REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE EDUCACION SUPERIOR UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA ANTONIO JOSE DE SUCRE VICE-RECTORADO DE PUERTO

ORDAZ CATEDRA: AMDINISTRACION DE PERSONAL

Integrantes: Bustamante Luciana Cabello Ysheel Marcano Vanessa Prado Linorkys

Ciudad Guayana, Febrero del 2012

ndice INTRODUCCION LAS REMUNERACIONES OBJETIVOS DE LA REMUNERACION ADMINISTRACION DE REMUNERACION PRINCIPALES FACTORES PARA LA ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES EVALUACIN Y CLASIFICACIN DE CARGOS COMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACION SISTEMAS DE REMUNERACION DESAFIOS DEL AREA DE COMPENSACION SISTEMAS DE INCENTIVOS SISTEMAS DE PARTICIPACION DE UTILIDADES LA REMUNERACIN Y SU INCIDENCIA EN DISTINTOS TEMAS CONCLUSIN BIBLIOGRAFIA 3 4 5 6 8 9 10 20 24 25 29 31 38 39

Introduccin Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus dems necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de produccin de los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como el empleo, los precios y la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y as mantener el equilibrio de la balanza de pagos. Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de produccin, y el resultado es la inflacin. Cuando los tres factores de produccin, los recursos naturales, el dinero acumulado y el trabajo, se combinan adecuadamente por una administracin inteligente, se crea ms capital o riqueza. La riqueza creada de esta manera se divide entre las partes interesadas: una parte, en forma de costo, pasa a los proveedores de materia prima, a los propietarios de mquina, equipo o edificios arrendados; la otra en forma de ganancia, a quienes prestaron dinero a la organizacin, por ltimo la otra parte en forma de dividendos a quienes proveyeron el capital de participacin o de riesgo. Sin embargo en algunas Organizaciones la mayor parte de la riqueza creada pasa a los empleados bajo la forma de salario o de obligacin sociales resultante de ellos.

LAS REMUNERACIONES Es la compensacin econmica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una determinada empresa o institucin. Y est destinada a la subsistencia del trabajador y de su familia. En otras palabras constituye las recompensas de todo tipo que reciben los colaboradores por llevar a cabo las tareas que les asigno la organizacin; la compensacin puede ser directa e indirecta, la compensacin directa es el pago que recibe el colaborador en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones. La compensacin indirecta, llamada tambin beneficios, son las que se otorgan por derechos y prestaciones que se adquieren, como son las vacaciones, gratificaciones, asignacin familiar, seguros, etc. Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en trminos de costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneracin o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su inversin. Puede decirse que compensar es invertir en las personas. Entendiendo como incentivo a: Un estmulo puede ser interno para lograr un objetivo determinado o externo a la organizacin para dirigir o mantener una conducta motivada. La gerencia necesita instituir un sistema de recompensa y castigos para reforzar el deseo en los empleados de realizar las tareas primordiales de la organizacin, as como para desalentar conductas y actitudes que puedan perjudicar sus resultados. Los hombres quieren hacer aquellas cosas por las que son recompensados y dejar de hacer aquellas que traen consigo castigo. El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones est originado en la hiptesis de que los niveles de contribucin de las personas a los resultados de la organizacin son distintos. Es por eso que no se habla de un salario o compensacin propio para cada empresa y vlido para todos sus empleados. Al admitir la existencia de diferenciarse respecto del impacto de cada puesto en los
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resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y por puestos. OBJETIVOS DE LA REMUNERACION El objetivo tcnico tradicional de las polticas remunerativas, es crear un sistema de recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como para el empleador u organizacin, lo ideal al final es que, el colaborador se sienta atrado por el trabajo y que est motivado econmicamente para desempearse en forma contenta y armoniosa. En forma resumida manifestaremos que los objetivos que buscan las polticas remunerativas son que stas sean las adecuadas, equitativas, equilibrada efectiva motivadoras, aceptadas y seguras. Dentro de los objetivos ms comunes y precisos que cumplen las remuneraciones tenemos: Remuneracin equitativa. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el valor del cargo o puesto que ocupa Atraccin de personal calificado. Las compensaciones econmicas deben ser suficientemente altas y compensatorias para despertar inters y/o atraer postulantes. Retener colaboradores actuales. Cuando los niveles remunerativos no son competitivos, el colaborador est buscando otra oportunidad de empleo, siendo esta generalmente en las organizaciones de la competencia, si esto sucede la tasa de rotacin aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que la compensacin econmica o remuneracin guarde relacin con el valor relativo de los puestos y/o cargos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas o promedios a las de otras organizaciones.

Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de los esfuerzos y responsabilidades desarrollados. Es decir recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin.

Controlar costos. Un programa racional de remuneraciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos. Cumplir con las disposiciones legales. El gobierno establece las remuneraciones mnimas. Mejorar la productividad y eficiencia administrativa. Indudablemente todo colaborador motivado econmicamente aumentara su productividad y eficiencia.

ADMINISTRACIN DE REMUNERACIN: En una organizacin, cada cargo tiene su valor individual. Solo se puede remunerar con justicia y con equidad al ocupante de un cargo, si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los dems cargos de la organizacin y a la situacin del mercado. Dado que la organizacin es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administracin de salarios es un asunto que compete a la organizacin como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores. La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras de salarios debern ser equitativas y justas con relacin a: Los salarios, respecto a los dems cargos de la propia organizacin, as se busca el equilibrio interno de los salarios. Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado de trabajo, as se busca el equilibrio externo de los salarios. El equilibrio interno (o coherencia interna de los salarios) se alcanza mediante la informacin interna obtenida a travs de la evaluacin y la clasificacin de cargos, basadas
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en un programa previo de descripcin y anlisis de cargos. El equilibrio externo (o coherencia externa de los salarios) se alcanza a travs de la informacin externa obtenida de la investigacin de salarios Con el establecimiento o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administracin de salarios se propone a alcanzar los siguientes objetivos: 1. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa. 2. Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin. 3. Atraer y retener los mejores candidatos para los cargos. 4. Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados para la movilidad del personal y racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera. 5. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneracin adoptados por la empresa. 6. Mantener un equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de remuneraciones por los empleados. As mismo se debe tener en cuenta el aspecto legal y social, que sobre la materia es legislada, tanto en la constitucin poltica y las normas laborales, siendo ests las ms importantes las siguientes: Obligacin de la remuneracin: A nadie puede obligarse a prestar trabajo personal sin su libre consentimiento y sin la debida retribucin. Remuneracin justa: El colaborador tiene derecho a una remuneracin justa que procure para l o su familia el bienestar material, econmico y el desarrollo espiritual. Remuneracin Mnima Vital: Es reajusta peridicamente por el estado, es nulo todo contrato que establezca un pago inferior.

PRINCIPALES FACTORES PARA LA ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES Para establecer un adecuado nivel de remuneraciones, debe tenerse en cuenta factores y criterios que no faltan a la hora de establecer una poltica salarial, siendo estos: la valoracin del puesto, la capacidad econmica de la empresa, la productividad, el costo de vida, la oferta y demanda de mano de obra, las remuneraciones mnimas vitales, etc. Veamos a continuacin cada uno de estos factores: Valoracin del puesto.- Tcnicamente es el factor ms importante para asignar un valor salarial, por cuanto se debe asignar teniendo en cuenta el trabajo y responsabilidad que desarrollar el colaborador en dicho puesto o cargo; la tcnica del anlisis de puestos nos brindar saber ms exactamente cunto debe corresponderle econmicamente por ese puesto de trabajo. La capacidad econmica de las empresas.- Es decir estar determinada por la situacin econmica en que se encuentra la empresa, lgicamente segn su nivel de productividad y competitividad. Las utilidades juegan un papel importante, debido a que, conforme stas aumenten, los colaboradores deben de recibir beneficios adicionales, indudablemente si la empresa est en buenas condiciones econmicas establecer remuneraciones dignas y decorosas y romper la tradicin que siguen muchas empresas de otorgar solamente sueldos mnimos. La productividad.- Es un factor trascendental para establecer incentivos econmicos por el logro de mayores niveles de produccin, por cuanto ms produce ms debe ganar ya sea en forma individual y/o grupal. El costo de vida.- Indudablemente es un factor que siempre estar presente al contemplar remuneraciones, ya que la inflacin econmica siempre influir en este mundo globalizado. Por lo tanto servir para otorgar incrementos teniendo en cuenta el salario vigente. Si bien es cierto que las remuneraciones deben asegurar a los trabajadores un nivel de vida razonable, pero stos deben ser lo suficientemente adecuados, para que los trabajadores puedan satisfacer no slo sus necesidades bsicas, sino tambin las de educacin, ahorro y esparcimiento.

 La negociacin colectiva.- Es un factor importante para lograr mejores reivindicaciones salariales, en las empresas en que los colaboradores estn

agrupados en sindicatos y las remuneraciones se fijan como resultado del proceso de negociacin entre colaboradores y empleadores. La oferta y demanda de mano de obra.- Muchas empresas toman este criterio, para establecer remuneraciones en donde la mano de obra es considerada una mercanca, ya que actualmente la oferta supera con exceso a la demanda de mano de obra. Sinceramente las direcciones profesionales de direccin de recursos humanos, no deben tener en cuenta este criterio, por cuanto la retribucin econmica por el esfuerzo desplegado por los colaboradores debe ser justa y responder a sus esfuerzos, habilidades y capacitacin de quienes prestan sus servicios. La remuneracin mnima vital.- El estado es el que regula la remuneracin mnima vital, para aquellos colaboradores no calificados pertenecientes a la actividad privada, por ello es importante que las empresas tengan en cuenta la RMV, para tener una base legal. EVALUACIN Y CLASIFICACIN DE CARGOS: La evaluacin es el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos con el fin de colocarlos en orden de jerarquizacin que sirva de base para un sistema de remuneracin. Es una tcnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base coherente y sistemtica, en otras palabras, la evaluacin se relaciona en lo fundamental con el precio para el cargo. La evaluacin de cargos es un trmino genrico que abarca varias tcnicas mediante las cuales se aplican se aplican criterios comunes de comparacin de cargos para construir una estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de los cargos.

La evaluacin de cargos es un medio para determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional y, por tanto la posicin relativa de cada cargo, en la estructura de cargos de la organizacin. En rigor, la evaluacin de cargos intenta determinar la posicin relativa de cada cargo referente a los dems: las diferencias significativas entre los diversos cargos se coloca una base comparativa para permitir la distribucin equitativa de los salarios en una organizacin, y neutralizar cualquier arbitrariedad. COMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIN: Paso 1: Realizar una encuesta de sueldos Una encuesta de sueldos es un estudio dirigido a determinar los niveles salriales prevalecientes. Se utilizan de tres maneras: I. Con base en una encuesta formal o informal, las compaas adquieren valor directamente por el mercado de lo que compaas semejantes pagan por puestos equiparables. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor econmico a puestos de referencia, que es un puesto utilizado para establecer la escala de salarios de la empresa y en torno a este se estructuran las dems posiciones en orden a su valor. Las encuestas renen datos sobre prestaciones como seguro incapacidad por enfermedad y vacaciones.

II.

III.

Paso 2: Determinar el valor de cada puesto El precio de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posicin. Es una comparacin formal y sistemtica de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relacin con otros y establece una jerarqua salarial o de sueldos. El procedimiento de la valuacin es comparar el contenido de los puestos en relacin con otros (esfuerzo, responsabilidad y habilidades). Los factores compensables del puesto constituyen el contenido.

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Para comparar varios puestos se puede adoptar un enfoque intuitivo o se podra comparar basndose en algunos factores importantes que todos los puestos tengan en comn. Estos factores bsicos se conocen como factores compensables. 1. Planeacin y Preparacin para la Valuacin de Puestos: La valuacin de puestos es un proceso de juicio en el que se exige cooperacin entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes sindicales. Mtodos para la Evaluacin de Cargos: Todos los mtodos de evaluacin de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre s o comparan los cargos con algunos criterios (categoras o factores de evaluacin) tomados como bases de referencia. El punto de partida para cualquier esquema de evaluacin de cargos consiste en obtener informacin respecto de los cargos, mediante el anlisis de cargos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos. La evaluacin de cargos lo hace nfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las caractersticas de las personas que los ocupan. Por tanto, la evaluacin de cargos debe fundamentarse en la informacin proporcionada por el anlisis de cargos. Los principales pasos son: identificar la necesidad del programa, obtener cooperacin, elegir un comit de valuacin y ste ltimo realizar la valuacin real del puesto y probablemente emplear uno de los siguientes mtodos de valuacin: Mtodo de Jerarquizacin:

Consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relacin a algn criterio de comparacin. Tambin recibe el nombre de

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comparacin cargo a cargo porque cada cargo se compara con los dems, en funcin del criterio elegido como base de referencia.

El primer paso para la aplicacin de este mtodo es el anlisis de cargos, con el fin de obtener informacin sobre estos. La informacin debe prepararse con mucho cuidado para que el evaluador pueda trabajar con datos objetivos.

Existen dos maneras de aplicar el mtodo de jerarquizacin: a) Mediante la definicin previa de los limites superior e inferior dela jerarquizacin, esta alternativa tiene las siguientes etapas: 1. Se define el criterio de comparacin entre los cargos (por ejemplo; complejidad, importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc.) 2. Con relacin al criterio escogido, se definen los puntos extremos de la jerarquizacin: El lmite superior: Cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido (por ejemplo: cargo ms complejo o ms importante) El lmite inferior: cargo que tiene la menor cantidad posible de criterio escogido (por ejemplo, cargo menos complejo de todos o menos importante). Despus de determinar los lmites, los dems cargos se situarn en el rango de variacin constituido por ellos. 3. Se comparan los dems cargos entre s (cargo a cargo), en funcin del criterio, y se elabora una jerarqua en orden ascendente o descendente con relacin al criterio. 4. Esta jerarqua constituye la clasificacin de los cargos.

b) Mediante la definicin previa de los cargos de referencia (cargos tipo) del criterio escogido. Esta segunda alternativa consta de las siguientes etapas: 1. Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos.

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2. Se definen algunos cargos de referencia (cargos tipo) que representan cantidades variadas pero conocidas del criterio escogido (por ejemplo, un cargo en extremo complejo, otro muy complejo, otro relativamente complejo, otro menos complejo y otro que no es complejo) cada cargo de referencia funciona como un punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos. A medida que los otros cargos se comparan y escalonan con relacin a este, se va delineando la jerarqua de los cargos y el escalonamiento subsiguiente exige otras comparaciones con los cargos ya posicionados. Otros puntos de referencia surgen a los largo de la jerarquizacin que va conformndose 3. Los cargos de referencia se disponen en una jerarqua en orden ascendente o descendente. 4. Los dems cargos se comparan con cada uno de los cargos de referencia y se colocan en la jerarqua correspondiente al resultado de esa comparacin. Cada cargo de referencia es un cargo clave que se utilizar como marco, estndar o punto de localizacin con el cual se compararn los dems cargos. La definicin y claridad de los cargos constituyen un punto fundamental para la utilizacin de este mtodo. Los cargos de referencia debern seleccionarse entre los varios niveles de la organizacin o la jerarqua existente. Una vez determinado el cargo de referencia, los otros cargos se compararn con este dentro de una base genrica de comparacin: el cargo es ms importante o menos importante que el cargo de referencia? Hecha la comparacin, el cargo se coloca en un orden de jerarqua encima o debajo del punto de referencia. 5. La jerarquizacin de los cargos constituye la propia clasificacin de los cargos entre s. Desde el punto de vista administrativo, el mtodo de jerarquizacin de cargos es probablemente el de manejo ms simple, ya que no exige muchos detalles en el anlisis de cargos y puede efectuarse con relativa rapidez y con un mnimo costo de tiempo, energa y recursos.

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Aunque produzca una estructura de cargos muy poco diferenciada, el mtodo proporciona una base aceptable para la discusin y negociacin. Ventajas: Es el mtodo ms sencillo y el ms fcil de explicar. Requiere menos tiempo para su realizacin que otros mtodos. Este mtodo suele ser apropiado para organizaciones pequeas que no pueden permitirse en tiempo y gastos de desarrollar un sistema ms elaborado.

Mtodo de categoras predeterminadas: Este mtodo constituye una variacin del mtodo de jerarquizacin sencillo, que podr denominarse mtodo de jerarquizaciones simultneas. Para aplicar este mtodo es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos (categoras predeterminadas) que posean ciertas caractersticas comunes. En seguida se aplica el mtodo de jerarquizacin sencillo en cada uno de estos conjuntos o categoras de cargos. Despus de definir la estructura organizacional y de efectuar el anlisis de cargos, este mtodo empieza por definir previamente las categoras de cargos. Las categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes, que pueden disponerse en una jerarqua o escala predeterminada. Es muy comn que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categoras de cargos: Cargos por meses: De supervisin. De ejecucin (no de supervisin). Cargos por horas: Especializados. Calificados.
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No calificados o de obreros. Una vez determinado el nmero de categoras ms apropiadas para la organizacin (que incluso puede analizarse con el sindicato o junto con la delegacin regional de trabajo), debe definirse con claridad la responsabilidad de cada categora y otros requisitos y exigencias comunes de cada grado. Las definiciones de categora deben escribirse y pasan a constituir un estndar o marco frente al cual se evalan los dems cargos y se clasifican en el grado apropiado. Los criterios para seleccionar los cargos de referencia son exactamente los mismos del mtodo de jerarquizacin. Su finalidad es constituir un mtodo prctico de clasificacin para todos los cargos de una organizacin, de acuerdo con las definiciones de las categoras. Esta terea se encarga generalmente a un comit de evaluacin de cargos, y las conclusiones son el resultado del consenso de sus participantes. El mtodo de las categoras predeterminadas proporciona una organizacin planeada, tomado en su totalidad, este mtodo da la impresin de ser arbitrario o no traducir la realidad. Una vez implantado este mtodo puede volverse inflexible y poco sensible a los cambios de la naturaleza y del contenido de los cargos.

a. Mtodo de valuacin por clasificacin de puestos: Los puestos se clasifican en grupos y los grupos se conocen como clases si contienen puestos similares o grados si contienen puestos que son similares en dificultad pero por lo dems son diferentes. La principal ventaja es que la mayora de las empresas termina clasificando a los puestos de todas maneras sin importar el mtodo de valuacin que utilice. Una desventaja es que es difcil escribir las descripciones de clase o grado y se requiere mucho juicio para aplicarlas.

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b. Mtodo de puntuacin para la valuacin de puestos: Es una tcnica de valuacin de puestos cuantitativa. Consiste en identificar varios factores compensables, cada uno de los cuales tiene varios grados, as como el grado en el que cada uno de estos factores est presente en el puesto. Si hay 5 grados de responsabilidad que podran contener los puestos, se asigna un nmero diferente de puntuacin a cada grado de cada factor. Luego se suman los puntos correspondientes a cada factor y se llega a un valor total en puntos para el puesto. El resultado es una calificacin cuantitativa en puntos para cada posicin. c. Mtodo de Comparacin de Factores: Es una tcnica analtica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluacin. La creacin del mtodo de comparacin de factores se atribuye a Eugene Benge, quien propuso cinco factores genricos: Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos fsicos Responsabilidad Condiciones de trabajo El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse despus del anlisis de cargos: 1. Eleccin de los Factores de Evaluacin. Los factores constituyen criterios de comparacin, verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn escalonar los cargos que se evalen. La eleccin de los factores depender de los tipos y las caractersticas de los cargos que van a evaluarse. La idea

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bsica de este mtodo es identificar pocos factores pero amplios, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones. 2. Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor sean definidos los factores, mayor ser la precisin del mtodo. 3. Eleccin de los cargos de referencia. Para facilitar las comparaciones de los dems cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluacin. 4. Jerarquizacin de los factores de Evaluacin. Cada cargo de referencia se evala mediante la jerarquizacin de los factores de evaluacin. 5. Evaluacin de los factores en los cargos de referencia. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben evaluarse y ponderarse en cuanto a su contribucin individual al total (lo cual puede expresarse en porcentajes), de modo que la suma total del salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos de cada factor. La evaluacin de factores es parte del trabajo que asigna valores monetarios a cada factor, si se conoce el salario, entonces cada factor debe tener cierto valor. La suma total de los factores constituye 100% del salario. Para cada uno de los cargos de referencia, debe decidirse el valor de cada factor, esta evaluacin de factores puede hacerse en porcentajes o en dinero. 6. Montaje de la Matriz de Jerarquizacin y de evaluacin de los factores. Ahora la tarea consiste en hacer concordar los resultados de la evaluacin de factores con los resultados obtenidos en la jerarquizacin original de los factores, es decir, debe haber conformidad entre las diferencias relativas indicadas por la jerarquizacin y las diferencias absolutas encontradas en las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas. En la prctica, esta tarea no es tan fcil. El medio ms simple consiste en montar una matriz de

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jerarquizacin de factores en que cada factor de avaluacin se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia.

d. Mtodo de valuacin de puestos por comparacin de factores: Es una tcnica de valuacin de puestos cuantitativa. Consiste en decidir que puestos tienen ms de los factores compensables elegidos que otros, es un refinamiento del mtodo de jerarquizacin con el que se ordenan las posiciones de acuerdo con algn factor general. Con este mtodo se ordena cada puesto varias veces una por cada factor compensable que se elija. A continuacin se combinan estas clasificaciones para cada puesto en una clasificacin numrica general del puesto. e. Valuacin de puestos ejecutivos Uno de los ms conocidos para evaluar los puestos ejecutivos es el mtodo de perfiles Hay, los tres factores generales que constituyen la evaluacin del perfil incluyen el conocimiento, actividad mental (solucin de problemas) y responsabilidad. El perfil de cada puesto se desarrolla determinando el valor porcentual que se asigna a cada uno de los tres factores, despus se jerarquizan los puestos con base en cada factor y se asignan valores que componen el perfil, segn el nivel del valor porcentual en que se jerarquiza el puesto. DIFERENTES SISTEMAS DE EVALUACIN DE PUESTOS Alcance de la comparacin BASE COMPARACION ( no cuantitativo) ( cuantitativo) DE EL PUESTO COMO UN TODO PARTES PUESTO O FACTORES DEL

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PUESTO PUESTO

CON SISTEMA JERARQUIZACION PUESTOS

DE SISTEMA DE COMPARACIN DE DE FACTORES

PUESTO ESCALA

CON SISTEMA DE CLASIFICACION SISTEMA DE PUNTOS DE PUESTOS

Paso 3: Agrupar puestos similares en grados de remuneracin Sirve para asignar valores monetarios a cada uno de los puestos segn el valor relativo. Los puestos pueden ser similares (en cuanto en trminos de jerarquizacin o nmero de puntos) en grados con fines de remuneracin. Un nivel de remuneracin est integrado por puestos con la misma dificultad o importancia de acuerdo de acuerdo con su valuacin. Si se utiliz el mtodo de puntuacin el nivel de remuneracin estar integrado por puestos que caen dentro de una gama de puntos. Paso 4: Asignar valor a cada grado de pago; curva de sueldo El siguiente paso es asignar valores salriales a cada uno de los niveles de remuneraciones. La asignacin de los ndices de pago para cada grado o puesto se logra con la curva de sueldos. La curva de sueldos muestra grficamente los valores que se pagan actualmente a los puestos en cada nivel de remuneracin en relacin con los puntos clasificacin asignada a cada puesto y de acuerdo con la valuacin de puestos. Los sueldos estn en el eje vertical y los grados de remuneracin estn en el eje horizontal. El propsito de la curva de sueldos es mostrar la relacin entre el valor del puesto determinado por alguno de los mtodos y los niveles de sueldo promedio actuales para los grados. Si se cree que los sueldos actuales estn fuera de proporcin con los
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prevalecientes en el mercado, se eligen posiciones de referencia en cada nivel de remuneracin y se le asigna un valor mediante un estudio de compensacin. Hay varios pasos para asignar tarifas a los puestos con una curva salarial. I. Encontrar la remuneracin promedio para cada grupo de pago, ya que cada uno de los grados cuenta con diversos puestos. II. III. IV. Graficar los ndices de pago para cada grado. Trazar una lnea (salarial) a lo largo de los puntos graficados. Asignar valores a los puestos.

Los salarios que estn en la lnea salarial son los ndices salriales para cualquiera de los puestos en cada grado de remuneracin. Si los ndices actuales estn por debajo o arriba de la lnea, este ndice podra estar fuera de proporcin, quiz se necesite aumento o congelamiento de sueldo para ese puesto. Paso 5: Ajustar los niveles de remuneracin. Finalmente se deben ajustar los niveles de sueldo para cada grado. Esto implica corregir las tarifas fuera de proporcin y definir niveles de sueldos.

SISTEMAS DE REMUNERACIN: Existen tres tipos de sistemas de remuneracin, que en lneas generales son utilizados, con las modificaciones del caso en particular: Salario por Tiempo Fijo: Se le paga al personal de la organizacin un salario fijo, mensual, semanal o quincenal, independiente de cualquier otro tipo de premio, gratificacin, vitico, etc., conforme a lo establecido por la ley de contrato de trabajo (salario mnimo vital y mvil).
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Ventajas: o Sencillez de aplicacin. o Ahorra costos de administracin, control y vigilancia. o Muchas veces es una exigencia de sindicatos o de la dificultad de medir la Productividad. La desventaja fundamental es que no ofrece ningn incentivo a la productividad. Basado en la produccin:

El segundo sistema, es el pago por productividad. Con el plan de produccin por hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeo super el nivel de produccin. Tiene algunas ventajas, sobre todo que la produccin se incrementa por encima del estndar unitario establecido. Como inconveniente es su mayor complejidad y mayores costos de control y administracin. Un problema tpico de este sistema es el aumento de produccin a costa de disminucin en calidad. Esto puede obviarse, pero exige controles de calidad encareciendo la vigilancia y complicando el control y administracin. A veces pueden establecerse sistemas mixtos de productividad. Ejemplo es: "hasta 200 kg./da de un producto x se paga el jornal mnimo y desde aqu se establece una prima de 25 ctvos./kg". Desventajas: o estudio detallado previo de mtodos y tiempos

clculocomplicado o Problemas de relaciones laborales

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o Aumento de cantidad a costa de la calidad.

Destajo:

Es el tipo de plan de incentivos ms antiguo, los ingresos estn directamente vinculados con lo que el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza", por cada unidad que produce. El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere elprecio del puesto. El precio del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestin, pero el elemento esencial en la planeacin del pago por pieza es el nivel de produccin. Los niveles se plantean en trminos de un nmero normal de minutos por unidad o un nmero promedio de unidades por hora. Ventajas: Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas: o Son sencillos de calcular y fciles de entender para el personal. o Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo puede ser poderoso debido a que las recompensas estn directamente vinculadas con el desempeo. Desventajas: El trabajo a destajo tiene mala reputacin fundada en el hbito de algunas empresas de elevar arbitrariamente los criterios de produccin cada vez que descubren que sus trabajadores obtienen salarios excesivos. La tarifa por pieza se determina en trminos monetarios, de tal manera que cuando una nueva valuacin del puesto produce una nueva tarifa salarial por hora, la tarifa debe revisarse tambin.
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La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de produccin estn relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero obtenido. En este sistema y en los anteriores la curva de remuneraciones es como indica el siguiente grfico.

En las organizaciones con programas formales de compensacin dependen de un sistema de evaluacin de puestos como ayuda en determinacin del nivel, este puede ayudar a la organizacin a mantener cierto grado de control sobre su estructura de compensaciones. Esta generalizado en los sectores pblicos y privados. La forma de recompensarlos puede ser mediante la promocin y varios sistemas de incentivos. El desempeo superior tambin puede recompensarse al otorgar aumentos por mritos, se determinan mediante el sistema de evaluacin de desempeo.

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Las organizaciones determinan el valor de los puestos mediante el proceso de evaluacin de puestos, es un proceso sistemtico para determinar el valor relativo de cada posicin en una organizacin con el fin de establecer cuales deben recibir mayor remuneracin. DESAFOS DEL REA DE COMPENSACIN Incluso los mtodos ms racionales para la determinacin de los niveles de pago deben tener en cuenta varios retos. Presin Sindical:

Cuando un segmento de la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociacin de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinara el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo. Productividad:

La sobrevivencia y xito de las compaas depende de las utilidades que obtienen. Sin utilidades, las compaas no pueden atraer a los inversionistas y al capital necesario para continuar siendo competitivos. Por ende, una compaa no puede pagar a sus trabajadores ms de lo que stos aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad(por ejemplo, debido a extremas presiones sindicales), para no cerrar, la compaa no tiene ms remedio que volver a disear los puestos en forma ms eficaz, capacitar a nuevos trabajadores para aumentar la oferta de trabajo, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperacin.

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Polticas Internas de Sueldos y Salarios:

La mayor parte de las organizaciones latinoamericanas han puesto en vigor polticas para ajustar peridicamente sus niveles de sueldos y salarios, llevadas a ello, en gran medida, por las condiciones inflacionarias de la regin, as como por el deseo de poder competir dentro y fuera de sus fronteras nacionales por los recursos humanos disponibles. Una poltica comn es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados. SISTEMAS DE INCENTIVOS Pueden ser el total de la compensacin o ser un suplemento dentro de un enfoque ms tradicional de sueldos y salarios. Los tipos de sistema de incentivos son los siguientes: Compensacin basada en unidades

Se conceden incentivos en base al nmero de unidades producidas (este debe ser establecido en un ambiente de emulacin y competencia), se puede intentar la variante de que el trabajador reciba una compensacin proporcional al exceso de produccin que haya logrado, siempre que se combinen con un sistema de remuneraciones fijas y las prestaciones determinadas por ley. El pago de un incentivo por unidades de produccin no conduce automticamente a niveles ms altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeo. Bonos de produccin

Se pagan por exceder ciertos niveles de produccin, por lo general acompaados con bsico fijo. Una variante de este sistema estimula al empleado por sus ahorros de tiempo, es decir, menos tiempo en el desempeo de una tarea. Otra variante combina los incentivos sobre unidades de produccin con los bonos de produccin, mejorando la
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compensacin que reciban los trabajadores por hora ms un incentivo por cada unidad producida. Comisiones

Generalmente se plantea en los puestos enfocados a la venta, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de la venta de cada uno de los artculos que logre vender, manteniendo un porcentaje de sueldo fijo que permita que las comisiones sean menores o a la inversa, con una disminucin del fijo pero un aumento en el porcentaje de las comisiones. Curva de madurez

En los casos en que un empleado con calificacin profesional y /o cientfica alcanza un nivel mximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que slo un ascenso o una posicin directiva es el cambio para continuar progresando. Se conforma una escala que va desde los que manifiestan un desempeo sobresaliente, hacia los de menor desempeo. Con esta tcnica los profesionales de alto nivel de desempeo continan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados, y de esta manera no buscan una posicin ms alta en otra organizacin para aumentar sus ingresos. Se los puede retener. Incrementos por mritos

Constituyen aumentos en el nivel de la compensacin otorgado a las personas en base a su evaluacin de su desempeo, generalmente es decidido por el superior inmediato junto con otros superiores, basado en esto se debe tener cuidado con la valoracin subjetiva de los desempeos y con la administracin, referido a la falta de compensacin de desempeos que son altos y lo desmotivante que puede ser esto para estas personas.

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Se debe tener cuidado con los favoritismos, y con la entrega de aumentos a todos por igual, sin hacer distincin de mritos relativos de los integrantes de los equipos de trabajo. Compensacin por experiencia y conocimientos

Este sistema evala la importancia de un empleado para la organizacin, ya que no se basa en lo que hace sino en lo que puede hacer, se reconoce el esfuerzo que realiza al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempea o con el ramo de la empresa. Se puede conseguir una mejor calidad de producto, se puede reducir la necesidad de contratar ms personal, disminuir la tasa de ausentismo, as como la tasa de rotacin. Incentivos no monetarios

Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de mritos, entregndole placas conmemorativas, objetos deportivos o conmemorativos, etc. Sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo especfico. A estos tambin se le pueden sumar los cambios en el puesto o el entorno laboral, manteniendo la moral alta y reduciendo la rotacin. As como la entrega de seguros de salud para la familia o programas para cubrir gastos de estudios al nivel que sea, para el empleado o un hijo en edad escolar. Otros ejemplos pueden ser: o Adicin de tareas y enriquecimiento del puesto. o Incrementos en el nivel de responsabilidad. o Autonoma y mejoras en la calidad de la vida laboral, etc.

Incentivos a ejecutivos

Generalmente este tipo de incentivos se vinculan con las utilidades anuales de la organizacin, sobre todo tratndose de cortos plazos. Pero es importante lograr que sean balanceados de acuerdo a los resultados a corto y largo plazo, y no olvidar que
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correspondan a las necesidades de los ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en cuenta si el incentivo lo desean en metlico o no, o si prefieren adquirir acciones de la organizacin. A su vez existen otras formas de incentivos, como el disear su propio paquete de compensaciones, pero en general sea cual sea, estn ligados al desempeo de la organizacin como clave para ser denominados incentivos. La evaluacin de desempeo puede ser utilizada tambin en estos casos, para incentivar a los ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus compaas. Tomando en cuenta lo anterior se dice que el ingreso de un ejecutivo debe tener en cuenta: o El tamao de la organizacin. o Su rentabilidad. o Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la empresa. o La complejidad e importancia de la labor que desempee. Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan con aspectos claves de la organizacin que los ejecutivos puedan controlar, se alienta el desempeo de los ejecutivos con base en los indicadores de varias reas esenciales de la organizacin, se denominan incentivos comprobables contra el desempeo de la organizacin. Existen tambin los incentivos basados en opcin diferida a posibilidades de participacin, donde se les otorga propiedad sobre acciones de la empresa en forma gradual. Incentivos Internacionales

Parar atraer, retener y motivar a los ejecutivos y a los empleados clave, muchas compaas establecen incentivos para su personal internacional. Algunas optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuesto en el exterior, en vez de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros pases. Otras prefieren establecer sistemas de motivacin basados en el desempeo. Se recomienda que los incentivos internacionales se basen en 9objetivos estratgicos y financieros controlados por el
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gerente de la sucursal en el exterior. Este sistema se debe establecer en un marco de flexibilidad para ajustarlo a las necesidades y a la realidad local. SISTEMAS DE PARTICIPACIN DE UTILIDADES: Establece una relacin entre el desempeo de la organizacin y la distribucin de las ganancias entre los empleados. El crecimiento de este sistema responde a las presiones que genera la competencia y a la necesidad de obtener un mejor nivel de productividad. Propiedad de los empleados

Se pueden otorgar planes de opcin de compra de acciones que permiten a los empleados adquirir acciones de la empresa, entonces los empleados poseen una fraccin de la empresa y comparten las ventajas financieras de su progreso, pueden ser a cambio de una porcin del salario fijo o aceptando, el empleado, no recibir un incremento de su salario, tambin pueden adquirirlas sin este tipo de descuentos, por su cuenta. Estos programas son denominados de PEPA (Plan de los Empleados para Adquirir Acciones), y existen en muchas variedades, adems de las ya mencionadas. Al aplicar estos planes se debe tomar en cuenta, entre otros detalles, que con la venta de acciones se va dejando el control de la organizacin en otras manos y que en ciertos casos puede constituir una tcnica corporativa para retirar capital de una operacin que ya no se considera redituable. Planes de participacin en la produccin

Permite a los grupos de trabajadores y empleados recibir bonos cuando exceden determinado nivel de produccin, suelen ser a corto plazo y se relacionan con metas de produccin muy especficas.

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Planes de participacin en las utilidades

Permiten que las empresas compartan las ganancias de sus actividades con los trabajadores, pero se debe tomar en cuenta que las ganancias de la organizacin no siempre se relacionan con el desempeo de cada empleado, e incluso en los casos que no hay influencia de factores externos que interfieran en los resultados, es difcil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribucin afecta a las utilidades de la empresa. Planes de compensacin por reduccin de costos

Generalmente buscan motivar al personal para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos, pudiendo formarse un comit de empleados para aportar ideas. El plan ms conocido de este tipo es el SCANLON, que basa los bonos o incentivos en los costos comparados en perspectiva histrica, los empleados encuentran maneras de reducir costos y participan de los ahorros logrados de esta manera. Sea este plan u otro del mismo tipo (RUCKER, IMPROSHARE), se diferencian de los planes de participacin de utilidades por que estn relacionados con factores sobre los cuales el empleado tiene control (costos). Estos planes se someten a votacin de los empleados para su aceptacin, generalmente a prueba durante un ao, y de esta forma pueden quedar de forma permanente si los resultados son favorables. Hay que tomar en cuenta que los planes RUCKER e IMPROSHARE suelen llevarse a cabo por directivas de la gerencia general. El plan RUCKER, como el plan SCANLON, se propone reducir los costos de la nmina en su relacin con las ventas de la empresa, con ajustes de cambios en los inventarios, tambin incorpora los ahorros logrados en equipo y materiales, el bono suele pagarse en forma mensual.

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El plan IMPROSHARE se centra menos en las razones financieras y ms en el desempeo, que se mide en la forma de una reduccin de las horas de labor, el bono suele calcularse y pagarse en forma semanal. Finalmente existen algunas consideraciones sobre estos planes, los planes SCANLON y RUCKER pueden describirse como una filosofa de la gerencia, que destaca las sugerencias de los empleados y las verifica mediante comits de empleados, incentivando la participacin y el inters de los empleados. En el IMPROSHARE la participacin es menor, pero existe e incentiva la participacin y el inters. La clave de estos planes est en la aceptacin por parte de la administracin de la posibilidad de que los empleados influyan de manera directa en su ambiente de trabajo, es decir, se produce una redistribucin del poder en el ambiente. LA REMUNERACIN Y SU INCIDENCIA EN DISTINTOS TEMAS: Evaluacin de desempeo:

Cuando definimos los fines y objetivos de los sistemas de evaluacin de desempeo, podemos obtener informacin que nos permitir tomar decisiones respecto a la administracin de Recursos Humanos. Uno de los usos ms frecuente es tomar los resultados de la evaluacin como gua para la asignacin de aumentos por mritos o de gratificaciones. Quienes mejor logren desempearse en su tarea vern este logro reflejado en su salario. Pero paralelamente a este planteo surge, la necesidad de pensar que los evaluadores pueden actuar a la inversa, sobrevaluando a quienes estn retrasados en su nivel salarial. En la medida que esto suceda se va desvirtuando dicho instrumento y pierde utilidad.

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Salarios altos: Atraer solicitantes capacitados

Si se desea reclutar personal excelente y se quiere que permanezca en la organizacin, el pagar ms es til, aunque no absolutamente necesario. Los salarios altos tienden a atraer a ms postulantes, lo cual le permite a las organizaciones ser ms selectiva en su reclutamiento. Esta selectividad es importante para encontrar personal que se puedan capacitar y que se comprometern con la organizacin. El pagar ms hace menos probable la rotacin, pues existe menos posibilidad de que alguien pueda aumentar sus ingresos cambiando de empresa. Quizs lo ms importante es que los salarios ms altos transmiten el mensaje de que la organizacin valora ms a su personal. En particular si estos salarios son ms altos de lo que requiere el mercado, los empleados pueden percibir el ingreso adicional como un regalo y trabajar con ms diligencia. En estudios realizados por David Levine se descubri que los trabajadores cuyos salarios son ms altos, se perciban niveles ms altos de satisfaccin en el empleo, era menos probable que renunciaran y expresaron que trabajaran ms intensamente. Tambin se descubri una relacin ms positiva entre los cambios en salarios y en productividad, se comprob que el aumento en productividad derivado de un aumento en los salarios fue lo suficientemente grande como para pagrseles ms, por lo tanto existen evidencias que respaldan los efectos que el pagar ms tiene incidencia sobre la eficiencia. Pago de incentivos = Calidad e identificacin con la empresa

En grandes fbricas se ha aplicado primas de trabajo a destajo como plan de remuneracin, el plan hace mucho ms que simplemente recompensar la productividad individual. Aunque a la fuerza laboral de las fabricas se le paga sobre la base del destajo, solo se pagan las piezas buenas, esto lleva a que los trabajadores se esfuercen por mejorar la calidad corrigiendo cualquier problema, a su vez para la organizacin es ms fcil identificar a las personas que produjeron las piezas defectuosas y brindar capacitacin para ellos. Como vemos dicho plan insiste tanto en la calidad como en la productividad.

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Adicionalmente el destajo es solo una parte de la remuneracin del empleado, las primas que, con frecuencia representan el 100% del sueldo normal, se sustentan en la rentabilidad de la compaa estimulando a los empleados a identificarse con toda la empresa. Este plan remunerativo desarrolla 4 aspectos fundamentales para el puesto: responsabilidad, calidad, produccin de ideas y cooperacin. Este tipo de pago suele ser criticado por Demming ya que cree que fomenta el desempeo a corto plazo, aniquilando la planeacin a largo plazo, crea temor, destruye el trabajo en equipo y fomenta la rivalidad continua. Satisfaccin con el trabajo:

Se le puede definir como la actitud general hacia el trabajo propio, diferencia entre la cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree que debera recibir Como sabemos los empleados desean sistemas de salarios y polticas de ascenso que les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de sueldos en la comunidad, es probable que haya satisfaccin. Por supuesto, no todos buscan dinero. Mucha gente est dispuesta a aceptar menos exigente, o para tener mayor discrecionalidad en el trabajo que realizan y en las horas que trabajan. Pero la clave al vincular el pago con la satisfaccin no es el monto absoluto que uno recibe, ms bien es la percepcin de equidad. De manera similar, los empleados buscan polticas y prcticas de ascenso justas. Los ascensos proporcionan oportunidades para el crecimiento personal, ms

responsabilidades y mejor estatus social. En consecuencia, los individuos que perciben que las decisiones en ese sentido se realizan de manera equitativa y justa, probablemente experimenten satisfaccin en sus puestos.
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Propiedad del empleado:

Los empleados que tienen intereses de propiedad en las organizaciones para las cuales trabajan tienen menos conflictos entre capital y trabajo ya que hasta cierto grado es capital y trabajo al mismo tiempo. La propiedad de los empleados, aplicada en forma efectiva puede resultar beneficiosa, ya que se puede alinear los intereses de los empleados con los de los accionistas al hacer que los primeros sean tambin accionistas. A lo largo de estudios realizados se ha detectado que este tipo de planes tiene efectos favorables sobre los incentivos de los empleados reduciendo la tasa de renuncia de los empleados y el costo del capital en aquellas empresas que presenten este tipo de problemtica. Compartir informacin:

Para la adopcin de alguna forma de participacin en las ganancias se requiere compartir la informacin. Tambin estimula la difusin de ms informacin a la gente en la empresa porque, como propietarios, los empleados tienen ms poder y esperan que se les trate como a aquellos. El hecho que los empleados tambin sean propietarios exige que sean consultados sobre las operaciones, recibiendo mucha ms informacin sobre la productividad y rentabilidad. Este hecho de compartir informacin es esencial para asegurar el xito de la participacin en las utilidades y de los esfuerzos por lograr la ventaja competitiva a travs de la fuerza laboral. El inconveniente de este programa de incentivo requiere de compartir ms informacin, unido al hecho de que muchas administraciones se oponen a proporcionar informacin porque temen perder el control, es una de las razones por las cuales este tipo de programas se difunden menos de lo que debieran.

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Es evidente que para que la gente sea una fuente de ventaja competitiva deber contar con la informacin necesaria a fin de utilizarla para alcanzar el xito. Participacin y delegacin de autoridad:

Compartir informacin es una condicin previa necesaria para otra caracterstica importante que se encuentre en muchos sistemas de trabajo exitosos que estimulan la descentralizacin de la toma de decisiones y una mayor participacin y autoridad de los trabajadores para controlar su propio proceso de trabajo. La evidencia muestra que la participacin aumenta la satisfaccin y la productividad del empleado. La autonoma es una de las dimensiones ms importantes de los trabajos y fue centro de atencin de muchos esfuerzos de rediseo de empleos que se llevaron cabo como parte del movimiento a favor de la calidad de trabajo en las dcadas de los 60 y 70. El cambio fundamental incluye pasar de un sistema de control jerrquico y coordinacin de actividades a otro en el que los empleados de niveles inferiores que quizs tengan ms o mejor informacin puedan hacer cosas que mejoren el desempeo. Este sistema que ayuda a desarrollar la mejora continua en sus puestos de trabajo y la creatividad en muchos proceso permite que puedan incluso construir maquinaras que simplifique sus propias actividades ahorrando costos para la organizacin aumentando la produccin y obteniendo un beneficio monetario por dicho trabajo. Como se puede observar la autonoma opera mejor cuando va unida con incentivos para la mejora en desempeo que puede producir la capacitacin y las habilidades necesarias para hacerse responsable por completo de su propio proceso de trabajo. La garanta de seguridad en el empleo ayudara a lograr que la mayor productividad no d como resultado la prdida del empleo.

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Equipos de trabajo:

Los grupos ejercen una influencia poderosa sobre la gente, hacen cumplir las presiones de conformidad y stas incluyen normas sobre la cantidad y la calidad apropiadas al trabajo. Tambin proporciona informacin social y seguridad sobre cmo evaluar las condiciones de ambiente de trabajo y cuales son en realidad sus dimensiones crticas. Tanto las presiones de conformidad como la influencia social de la informacin significa que los grupos tienen enormes efectos sobre elcomportamiento individual. Por lo general, la administracin ha considerado estas influencias como errneas y que conducen a restricciones en la produccin, creacin de sindicatos y oposicin al control de la administracin. Sin embargo, es ms probable que se obtengan resultados positivos de las influencias de grupo cuando existen recompensas para los esfuerzos de grupo, cuando stos tienen cierta autonoma y control sobre el ambiente de trabajo y cuando se les considera con seriedad y se convierten en la estructura de la organizacin. Medicin de las prcticas:

Las mediciones es un elemento crtico en cualquier proceso administrativo. La medicin desempea varias funciones: 1. Proporciona retroalimentacin en cuanto a lo bien que la organizacin est poniendo en prctica varias polticas y, 2. La medicin asegura que lo que es medido se toma en cuenta. Por esto cuando lanzamos un programa de incentivos de participacin en las ganancias debemos hacer un seguimiento con una encuesta para evaluar qu tan bien compendi la gente el proceso de mejora de la calidad, el programa de participacin en las ganancias, el papel individual de cada gente, la compresin que la gente tena de las mediciones y cuanta mejora perciba cada una con relacin al trabajo en equipo, comunicaciones, calidad productividad y efectividad en costos, debemos medir el coso unitario de

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produccin, el ausentismo en la planta y el nivel de reclamaciones en la remuneracin de los trabajadores antes y despus de poner en prctica el programa. No medir la poltica de recursos humanos y su puesta en marcha significa caer en una situacin de segunda clase, descuido y posiblemente fracaso. La retroalimentacin que proviene de las mediciones es esencial para perfeccionar y desarrollar an ms ideas con la implementacin de dichas polticas as como para saber que tan bien se estn logrando los resultados.

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Conclusin Hoy en da, las organizaciones reconocen al hombre como centro medular de la empresa, convirtindose en su principal y constante preocupacin. Es por ello que gran parte de la riqueza generada por la organizacin pasa a los empleados en forma de salarios, beneficios sociales y dems obligaciones derivadas de stos. Este salario o retribucin que debe pagar el patrn al trabajador viene establecido por diferentes aspectos -internos y externos de la empresa- se apoyan y se complementan, para hacer que sta, por una parte, sea justa, y por la otra, que esa justicia pueda ser apreciada por el trabajador. Tambin que sirva como agente motivador que incentive al empleado a continuar desempendose en la empresa de manera eficiente.

Un aspecto importante de la filosofa de una organizacin es la poltica de salarios, ya que establece la posicin competitiva de la organizacin dentro del mercado de trabajo, como en las relaciones de la organizacin con sus propios empleados; Para tener una adecuada administracin de remuneraciones se debe estudiar, analizar y evaluar el cargo. A travs de un buen anlisis de puestos, se contara con un sistema de valuacin bien definido, el cual nos permita identificar las funciones de los puestos de acuerdo a su valor e importancia dentro de la organizacin, lograremos mantener la equidad interna as como la competitividad externa.

La importancia de la administracin de salario, no es solo desde el punto de vista del empleado y la empresa, sino tambin desde el punto de vista de la sociedad, como medio de subsistencia para gran parte de la poblacin y como agente condicionante en la estructura econmica del pas.

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Bibliografa
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/remuneracion/default2. asp http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/remuneracionadministr acion/ http://www.quality-consultant.com/libros/libro_0051.htm

LEY ORGANICA DEL TRABAJO. Gaceta Oficial N 5.152 Extraordinario de 19 de junio de 1997

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