en
la
organizacin
Direccin Nmero telfono Celular E - mail
Observaciones
y
comentarios

Individuos
Nombre Profesin Direccin Nmero telfono Celular E-mail Observaciones y comentarios

5.2.2 Informacin de Evaluacin

57
Cdigo Implicado
Inters(es) en el
proyecto.
Problemas
percibidos
Impacto
potencial
Prioridad
relativa
Recursos y
mandatos
Influencia Importancia Actitud
Estrategia
Iniciacin
Estrategia
Definicin
Estrategia
Planeacin
Estrategia
Ejecucin
Registro de implicados
Informacin de evaluacin
Individuos, grupos u organizaciones
Instrucciones:
>Use una fila por cada organizacin, grupo o individuo implicado clave en el proyecto

5.2.3 Definiciones

Cdigo
AAMMDD.x (e.g., 090411.1 = primer involucrado, se
registr el 11 de Abril de 2009). Registre cada
involucrado tan pronto sea identificado.
Implicados Todos y cada uno de los individuos, grupos y
organizaciones
activamente involucrados en el proyecto o cuyos
intereses
pueden verse afectados (beneficiados o perjudicados)
por l.
Categoras de implicados Principales = Son los directamente afectados, positiva o
negativamente, por el logro de los objetivos del
proyecto.
Secundarios = Son los intermediarios en el proceso de
producir el producto, servicio o resultado que constituye
el propsito del proyecto.
Externos = Aquellos cuyos intereses son afectados
indirectamente por el proyecto.
Implicados claves Los de cualquiera de las anteriores categoras que
cumplen
con una o ambas de las siguientes condiciones:
i) pueden influenciar el proyecto en forma significativa;
y/o
ii) son importantes para su xito.
Influencia Se refiere a qu tan poderoso es un implicado y a cuanto
de su poder utilizar para favorecer u oponerse al
proyecto.
Importancia
Es la que poseen aquellos implicados cuyos problemas,
necesidades e intereses son prioritarios para los objetivos
del proyecto. Si estos implicados no son adecuadamente
satisfechos, nunca podr decirse que el proyecto fue un
xito.

58

Interesados
(Stakeholder)
Contratista /
Cliente Rol Influencia Actitud
Causa
de la
Actitud
Plan de
Accin

NOTA: Procurar que no salgan muchos Interesados

59
5.3 FOR-003_PLAN_DIRECCION_DE_PROYECTOS

Estructura de un documento de plan de direccin de proyectos:

Introduccin
Objetivos
o General
o Objetivos especficos
Antecedentes
Situacin actual
o Fase cero
o Situacin actual de los sistemas de informacin
o Sistemas de informacin actuales
Diagnostico de la situacin actual
o Subsistemas no integrados
o Duplicidad informacin
o Operacin deseada
Gestin proactiva de riesgos
Factores claves de xito
Interaccin con otros sistemas
Modelo de procesos institucionales
o Anlisis del modelo de procesos de negocio
Cronograma de actividades
Organigrama
Aseguramiento de la calidad

5.4 FOR-004-IDENTIFICACIN_DE_REQUISITOS (SRS)

INTRODUCCIN
o Propsito
o Alcance
o Definiciones, Acrnimos, y Abreviaturas
DESCRIPCIN GENERAL
o Perspectiva del Producto
o Funciones del Producto
o Caractersticas del Usuario
REQUERIMIENTOS ESPECFICOS
o Modelo de Casos de Uso
Requerimientos Funcionales Primarios
o Procesos
Requerimientos Funcionales de Soporte
o Descripcin del proceso
Requerimientos no Funcionales
o Confidencialidad
o Disponibilidad
o Consistencia de datos
o Integridad
o Eficiencia
o Auditabilidad
o Ayudas
o Escalabilidad
o Parametrizable
Restricciones de Diseo

60
Requerimientos de Documentacin de Ayuda en Lnea
Componentes Comprados
Interfaces
o Interfaces de Hardware
o Interfaces de Software
o Interfaz con los diferentes sistemas
o Interfaces de Comunicaciones
Requerimientos de Licenciamiento
Estndares Aplicables
PLAN DE ACEPTACIN DE PRODUCTO
FORMALIZACIN
ANEXOS

5.5 FOR-005-DOCUMENTO DE ALCANCE

Estructura de un documento de alcance del proyecto:

Introduccin
Objetivos
Desarrollo del alcance preliminar
o Objetivos del proyecto
o Entregables y requerimientos preliminares del sistema de informacin a poner en
funcionamiento
o Diccionario de entregables y requerimientos preliminares del sistema de
informacin a poner en funcionamiento.
o Supuestos
o Restricciones
o Cronograma preliminar de hitos
Listado preliminar de requerimientos
Definicin de los entregables etapa 1
Marco legal
Anexos
Glosario
Aprobacin

5.6 FOR-006-ESTIMACIN DE RECURSOS

Estructura de un documento de plan de estimacin de recursos:
Introduccin
Objetivo
Alcance
Organigrama del proyecto
Obs
Definicin de perfiles
Matriz raci
Adquisicin de recursos
Matriz de recursos
Presupuesto
Indicadores de gestin

61

5.7 FOR-007-PLAN DE COMUNICACIONES

Introduccin
Objetivo y alcance
o General
o Especficos
Organigrama del proyecto
Polticas
o Comit de seguimiento y control contratante
o Integrantes del comit
o Periodicidad
o Qurum
o Citaciones extraordinarias
o Responsabilidades
Comit de seguimiento y control contratista
o Integrantes del comit
o Periodicidad
o Qurum
o Citaciones extraordinarias
o Responsabilidades
Equipo de apoyo
Flujos de comunicacin del proyecto
Matriz de comunicacin

62
5.8 ANEXO 2 - MTODO DEL CAMINO CRTICO

El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los
administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto.
Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que
el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra
parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la
misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de
holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se
mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo
disponible para retardos.

5.8.1 DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan
los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades
es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. E1 CPM por otra parte,
infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar
cambiando el nivel de recursos utilizados.

La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin beta. La
distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados:

(1) el estimado de tiempo ms probable, m;
(2) el estimado de tiempo ms optimista, a; y
(3) el estimado de tiempo ms pesimista, b.

La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo ms probable es el
tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas
y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo
desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros
factores.

63

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente, del
tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de
aproximacin.

( )
( )
6
6
4
a b
Z
b m a
Z T
e
=
+ +
=
o

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de
las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los
tiempos de las actividades son independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente
cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta
crtica. Estas propiedades se demostrarn posteriormente.

En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la
suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos
estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el
proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando
la asignacin de recursos.

5.8.2 METODOLOGA

El Mtodo del Camino Critico consta de dos ciclos:
1. Planeacin y Programacin.
1.1.- Definicin del proyecto
1.2.- Lista de Actividades
1.3.- Matriz de Secuencias
1.4.- Matriz de Tiempos
1.5.- Red de Actividades
1.6.- Costos y pendientes
1.7.- Compresin de la red
1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos
1.9.- Matriz de elasticidad
1.10.- Probabilidad de retraso
2. Ejecucin y Control.
2.1.- Aprobacin del proyecto
2.2.- Ordenes de trabajo
2.3.- Grficas de control
2.4.- Reportes y anlisis de los avances
2.5.- Toma de decisiones y ajustes

64

5.8.3 Definicin del Proyecto

En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a
ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta etapa
aunque esencial para la ejecucin del proyecto no forma parte del mtodo. Es una etapa previa
que se debe desarrollar separadamente y para la cual tambin puede utilizarse el Mtodo del
Camino Critico. Es una investigacin de objetivos, mtodos y elementos viables y disponibles.

5.8.4 Lista de Actividades

Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un
proyecto total. En general esta informacin es obtenida de las personas que intervendrn en la
ejecucin del proyecto, de acuerdo con la asignacin de responsabilidades y nombramientos
realizados en la Definicin del Proyecto.

Las actividades pueden ser fsicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios,
inspecciones, dibujos, etc. En trminos generales, se considera Actividad a la serie de
operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin
interrupciones, con tiempos determinables de iniciacin y terminacin. Esta lista de actividades
sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de
ejecucin.

Ejemplo:

a. Jefes de mantenimiento y produccin.
1. Elaboracin del proyecto parcial de ampliacin.
2. Calculo del costo y preparacin de presupuestos.
3. Aprobacin del proyecto.
4. Desempaque de las maquinas nuevas.
5. Colocacin de las maquinas viejas y nuevas.
6. Instalacin de las maquinas.
7. Pruebas generales.
8. Arranque general.
9. Revisin y limpieza de maquinas viejas.
10. Pintura de maquinas viejas.
11. Pintura y limpieza del edificio.

b. Ingeniero electricista.
12. Elaboracin del proyecto elctrico.
13. Calculo de los costos y presupuestos.
15. Instalacin de un transformador nuevo.
16. Instalacin de nuevo alumbrado.
17. Instalacin de interruptores y arrancadores.

c. Ingeniero contratista.
18. Elaboracin del proyecto de obra muerta.
19. Clculo de los costos y presupuestos.
21. Cimentacin de las mquinas.
22. Pisos nuevos.
23. Colocacin de ventanas nuevas.
Esta es una lista de los responsables en un proyecto de ampliacin de una fbrica.

5.8.5 Matriz de Secuencias

65
Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:
a.- Por antecedentes
b.- Por secuencias.

Por antecedentes, se les preguntar a los responsables de los procesos cuales actividades deben
quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe tenerse especial
cuidado que todas y cada una de las actividades tenga por lo menos una antecedente excepto en
el caso de ser actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente ser cero (0).

Matriz de Antecedentes

En el segundo procedimiento se preguntara a los responsables de la ejecucin, cuales actividades
deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para este efecto debemos
presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero(0) que servira para indicar
solamente el punto de partida de las dems. La informacin debe tomarse una por una de las
actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas.

En la columna de "anotaciones" el programador hara todas las indicaciones que le ayuden a
aclarar situaciones de secuencias y presentacin de la red. Estas anotaciones se hacen a
discrecin, ya que esta matriz es solamente un papel de trabajo.

66
Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer despus una matriz de secuencias, pues
es sta ltima la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no es definitiva, porque
generalmente se hacen ajustes posteriores en relacin con la existencia y disponibilidades de
materiales, mano de obra y otras limitaciones de ejecucin.

Matriz de Secuencias:

5.8.6 Matriz de Tiempos

En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los
procesos: El tiempo medio (M), el tiempo ptimo (o) y el tiempo psimo (p).

El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecucin de las actividades,
basado en la experiencia personal del informador. El tiempo ptimo (o) es el que representa el
tiempo mnimo posible sin importar el costo o cuanta de elementos materiales y humanos que se
requieran; es simplemente la posibilidad fsica de realizar la actividad en el menor tiempo. El
tiempo psimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse
ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios,
causas no previstas, etc. Debe contarse slo el tiempo en que se ponga remedio al problema
presentado y no debe contar el tiempo ocioso.

Se puede medir el tiempo en minutos, horas, das, semanas, meses y aos, con la condicin de
que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos anteriores servirn para
promediarlos mediante la frmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estndar (t)
que recibe la influencia del optimo y del psimo a la vez.

Esto es, tiempo estndar igual al tiempo optimo, ms cuatro veces el tiempo medio, ms el
6
4 p M o
t
+ +
=

67
tiempo psimo, y esta suma dividida entre seis(6). Esta frmula est calculada para darle al
tiempo medio una proporcin mayor que los tiempos optimo y psimo que influyen. Esta
proporcin es de cuatro(4) a seis(6).
Matriz de Tiempos
Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reunen en una sola llamada matriz de
informacin, que sirve para construir la red medida.

5.8.7 Red de Actividades

Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias,
interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino critico al mtodo sino tambin
a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no
tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de
las actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto.

Desde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades que indica la duracin total
del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento
y termina en otro.

Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se determina en un
tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible, de iniciacin o de terminacin.

A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.

68

Evento Evento

I j

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad ser
el evento inicial de la actividad siguiente.

Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma de las
flechas, ya que se dibujarn de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentacin de la
red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas,
etc.

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacin o
continuacin con otra se dibujar entre ambas una lnea punteada, llamada liga, que tiene una
duracin de cero.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la
actividad siguiente.

Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.

69

(a) Incorrecto, (b) Correcto.

Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce
confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos
eventos y unirlos con una liga.

Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar
invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad
base o inicial se le divide en eventos basndose en porcentajes y se derivan de ellos las
actividades secundadas.

(a) Incorrecto; (b) Correcto.

Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o
con el evento final.
(a) Incorrecto; (b) Correcto

5.8.8 Procedimiento Para Trazar la Red Medida

Para dibujar la red medida, se usa papel cuadriculado indicndose en la parte superior la escala
con las unidades de tiempo escogidas, en un intervalo razonable para la ejecucin de todo el
proyecto. Como en este momento no se conoce la duracin del mismo, ya que uno de los
objetivos de la red es conocerlo, este intervalo slo es aproximado.

70

A continuacin se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento cero. Cada una de
ellas debe dibujarse de tal manera que el evento j termine, de acuerdo con la duracin estndar,
en el tiempo indicado en la escala superior. Ahora mostraremos la iniciacin de las actividades 1,
2, 3, y 4 con duracin de tres, dos, tres y cinco das respectivamente.

En el caso de la ampliacin de la fbrica las actividades iniciales son las que se muestran en la
figura que sigue, ya que las tres actividades que parten de cero tienen tres das de duracin cada
una.

A continuacin no debe tomarse la numeracin progresiva de la matriz de secuencias para dibujar
la red, sino las terminales de las actividades, de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha,
segn vayan apareciendo los eventos j.
En el caso anterior buscamos las secuencias de la actividad 1, despus de la 12 y al ultimo de la
18. En su orden, buscamos las secuencias de la 2, de la 13 y de la 19. Si una actividad tiene cero
de duracin se dibuja verticalmente, ya sea ascendente o descendente, de tal manera que no
ocupe tiempo dentro de la red.

71

Rigurosamente, una actividad no puede tener tiempo de duracin cero, ya que no existira; sin
embargo, algunas actividades tienen tan escasa duracin que sta es despreciable y no es
conveniente que se considere una unidad de tiempo. Por ejemplo, si la unidad con la que se
trabaja de un da y la duracin de la actividad es de cinco o diez minutos, no hay razn para que
esta actividad tenga asignado un da de trabajo. En el caso que se desarrolla, la aprobacin de los
presupuestos se supone que tomarn de media hora a una hora para su ejecucin; pero como la
unidad tomada en el proyecto es de un da, el tiempo de ejecucin se considera cero.

De acuerdo con las anotaciones de la matriz de secuencias las actividades 3, 14 y 20 deben ser
simultneas, por lo que necesitamos un evento comn para terminar las tres. Por necesidad de
construccin, la actividad 14 quedar solamente indicada con el nmero en forma paralela a la
actividad 3, que tambin tiene duracin cero. Tambin puede aparecer paralela a la actividad
20.

En este tipo de red no hay necesidad de indicar las actividades con flechas, sino slo con lneas,
excepto las ligas que indicarn la direccin de la continuidad.

Para seguir con el dibujo de la red, se debe recordar que al evento comn convergen las
actividades 3, 14 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades, que
partirn lgicamente del mismo evento. Continuamos alargando las terminales 15,4,21 y 9, en
este orden precisamente, de acuerdo con el mtodo adoptado.

72

As encontramos que despus de la actividad 15 sigue la 16 con duracin de seis das;
despus de la actividad 4 sigue la 5 con duracin de seis das; despus de la actividad 21 sigue la
23 con duracin de tres das y tambin la 5 con duracin de seis das; y despus de la actividad 9
sigue la 10 con duracin de dos das.

Cuando una actividad es secuencia de dos o ms actividades anteriores, debe colocarse en la red
a continuacin de la actividad antecedente ms adelantada.

Por ello es conveniente hacer la red con lpiz para poder borrar las actividades y cambiarlas
fcilmente de lugar. De esta manera, hay que modificar el diagrama de la figura anterior, ya que
la actividad 5 es posterior a la 4 y a la 21; la quitamos del lugar que termina en fecha anterior y
la colocamos despus de la 21 que aparece en fecha ms adelantada. Sin embargo, para que no
se pierda la secuencia de la 4 con la 5 se coloca una liga entre las dos.

Buscamos la continuacin de las terminales de las actividades 16, 5, 23 y 10, encontrando que son
respectivamente la 17 con dos das; la 6 con cuatro das; la 22 con cuatro das y la 11 con doce
das.

Las actividades secuentes a la 17, 6, 22 y 11 son respectivamente la 6 con cuatro das; la 7 con
seis das y ninguna para la 11, por lo que en la red slo colocamos una liga entre la terminacin
de la 17 y la iniciacin de la 6 para indicar continuidad y otra entre la terminacin de la 22 y la
iniciacin de la 7 con el mismo objeto de continuidad. Ahora colocamos la secuencia de la 6
solamente, pues ya hemos visto que la 11 es final de proceso. La secuencia de la actividad 6 es la
7 con seis das y la secuencia de la actividad 7 es la 8 con duracin de cero. No existiendo
ninguna otra actividad posterior a las terminales de la red, debe considerarse que se ha
terminado con el proyecto, por lo que la duracin del mismo es de 26 das.

73
En virtud de que no deben dejarse eventos sueltos, se pone una liga entre la terminal de la 11 y
el evento final del proyecto, quedando toda la red de la siguiente manera y en la que se aprecian
las siguientes particularidades:

Las actividades que tienen duracin cero se indican en forma vertical, bien sea ascendente o
descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20 y 8.
La actividad 14 con duracin cero no aparece dibujada en la red por razones de construccin
y slo se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas caractersticas.
Las actividades que son secuentes a dos o ms actividades anteriores aparecen dibujadas a
continuacin de la antecedente que tenga en su evento final la fecha ms alta. Como la
actividad 5 que es secuente de las actividades 4 y 21. La 4 termina al da 6 y la 21 termina el
da 10. La actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y est colocada enfrente de la
que tiene la fecha ms alta al terminar, o sea la actividad 6. Esta misma actividad 6 es
posterior a las actividades 17 y 5 y est colocada a continuacin de la 5 por la razn ya dada.
Las ligas que aparecen en la grfica significan lo siguiente: la actividad 5 es continuacin de
la 4; la 6 es continuacin de la 17; la 7 contina de la 22 y la 11 acabar al concluir el
proyecto.
El camino critico es la serie de actividades que se inician en el evento i del proyecto y
terminan en el evento j del mismo, sin sufrir interrupcin por lo que sealan el tamao o
duracin del proyecto, y est representado por las actividades 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8 trazadas
con lnea doble.

La red anterior se puede dibujar con colores para indicar diferentes responsabilidades: por
ejemplo, la responsabilidad del ingeniero electricista se dibuja en rojo, la del ingeniero civil con
verde y la del ingeniero de planta con azul.

5.8.9 Costos y Pendientes

En este paso se solicitaran los costos de cada actividad realizada en tiempo estndar y en tiempo
ptimo. Ambos costos deben ser proporcionados por las personas responsables de la ejecucin, en
concordancia con los presupuestos ya suministrados por ellos. Dichos costos se deben anotar en la
matriz de informacin.

74

Actividades Normal Limite
A. Del Ingeniero de Planta
1. Proyecto 600.00 800.00
2. Costo 100.00 100.00
3. Aprobacin ---- ----
4. Desempaque 200.00 200.00
5. Colocacin 600.00 800.00
6. Instalacin 1,400.00 2,800.00
7. Pruebas 6,100.00 6,300.00
8. Arranque ---- ----
9. Revisin 2,100.00 2,800.00
10. Pintura de Maquinas 960.00 960.00
11. Pintura de Edificio 3,160.00 3,520.00
15,220.00 18,280.00
B. Del Ingeniero Electricista
12. Proyecto 6,000.00 6,500.00
13. Costo 100.00 100.00
14. Aprobacin ---- ----
15. Transformador 18,600.00 19,000.00
16. Alumbrado 8,900.00 9,300.00
17. Interruptores 4,100.00 4,400.00
37,700.00 39,300.00
C. Del Ingeniero Contratista
18. Proyecto 4,000.00 4,600.00
19. Costo 100.00 100.00
20. Aprobacin ---- ----
21. Cimentacin 3,400.00 3,800.00
22. Pisos 2,800.00 3,200.00
23. Ventanas 1,900.00 2,200.00
12,200.00 13,900.00

Total de los Tres Presupuestos 65,120.00 71,480.00
Compra Maquinaria Nueva 80,000.00 80,000.00
Totales............................... 145,120.00 151,480.00

En el cuadro anterior vemos los presupuestos con el costo normal para las actividades realizadas
en tiempo estndar y el costo lmite para las actividades ejecutadas a tiempo optimo.

Los totales de la columna de costo normal nos indican los costos directos del proyecto ejecutado
en tiempos estndares, sin embargo los totales de costo lmite no nos indican un costo real, ya
que no ser necesario que todas las actividades sean realizadas en tiempo optimo, sino solo
algunas de ellas.

75
5.8.10 Compresin de la Red

El comprimir una red nos ayudara a determinar qu actividades sern las que se optimizaran en
tiempo.

5.8.11 Limitaciones de Tiempo

Se debe determinar el tiempo normal de ejecucin de la red y si no puede realizarse en el
intervalo disponible, se deber comprimir la red al tiempo necesario, calculando el costo
incrementado.

El tiempo optimo de ejecucin indicara si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo
sealado.

5.8.12 Limitaciones de Recursos

Es posible en cualquier proyecto se suscite el caso de tener recursos humanos o materiales
limitados, por lo que dos actividades deben realizarse durante el mismo lapso con personal
diferente o maquinaria diferente, no se pueda ejecutar y de esta manera no habra ms que
esperar que se termine una actividad para empezar la siguiente.

En el siguiente proyecto nos aparecen las siguientes limitaciones:

a. Las actividades 11 y 12 deben realizarse con la misma mquina, por lo que se hace necesario
terminar una para poder empezar la otra.
b. Las actividades 2 y 4 deben llevarse a efecto con el mismo personal.
c. Las actividades 8 y 9 deben ser emprendidas tambin con la misma mquina.

Para la solucin de este problema debe hacerse primero una red medida sin limitaciones, luego
se estudiara sobre esa misma red, que actividades de las limitadas deben realizarse primero y
cuales despus. Una vez que se tome la decisin, se hace el ajuste en la matriz de secuencias y
se dibuja la red correspondiente con esos ajustes.

76

Aqu podemos observar que por conveniencia es mejor hacer la actividad 11 antes que la 12; la
actividad 4 antes que la 2 y la actividad 9 antes que la 8; por ende adicionamos las secuencias
correspondientes a las actividades 11, 2 y 8 en la matriz de informacin:

Con estos ajustes ya se podra dibujar la red que contendra las limitaciones de recursos,
pudindose hacer los estudios de optimizacin en el tiempo y en los costos; esto lo mostraremos
en los dibujos siguientes despus de hablar sobre las limitaciones econmicas.

5.8.13 Limitaciones Econmicas

Se determinara el costo ptimo para conocer si se puede hacer el proyecto con los recursos
econmicos disponibles. Si hay la posibilidad de realizarlo, se buscara el tiempo total ms
favorable para las necesidades y objetivos del proyecto; en caso contrario pues simplemente el
proyecto deber esperar hasta tener los recursos econmicos mnimos para poder realizarlo.

77

Red con limitaciones de recursos a tiempo normal.

Red con limitaciones de recursos a costo optimo.

78
Red con limitaciones de recursos a tiempo optimo.

5.8.14 Matriz de Elasticidad

79
Para poder tomar decisiones efectivas y rpidas durante la ejecucin del proyecto es necesario
tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de
las actividades, o sea la elasticidad de las mismas.
Examinemos primero el procedimiento para calcular las holguras que nos proporciona la
posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otros trabajos.

Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de ejecucin sin
perjudicar otras actividades o el proyecto total. Se distinguen tres clases de holguras:

a) Holgura total; no afecta la terminacin del proyecto;
b) Holgura libre; no modifica la terminacin del proceso; y
c) Holgura independiente; no afecta la terminacin de actividades anteriores ni la iniciacin
de actividades posteriores.

La holgura total es de importancia para el director del proyecto, quien tiene la responsabilidad
de terminarlo a tiempo; la holgura libre le interesa al jefe de ejecucin de un proceso con motivo
de su responsabilidad sobre el mismo; y la holgura independiente es una informacin que le es de
utilidad a la persona que coordinar los trabajos del proyecto.
Para calcular las holguras se procede a medir la red aprobada en el sentido de avance, como
primera lectura y despus en sentido contrario como ltima lectura. La primera lectura se
indicar en cada evento dentro de un crculo y la ltima lectura se indicar tambin en cada
evento dentro de un cuadrado. Se comienza con el tiempo cero que se indica sobre el evento
inicial y se va agregando la duracin estndar de cada actividad, acumulndose en cada evento.

Cuando dos o ms actividades convergen en un evento se tomar la duracin mayor para hacer la
indicacin del evento. Por ejemplo, en las actividades 4 y 2 con duracin de dos y seis das
respectivamente, se anotar la duracin mayor de seis, que sumada al tiempo cuatro anterior
dar un tiempo de diez en el evento referido. Ntese estas mismas indicaciones en los eventos
que se encuentran en los das 15, 19 y 21.

80
Cuando se tiene una liga que indica terminacin de proceso, se correr hacia el evento inicial la
misma cantidad acumulada en el evento final. Cuando la liga no indica terminacin de proceso,
sino nicamente continuidad entre dos procesos, las cantidades acumuladas no deben modificarse
aunque la liga tenga fechas diferentes de iniciacin y terminacin.
Luego se inicia la ltima lectura en el evento final, anotndose la misma cantidad de 21 dentro
de un cuadrado; despus se va restando la duracin de cada actividad e indicando la diferencia
en el evento siguiente.

Cuando dos o ms actividades convergen en un evento, debe anotarse en este la lectura menor
de ellas. En los eventos iniciales de las ligas de fin de proceso debe aparecer la misma cantidad
anotada en el evento final, pero en las ligas de continuidad se pondr la cantidad menor de las
actividades que convergen.

P
i
U
i
P
j
U
j

a

81

t
En la figura se puede apreciar que en cada actividad de la red se encuentran cuatro lecturas; la
primera y la ltima del evento i y la primera y la ultima del evento j. Donde:

P
i
Significa lo ms temprano en que puede iniciarse la actividad.
U
i
Significa lo ms tarde en que puede iniciarse.
P
j
Significa lo mas temprano en que puede terminarse.
U
j
Significa lo ms tarde en que puede terminarse.

La diferencia entre la fecha ms temprana de iniciacin y ms tarda de terminacin produce el
intervalo de tiempo disponible de mayor duracin y esta en funcin del conteo del proyecto.

U
j
P
i
= Intervalo del Proyecto

Al restar la duracin t de este intervalo produce la holgura total:

HT = U
j
P
i
- T

La diferencia entre la fecha ms temprana de iniciacin y la ms temprana de terminacin indica
el intervalo disponible en funcin del proceso,

P
j
P
i
= Intervalo del Proceso

Y al restar la duracin t de este intervalo queda la holgura libre:

HL = Pj Pi t

La diferencia entre la fecha ms tarda de iniciacin y la ms temprana de terminacin indica el
intervalo de tiempo ms reducido posible y esta en funcin de las actividades anteriores y
posteriores,

P
j
U
i
= Intervalo de Actividad

y al restar el tiempo t de este intervalo se obtiene la holgura independiente:

82
HI = Pj Ui - t

Las lecturas de los eventos y los resultados de la aplicacin de las frmulas de las holguras se
pasan a la matriz de informacin.

En la columna 6 se cambi el tiempo estndar t por el tiempo e de ejecucin programado. El
porcentaje de expansin (columna 15) se calcula dividiendo el nmero de das de holgura total
entre el tiempo estndar de cada actividad.

La clase de actividad (columna 16) se grada tomando el porcentaje anterior de menor a mayor,
siendo las de porcentaje cero de clase crtica las que requieren la mayor atencin y control.

Los das que pueden comprimirse las actividades (columna 19) se obtienen restando el tiempo
ptimo del tiempo estndar. El porcentaje de compresin (columna 20) es igual a los das com-
primidos divididos entre el tiempo estndar de cada actividad.

t
HT
E = ) %(
t
o t
C

= ) %(

83

La desviacin estndar (columna 21) que representa la probabilidad de retraso o adelanto en
promedio, es igual al tiempo psimo menos el tiempo ptimo dividido entre 6.

Por definicin representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad mayor en el resultado,
de 95% se tomar el equivalente a dos desviaciones estndar y si se desea una seguridad del 99%
en el tiempo de duracin de la actividad se tomarn tres desviaciones estndar.

De esta manera, podemos observar que la actividad 5 tiene un tiempo estndar de seis das y una
desviacin estndar de un da. Esto significa que se podr ejecutar entre cinco y siete das con el
68% de seguridad; entre cuatro y ocho das con el 95% de seguridad; y entre tres y nueve das con
el 99% de seguridad. Mientras mayor sea el intervalo que se mencione para la ejecucin, mayor
ser la seguridad de acertar.

La desviacin estndar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones estndar del camino
crtico:

Esta desviacin ser la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por supuesto es la misma
probabilidad de adelanto del mismo.

Si existen varios caminos crticos dentro del proyecto se tomar la desviacin mayor de ellos
como desviacin estndar del proyecto.

En el caso anterior el camino crtico est dado por:

Esto significa que el proyecto se va a ejecutar entre

o sea entre 21 y 25 das, con el 68% de seguridad. No hay probabilidad de adelanto en este
proyecto en virtud de que ya se encuentra comprimido su tiempo de ejecucin. La desviacin
estndar puede sefialarse como tolerancia en el desarrollo del proyecto.
6
o p
= o
) ( ) (Pr CC y o o =
25 17 . 25 17 . 4 21 ~ = +

84

5.8.15 Probabilidades de Retraso

Para determinar la probabilidad de que se retrase una actividad o todo el proyecto, se calcula la
cantidad que corresponde de desviacin estndar a los das de retraso que se desee y se elabora
la siguiente tabla:

5.8.16 Graficas PERT

La grfica PERT es una grfica original de redes no medidas que contiene los datos de las
actividades representadas por flechas que parten de un evento i y terminan en un evento j.

En la parte superior de la flecha se indica el nmero de identificacin, generalmente los nmeros
de los eventos (i-j). En la parte inferior aparece dentro de un rectngulo la duracin estndar (t)
de la actividad. En la mitad superior del evento se anota el nmero progresivo, en el cuarto
inferior izquierdo la ltima lectura del proyecto y en el cuarto inferior derecho la primera lectura
del proyecto.

Esta grfica tiene como ventaja la de informar las fechas ms tempranas y ms tardas de
iniciacin y terminacin de cada actividad, sin tener que recurrir a la matriz de holguras.

85
Veamos cmo se presenta la ampliacin de la fbrica por medio de una grfica PERT.

86

5.9 BIBLIOGRAFA

MONTAO, Agustn. Iniciacin al Mtodo del Camino Crtico. 1972. Editorial Trillas, S.A.
Mxico. D.F. Mxico.

MOSKOWITZ, Herbert y Gordon P. Wrigth. Investigacin de Operaciones. 1982. Prentice
Hall Hispanoamericana, S.A. Naucalpan de Jurez. Mxico.

TAHA, Hamdy A. Investigacin de Operaciones, Una Introduccin. 1989. Ediciones
Alfaomega, S.A. Mxico. D.F. Mxico.
Willman Acosta wacosta@una.edu.ve Diferencias entre PERT Y CPM
PMBOK Cuarta Edicin

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