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ASPECTOS FINANCIEROS EN EL
MANTENIMIENTO
COSTOS EN EL MANTENIMIENTO
Para tomar decisiones basadas en la estructura de costos, y teniendo presente que para un
administrador una de sus principales tareas ser minimizar los costos, entonces es importante
conocer su componentes.
Los costos, en general, se pueden agrupar en dos categoras: i) los costos que tienen relacin
directa con las operaciones de mantenimiento, como ser: costos administrativos, de mano de
obra, de materiales, de repuestos, de subcontratacin, de almacenamiento y costos de capital, y ii)
costos por prdidas de produccin a causa de las fallas de los equipos, por disminucin de la tasa
de produccin y prdidas por fallas en la calidad producto al mal funcionamiento de los equipos.
Costo de fallas
Estos costos corresponden a las prdidas del margen de utilidad debido a problemas directos
del mantenimiento que hayan redundado en una reduccin en la tasa de de produccin de
productos con la calidad deseada, costos por multas debido al dao ambiental, aumento del costo
de la seguridad del personal por fallas en los dispositivos de seguridad, prdidas de negocios,
prdidas de materias primas que no se pueden reciclar, aumento de los costos de explotacin, etc.
Los problemas de mantenimiento ocurren por:
Costo de almacenamiento
En general este costo es alto en las empresas y es aqu donde existe espacio para implementar
mejoras tendientes a bajar costos. El costo de almacenamiento representa los costos incurridos
en financiar y manejar el inventario de piezas de recambio e insumos necesarios para la funcin
mantenimiento, se incluyen:
costos en seguros,
costos de obsolescencia.
Costo de sobre-inversiones
En el diseo inicial de una planta, lo correcto es tomar la decisin de adquirir equipos que
minimicen el costo global de mantenimiento durante su ciclo de vida. Ello implica en general que
se compren equipos cuyas inversiones iniciales son mayores que las de otros que cumplen los
mismos requerimientos
estiman menores.
A fin de incluir la sobre-inversin, se amortiza la diferencia sobre la vida del equipo. As es
posible castigar en el costo global las inversiones extras requeridas para disminuir los dems
componentes del costo.
para proveer informacin relevante que ayudar a los administradores a tomar mejores
decisiones,
La base de datos debe ser mantenida, con costos apropiadamente codificados y clasificados,
para que la informacin relevante de costos pueda ser obtenida y as responder a cada uno de los
requerimientos anteriores.
Un sistema adecuado de codificacin permite a los costos ser acumulados por los
requerimientos de los costos objeto (tales como mantenimiento preventivo, mantenimiento
correctivo, pago a terceros, reas productivas, centros de responsabilidad, etc.) y tambin ser
clasificados en categoras apropiadas. Clasificacin de costos tpica, dentro de una base de datos
son por categoras de gastos (materiales directos, mano de obra directa, gastos indirectos) y por
tipo de costos (fijo o variable).
Los costos futuros, tanto como los pasados, se necesitan para el proceso de toma de
decisiones. Entonces los costos obtenidos desde la base de datos deben ser ajustados para un
anlisis permanente de cambio de precios y estrategias. Es importante la clasificacin de costos
para evaluar los impactos financieros de las decisiones de expandir o contraer, pero en la base de
datos no estn clasificados segn la relevancia ya que esta adquiere su significado de acuerdo al
escenario en que est o vaya a enfrentar la organizacin.
Hay un peligro que solamente aquellos costos incrementales que son atribuibles nicamente a
actividades individuales sean clasificados como relevantes para la toma de decisin. Los costos
directos son transparentes y como ellos sern
observable. Al contrario, como los costos indirectos sern afectados por las decisiones no es
claramente observable.
Los sistemas de costeo directo solamente asignan costos directos a los costos objeto. Aqu
ellos reportan contribuciones a los costos indirectos. Son apropiados para apoyar la toma de
decisiones donde el costo de aquellos recursos adjuntos que fluctan de acuerdo a la demanda
para ellos es insignificante. Los tems con contribuciones negativas o bajas deben entonces ser
destacados por estudios especficos. Una estimacin de aquellos costos indirectos que son
relevantes para la toma de decisin deben ser incorporados dentro del anlisis en alguna etapa
especial del estudio. La desventaja del sistema de costeo directo es que dichos sistemas no estn
en condiciones de medir y asignar los costos indirectos a los costos objeto. El sistema de costeo
directo puede entonces slo ser recomendado donde los costos indirectos son una proporcin muy
baja en el total de costos de la organizacin.
En los sistemas, tradicional por absorcin y ABC se asignan los costos indirectos a los costos
objeto. En la figura 1 se muestra el proceso fundamental de estas formas de costeo.
Centro de costos 2
(normalmente
equipos o reas)
Centro de costos n
(normalmente
equipos o reas)
Asignaciones en la
segunda etapa (horas
mano de obra directa
o de mquinas)
Costos directos
Costos objeto
(Mano de obra, mantenimiento correctivo, etc.)
Fig. 1 Sistema de costeo tradicional en mantenimiento
En la primera asignacin los costos generales, todos aquellos gastos que se deben realizar,
son asignados a centros de costos. En la segunda fase los costos acumulados en los centros de
costos son trasladados a los costos objeto usando bases de asignacin bien definidas. En general,
en el sistema tradicional de costeo, que es la forma ms usada en mantenimiento, se tiende a usar
un nmero pequeo de asignaciones base en la segunda etapa, tpicamente horas de trabajo
directo u horas mquina. En otras palabras, el sistema tradicional asume que las horas directas de
trabajo o de mquinas tienen una influencia significativa en el largo plazo en el nivel de gastos
generales.
Dentro de los procedimientos de dos etapas el sistema ABC difiere del tradicional porque
tiene un gran nmero de centros de costos en la primera etapa o fase, y un gran nmero y
variedad de bases de asignacin en la segunda fase.
LA TOMA DE DECISIONES
Una buena contabilidad debe proveer informacin financiera y no-financiera, que ayude al
administrador a una acertada toma de decisiones. Entonces la definicin de la estructura de la
contabilidad de costos requiere un entendimiento del proceso de toma de decisiones y del
conocimiento de los usuarios de esa informacin.
Como la informacin entregada por la administracin de la contabilidad debe ser juzgada a
la luz de los efectos en el resultado de las ltimas decisiones tomadas, es necesario tener
antecedentes y conocer el proceso de toma de decisiones para entender la potencialidad de la
gestin de costos.
En la Fig. 2 se presenta un modelo de un proceso de toma de decisiones. Los cinco
primeros pasos representan el proceso de planeamiento el cual involucra hacer elecciones entre
alternativas y es la actividad principal en el proceso de toma de decisiones. Las ltimas dos fases
representan el proceso de control en el cual se mide y se corrige el actual rendimiento para
asegurar que las alternativas que son escogidas y los planes para su implementacin estn siendo
bien llevados.
Proceso de
control
Se puede decir entonces que el objetivo final de la funcin mantenimiento es responder a las
expectativas que la empresa espera de ella manejando una estructura de costos adecuada para el
objetivo que se fij.
en la
Comparar los resultados actuales con los planeados y responder a las divergencias desde lo
planeado
La etapa final del proceso bosquejado en la Fig. 2 es la comparacin de los resultados
actuales con los planificados y responder a las divergencias en comparacin con lo indicado en el
plan de control diseado. Es la fase que siempre debe estar presente en la implementacin de un
plan de mejoramiento, que es la aplicacin del control de la ejecucin basado en un conjunto de
indicadores convenidos para tal efecto, y que darn a los encargados las herramientas necesarias
de anlisis para asegurar el xito del proyecto.
El conjunto de indicadores debe ser pensado de tal forma que entregue toda la informacin
que conduzca a las fuentes de desvos a fin de que la toma de decisiones sea totalmente
informada. De esta manera el lazo de retroalimentacin tiene significado en el proceso ya que
permite verificar la efectividad de la decisiones implementadas y verificar si el rumbo elegido es
el correcto.
Las decisiones de inversin de capital son aquellas decisiones que involucran desembolsos
actuales para obtener un flujo de retornos, productos de beneficios, en un futuro proximo. Las
decisiones que involucran la inversin de capitales normalmente son de gran importancia, ya que
ellas comprometen la asignacin de un parte sustancial de los recursos de la empresa a acciones
que probablemente son irreversibles.
Las decisiones de inversin estn relacionadas con la toma de decisones en las siguientes
reas:
Cada una de las decisiones anteriores debera ser evaluada en base a su contribucin estimada
para conseguir las metas de la organizacin. Las diversas metas de la organizacin como ser
maximizar las ganancias, maximizar las ventas, asegurar la fidelidad del cliente, sobrevivir en el
La etapa uno indica que los objetivos para la funcin mantenimiento deben estar totalmente
identificado, o sea, los objetivos de la empresa deben ser traducidos en los trminos que las
competencias del mantenimiento puede atenderlos, conjuntamente con la forma de cuantificar los
objetivos.
La segunda etapa involucra la bsqueda de oportunidades de inversin. Proyectos potenciales
de inversin no nacen en este momento, ya han sido sugeridos anteriormente mediante la
aceptado, si es negativo indica que el proyecto debe ser rechazado y si es igual a cero se est en la
indiferencia y la decisin final deber ser tomada en base a un anlisis de condicionante
cualitativas.
El VPN se expresa como:
VNP =
VF1
(1 + i )
VF2
(1 + i )
VF3
(1 + i )
VF4
(1 + i )
+L+
VFn
(1 + i )n
I0
donde: I0 representa la inversin inicial del proyecto, VF representa los ingresos netos futuros
para cada ao de vida til del proyecto (de 1 a n) e i es la tasa de retorno exigida al proyecto. La
tasa de retorno puede ser la tasa que da el mercado financiero para una inversin sin riesgo o bien
es la tasa que la empresa exige a sus proyectos para que estos sean atractivos como alternativa de
inversin.
El origen de los proyectos de mejoramiento en el rea del mantenimiento se deben a
diferentas causas, que se pueden manifestar como:
Software para manejo estadstico de datos para anlisis de fallas, riesgos, tendencias, etc.
I0 =
VF3
VFn
VF1
VF2
+
+
+L+
2
3
1 + K (1 + K )
(1 + K )
(1 + K )n
COMENTARIO FINAL