Capitulo 2 Objetivos de la organizacin. Una empresa no tiene objetivos. Es un ente artificial que no puede tomar decisiones por si misma.

Los objetivos de la empresa los determina el Director General (su lder). En algunos casos los objetivos fundacionales se mantienen durante generaciones: a. Ford b. Walt Disney c. Wal-mark d. Kodak Beneficio: Para la empresas, este es el objetivo ms importante. El autor menciona que el termino Beneficio est atado a la Inversin, y este se refiere al corto plazo. En cambio, la Rentabilidad, se refiere al largo plazo. Este concepto tiene en cuenta por ejemplo a los gastos de publicidad y a los de Inversin y Desarrollo. Enfoque de mltiples grupos de Inters. Teora de que las empresas participan de tres mercados: mercado de capitales, mercado de productos y mercado de factores. a. Mercado de capitales: en el que se encuentran los inversores. Lo que se busca obtener un valor satisfactorio para los accionistas. b. Mercado de Productos: la empresa vende bienes y servicios. La clave son los clientes. c. Mercado de Factores: Empleados y Materias Primas. Estn presentes los proveedores, la sociedad en general y las comunidades donde se localizan las empresas. Un buen sistema de control debera identificar cada uno de estos grupos de control. Adems identificar los objetivos y utilizar sistemas para su seguimiento. Congruencia de Objetivos. Los directivos tratan de que se cumplan los objetivo de la organizacin. Los miembros de la organizacin poseen ciertos objetivos personales que no son necesariamente coherentes con los de la organizacin. OBJETIVO PRINCIPAL del control de gestin es de asegurarse (EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE) un alto nivel de lo que se denomina ``congruencia de objetivos. En un procesos con objetivos congruentes, las acciones de las personas son congruentes con su propio inters y con la de la organizacin.

Funcin de Control de la Organizacin. Maximizacin de Valor par los accionistas (termino de los 80 y 90). Una empresa debe concentrarse en la maximizacin del valor para los accionistas? NO. El termino es incorrecto por dos razones: a. Implica la Existencia de un Beneficio Mximo. No se puede maximizar, porque deberas calcular todas las dems opciones y despus tomar una decisin. Si ese fuera el objetivo, se estara todo el tiempo calculando todas las opciones y luego se tomaran decisiones. b. Aunque pueda ser el Objetivo principal (en el caso de existiese), no podra ser el nico. De un lado hay Accionistas y del Otro Empleados. Los directivos se deben comportar de una manera tica y se sienten comprometidos con los miembros de la organizacin. Una empresa debe conseguir un Beneficio Satisfactorio (Herbet Simon, Permio Novel de Economa, 1957). En esta lnea de pensamiento se mantiene el autor. Tipos de control: Formales: presupuestos, informes y planes estratgicos. Informales: tica, estilo de direccin y cultura. A. Sistema de control Informal. Los objetivos Informales deben estar alineados con los formales. Porque los objetivos informales son los esenciales para lograr la congruencia de factores. Factores Externos: Normas deseables de comportamiento que existen en la sociedad. Pueden ser: Locales : relacionado con la regin. Nivel sector econmico: relacionado con la actividad econmica de la organizacin. Factores Internos: Cultura: es el ms importante. Conformado por creencias comunes, valores , normas de comportamiento, principios que se aceptan de manera implcita y se manifiestan de manera explicita en la organizacin. La cultura de la organizacin se mantiene intacta durante muchos aos. La poltica influenciada por el rol del director general. Estilo de direccin: la forma en que la organizacin es la sombra alargada de un hombre. Se puede encontrar todo tipo de directivos y cada uno controla a su manera (dando una vuelta o a travs de informes escritos). La organizacin informal: no basta con mirar el organigrama, sino entender las relaciones que hay dentro del mismo. Percepcin y comunicacin: en su esfuerzo por conseguir los objetivos de la organizacin, los directores funcionales deben saber cuales son estos objetivos. B. Sistema de Control Formal.

El sistema de control informal dice mucho acerca de cmo debe ser el sistema de control formal. Normas: abarca todo tipo de normas. (desde como pedir un clip, hasta como solicitar presupuesto). - Controles fsicos. - Manuales. - Sistemas de seguridad (de la informacin). - Sistema de control de operaciones. Capitulo 3 Tipos de centros de responsabilidad Centros de responsabilidad: Es una unidad organizativa a cargo de un director, que es el responsable de sus actividades. Una empresa es un conjunto de centros de responsabilidad, que componen una jerarqua. Un centro de responsabilidad tiene objetivos. Los objetivos deben estar alineados con la estrategia. Anexo
Centros Responsabilidad de Ingresos

Centros de Gastos TECNICOS

Administrativos y de Apoyo

Centros de resposablididad

Centros de responsabilidad de gastos

Centros de Gastos Discrecionales

I+D

Marketing

MEDICION: Input: EN TERMINOS MONETARIOS (SE LE LLAMA COSTE). Output: es mas difcil de medirlo. Por ejemplo el ID, MKT, RRPP(relaciones publicas) (no se puede medir en trminos monetarios tan fcilmente) Eficiencia: en trminos de la relacin entre Inputs y Outputs. Eficacia en cuanto a si cumple con el objetivo (En trminos de si y no). Por lo tanto, relaciona el output con los objetivos de cada centro de responsabilidad. Eficiente y eficaz: Eficiente: hace el trabajo correctamente? - como Eficaz: hace lo que tiene que hacer? (resultado es satisfactorio o no).
Centros de gastos/costos

Centros de gastos

Los centros de gastos son centros de responsabilidad cuyos inputs se miden en trminos monetarios pero no as sus outputs. Existen dos tipos: tcnicos y discrecionales. Los costes tcnicos son aquellos para los cuales se puede estimar una cantidad justa o adecuada con un nivel de exactitud aceptable. Los costes discrecionales son aquellos para los cuales no es posible ninguna estimacin exacta. Dependen del criterio de los directores y de la cantidad ms apropiada para cada circunstancia. 1. Centros de gastos tcnicos Caractersticas: Sus inputs se pueden medir en trminos monetarios. Sus outputs se pueden medir en trminos fsicos. Se puede calcular la cantidad monetaria ptima de inputs requerida para fabricar una unidad de output.

El output multiplicado por el coste estndar de cada unidad producida mide lo que el producto final debera haber costado. La diferencia entre el coste tcnico y el real representa la medida de la eficiencia del centro de gastos. Otros aspectos importantes de los cuales los supervisores son responsables son la calidad de los productos, el volumen de produccin, la eficiencia, entre otras. 2. Centros de gastos discrecionales El output de estos centros no se puede medir en trminos monetarios. El trmino discrecional refleja las decisiones directivas en relacin con ciertas polticas. En este tipo de centro la diferencia entre gastos reales y previstos no es una medida de la eficiencia. Slo es la diferencia entre inputs presupuestados y reales y no incluye el valor del output. Si los gastos reales no superan la cantidad prevista, el director se mantiene dentro del presupuesto; pero por naturaleza, el presupuesto no pretende predecir la cantidad ptima de gastos. Mantenerse no indica necesariamente una gestin eficiente.
Centros de ingresos

En un centro de ingresos, el output se mide en trminos monetarios, pero no se lleva a cabo ningn intento formal de relacionar el input con el output (sino seria un centro de beneficios).
Centros de inversin Mide la rentabilidad sobre la inversin.

Centros de beneficios

Cuando el resultado financiero de un centro de responsabilidad se valora en funcin de sus beneficios el centro se denomina centro de beneficios. Permite a la alta direccin utilizar un indicador global. Consideraciones generales. Una organizacin funcional es aquella en la cual una de las funciones principales de fabricacin o marketing se desarrollan en unidades organizativas independientes. Cuando las empresas se divisionalizan crean unidades de negocio y delegan ms autoridad a los directivos operativos. Aunque el grado de delegacin puede variar de una empresa a otra, nunca se delega en un segmento del negocio la responsabilidad global para generar beneficios.