UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

DOCTORADO EN ADMINISTRACION EDUCATIVA

UNIDAD I: LA GESTION EDUCATIVA

TEMA EXP: EL LIDERAZGO EN EDUCACION: GERENCIAL

Y PEDAGGICA

GRUPO DE EXP: N 06

2011

EL LIDERAZGO
Ms que una funcin o cargo Son manifestaciones de las actitudes y cualidades positivas de un lder que diferencia a quien desempea dicha funcin. Etas cualidades se manifiestan en su imagen personal, personalidad, carcter, carisma, poder de convencimiento, defensor a los que representa, toma de posiciones, etc. Pocas personas poseen caractersticas y capacidades de un lder, de lo contrario las contradicciones inherentes a la interaccin social se agudizan sensiblemente. Sin embargo, es evidente que todo cargo directivo en una C.E. demanda liderazgo sobre padres de familia, profesores y alumnos, porque: Liderar implica configurar, moldear el medio donde se encuentran. Liderar implica hacer oir la voz, orientar, delegar, responsabilizar, acompaar y enfrentar problemas.

CALIDAD Y LIDERAZGO ES UN NUEVO PODER EN LA GESTION INSTITUCIONAL Y UN NUEVO FACTOR DE DESARROLLO

Como organizacin y como pas necesitamos obtener mayor cantidad de egresos o divisas. Por lo que debemos elevar nuestra produccin y productividad de calidad de nuestros productos y servicios. Por ello es importante enfrentar retos que nos plantea el mejoramiento continuo de procesos completos dentro de la organizacin o institucin educativa.

CMO ALCANZAR LA CALIDAD TOTAL EN UNA INSTITUCIN EDUCATIVA?

Insertar un Comit ejecutivo de calidad total (CECAT) conformado por tres miembros ms altos de la institucin. Difundir de arriba abajo los conceptos de calidad total de enseanza) charlas, pelculas, videos, seminarios, invitacin de expertos, asesores, gerentes y directores que estn aplicando la calidad total. Instalar procesos en la generacin de calidad impulsados por lderes de procesos, creando separatas y el aislamiento del escritorio a los estamentos. Nombrar una persona que tenga el rol de facilitador para plantear el desarrollo de los crculos de calidad en toda la institucin e involucrar el mejoramiento continuo. Nombrar un lder de crculo de calidad que plantea el proceso de instalacin y desarrollo acadmico (plan piloto) hasta obtener voluntariamente una expansin que producir la verdadera madurez global de la institucin como empresa. Multiplicar los crculos de calidad en otras reas. Crear semana de calidad total en la institucin como empresa donde se dar nfasis a los valores y estndares de calidad. Para seguir avanzando en lo que se llama construir la potencialidad de la institucin como empresa Consolidar la calidad en todas reas y niveles de la organizacin, mejorando productos, servicios, relaciones, percepcin de la responsabilidad, tecnologa. Esto implica dar mayor satisfaccin a los productos y mejorar el prestigio y liderazgo de la organizacin.

Qu ES UN CIRCULO DE CALIDAD?

Segn Hermelinda Kasuga:

Los C.C., es una de las formas de alcanzar mayores niveles de calidad en las organizaciones. Los crculos son pequeos grupos de personas que se renen voluntariamente y en forma peridica para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que suscitan en un rea de trabajo. La idea bsica de estos crculos, es crear una conciencia de calidad y productividad en todo y c/u de los elementos de la organizacin. Mediante la confrontacin interactiva de experiencias y

conocimientos para el estudio de los problemas de un rea de trabajo. Exponiendo ideas y analizando posibles resultados, hasta lograr una actitud abierta de mejora permanente en el desempeo de sus labores.

OBJETIVOS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD

01 La calidad: Para lograr la satisfaccin plena del cliente, por la adquisicin de nuevos productos o servicios, es necesario una: Administracin participativa con compromiso de trabajo. Reduccin de errores y mejora de calidad. Capacidad en la resolucin de problemas Desarrollo de una actitud de prevencin de problemas. Mejora de calidad de las relaciones interpersonales. 02 La Productividad: Se debe lograr la optimizacin del uso de los recursos tanto materiales como humanos, para abatir costos y buscar la mejora de los productos y servicios, y podemos conseguir al: Evitar los desperdicios en materiales y esfuerzos Revocar permanentemente los procesos Desarrollar la efectividad de los grupos de trabajo Innovar nuevos diseos y modelos que dirigen los procesos 03 La motivacin.- La fuerza del trabajo se ve vitalizado por la participacin administrativa y la reedificacin de la dignidad y respeto del trabajador que despierta el deseo de cambio y de capacitacin para ello debemos: Mejorar la comunicacin vertical y horizontal. Mejorar las relaciones jefe trabajador. Generar la humildad para aprender de los dems.

PERFIL DE UN FUTURO KIDER DE CALIDAD

En el contexto de una cultura de calidad: Los futuros lderes deben ser no solo honrados sino estadistas y prcticos. Deben saber gobernar planes de corto y largo plazo, conocer una clara visin de la potencialidad de su institucin. Debe saber introducir una filosofa de calidad nacional, uniendo a todas las organizaciones de la sociedad hacia el exterior para competir con la calidad total en el mercado, cuyo rol es: Dirigir el cambio Conseguir mejoras mediante la innovacin Proporcionar un freedback constructivo Obtener informacin til de otras personas. Trasmitir las ideas propias a los dems. Reconocer los buenos resultados Hacer frente a comportamientos emocionales negativos Establecer expectativas sobre el rendimiento de las personas. Desarrollar las capacidades profesionales Formar a las personas para un rendimiento ptimo Tomar medidas correctivas.

LIDER Y SUS CUALIDADES

Es una persona con actitudes y cualidades positivas que dirige a un grupo de personas, organizacin y empresa, capaz de tomar decisiones acertadas y de animar en la comunicacin de una meta comn.

La carisma

Positivismo

El conocimiento

Resultados

La confianza

Visin

La integridad

Una apariencia de poder

Tener un modelo de conducta

Poder de convencimiento

Tener poder de decisin

Cualidades positivas

PERFIL DE UN LIDER GERENTE EDUCATIVO

El gerente educativo es un profesional que lidera todo el desarrollo institucional, tomando decisiones en todos los mbitos de la institucin sobre la base de un instrumento tcnico llamado PEI. Sin embargo, es necesario destacar que el administrador educativo no ha recibido formacin para el desempeo de sus actividades. Generalmente ha sido seleccionado de entre los colectivos de profesores o elegidos por preferencia poltica. En ambos casos se ha acostumbrado escoger a los mejores profesores con un criterio a veces errado; ya que por ningn concepto el ser buen profesor garantiza ser administrador eficiente. Mucho se ha discutido y re discutido todava, si la administracin debe estar en manos de administradores puros o profesores con conocimiento de administracin. Hay posiciones encontrados a favor de c/u de estos, sin embargo son los rasgos del perfil del gerente educativo lo que determina la eficiencia de un buen administrador. Mejor todava si tiene conocimiento de pedagoga, ecologa y administracin tecnolgica educativa. En este contexto los rasgos del perfil del gerente educativo son: Debe tener una formacin especializada. Debe tener buena capacidad de relaciones humanas Debe tener disposicin de cambio Debe tener habilidad para conocer a los dems y comprender los fenmenos humanos. Debe ser un buen organizador y con capacidad para facilitar los procesos grupales. Debe ser ms que un simple ejecutor de decisiones tomado en los altos niveles. Debe tener una gran imaginacin creadora, gran disposicin y compromiso para afrontar las dificultades.
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Debe auspiciar permanentemente el mejoramiento de la calidad educativa como una divisa. Debe tener capacidad de convocatoria, habilidad para planificar las acciones de organizacin futura, tomando en cuenta los aspectos administrativos, curriculares y financieros; asi como, habilidad para conducir o dirigir. Debe ser capaz de darle un sello de identidad a la institucin que le permite distinguirse de los dems por su propia personalidad.

PRINCIPIOS DE UNA GESTION GERENCIAL INSTITUCIONAL DE CALIDAD Los avances significativos que se estn produciendo en otros pases nos obliga a la toma de conciencia. Sobre la necesidad de apostar por una educacin de calidad, que permita satisfacer las necesidades bsicas de aprendizaje de la poblacin y los requerimientos del desarrollo socioeconmico nacional. Para ello la educacin debe organizarse como una institucin productiva que implica un cambio completo de los mtodos administrativos y de la participacin, partiendo necesariamente de los principios orientadores de gestin gerencial que a nuestro juicio consideramos los siguientes:
JERARQUIA AUTORIDAD TOMA DE DECISIONES CONTROL EVALUACION UNIDAD DE PROPPSITO PARTICIPACION COORDINACION ARTICULO 16 TRANSPARENCIA COMUNICACION ARTICULO 16 ESPECIALIZACION FUNCIONAL

Ejercer la autoridad y jerarqua sin entorpecer las competencias de ejecucin propia de cada rgano. Espritu de tolerancia, comprensin y respeto mutuo entre los integrantes de la comunidad educativa. La toma de decisiones es eficaz, oportuna, dinmica, responsable y comprometida en una determinada escala de valores.

Establecer un trabajo coordinado, armonioso y colectivo entre los miembros de la comunidad educativa. Canalizar el apoyo de entidades pblicas y privadas a favor de la ejecucin de proyectos educativo institucional. La accin educativa y administrativa orientada al logro de los objetivos propuestos en el PEI.

Conocimiento y estricto cumplimiento de normas establecidas en la I.E. y el M.E.D. Toma de conciencia, ser leal y responsable con el trabajo que realizamos. La transparencia de gestin educativa ser de permanente comunicacin de las acciones que realiza la I.E.

Para el proceso de distribucin de funciones se toomar en cuenta la especializacin de cada miembro de la comunidad educativa. Actualizacin permanente del magisterio de acuerdo a las normas vigentes, siendo de carcter obligatorio.

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LIDERAZGO PEDAGOGICO EN UNA GESTION ADMINISTRATIVA INSTITUCIONAL

Est referida al conjunto de funciones administrativos que deben realizarse en la I.E. referidas a planificar, organizar, dirigir y controlar sus actividades educativas.

La gestin administrativa debe prestar particular atencin a los instrumentos que deben elaborarse para implementar la funcin de la organizacin de la I.E. Estatuto Reglamento interno Manual de organizacin y funciones Organigramas

As mismo, los instrumentos para implementar las funciones de direccin y de coordinacin. 11

LIDERAZGO GERENCIAL Y PEDAGGICA DE UNA GESTION EDUCATIVA

Indudablemente:
La gestin educativa deber orientarse a desarrollar estrategias propias de las organizaciones inteligentes tales como: negociacin, mediacin, y conciliacin conducentes hacia un liderazgo participativo. Donde adems se deber articular la poltica educativa con la gestin de las personas, los recursos y procesos educativos.

De aqu surge la necesidad de realizar esfuerzos para enfrentar los desafos que la educacin requiere en la era del conocimiento. En este sentido, las instituciones educativas debern mejorar la calidad de su proceso y funciones, su infraestructura y muy especialmente su capacidad de gestin, buscando la mejora continua y la participacin de todos sus miembros. Por lo tanto, es preciso aunar esfuerzos, inteligencia y liderazgo por parte de quienes tienen la responsabilidad de la Gestin Educativa. Para proyectarse al futuro y poder responder as a las exigencias y necesidades de la sociedad actual. Ante el reto de un contexto diverso y cambiante, la gestin educativa debe responder con acciones que propician la medicin en la solucin de problemas, la cooperacin en las tareas a realizarse y el respeto a la diversidad de ideas que generan en el ambiente educativo. En este sentido se plantea que la Gestin educativa propugna el desarrollo de las competencias como un desafo de liderazgo organizacional para desarrollar nuevas formas de gestin en las I.E., orientados fundamentalmente a desarrollar mecanismos administrativos abiertos y flexibles para incorporar la cultura del cambio y el mejoramiento continuo. Teniendo en cuenta que las organizaciones se ven enfrentadas a la imperante necesidad de establecer la cultura de cambio es que los funcionarios de la I.E. conozcan y comprendan los rasgos de una organizacin competente y el proceso de la gestin el conocimiento. 12

En este sentido, es importante observar cmo han ido evolucionando los rasgos de la organizacin competente.

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COMO CONVERTIRSE EN UN LIDER

Algunas personas hacen creer que para ser lderes se nace. Otros nos dicen si Ud. No fue el capitn de algn club en preescolar no tienen posibilidad de ser un lder. Sin embargo, muchos de los mejores lderes fueron estudiantes mediocres Incluso en la universidad normalmente tuvo lugar un suceso determinante o hubo una persona clave en sus vidas que los proporcion la confianza para salir del montn y pasar a liderarlo. Para usted ese momento ha llegado. Ahora debe reforzarse con conocimientos y empezar a pensar como un lder.

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ESTILOS DE LIDERAZGO
Aqu veremos los diferentes estilos de liderazgo y los mritos y puntos dbiles de cada uno de ellos, as como determinar cul es el estilo ms adecuado para usted. 1.- LA DICTADURA Los dictadores tienden a conservar para s mismos el poder de la toma de decisiones y el conocimiento esencial. El dictador establece la ley en su grupo y se acaten su autoridad. El dictador piensa acertadamente que el conocimiento es una de las claves del poder. El dictador espera que la calidad del rendimiento sea la mxima en cada momento, no se tolera fallas.

2.- LA CUASI DEMOCRACIA Es un poco ms indulgente que la dictadura El lder se esfuerza para asegurarse de que el grupo este bien informado y de que participe en la orientacin del grupo en su conjunto. El lder implica al grupo en la mayora de los aspectos del negocio El lder admite el valor del debate y de la competitividad El poder absoluto del lder es lo que confiere a su estilo el carcter de cuasi

3.- El compaerismo: Constituye un tipo de liderazgo drsticamente diferente con respecto a los ya victos anteriormente. El lder se convierte en un miembro ms del grupo, un miembro que puede tener ciertamente ms experiencia, pero que no tiene ms peso que los dems individuos del grupo. Todos los miembros del grupo participan en la toma de decisiones y en el establecimiento de la direccin a seguir. Todos los miembros son responsables de los resultados y de las consecuencias de las acciones del grupo.

4.- Liderazgo transformacional: Van ms all a la hora de hacer que los individuos y los grupos funcionen en su nivel. Un lder transformacional es aquel que tiene el poder de producir cambios en los miembros del equipo y en la empresa en su conjunto. Es aquel que tiene una visin clara de la empresa y que es capaz de comunicarla con facilidad a los miembros del grupo. 15

Tiene un buen sentido del negocio y es capaz de adivinar qu decisiones afectarn a la empresa de manera positiva. Inspira respeto y lealtad a los individuos ya que se toma tiempo para hacerles sentir que son importantes. Se muestra expresivo a la hora de alabar a los individuos y al geupo ante un trabajo bien hecho. Es un maestro a la hora de ayudar a las personas a hacer algo para lo que no se sentan plenamente capacitados.

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COMUNICARSE COMO UN LIDER

Uno de los rasgos ms caractersticos de un lder es su habilidad para comunicarse eficazmente. La comunicacin es la facultad para transmitir informacin, pensamientos e ideas de modo que sean comprendidas

adecuadamente por uno o varios agentes. La primera herramienta de la comunicacin es su propio manejo del lenguaje, transformando los pensamientos en frases claras, concisas y comprensibles. Divagar, emplear lenguaje coloquial y murmurar no resulta eficaz. Se debe intentar hablar con voz clara y audible, as como con un tono consistente. Hablar con fuerza siguiere al auditorio que tiene poder, murmurar produce el efecto contrario. Las analogas y las metforas ayudan a una comunicacin eficaz al proporcionar a los agentes un marco de referencia para comprender un concepto. Las ancdotas son especialmente eficaces, porque las personas suelen disfrutar escuchando y recordando una cuestin importante con mayor facilidad.

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LA IMPORTANCIA DE HABLAR EN PBLICO

A menudo los lderes son requeridos para hacer un discurso. Una medida de su xito como lder es la eficacia con la que es capaz de comunicarse, no slo en una situacin cara a cara con una persona, sino tambin frente a grandes grupos. Entonces, hablar en pblico es el acto de dirigirse eficazmente a un grupo grande de personas, para comunicarse oralmente una nueva idea o un punto de vista. Los pasos siguientes aseguran el xito de un discurso de un lder al hablar en pblico: Preparacin: Muchas personas piensan que tienen habilidad para hablar en pblico sin ninguna preparacin. Sin embargo cuando se improvisa, es probable que el orador se aleje del punto principal y olvide incluir una parte importante de la informacin. Notas: Es necesario elaborar un esquema detallado, pero no es malo llevar un esquema bsico de los principales puntos a tratar si acaso se pierde el hilo de su pensamiento. Prctica: El espejo es til para algo ms que para buscar canas. Asegrese de mantener la cabeza alta y no se centre exclusivamente en sus notas. Mantener una postura positiva y case a un periodo de tiempo auto impuesto. Pronunciacin: Tomarse un minuto para relajarse antes de pronunciar un discurso. El nerviosismo puede hacer que el orador balbucee o hable demasiado de prisa, lo cual le restara credibilidad. Espontaneidad: Domine el tema y est preparado para las preguntas del pblico o modifique su discurso si le parece una cuestin en particular no est llegando a la gente. En la medida en que domine el tema, deber ser capaz de salir un poco del camino trazado.

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TECNICAS INNOVADORAS EN UNA EMPRESA

En esta leccin aprenderemos a fomentar y a dirigir la creatividad, a saber cundo emplear el sentido del humor y a conocer y manipular ticamente a los empleados. La creatividad es el empleo de la imaginacin para innovar o para crear que no sea una imitacin de otra cosa. La creatividad puede obrar maravillas en una empresa. La empresa se beneficia enormemente cuando las ideas vienen de ms de una persona o Cuando se espolea el capital intelectual animando al intercambio de ideas para obtener el mejor resultado posible. En el estudio de liderazgo estratgico podemos observar cuatro estilos diferentes de pensar: Los conocedores: Son capaces de ordenar datos rpidamente en un sistema tcnico. Los conciliadores: Son capaces, sin palabras, de intuir cosas acerca de la persona o proyectos y la mejor forma de hacerlo. Los conceptuales: Son capaces de concebir el modo lgico de llevar a cabo una tarea que pueda parecer apresurada. Los deliberadores: La mayora tienen la capacidad de realizar varias tareas rutinarias, al mismo tiempo.

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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
En esta leccin aprendemos como el lides transformacional planifica un xito a largo plazo. El lder transformacional es aquel capaz de provocar cambios en los individuos y en la empresa, ayudando con frecuencia a las empresas en apuros a dar un vuelco en su rendimiento. Independientemente de lo carismtico o innovador que sea el lder la transformacin de una empresa o institucin no se logra enseguida La mayor parte de la transformacin implica un cambio en la cultura corporativa, a menudo rgida y poco dada a los riesgos, hacia una empresa innovadora que acepte riesgos moderados y que sea competitivo. Porque no es fcil cambiar la manera de pensar y de trabajar de un gran grupo de personas. Si tienes una visin del futuro de su grupo, y sus empleados estn al corriente. Pero por muy importante que sea la meta, y por muy grande que sea el xito presagiado, los discursos harn poco para animar a los individuos. Ello se debe a que los individuos se animan a cambiar nicamente cuando el beneficio afecta a uno mismo, no al grupo. Un lder transformacional debe evaluar a los miembros del grupo y descubrir el modo de estimularlo jugando con su sentimiento de inters propio.

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LAS MUJERES EN PUESTOS DE LIDERAZGO

En esta leccin conoceremos los retos especficos a los que se enfrentan las mujeres para llegar a los puestos de liderazgo, y para mantenerse en ello. En las ltimas dcadas las mujeres han avanzado inmensamente en el sector laboral. La situacin est ahora ms igualada de lo que lo ha estado nunca. Las mujeres estn rindiendo ms y llegando a los escalones ms elevados de la gestin cada vez con mayor frecuencia, gracias a pioneras de mujeres como Martha Stewart y Carl Fiorina, ahora se reconoce ampliamente que las mujeres pueden y deben asumir mayores responsabilidades. Cientos de aos de liderazgo dominado por los hombres han dado como resultado la consideracin de las mujeres como el sexo ms subordinado o sumiso. Aunque no es frecuente, sigue siendo posible encontrarse con una discriminacin sexual directa o indirecta en el mundo laboral. Una vez que una mujer ha logrado un ascenso, solo ha ganado la primera batalla. Entonces cualquier mujer en un puesto de lder debe de prepararse para ciertos retos relacionados directamente con el sexo. Porque no se debe dar por hecho de que por ser mujer las personas tendrn problemas para trabajar con usted.
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