PORTAFOLIO DE

EVIDENCIAS
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE ZACATECAS

DOCENTE: DRA. BLANCA ISABEL LLAMAS FELIX
ALUMNO: IVÁN ROMÁN DELGADILLO
INDICE

UNIDAD DE APRENDIZAJE POR COMPETENCIA 1 1

1.1 DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN: SU NATURALEZA Y OBJETIVOS. 1

1.2. LA ADMINISTRACIÓN COMO FUNDAMENTO ESENCIAL DE TODA ORGANIZACIÓN. 5
1.3. ENFOQUE DE SISTEMAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. 6
1.4. FUNCIONES DE LOS ADMINISTRADORES. 8
1.5. PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIÓN: 9
1.6. CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANISMOS SOCIALES. 12
A) TIPOS DE ORGANISMOS SOCIALES. 12
B) CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS DE ACUERDO A SU ÁMBITO. (PÚBLICAS Y PRIVADAS) 15
C) CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS DE ACUERDO AL ENTORNO ECONÓMICO. (MICRO,
PEQUEÑA MEDIANA Y GRANDE). 17
1.7. ÁREAS FUNCIONALES. 19

UNIDAD DE APRENDIZAJE POR COMPETENCIA 2 22

PLANEACIÓN 22
2.1. FUNDAMENTOS DE PLANEACIÓN Y DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS; EVOLUCIÓN,
VENTAJAS Y DESVENTAJAS. 22
2.2. TIPOS DE PLANES, PASOS DE LA PLANEACIÓN Y OBJETIVOS. 24
2.3. NATURALEZA, PROPÓSITO Y PROCESO DE ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS. 25
2.4. MATRIZ FODA: 27
2.5. TOMA DE DECISIONES. 28
2.6. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN. 29

UNIDAD DE APRENDIZAJE POR COMPETENCIA 3 31

ORGANIZACIÓN 31
4.1. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN 31
A) ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL 32
B) TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN. 33
4.2. AMBIENTE ORGANIZACIONAL. 36
4.3. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN: 37
A) DEPARTAMENTALIZACIÓN. 38
B) ESTRUCTURACIÓN 38
C) ORGANIGRAMAS 39
4.4. ORGANIZACIÓN VIRTUAL Y ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS. 40
4.5. AUTORIDAD DE LÍNEA Y STAFF. 40
A) DELEGACIÓN DEL PODER DE DECISIÓN. 42
B) CENTRALIZACIÓN 43
C) DESCENTRALIZACIÓN. 44
D) DESCONCENTRACIÓN. 46

UNIDAD DE APRENDIZAJE POR COMPETENCIA 4 47

DIRECCIÓN 48
4.1. FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN Y MOTIVACIÓN. 48
A) TEORÍA DE ABRAHAM MASLOW . 48
B) TEORÍA X Y Y DE MC GREGOR. 49
C) TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN E HIGIENE DE HERZBERG. 51
D) TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE LA MOTIVACIÓN. 53
E) TEORÍA DE LA EQUIDAD. 54
F) TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS PARA LA MOTIVACIÓN 56
G) TEORÍA DEL REFORZAMIENTO DE SKINNER. 57
H) TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE LA MOTIVACIÓN DE MCCLELLAND. 58
I) TÉCNICAS ESPECIALES DE MOTIVACIÓN. 58
J) ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO. 59
K) ENFOQUE DE SISTEMAS Y SITUACIONAL PAR LA MOTIVACIÓN. 60
4.2. TIPOS DE LIDERAZGO. 60
A) COMPONENTES DEL LIDERAZGO. 62
B) ENFOQUE DE LOS RASGOS PARA EL LIDERAZGO. 62
C) ENFOQUE DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO. 63
4.3. COMITÉS, EQUIPOS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES: NATURALEZA, RAZONES PARA
USARLOS, DESVENTAJAS Y MAL USO DE LOS COMITÉS. 64
4.4. COMUNICACIÓN: PROCESO, BARRERAS Y FALLAS 65

UNIDAD DE APRENDIZAJE POR COMPETENCIA 5 69

CONTROL 69
5.1. EL SISTEMA Y EL PROCESO DEL CONTROL. 69
5.2. PUNTOS CRÍTICOS DE CONTROL, ESTÁNDARES Y PUNTOS DE COMPARACIÓN. 71
5.3. INFORMACIÓN Y TIPOS DE CONTROL DESEMPEÑO GENERAL, 72
A) DE RESULTADOS. 72
5.4. TÉCNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN. 73
A) EN TIEMPO REAL. 74
B) PREVENTIVO. 75
C) INSTRUMENTOS TRADICIONALES DE CONTROL PRESUPUESTAL Y NO PRESUPUESTALES. 76
5.5. PRODUCTIVIDAD Y FILOSOFÍA DE CALIDAD TOTAL. 77
5.6. CADENA DE VALOR 79
BIBLIOGRAFÍA 80

APARTADO DE APUNTES 81

APARTADO DE TAREAS 107

I.- INVESTIGAR ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN 107

II. PONER POR ESCRITO UN OBJETIVO Y SUS CARACTERÍSTICAS 110
UNIDAD DE APRENDIZAJE POR COMPETENCIA 1
1. Identificar los antecedentes de la administración a través de
investigación y desarrollo de trabajos que conlleven a la
adquisición de dichos conocimientos.

Conceptos Generales: Ciencia, Técnica y Arte

1.1 Definición de administración: su naturaleza y objetivos.

Según Koontz, Wehirich y Cannice en “Administración: Una perspectiva global y

empresarial” Dice que es un proceso en el que los individuos se mantienen fijos en la
construcción y llegada hacia metas comunes.

Por otro lado, para Idalberto Chiavenato la Administración habla de la planeación,

organización, dirección y control de los recursos para llegar a los objetivos de una
organización.

El autor G.R. Terry define la administración como un proceso, pero involucra ya los términos
de gente y recursos.

Naturaleza; Para Chiavenato: Significa la esencia propia de la misma, al principio como un

arte pero en el transcurso se vuelve una disciplina científica.

Koontz, Wehirich y Cannice hablan al respecto y dicen que la naturaleza de la

administración es la productividad, es decir: eficacia y eficiencia.

Propósito: Koontz, Wehirich y Cannice dicen que la administración se aplica a toda

organización y que su propósito siempre será generar un valor agregado.
Para Fremont E. Kast Es la de COORDINACIÓN de recursos materiales e individuos.

1
 CONSTRUCTO: La administración siempre se ha visto como un
proceso, en el cual se involucran recursos de distintos tipos: materiales, económicos,
financieros, técnicos, tecnológicos pero sobre todo Humanos. Es por eso que se
considera una Ciencia Social en la cual se habla siempre de Objetivos comunes, donde
de alguna manera se deshumaniza al individuo para hacerlo parte de un solo ente
mediante las cuatro grandes directrices de la Administración: Planeación, Organización,
Dirección y Control.

a) Evolución del pensamiento administrativo.

Para este apartado menciono varios autores que considero como principales y después
hago referencia sólo a dos para definir la Planeación, Organización, Dirección y Control.
F. W. Taylor, es considerado como el “Padre de la Administración” por ser pionero de la
teoría administrativa.
En Francia H. Fayol, al que se le llamó el “Padre de la Gerencia”, propuso la definición de
las funciones administrativas (planear, coordinar, dirigir y controlar) y la división del trabajo
en áreas funcionales.
Después siguió la teoría Humanística donde se busca la satisfacción y bienestar del
trabajador.
Max Weber propuso estructurar las organizaciones para su efectiva administración.
En 1970 surgieron nuevos planteamientos relacionados con la administración y más
instrumentales, se les conoció como “enfoques modernos de la administración”:

 Calidad total.
 Reingeniería.
 Gerencia del servicio.
 Outsourcing.
 Benchmarking.
En 1990 surgieron las llamadas “tendencias administrativas”:

 Gestión del conocimiento.

2
  Gestión de la virtualidad.
 Gestión de la innovación.

CONSTRUCTO: La evolución de la teoría general de la

administración pasó por diferentes etapas, primero por F.W. Taylor como pionero de esta
teoría, H. Fayol mejor conocido como el “Padre de la gerencia” quien fue el primero en
enumerar las funciones administrativas y más adelante Max Weber con su estructuración
de las organizaciones. Con revolución industrial surgieron enfoques modernos de

3
 producción en masa gracias al avance tecnológico, para seguir con un enfoque
humanista gracias al surgimiento de movimientos sindicalistas que promovían los
derechos laborales del obrero. Hoy en día la TGA cuenta con una amplia gama de
estudios realizados y sigue descubriendo nuevas perspectivas para un mejoramiento de
los procesos de eficiencia y eficacia.

b) Elementos del proceso Administrativo.

H. Fayol los enumeró como:
1. Planeación.
La planeación es una herramienta que nos sirve para saber dónde estamos y a donde
queremos llegar, con cierto nivel de anticipación de los posibles riesgos que se pueden
presentar, por ende la tarea de esta siempre será minimizar los riesgos siempre con
conocimientos ciertos de a donde se quiere llegar.

2. Organización.
Se trata de conocer y saber cuáles son los recursos que se tienen y las actividades que se
van a desarrollar con el fin de diseñar una operatividad adecuada.

3. Dirección.
Es la parte donde se tienen que tener una visión de liderazgo, motivación, trabajo en equipo
y comunicación. Aquí se tiene que tener la capacidad para influir de manera positiva en los
individuos para que se comprometan con la realización de las tareas que corresponden.

4. Control
Hay dos palabras claves aquí: Medición y Corrección. Debe haber parámetros medibles
para saber si se está llegando a las metas y objetivos fijados. Si no los hay, deben existir
ajustes en el plan de trabajo para corregir el rumbo.

Idalberto Chiavenato hace su propio análisis de estos cuatro elementos del proceso
administrativo:

4
 i. Planeación. Es un modelo teórico mediante una función administrativa para alcanzar
los objetivos, en este sentido, se trata de trazar el mejor camino a seguir haciéndose
las siguientes preguntas: ¿A dónde pretendo llegar?, ¿Qué debe hacerse?,
¿Cuándo? ¿Cómo? Y ¿En qué orden?
ii. Organización. Se trata de atribuir a cada parte lo que le toca, es decir establecer
relaciones entre ellos.
iii. Dirección. Aquí es donde se pone en marcha las actividades a través de los recursos
disponibles, relacionada sobre todo con los recursos humanos.
iv. Control. En esencia es una guía fundamental del proceso en el cual se pueden hacer
ajustes a las actividades.

CONSTRUCTO:
 Planeación. Es la parte de donde se parte para saber en dónde estamos, a dónde
vamos, qué, cómo y cuándo hacer lo correspondiente para llegar a nuestros
objetivos, se traza un camino a para llegar a las metas.
 Organización. Es la combinación de los recursos de todo tipo con los que se
cuenta y las actividades a realizarse, es una estructuración.
 Dirección. Tiene que ver con influir a través de motivación, liderazgo y
comunicación para que cada individuo realice las tareas que le corresponden y
así llegar a los objetivos que se han planteado.
 Control. Es la función administrativa donde existe la posibilidad de corregir y medir
el desempeño individual y organizacional con vistas a realizar ajustes y observar
si se va por buen rumbo. Se verifican las actividades para que sean acordes a los
planes.

1.2. La administración como fundamento esencial de toda organización.

Koontz, Wehirich y Cannice dicen que la administración es un fundamento constante en

cada organización porque se aplica en las pequeñas y grandes, lucrativas o sin fines de

5
lucro, de manufactura o de servicios. Por lo tanto se aplica en instituciones
gubernamentales, hospitales, escuelas, ONGs, etc.

George R. Terry Ningún organismo social puede mejorar o progresar sin una buena
administración que además sea efectiva, eficiente y productiva.

La administración es tan importante tanto dentro del sector público como de la iniciativa
privada, y por lo mismo existe una clasificación general de la administración pública y
privada.

Sobre esto Jorge Hernández y Rodríguez Nos comentan que el administrador debe conocer
muy bien el tipo de organización que administra, por lo que es conveniente que se
familiarice con las definiciones de institución, organismo público, empresa y negocio.

CONSTRUCTO:
 Toda organización involucra el concepto de Administración en su estructura y
funcionamiento, ya que ésta es la estructura interna de toda organización a la vez
que es el plan a seguir para lograr los distintos objetivos dependiendo de su
naturaleza: grande pequeña, con fines de lucro o sin fines de lucro, etc.

1.3. Enfoque de sistemas del proceso administrativo.

TEORÍA DE SISTEMAS trata las organizaciones como sistemas abiertos, en constante

interacción e intercambio con el ambiente.

Karl Ludwig von Bertalanffy (Viena, 19 de septiembre de 1901-Búfalo (Nueva York), 12 de

junio de 1972) fue un biólogo y filósofo austríaco, reconocido fundamentalmente por su
teoría de sistemas.

Al respecto dice que La teoría de sistemas o teoría general de sistemas (TGS) es el estudio
interdisciplinario de los sistemas en general. Su propósito es estudiar los principios

6
aplicables a los sistemas en cualquier nivel en todos los campos de la investigación. Un
sistema se define como una entidad con límites y con partes interrelacionadas e
interdependientes cuya suma es mayor a la suma de sus partes. El cambio de una parte
del sistema afecta a las demás y, con esto, al sistema completo, generando patrones
predecibles de comportamiento. El crecimiento positivo y la adaptación de un sistema
dependen de cómo de bien se ajuste éste a su entorno. Además, a menudo los sistemas
existen para cumplir un propósito común (una función) que también contribuye al
mantenimiento del sistema y a evitar sus fallos.

Koonts-Weihrich habla dice que una empresa no está aislada sino que conforma un eslabón
en un sistema mayor por lo que está en constante relación con un ambiente externo en el
que toma insumos y genera productos o servicios para ejemplificar esto presentamos la
siguiente figura:

CONSTRUCTO:
 El enfoque se sistemas tiene la perspectiva de que las organizaciones forman un
complejo sistema abierto de relaciones entre ellas y con el entorno.

1
Koontz-Weihrich. elementos-de-administracion-un-enfoque-internacional-y-de-innovacion pp. 20

7
 1.4. Funciones de los Administradores.

Presentamos esta lista que describió Robert L. Katz

Aunque el administrador adecúa sus actividades a la naturaleza y las necesidades de la

organización para la que trabaja, se podría decir que sus principales funciones son:

A. Planeación
B. Organización
C. Representación
D. Administración del presupuesto
E. Rendición de cuentas
F. Liderazgo
G. Enlace o comunicación

Chiavenato enfocándose en la teoría neoclásica se referencia con Fayol que definió en su

momento (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar), pero con apariencia actualizada.

De modo general, en la actualidad se acepta que las funciones básicas del administrador
son la planeación, la organización, la dirección y el control. El desempeño de estas cuatro
funciones básicas (planear, organizar, dirigir y controlar) constituye el denominado proceso
administrativo.

8
 CONSTRUCTO: Hay un recorrido muy largo en el transcurso del
tiempo en el cual se enumeraba una multitud de funciones de los administradores como
vimos en el primer ejemplo citado, pero finalmente Chiavenato nos muestra como se ha
logrado una simplificación a cuatro principales funciones de las cuales ya se ha hablado
y que son Planeación, Organización, Dirección y Control.

1.5. Perspectivas de la administración:

En la actualidad la TGA contempla 5 variables, que podemos considerar como enfoques

las cuales podemos representarlas de la siguiente manera.

DESARROLLO
ENFOQUE ENFOQUE ESTRUCTURALI ORGANIZACION
ANATÓMICO BUROCRÁTICO STA HUMANISTA AL

FAYOL MAX VARIOS VARIOS VARIOS

WEBER

Chiavenato habla de los enfoques (en este enfoque se proyectan y estructuran los cargos
individuales y se combinan en unidades, departamentos y divisiones) en el diseño y tareas
y los divide en tres.

Enfoque Clásico: Buscaba los definir los principios fundamentales de la administración

científica: Que las personas encontraran la mejor manera de ejecutar sus tareas, entrenar
a las personas segmentando las tareas repetitivas, minimizar el esfuerzo y la pérdida de
tiempo, propiciar un ambiente con eficiencia en la fábrica y eliminar los medios que propicien
la fatiga.

Se puede decir que el enfoque de cargos fue hecho con el propósito de aumentar la
eficiencia en la productividad, se medían tiempos y surgió la especialización en tareas
concretas que hacían al trabajador más como un autómata que repetía acciones que como

9
un individuo con aptitudes. Esto es meramente la base de la ingeniería industrial donde
surgieron los incentivos o los castigos en base a los desempeños.

Enfoque Humanista: Surge como una reacción a la mecanización del enfoque Clásico y la
mecanización del trabajador. Aquí se busca una realización personal del trabajador como
incentivo principal, se buscan incentivos que dejen de lado la monotonía y exista una
relación a nivel vertical y horizontal donde la satisfacción propia promueva un ambiente
sano de trabajo.

Enfoque Situacional: Se basa en la teoría de Sistemas que dice que el todo esta
interrelacionado y se busca la mejora a nivel global y no a nivel individual de cada una de
las tareas. Bajo este enfoque un cargo se compone por:

Entradas.

Operaciones.

Salidas.

Retroalimentación.

Esto se puede ejemplificar de la manera siguiente:

Enfoque Sociotécnico: Se basa en la idea de que toda organización está compuesta por
dos factores principales, a saber, el enfoque técnico y el social. El primero se refiere a las
tecnologías necesarias y maquinarias indispensables dispuestas para cada una de las

2
Véase CHIAVENATO-PROCESO_ADMINISTRATIVO_TERCERA_EDICION p. 267

10
tareas como herramientas, mientras que el segundo se refiere a las relaciones humanas
que necesariamente se forman en la convivencia de la empresa con el paso del tiempo. En
cierta medida el enfoque técnico determina los perfiles sociales de cada una de las
personas que van a ocupar los puestos.

Bernal, C. Sierra nos presenta un esquema interesante que resume la evolución de los
enfoques en la TGA el cual mostramos a continuación.3

3
Véase Bernal, C. Sierra, H. (2008). El Proceso Administrativo para las organizaciones del siglo XX p. 38

11
 CONSTRUCTO: En el devenir de la evolución de la TGA los

enfoques que hemos visto han ido de ver al hombre como un instrumento más, como una
mecanización del individuo, para después pasar al enfoque humanista donde se observa
al individuo y se procura su realización dentro del trabajo, hasta un enfoque técnico-social
en el que surgen distintos niveles de especialización y en el cual se pondera el aspecto
técnico pero que no se olvida el aspecto social que proviene de las relaciones humanas
en la empresa.

1.6. Clasificación de los organismos sociales.

a) Tipos de organismos sociales.

Talcott Parsons hace una clasificación simple a la cual podemos acudir para ejemplificar lo
que sigue:

Organismos de producción: Los prestan bienes o servicios, como ejemplo las industrias.

Organismos de metas políticas: Son los creados para formar partidos políticos o sindicatos
que tienen un fin común que es la política o que se relacionan con ella.

Organismos Integrativos: Son aquellas destinadas a formar parte de la sociedad y que

prestan un servicio para un bien común, como pueden ser bomberos o la policía.

Organismos de mantenimiento de patrones: Se enfoca más a lo cultural y a la educación.

Richard Hall nos dice que “Una organización es una colectividad con límites relativamente
identificables, con un orden normativo, con una escala de autoridad, con sistemas de
comunicaciones […]; esta colectividad existe sobre una base relativamente continua en un
medio, y se ocupa de actividades que, por lo general, se relacionan con una meta o conjunto
de fines.” (Hall, 1980).

12
Norma Adela Paolini y Julieta Odriozola describen la tipificación de los organismos en la
siguiente clasificación:

Se entiende por empresa a:” toda organización económica de propiedad pública privada o
mixta que reúne diversos factores de producción (capital, mano de obra, tecnología, etc.)
combinados por su cuenta y riesgo, y cuya actividad principal es la de extraer, fabricar y
permutar o vender bienes o mercaderías o la de prestar servicios a la comunidad o a una
parte de ella, satisfaciendo sus necesidades, mediante el cobro de los mismos.” (Barcos,
2009).

2 – Organismos Públicos Son organizaciones creadas por el Estado en sus tres niveles de
gobierno: nacional, provincial y municipal, y que pertenecen a los tres poderes: ejecutivo,
legislativo y judicial. Su creación está prevista tanto en la Constitución Nacional, como en
las Constituciones Provinciales, y en las Leyes Orgánicas de Municipios. También se
generan a través de leyes especiales dictadas por los distintos niveles de gobierno. Es decir
que pertenecen al sistema político de una nación. Las organizaciones públicas u
organismos del Estado presentan las siguientes características: Prestan servicios propios
del Estado, que están previstos en las instituciones políticas (Constitución Nacional,
constituciones provinciales y Leyes Orgánicas), como por ejemplo: educación, salud,

13
seguridad, justicia, etc., y constituyen la esencia del funcionamiento del Estado. Constituyen
ejemplos de este tipo: los Ministerios, la Policía, los Juzgados, Fiscalías, etc. (Barcos, 2009)

3 – Organizaciones No Gubernamentales (O.N.G), Organizaciones del Tercer Sector u

Organizaciones de la Sociedad Civil Son organizaciones que forman parte del sistema
social. Se las denomina del Tercer Sector precisamente porque no son empresas, ni forman
parte del Estado. Este sector está conformado por una gran diversidad de organizaciones,
por lo que resulta dificultoso generalizar sus características diferenciales. No obstante
podemos distinguir las siguientes: Son privadas y voluntarias, o sea no forman parte del
Estado Son creadas para actuar en el sistema social, como ya se ha explicitado (clubes,
fundaciones, sociedades de beneficencia, comedores para carenciados, mutuales, etc.), o
para actuar sobre el sistema político o económico (partidos políticos, asociaciones de
defensa de consumidores, sindicatos, colegios y consejos profesionales, cámaras
empresariales, etc.). Los fines de este tipo de organizaciones, en términos generales, están
vinculados con: La ayuda o asistencia a la comunidad ante contingencias sociales Defensa
de intereses sectoriales Mejora de la calidad de vida Sus ingresos provienen de donaciones
y/o de cuotas que aportan sus socios o afiliados Actúan en campos muy diversos: cultura,
salud, educación, deporte, recreación, religión, acciones benéficas, defensa de intereses
corporativos, preservación del ambiente, etc. Sus integrantes no poseen ánimo de lucro En
su esencia el trabajo es voluntario.

4 – Cooperativas. Son agrupaciones de personas, que sin tener espíritu de lucro ni interés
especulativo, se reúnen para perseguir objetivos comunes y obtener un mejor bienestar. En
cambio, tal como lo hemos destacado en el caso de las empresas, el principal objetivo de
los empresarios que invierten su capital asumiendo un riesgo, es obtener un beneficio. La
ley que las regula (20337/73) las define como “entidades fundadas en el esfuerzo propio y
la ayuda mutua […]”. Algunas de sus principales características son: Son privadas, es decir
que no pertenecen al Estado, y se crean por la voluntad de un grupo de personas que aúnan
sus esfuerzos para lograr fines y objetivos que no podrían conseguirlos de manera
individual. En este marco conceptual estarían comprendidas también las asociaciones,
fundaciones, mutuales, etc., formando parte de las denominadas “Organizaciones del
Tercer Sector” o de la “Sociedad Civil”, a que hemos hecho referencia anteriormente. Este
criterio es sostenido por países como Francia, Bélgica, Italia, España, entre otros. Si bien
compartimos las características comunes en lo referente a privilegiar los aspectos humanos
en las organizaciones de referencia, entendemos que las Cooperativas cumplen además

14
un rol importante en cuanto al impacto que provocan en el sector económico, y que además
presentan rasgos distintivos que ameritan ser tratadas por separado, como ya lo hemos
expresado.

CONSTRUCTO: Aquí presentamos de manera muy breve la

clasificación de los organismos sociales, primero una clasificación más amplia y luego la
que más comúnmente se usa para distinguirlos. La clasificación más usada es la de
Empresas, refiriéndose a aquellas que brindan un producto o servicio insertos en un
marco económico, las instituciones públicas donde caben están: educación, salud,
seguridad, justicia, entre otras. Las ONG´s que son organismos sin fines de lucro pero
que pueden llegar a administrar recursos económicos aunque su finalidad no es lucrar. Y
finalmente las cooperativas que son agrupaciones con un fin específico que puede ser
económico o social, aquí entran las denominadas Asociaciones Civiles.

b) Clasificación de las empresas de acuerdo a su ámbito. (Públicas y privadas)

En referencia a lo que dicen Norma Adela Paolini y Julieta Odriozola existen diferentes
tipos de empresas según los criterios que se tengan en cuenta para su clasificación.
Según la naturaleza del capital se clasifican en:

15
El capital de las Empresas Públicas pertenece total o mayoritariamente al Estado. La
existencia de estas se basa en que el Estado fija como política el mantener bajo su ámbito
de control ciertas actividades consideradas esenciales para la sociedad, para poder regular
su producción/prestación y que sean accesibles a una mayor cantidad de personas.

Las Empresas Privadas son aquellas que, como su nombre lo dice, su capital proviene de
sectores privados de actividad económica. Por las características de sus actividades las
empresas privadas se enfrentan a un mayor grado de competencia que las públicas.

Maryury Elizabeth Morejón Snatistevan4 hace una diferenciación fundamental entre estos
dos conceptos y dice que la diferencia esencial entre una y otra es la forma de administrar
cada una, la empresa pública requiere del ingreso de impuestos para el cumplimiento de
sus objetivos previstos y que está guiada a partir de políticas públicas y estatales, y en una
empresa privada que no necesita la introducción de impuestos para desarrollar sus metas
y objetivos, y que por lo general se preocupa por generar lucro a partir del costo del
beneficio.

4
La teoría organizacional: análisis de su enfoque en una administración pública y su diferencia en una
administración privada en https://www.redalyc.org/pdf/960/96049292007.pdf

16
 CONSTRUCTO: La diferenciación entre una y otra se puede
señalar en los objetivos que persigue cada una. La empresa pública busca brindar un
servicio y funciona a base de impuestos. La privada subsiste a manera de los beneficios
que obtiene y su fin es meramente lucrativo.

c) Clasificación de las empresas de acuerdo al entorno económico. (Micro,

Pequeña mediana y grande).
Presentamos dos clasificaciones principales de las empresas en el entorno económico: el
Criterio económico y el Criterio en base al tamaño.

Criterio económico. De acuerdo con Diego López Rosado, presenta la siguiente

clasificación:

Nuevas. Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se producen el

país, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros de otros que ya se produzcan en
éste, y que contribuyen en forma importante al desarrollo económico del mismo.

Necesarias. Tienen por objeto la manufactura o fabricación de mercancías que se producen

en el país en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades del consumo
nacional, siempre y cuando el mencionado déficit sea considerable y no tenga su origen en
causas transitorias.

Básicas. Aquellas industrias consideradas primordiales para una o más actividades de

importancia para el desarrollo agrícola o industrial del país.

Semibasicas. Producen mercancías destinadas a satisfacer directamente las necesidades

vitales de la población.

Secundarias. Fabrica artículos no comprendidos en los grupos anteriores.

Siguiendo a Norma Adela Paolini y Julieta Odriozola explicamos lo siguiente:

Según el tamaño

17
Considerando como variable la cantidad de personas que trabajan en una empresa, las
mismas pueden clasificarse por su tamaño de la siguiente manera:

PyMES (Pequeñas y Medianas Empresas)

Definición y características de la pequeña y mediana empresa

En general, se considera pequeña empresa a aquella que emplea menos de 30 personas,

y mediana la que cuenta con entre 30 y 300 empleados. Pero hay otras formas de definir lo
que es una pequeña empresa, dependiendo de las variables utilizadas para medir el tamaño
de las mismas. El tamaño se puede medir en función de variables tanto cuantitativas como
cualitativas.

Los siguientes son ejemplos de variables cuantitativas que se pueden utilizar para
determinar el tamaño de la empresa:

a) el tamaño medido por la cantidad de personal permanente (dotación de personal),

b) el monto de facturación anual,

c) el capital invertido

d) el porcentaje del mercado, entre otras.

Al utilizar estas variables resulta conveniente establecerlas en función de la rama de

actividad, el tiempo y el espacio.

Los siguientes parámetros para ser reconocidas como tales:

Microempresas: son aquellas que cumplen con los siguientes requisitos:

Cantidad de personal ocupado: 2-15 personas.

18
Pequeñas Empresas: deben cumplir los siguientes requisitos:

Cantidad de Personal ocupado: 15-50 personas.

Medianas Empresas: las características que deben presentar son:

Cantidad de Personal ocupado: 50-300 personas.

CONSTRUCTO: La forma actual más común de diferenciar cada

empresa se basa en el tamaño de la misma, al menos en el país. En este sentido una
empresa se mide en base a su capacidad de generación de empleo yendo de la micro
(con hasta diez empleados a su cargo) hasta la grande (con más de 300 empleados.

1.7. Áreas funcionales.

Según Koontz, Weinhrich y Cannice en Administración una perspectiva global y empresarial

Las áreas funcionales de una empresa son los departamentos o unidades comerciales, que
tienen funciones específicas para que la empresa funcione de manera eficiente.

Las áreas funcionales de una empresa son similares entre una y otra, más allá del rubro en
el que se especialicen. Sin embargo, según el tamaño de la organización, varía la estructura
y distribución de cada área funcional.

En el caso de las pequeñas empresas, existen áreas que cumplen con dos o más funciones
y, en el caso de las empresas medianas o grandes, resulta imprescindible organizar el
trabajo mediante diferentes departamentos o áreas, a fin de optimizar el desempeño de la
empresa. En una estructura mediana o grande, las áreas funcionales de una empresa
pueden ser:

• De dirección.

• De contabilidad y finanzas.

19
 • De producción.
• De marketing y publicidad.
• De recursos humanos.
• De tecnologías de la información.
• De servicio al cliente.
• De compras.
• De legales.
• De innovación.

Pero también nos presenta la siguiente clasificación.

20
Chiavenato simplifica bastante y lo presenta de esta manera:

Departamentalización funcional

También denominada agrupación por función, departamentalización por funciones o incluso

estructura funcional, es la organización basada en funciones que requieren actividades
semejantes y que se agrupan e identifican de acuerdo con alguna clasificación funcional,
como finanzas, recursos humanos, mercadeo, producción, etc. La agrupación por áreas
funcionales, -conocimiento, habilidades, procesos de trabajo o función de trabajo- refleja el
énfasis en las interdependencias de procesos y de escala o interdependencias sociales, en
detrimento de las interdependencias del flujo de trabajo. Al departamentalizar con un criterio
funcional la empresa estimula la especialización, bien sea estableciendo carreras para los
especialistas dentro de su área de especialización, supervisándolos mediante personas de
su propia especialidad o estimulando su interacción social.

CONSTRUCTO: Las áreas funcionales varían mucho

dependiendo del tipo de empresa que se trate así como su tamaño, es decir el nivel de
jerarquización de cada se da en base a la necesidad de organización interna
dependiendo de la cantidad de puestos y cargos que necesiten llenarse. Así Chiavenato
propone una muy simple para una empresa pequeña y Koontz, Weinhrich y Cannice
proponen una mucho más definida para una empresa cuya estructura sea más compleja.

21
UNIDAD DE APRENDIZAJE POR COMPETENCIA 2

2. Distinguir los elementos de la planeación como sistema y parte del proceso

administrativo para la elaboración de planes y programas en los organismos
sociales a través de tareas y trabajos de investigación utilizando las TIC.

Planeación
2.1. Fundamentos de planeación y de administración por objetivos;
evolución, ventajas y desventajas.

Chiavenato, en CHIAVENATO-PROCESO_ADMINISTRATIVO_TERCERA_EDICION,
habla de la administración por objetivos y, al contrario de la planeación y administración por
estrategias, define ésta con un enfoque dirigido a los resultados y objetivos fijados en la
empresa, más que en los procesos.

Lo principal sería fijar objetivos por departamento y las relaciones entre ellos para después
aplicar medidas correctivas en ellos y ejercer un nuevo análisis de los objetivos mismos.
Para ejemplificar esto se muestra el siguiente cuadro5

5
CHIAVENATO-PROCESO_ADMINISTRATIVO_TERCERA_EDICION p 153

22
Para Koontz-Weihrich la APO es una teoría administrativa que está dirigida de manera
consciente hacia el logro efectivo eficiente de objetivos organizacionales e individuales.
Este sistema es amplio y está dirigido al éxito de la empresa, además de usarse como
instrumento de motivación hacia los individuos y en la planeación estratégica. En resumen
debe verse como una manera de administrar según la siguiente figura6:

CONSTRUCTO: La APO o Administración por objetivos

contempla el conjunto de la empresa como un todo siempre en vista de sus resultados y

6
Koontz-Weihrich. elementos-de-administracion-un-enfoque-internacional-y-de-innovacion

23
 no de sus procesos, es también una herramienta de evaluación donde se pueden
redireccionar y corregir los planes estratégicos.

2.2. Tipos de planes, pasos de la planeación y objetivos.

Dentro de la planeación por objetivos Koontz-Weihrich plantean los siguientes:

 Misiones o propósitos.
 Objetivos o Metas.
 Estrategias.
 Políticas.
 Procedimientos.
 Reglas.
 Programas
 Presupuesto.

Y los pasos para una buena planeación los resume en este cuadro:7

Por su parte Chiavenato nos habla de los tipos de planes operacionales e identifica
cuatro, que son Los procedimientos, presupuestos, programas o programación y
reglamentos.

7
Koontz-Weihrich. elementos-de-administracion-un-enfoque-internacional-y-de-innovacion p. 89

24
 CONSTRUCTO: Dentro de los tipos de planes podemos observar
que cada autor maneja distintas clasificaciones de estas herramientas que permiten
trazar el rumbo claro hacia los objetivos fijado en una empresa u organización. Cabe
mencionar que cada uno de estos son especificaciones concretas de pasos a seguir
como parte de un plan general en el que se estructura la empresa. Por mi parte yo incluiría
el Manual de operaciones que incluye una reglamentación clara y los pasos a seguir para
procesos concretos de funcionamientos sobre todo en instituciones y empresas
industriales.

2.3. Naturaleza, propósito y proceso de estrategias y políticas.

Según Chiavenato, la noción de estrategia surgió del ámbito militar, y en la aplicación a la

empresa se puede definir como la movilización de todos los recursos de la empresa en el
ámbito global para conseguir objetivos a largo plazo.

Los componentes de la estrategia empresarial los muestra de esta manera:8

8
CHIAVENATO-PROCESO_ADMINISTRATIVO_TERCERA_EDICION p. 115

25
Por su parte Koontz-Weihrich nos dice que las estrategias y las políticas están
estrechamente relacionadas; ambas 1) proporcionan dirección, 2) son un marco conceptual
para los planes, 3) son la base de los planes operaciones y 4) repercuten en todas las áreas
de la administración.

Según esto la estrategia se refiere a la determinación de la misión (o propósito fundamental)

y de los objetivos básicos de largo plazo de una empresa así como de las líneas de acción
y la asignación de recursos necesarios para la consecución de un fin.

Por su parte, las políticas son interpretaciones generales que sirven de guía a los gerentes
y administradores en la toma de decisiones para que se guíen dentro de un marco
conceptual.

CONSTRUCTO: Las estrategias y las políticas sirven para

proporcionar una dirección y consecución de los fines de la empresa, a la vez que sirven

26
 como marco conceptual en el que se debe de orientar la toma de las decisiones de los
gerentes y administradores.

2.4. Matriz FODA:

Según Jorge Hernández y Rodríguez, la matriz FODA tiene elemento internos (fuerzas)
generados y propios de la institución; elementos internos (Debilidades) que se generan del
avance tecnológico y de administración de empresas. Los elementos externos representan
las oportunidades (O) o amenazas (A).

Los elementos del FODA se combinan mediante una matriz para ubicar las máximas
oportunidades y fuerzas de la empresa, o las debilidades y las amenazas. De la matriz se
desprenden las siguientes combinaciones principales9

9
JORGE_HERNANDEZ_Y_RODRIGUEZ_ADMINISTRACI p. 327

27
Por su parte Koontz-Weihrich nos dicen que se ha introducido la matriz FODA para analizar
la situación competitiva de una compañía o incluso de una nación que conduzca al
desarrollo de cuatro conjuntos distintos de alternativas estratégicas. La matriz FODA tiene
un alcance más amplio y varía respecto de la matriz de portafolios de negocios. La primera
no reemplaza a la segunda. La matriz FODA es un marco conceptual para un análisis
sistemático que facilita la articulación de las amenazas externas y las oportunidades con
las debilidades y las fortalezas internas de la organización.

A continuación un esquema de matriz FODA para la formulación de estrategias.10

CONSTRUCTO: La matriz FODA es una herramienta de

diagnóstico donde podemos identificar las principales afectaciones que perjudican a una
empresa desde dentro y desde fuera. De esta manera podemos, después de un exhausto
análisis, convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades, al
menos ese ideal nos presentan estos autores en sus teorías.

2.5. Toma de decisiones.

10
Koontz-Weihrich. elementos-de-administracion-un-enfoque-internacional-y-de-innovacion p. 110

28
Para Chiavenato la toma de decisiones es el núcleo de la responsabilidad administrativa.
El administrador debe saber qué se debe hacer, cuándo se debe hacer, quién lo debe hacer
y dónde hacerlo. Esto es, debe analizar los efectos de la decisión hoy y las oportunidades
que genera mañana. Decidir es tomar el mejor curso de acción.

Para Koontz-Weihrich es la parte central de la planeación y se expresa como:

 El establecimiento de premisas.
 La identificación de alternativas.
 La evaluación de alternativas en términos de la meta buscada.
 La elección de una alternativa, es decir, la toma de una decisión.

CONSTRUCTO: En el proceso de toma de decisiones se deben

conocer las condiciones actuales de las que se parte, tener en cuenta el abanico de
posibilidades de las que se puede elegir, anticipar las posibles consecuencias y efectos
de cada una de las posibilidades de las que se elegirá y sus implicaciones, de esta
manera se puede elegir la que mejor nos guíe al resultado deseado o al menos que se
aproxime al máximo.

2.6. Creatividad e innovación.

Según Koontz-Weihrich El término creatividad se refiere por lo general a la habilidad y al

poder de concebir nuevas ideas. La innovación se refiere al uso de estas ideas. En una
organización, esto puede significar un nuevo producto, servicio o manera de hacer las
cosas.

El proceso creativo casi nunca es sencillo y lineal. En general consta de cuatro fases que
se superponen e influyen entre sí:

1. Escaneo inconsciente.

2. Intuición.

29
3. Percepción.

4. Formulación lógica.

La invención por sí sola no es suficiente para el éxito de los negocios, sino que tiene que ir
acompañada de la innovación. La invención implica nuevas ideas y procesos, mientras que
la innovación es la aplicación de las ideas a los productos o servicios.

CONSTRUCTO: La creatividad y la innovación son conceptos que

deben ir juntos en los procesos de planeación dado que una funciona mejor con la otra.
La creatividad es el surgimiento de ideas, de buenas ideas. La innovación es la aplicación
de esas buenas ideas para la solución de un problema determinado o la aplicación de un
proceso o para un producto.

30
UNIDAD DE APRENDIZAJE POR COMPETENCIA 3
Organización
4.1. Naturaleza de la organización

J. A. F. Stoner, R. E. Freeman & D. R. Gilbert Jr dicen que una organización es un patrón

de relaciones, relaciones entrelazadas, por medio de las cuales los gerentes persiguen
metas comunes. Este proceso gerencial implica toma de decisiones para crear un marco,
de tal manera que las organizaciones puedan tener una vida larga. En este sentido, los
gerentes deben anticipar que pueda pasar, para esto se deriva la planeación misma, que
es el proceso de diseño organizacional. La estructura organizacional, es el marco donde
los gerentes preparan las actividades de los miembros de la organización viviéndolas y
coordinándolas.

Koontz-Weihrich, consideran que el diseño y mantenimiento del conocimiento de las

funciones que se desempeñan en cualquier operación de un equipo y las relaciones que
guardan entre ellas, es básicamente la función administrativa de la organización. 7

La función de organizar, según estos autores, es:

La identificación y clasificación de las actividades requeridas.

El agrupamiento de las actividades necesarias para el logro de los objetivos.
La asignación de cada grupo a un administrador con la autoridad (delegación) necesaria
para supervisarlo.
La disposición de una coordinación horizontal (en el mismo nivel organizacional o en uno
similar) y una vertical (por ejemplo, a nivel de una oficina corporativa, división y
departamento) en la estructura de la organización.

CONSTRUCTO: La función administrativa de la organización

debe hacerse de tal manera que se inserte en un marco que nos guíe siempre a los
objetivos fijados en la planeación y que a la vez, contenga un diseño en el cual haya

31
 claridad en el quién deba hacer qué y quién es el responsable de los resultados
obtenidos, así como responder y eliminar a la confusión e incertidumbre.

a) Organización formal e informal

Organización formal, según Koontz-Weihrich, es la estructura con intención de las funciones

de una empresa formalmente organizada. En ese sentido la estructura debe contribuir a la
mejor manera de llegar a las metas de un grupo. Debe ser flexible pero encausada a los
objetivos del grupo u organización.

Según los mismos, la organización informal es cualquier actividad personal deliberada sin
un propósito consciente de colaboración, incluso cuando contribuya a resultados
colectivos.11 En resumen, es una red de relaciones interpersonales que surge cuando hay
asociación de individuos entre sí.

Ejemplificando lo anterior tenemos.12

11
En realidad la definición la toma de Chester I. Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge, MA: Harvard
University Press, 1938, 1964). Véase también en:
http://www.hup.harvard.edu/catalog/BARFUX.html, consultado el 30 de septiembre de 2006.
12
Koontz-Weihrich. elementos-de-administracion-un-enfoque-internacional-y-de-innovacion p. 148

32
Chiavenato dice de la Organización formal que es la síntesis que componen la estructura
organizacional, sus relaciones y sus funciones dentro de un todo y resalta que a través de
ella se busca eliminar incertidumbres y limitaciones del componente humano, obtener
ventaja de la especialización de actividades, facilitar el proceso de toma de decisiones y
asegurar que los miembros cumplan y ejecuten tales decisiones. Es decir, regula el
comportamiento humano para alcanzar objetivos explícitos.

Sobre la organización informal dice que es espontánea y surge de manera natural en las
personas que ocupan posiciones en la organización formal. Se forma a partir de relaciones
de amistad o antagonismo. Es decir, son relaciones por la interacción social entre las
personas.

CONSTRUCTO: La diferencia esencial entre una Organización

Informal y una Formal radica en que la formal es una estructura intencionada como parte
de un marco en el cual se buscan objetivos y metas comunes en una empresa u
organización y que se representa con un organigrama. Mientras que la informal es más
un producto de relaciones de individuos que no tiene una estructura intencionada ni
deliberada.

b) Teorías de la Organización.

Chiavenato señala la Organización lineal, Organización funcional y la Organización línea-

staff.

La organización funcional es la más sencilla y se basa en la autoridad lineal y surge con el

principio de la unidad de mando, esto es, que cada autoridad única sobre sus subordinados
y no la comparte. Se ejemplifica de esta manera:13

13
CHIAVENATO-PROCESO_ADMINISTRATIVO_TERCERA_EDICION p. 221

33
La Organización funcional es donde se aplica el principio de especialización de las
funciones. A medida del crecimiento de las empresas es considerable la necesidad de
órganos especializados para consejos útiles y soluciones innovadoras, es flexible al
contrario de la lineal.

La Organización línea-staff en esta parte les corresponde la prestación de servicios

especializados y consultoría técnica, influyendo en los departamentos de línea con
consejos, sugerencias, recomendaciones etc.

Se ejemplifica de la siguiente manera.14

14
CHIAVENATO-PROCESO_ADMINISTRATIVO_TERCERA_EDICION p. 225

34
Para J. A. F. Stoner, R. E. Freeman & D. R. Gilbert Jr existen otros enfoques que
mencionaremos a continuación.

Funcional. Es la que reúne en un departamento a todos los que se dedican a una tarea o
varias relacionadas que se llaman funciones, por ejemplo, de ventas, mercadotecnia, etc.
El gerente será el responsable de todo este departamento.15

Es la forma más básica y lógica de departamentalización.

Organización por producto/mercado. Es llamada Organización por división y reúne en un

departamento a todos los que están involucrados en la producción y comercialización de
un producto o grupo de productos. En cada división los gerentes y empleados diseñan,
producen y comercializan sus propios productos.16

15
Administración - 6ta Edición - J. A. F. Stoner, R. E. Freeman & D. R. Gilbert Jr_ByPriale_FL p. 362
16
Administración - 6ta Edición - J. A. F. Stoner, R. E. Freeman & D. R. Gilbert Jr_ByPriale_FL p.364

35
Organización matricial. Llamada sistema de mando múltiple cuenta con dos tipos de
estructuras al mismo tiempo. Los empleados trabajan con dos cadenas de mando. Una es
la de las funciones y divisiones y la segunda es en base a los departamentos funcionales
para formar un equipo de proyecto y negocio.

CONSTRUCTO: Las teorías organizacionales han ido

evolucionando de acuerdo al tamaño de las empresas y organizaciones. En cuanto mayor

es el tamaño de la empresa, mayor es el grado de la especialización de las líneas, por lo
que es necesaria la organización funcional y la de línea-staff. Pero la organización lineal
sigue siendo tan fundamental para la producción, ya que su forma operativa de un solo
jefe para un solo empleado mantiene una estructura vertical importante.

4.2. Ambiente organizacional.

Koontz-Weihrich, dicen que es necesario modificar el ambiente laboral para motivar al

trabajador. Pero también debe procurarse un ambiente que promueva la dedicación a la

36
innovación sistemática. Se debe crear un ambiente en el que se promueva una potencial
innovación.

Chiavenato dice que es el ambiente interno existente entre los miembros de una empresa,
y está estrechamente relacionado con su grado de motivación. El clima organizacional es
la cualidad o propiedad del ambiente organizacional percibida o experimentada por los
miembros de la empresa, y que influye en su comportamiento. Se refiere a las propiedades
de la motivación en el ambiente organizacional, es decir, a los aspectos internos de la
empresa que conducen a despertar diferentes clases de motivación en los miembros. Si el
ambiente organizacional permite satisfacer las necesidades individuales de los miembros,
el clima organizacional tiende a mostrarse favorable y positivo; si el ambiente organizacional
frustra la satisfacción de las necesidades de los miembros, el clima organizacional tiende a
mostrarse desfavorable y negativo. El clima organizacional puede percibirse dentro de una
amplia gama de características cualitativas: saludable, malsano, cálido, frío, incentivador,
desmotivador, desafiante, neutro, animador, amenazador, etc., de acuerdo con la manera
como cada participante realiza sus transacciones con el ambiente organizacional, y pasa a
percibirlo en función de éstas.

En términos más prácticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado,
de las políticas y los valores existentes, de la estructura organizacional, de las
características de las personas que participan en la empresa, de la naturaleza del negocio
(ramo de actividad de la empresa) y de la etapa de vida de la empresa.

CONSTRUCTO: El ambiente organizacional influye directamente

en el desempeño del trabajador, en un ambiente laboral sano hay más probabilidades de
que se desempeñe positivamente en sus actividades. Si el ambiente laboral es negativo,
este puede frustrar a los trabajadores y afectar su desempeño o productividad.

4.3. Estructura de la organización:

37
 a) Departamentalización.

Chiavenato dice que a medida que las empresas crecen es necesaria la división del trabajo
mediante la departamentalización, debido a que el propietario no puede supervisar cada
una de las fases o procesos de la empresa, se ve en la necesidad de asignar supervisores
encargados de distintos departamentos. Y presenta los siguientes tipos de
departamentalización:

 Funcional.
 Por productos y servicios.
 Por base territorial (geográfica).
 Por clientela.
 Por proceso.
 Matricial.

Koontz-Weihrich también señala las mismas departamentalizaciones:

 Departamentalización por funciones.

 Departamentalización por territorio geografía.
 Departamentalización por grupos de clientes.
 Departamentalización por producto.
 Organización matricial.

b) Estructuración

Koontz-Weihrich, dicen que las estructuras organizacionales difieren considerablemente en

las empresas que tienen operaciones globales, y su tipo depende de diversos factores,
como el grado de orientación y dedicación internacional. A medida de que la empresa
expande sus operaciones a otros países, se establecen subsidiarias extranjeras y más tarde
divisiones internacionales en las diversas naciones, con un administrador a cargo de las
operaciones globales en las oficinas principales o posiblemente el director ejecutivo.

Chiavenato describe un tipo de estructuración muy interesante y se refiere a la Estructura

en redes o equipos que se basa en el denominado empowerment, es decir, en la delegación
de autoridad y responsabilidad a los equipos, que se vuelven autónomos y autosuficientes
38
para decidir su trabajo, las condiciones de este, la programación de actividades, la calidad,
las metas y los resultados que deben conseguirse, etc. Esta estructura flexible vuelve más
competitiva y ágil la configuración en el ambiente global de la actualidad.

CONSTRUCTO: La estructura de la departamentalización

depende en gran medida del tamaño de la empresa. También se ha ido flexibilizando en

aras de volver más autónomos y autosuficientes a los departamentos bajo un criterio de
innovación y dinamismo.

c) Organigramas

Chiavenato lo define de una manera muy simple: Es como se representa la estructura

organizacional de una empresa mediante una gráfica; es la representación de la relación
de los órganos y sus funciones.

Al respecto, Koontz-Weihrich dicen que toda estructura organizacional, incluso una

deficiente, puede representarse de forma gráfica, ya que tal representación únicamente
indica cómo se relacionan los departamentos según las principales líneas de autoridad. Por
consiguiente, es de sorprender encontrar que algunos directores ejecutivos se sienten muy
orgullosos de no tener un organigrama o de mantener en secreto el que tienen.

CONSTRUCTO: El organigrama, según la definición de los dos

autores consultados, es una representación gráfica de la estructuración de las empresas
y organizaciones de acuerdo a sus jerarquías y a sus relaciones en el nivel horizontal y
vertical. Es susceptible de ajustes y flexible de acuerdo a las capacidades y aptitudes que
el empleado presente, o dado a las habilidades y características de los gerentes.

39
 4.4. Organización virtual y organización sin fronteras.

Koontz refiere que esto es un concepto que hace alusión a un conjunto de empresas o
personas independientes que se conectan a través de las tecnologías de la información.
Pueden ser competidores, proveedores, clientes, etc., y sus objetivos son lograr flexibilidad,
reducir riesgos o responder a las necesidades del mercado rápidamente. Las
organizaciones virtuales coordinan sus actividades a través del mercado donde cada una
vende sus bienes y servicios.

Este mismo autor dice de las Organizaciones sin fronteras que la base de esto sería un
“ambiente abierto” donde se buscan y comparten nuevas ideas vengan de donde vengan.
El propósito es eliminar barreras y operaciones entre nacionalidades.

Por su parte Chiavenato dice de las organizaciones virtuales que es una organización que
existe solamente por medio de una red temporal o alianza con otras compañías
independientes para conjuntamente alcanzar objetivos particulares y comunes.17

4.5. Autoridad de línea y staff.

Chiavenato Idalberto explica de la estructura lineal que es la más sencilla y la más antigua,
y se basa en la autoridad lineal. Esto es, que un subordinado tiene un solo jefe y nace en
el ejército y en las organizaciones eclesiásticas en el medioevo.

Sus principales características son.

Autoridad lineal o única.

Líneas formales de comunicación.

Centralización de las decisiones.

Forma piramidal.

Para ejemplificar lo muestra en esta figura.18

17
Chiavenato Idalverto. Introducción a la teoría general de la Administración p. 484
18
CHIAVENATO-PROCESO_ADMINISTRATIVO_TERCERA_EDICION p. 222

40
La principal ventaja de esta forma de organización es que es una estructura sencilla y de
fácil comprensión donde se delimitan las responsabilidades de las unidades y posiciones
involucradas.

Sobre la organización Línea-staff dice que son entes donde las unidades y posiciones se
especializan y ofrecen consultoría técnica. Influyen en las los órganos que trabajan de
manera lineal con recomendaciones y consejos. De esta manera la línea-staff asesora y
profundiza en un campo de actividades.

Sus funciones se mencionan a continuación.

Servicios. Actividades especializadas, contabilidad, compras, personal etc.

Consultoría y asesoría: asistencia jurídica, métodos y procesos, consultoría laboral, etc.

Seguimiento: Significa acompañar y evaluar determinada actividad o proceso.

Planeación y control: planeación y control financiero; la planeación y el control de la calidad

etc.

Chiavenato representa esto de la siguiente manera:19

19
PROCESO_ADMINISTRATIVO_TERCERA_EDICION p 226

41
Koontz remite la autoridad de línea a una relación en la cual un superior ejerce una
supervisión directa sobre un subordinado, esto mediante un principio escalar, que dice que
cuanto más clara sea la línea de autoridad más clara será la responsabilidad por la toma
de decisiones y mejor será la comunicación en la organización.

La naturaleza de la relación del personal de personal de staff está dada por la aportación
de consejos. La función de las personas exclusivamente como asesores es investigar,
buscar y aconsejar a los administradores de línea.

CONSTRUCTO: La organización línea-staff surge como una parte

complementaria de la organización lineal. Dado que esta se basa en acciones mediante
la cadena de mandos donde a un solo subordinado se le da órdenes de un solo jefe, la
línea staff es una parte meramente asesora y especializada en un campo determinado
de actividades y que da consejos, asesorías y orientación a las funciones lineales.

a) Delegación del poder de decisión.

Koontz utiliza el término empowerment, el cual significa que los empleados, administradores
o equipos en todos los niveles de la organización reciben la potestad de tomar decisiones
sin pedir la autorización de sus superiores. Surge de la noción de que quienes mejor
conocen las condiciones de trabajo con los empleados que están más cerca de éstas, por
lo tanto son aptos para tomar decisiones con responsabilidad siempre y cuando haya las
habilidades requeridas. Pero también se debe mencionar que sobre estas decisiones se

42
deben acatar las responsabilidades y obligaciones de los efectos que puedan acontecer.
De una manera lógica Koontz lo refleja de esta manera.20

Jorge Hernández y Rodríguez habla respecto a la relación que existe en una relación entre
la descentralización y la delegación de la toma de decisiones. También dice que una
estructura dividida y enfocada por proyectos está más propensa a la delegación de
funciones.

Pero también se habla del centralismo y descentralización, y por ende de delegación, en

base a la cercanía o lejanía entre oficinas. Mientras exista cercanía entre oficinas hay
propensión a la centralización. Y de forma contraria, se da la descentralización y la
delegación.

CONSTRUCTO: La delegación del poder de decisión está

estrechamente relacionada con la centralización y la descentralización. Si hay

Centralización si se da la delegación del poder de decisión, pero cuando hay una mayor
descentralización la tendencia de la empresa u organización es proclive a la delegación
de responsabilidades dada la lejanía física de oficina e instalaciones.

b) Centralización

JORGE HERNANDEZ Y RODRIGUEZ habla de la Centralización y Descentralización y dice

que los jefes deben delegar funciones en sus subordinados en la medida en que sea

20
Koontz-Weihrich. elementos-de-administracion-un-enfoque-internacional-y-de-innovacion p.179

43
posible, de acuerdo con la función, el subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del
inferior. La cuestión de la centralización o descentralización es una simple cuestión de
medida. Si el jefe conserva el privilegio de dar las directrices generales, recurre a la
experiencia, al criterio o al consejo de sus colaboradores, puede efectuar una amplia
descentralización, lo que le permitirá concentrarse en lo importante y hacer crecer
intelectual y administrativamente a su personal.21

Por otro lado, Koontz dice que la centralización viene del poder y la autoridad cuando esta
se concentra en un solo departamento o en un pequeño conjunto de departamentos. La
autoridad es una organización es el derecho inherente que otorga un puesto.

CONSTRUCTO: Vemos que la centralización es la concentración

del poder y la autoridad en una sola unidad de mando, o en un pequeño conjunto de
unidades, las que ejercen la toma de decisiones desde un solo punto. Sin embargo, como
ya se observó, existen condiciones, sobre todo en empresas y organizaciones de gran
tamaño, en las que es necesaria la descentralización y la flexibilidad en las unidades de
mando, dado que la distancia entre oficinas o departamentos impiden una supervisión
plena de una sola unidad, pero también existe la necesidad de que quien está más cerca
de las actividades que se desempeñan tome las decisiones correspondientes respecto
de esa área ya que conoce de primera mano las circunstancias en las que se
desenvuelve su actividad laboral, siempre y tenga las cualidades y aptitudes necesarias.

c) Descentralización.

Koontz apunta que la descentralización es la tendencia a distribuir la autoridad de la toma

de decisiones en una estructura organizada. Que es un aspecto fundamental de la
delegación, al grado de que la autoridad que se delga, se descentraliza. La

21
JORGE_HERNANDEZ_Y_RODRIGUEZ_ADMINISTRACI p 88

44
descentralización total provocaría una organización sin estructura, en este sentido sólo
tendría que ser relativa y no absoluta. Para ilustra esto Koontz lo ilustra así.22

Sobre la descentralización Chiavenato dice que es como si el trabajador en su área de

trabajo fuera el gerente de su propio negocio. La Descentralización se hace para desplazar
el proceso decisorio hacia el punto focal donde se realiza el trabajo. Así, cada empleado se
convierte en algo más que un simple ejecutor de su actividad, puesto que pasa a trabajar
como si fuera el gerente de su negocio, reuniendo la información necesaria y tomando las
decisiones para resolver el problema del cliente, sea interno o externo. Cada empleado deja
de focalizar a su jefe (que era su único punto de contacto con el resto de la organización) y
pasa a focalizar su cliente interno, es decir, el siguiente empleado en la cadena de
actividades que forma el proceso orientado al cliente, para satisfacer sus necesidades y
exigencias. En vez de mirar hacia arriba, al jefe, mira hacia el lado, a su colega. La
obediencia al jefe cede lugar a la necesidad de atender al cliente interno o externo.

CONSTRUCTO: Vemos que la centralización es la concentración

del poder y la autoridad en una sola unidad de mando, o en un pequeño conjunto de
unidades, las que ejercen la toma de decisiones desde un solo punto. Sin embargo, como
ya se observó, existen condiciones, sobre todo en empresas y organizaciones de gran
tamaño, en las que es necesaria la descentralización y la flexibilidad en las unidades de
mando, dado que la distancia entre oficinas o departamentos impiden una supervisión

22
Koontz-Weihrich. elementos-de-administracion-un-enfoque-internacional-y-de-innovacion p. 181

45
 plena de una sola unidad, pero también existe la necesidad de que quien está más cerca
de las actividades que se desempeñan tome las decisiones correspondientes respecto
de esa área ya que conoce de primera mano las circunstancias en las que se
desenvuelve su actividad laboral, siempre y tenga las cualidades y aptitudes necesarias.

d) Desconcentración.

Sobre el término de Desconcentración, podemos ejemplificarla desde un punto de vista

político el cual se asimila en gran parte a la Descentralización según Juan Luis de la Vallina
Velarde. Esto es porque desconcentración supone un reparto de competencias entre
órganos de una misma persona jurídica, independientemente de que al órgano le venga
atribuida su competencia dentro de determinadas modalidades que son las que motivan la
desconcentración.

De esta manera, no cabe duda que los principios de descentralización y desconcentración

tienen numerosos puntos comunes al perseguir una misma finalidad, aunque lo hagan por
medios diferentes: la más adecuada organización de la Administración pública mediante
una conveniente distribución de sus funciones.23

En el mismo ámbito administrativo y territorial, encontramos una definición similar en “UN

CRITERIO ORGANIZATORIO POLÉMICO: LA DESCONCENTRACION” de Carlos
Carrasco Canals que dice que se basa en los supuestos de un traslado de competencias a
órganos periféricos, desde las autoridades administrativas centrales.24

CONSTRUCTO: Para definir el concepto de Desconcentración se

han traído a razón trabajos relacionados con la administración pública de los territorios
de algunos países donde ha existido la necesidad de un cierto tipo de repartición del
poder público en diversos órganos que siguen perteneciendo al mismo gobierno pero que
tienen atribuciones legislativas propias para mantener la unidad.

23
LA DESCONCENTRACIÓN ADMINISTRATIVA, JUAN LUIS DE LA VALLINA VELARDE p. 9
24
UN CRITERIO ORGANIZATORIO POLÉMICO: LA DESCONCENTRACION POR CARLOS CARRASCO CANALS p. 75

46
 Sobre esta misma base podemos identificar la Desconcentración en las organizaciones
y empresas, esto es, un traslado de competencias a órganos periféricos de la estructura
de la organización.

UNIDAD DE APRENDIZAJE POR COMPETENCIA 4

4.- Distinguir las diferentes formas de motivación, comunicación y liderazgo que sirvan
como herramienta para alcanzar los fines de las organizaciones.

47
 Dirección
4.1. Factores humanos en la administración y motivación.

a) Teoría de Abraham Maslow.

Habla de la satisfacción de necesidades humanas en base a una pirámide la cual
mostramos a continuación y que es tomada de “Proceso Administrativo” de Chiavenato. 25

Necesidades fisiológicas: necesidades vegetativas relacionadas con hambre, cansancio,

sueño, deseo sexual, etc. Estas necesidades tienen que ver con la supervivencia del
individuo y de la especie, y constituyen presiones fisiológicas que llevan al individuo a
buscar cíclicamente la satisfacción de ellas.

Necesidades de seguridad: llevan al individuo a protegerse de todo peligro real o imaginario,

físico o abstracto. La búsqueda de seguridad, el deseo de estabilidad, la huida del peligro,
la búsqueda de un mundo ordenado y previsible son manifestaciones típicas de estas
necesidades de seguridad. Al igual que las necesidades fisiológicas, las de seguridad se
relacionan con la supervivencia del individuo.

Necesidades sociales: relacionadas con la vida social del individuo con otras personas:
amor, afecto y participación conducen al individuo a la adaptación o no a lo social. Las
relaciones de amistad, la necesidad de dar y recibir afecto, la búsqueda de amigos y la
participación en grupos están relacionadas con este tipo de necesidades.

25
CHIAVENATO-PROCESO_ADMINISTRATIVO_TERCERA_EDICION p. 304

48
Necesidades de estima: relacionadas con la autoevaluación y la autoestima de los
individuos. La satisfacción de las necesidades de estima conduce a sentimientos de
confianza en sí mismo, autoaprecio, reputación, reconocimiento, amor propio, prestigio,
estatus, valor, fuerza, poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede generar
sentimientos de inferioridad, debilidad y desamparo.

Necesidades de autorrealización: relacionadas con el deseo de cumplir la tendencia de

cada individuo a utilizar todo su potencial, es decir, lograr su realización. Esta tendencia se
expresa mediante el deseo de progresar cada día más y desarrollar todo su potencial y
talento.

De igual manera Koontz sobre esto dice que concebía las necesidades humanas como una
jerarquía que ascendía de los niveles inferiores a los superiores. Concluyó que cuando un
conjunto de necesidades queda satisfecho, deja de ser un motivador.

CONSTRUCTO: La pirámide de Maslow representa como meta la

autorrealización del trabajador al ir escalando y cubriendo necesidades básicas y
fisiológicas, desde el enfoque humanista ha representado de la administración una de las
más grandes aportaciones que aún hoy es aplicada y tomada como referencia en las
organizaciones, empresas e instituciones.

b) Teoría X y Y de Mc Gregor.
Chiavenato dice que McGregor distingue dos concepciones opuestas de estilos de
dirección, basadas en concepciones antagónicas acerca de la naturaleza humana: la teoría
X (o tradicional) y la teoría Y (o moderna).26

Para la teoría X se parte de los siguientes supuestos:

 El hombre es indolente y perezoso por naturaleza.

26
CHIAVENATO-PROCESO_ADMINISTRATIVO_TERCERA_EDICION p. 286

49
  Le falta ambición.
 El hombre es fundamentalmente egocéntrico.
 Su naturaleza lo lleva a evitar los cambios
 Su dependencia lo vuelve incapaz de auto controlarse y auto disciplinarse.
Sobre estas bases, propone que:

 La administración es la encargada de organizar los recursos de la empresa (dinero,

materiales, equipos y personas), concentrándose en sus objetivos económicos.
 La administración es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para atender
las necesidades de la empresa.
 Sin esta intervención activa de la dirección, las personas serían pasivas frente a las
necesidades de la empresa o incluso se resistirían a ellas. En consecuencia, las
personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y
controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas hacia los objetivos
y necesidades de la empresa.
 Como las personas están motivadas antes que nada por los incentivos económicos
(salarios), la empresa debe utilizar la remuneración como recompensa (para el buen
trabajador) o castigo (para el empleado que no se dedique a la realización de su
tarea).

Siguiendo a Chiavenato, se hace mención de las premisas sobre la teoría Y

 Al hombre medio no le disgusta trabajar.

• Las personas no son, por su naturaleza intrínseca, pasivas o resistentes a las

necesidades de la empresa.
• Las personas tiene motivación básica, potencial de desarrollo, patrones de
comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades.
• El hombre medio aprende en ciertas condiciones a aceptar y buscar
responsabilidad.
• La capacidad de imaginación y de creatividad en la solución de problemas
empresariales está distribuida ampliamente entre las personas; no escasamente.

50
Koontz habla sobre el mismo tema y dice que,
“Administración “una perspectiva global “Douglas
McGregor expresó dos puntos de vista sobre la
naturaleza de las personas en los dos grupos de
premisas que reunió: la teoría X y la teoría Y.4 Según
él, la administración debe empezar con la pregunta
básica sobre cómo se ven los administradores en
relación con los demás. Este enfoque requiere
algunas reflexiones sobre la percepción de la
naturaleza humana. La teoría X y la teoría Y son dos supuestos generales acerca de la
naturaleza de las personas. McGregor escogió esos vocablos porque quería usar una
terminología neutral sin ninguna connotación de “buena” o “mala”.27

CONSTRUCTO: Este autor parte de dos concepciones

fundamentales de ver la naturaleza del hombre, en cierto modo se puede decir que una
es negativa y otra positiva, aunque realmente nunca se expresó de esta manera parece
tener esas connotaciones su teoría. En el fondo se trata de un análisis para poder definir
la administración desde puntos de vista distintos y opuestos, que de hecho existen.

c) Teoría de la motivación e higiene de Herzberg.

Idalberto Chiavenato, explica claramente estos dos factores de motivación:28

Factores higiénicos o factores extrínsecos: se localizan en el ambiente que rodea al

individuo y se refieren a las condiciones en las cuales desempeña su trabajo. Los factores
higiénicos no están bajo el control del individuo, puesto que son administrados por la
empresa. Los principales factores higiénicos son los salarios, los beneficios sociales, el tipo
de jefatura o supervisión que el individuo experimenta las condiciones físicas de trabajo, la
política de la empresa, el clima de relaciones entre la dirección y el individuo, los
reglamentos internos, etc. En la actualidad muchas empresas basan sus políticas de

27
KOONTZ, Harold y Heinz Weihrich, Mark Cannice p. 282
28
CHIAVENATO-PROCESO_ADMINISTRATIVO_TERCERA_EDICION p 306

51
personal en los factores higiénicos, esto es, en salarios, beneficios sociales, políticas de
supervisión, oportunidades, condiciones ambientales físicas de trabajo, etc. Cuando son
óptimos, los factores higiénicos sólo evitan la insatisfacción en los cargos pero no consiguen
elevar la satisfacción; y cuando la elevan, no consiguen sostenerla ni mantenerla elevada
durante mucho tiempo. Sin embargo, cuando son precarios, los factores higiénicos
provocan insatisfacción.

Factores motivacionales o factores intrínsecos: están relacionados con el contenido del

cargo o con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Los factores motivacionales
están bajo el control del individuo y abarcan los sentimientos de autorrealización,
crecimiento individual y reconocimiento profesional. Los factores motivacionales dependen
de la naturaleza de las tareas ejecutadas. Tradicionalmente, las tareas se han definido y
distribuido con la única preocupación de atender los principios de eficiencia y economía, sin
tener en cuenta los componentes de desafío y oportunidad para la creatividad y la
significación psicológica del individuo que las ejecuta. Con este enfoque mecanicista, las
tareas pasaron a crear un efecto de "desmotivación" y, como resultado, la apatía y el
desinterés del individuo, ya que no sólo le ofrecen un lugar decente para trabajar. El efecto
de los factores motivacionales sobre el comportamiento es más profundo y estable. Cuando
los factores motivacionales son óptimos, provocan satisfacción; cuando son precarios, sólo
evitan la insatisfacción. Por eso, Herzberg los llama factores de satisfacción. Los factores
responsables de la satisfacción profesional son totalmente independientes y distintos de los
factores responsables de la insatisfacción profesional:

"Lo opuesto de la satisfacción profesional no es la insatisfacción sino ninguna

satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto de insatisfacción
profesional es ninguna insatisfacción profesional, y no la satisfacción".

Resumiendo dicha teoría mostramos el siguiente cuadro.29

29
CHIAVENATO-PROCESO_ADMINISTRATIVO_TERCERA_EDICION p.308

52
 CONSTRUCTO: El cambio de enfoque mecanicista y rutinario de
las tareas es cambiado para fomentar ene el individuo cierta atención psicológica en el
cual se sienta motivado por factores externos que Herzberg menciona como factores
motivacionales e higiénicos, algunos dependen del cargo donde se encuentran y otros
del ambiente general de la empresa.

d) Teoría de las expectativas de la motivación.

Según Chiavenato para hablar de esta teoría tenemos que al desarrollar su teoría de la
experiencia, Lawler III6 considera que el dinero es un resultado intermedio que posee
elevada instrumentalizad para lograr innumerables resultados finales, debido a las
siguientes razones:

 Las personas desean dinero porque éste no sólo les permite satisfacer las
necesidades fisiológicas (comida, vestido, comodidad, estándar de vida, etc.) y las
necesidades de seguridad (estabilidad y seguridad financiera, ausencia de
problemas financieros), sino que también les ofrece plenas condiciones para
satisfacer las necesidades sociales (relaciones, amistades, participación en grupos
sociales), de estima (estatus, prestigio) y de autorrealización (condiciones de
realización del potencial y del talento personal).
Si la persona cree que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y necesario para tener dinero, se
dedicará a mantener este desempeño. El desempeño se convierte en un resultado intermedio para

53
obtener dinero, otro resultado intermedio en la secuencia para alcanzar resultados finales variados.
El dinero presenta elevado valor de expectativa en cuanto al alcance de resultados finales. El dinero
permite comprar muchas cosas.

Para representar esto Chiavenato nos muestra el siguiente cuadro:30

CONSTRUCTO: Esta teoría está basada en la premisa de que el

dinero es un excelente motivador para que el trabajador mantenga un ritmo laboral
eficiente. Dado que el dinero consigue satisfacer necesidades fisiológicas primarias como
alimentación y salud, también consigue cierto nivel de estima social y satisfacción
personal.

e) Teoría de la equidad.
Según Koontz, y siguiendo a J. Stacy Adams, un factor importante en la motivación es si
los individuos perciben la estructura de recompensas como justa. Una manera de tratar este
asunto es a través de la teoría de la equidad, la cual se ocupa de los juicios subjetivos del
individuo acerca de lo justo de su recompensa, considerando lo que aportó para conseguirla
(que son muchos factores, como esfuerzo, experiencia y educación) en comparación con
las recompensas que reciben los demás. Los factores que componen esta teoría se
muestran de esta manera:31

30
CHIAVENATO-PROCESO_ADMINISTRATIVO_TERCERA_EDICION p. 313
31
Koontz-Weihrich. elementos-de-administracion-un-enfoque-internacional-y-de-innovacion p. 289

54
Debe haber un equilibrio en la relación existente entre los resultados y los insumos de una
persona, en comparación con las de otra. Si los individuos sienten que sus recompensas
son injustas, se inconforman y pueden llegar a reducir la cantidad o calidad de su
producción o incluso pueden abandonar la organización. Si consideran que son justas es
probable que mantengan el mismo rendimiento. Si piensan que son mayores que lo que se
considera justo, pueden trabajar más o reducirlas.

CONSTRUCTO: Es completamente normal y parece una teoría

basada mucho en la experiencia laboral, ya que es normal que alguien se sienta excluido
o hasta discriminado por recibir un trato diferente y a la misma vez ser recompensado de
manera distinta a los demás por realizar la misma actividad o tarea, sobre todo cuando
recibe menos reconocimiento, menos salario, o menos estima. Para solucionar esto, se
debe tener un sentido de justicia en el trato y las gratificaciones que se otorgan a los
empleados basados en su productividad.

55
 f) Teoría del establecimiento de metas para la motivación
Para Koontz, las metas claras, si se aceptan, son motivadoras. Las personas quieren saber
qué se espera de ellas. Sin embargo, se deben cumplir varias condiciones, como que los
objetivos sean verificables, lo cual significa que al final del periodo debe poderse medir si
se han logrado y hasta qué punto. Los objetivos deben ser estimulantes, pero también
razonables. Los que son tan irreales que no es posible alcanzarlos menguan la motivación,
en lugar de reforzarla, que es la meta de la APO. Para incitar la dedicación al logro de las
metas, es esencial una participación verdadera al momento de establecerlas. En un
ambiente adecuado, los individuos deben estar motivados para fijarlas ellos mismos. El
superior, desde luego, debe revisarlas y aprobarlas. Es probable que, en un ambiente
apropiado, los empleados fijen las metas más altas a como las establecería su superior.32

CONSTRUCTO: En este apartado se habla de la fijación de las

metas de un equipo. En este proceso de fijación de metas, se debe cumplir con el criterio

32
Koontz-Weihrich. elementos-de-administracion-un-enfoque-internacional-y-de-innovacion p. 290

56
 de claridad y plena consciencia de que se pueden llegar a cumplir. Para esto, es
necesario a veces que los miembros del equipo u organización sean quienes las deban
fijar, para que cuando se dé su cumplimiento exista un nivel alto de satisfacción y los
motive a fijar otras.

g) Teoría del reforzamiento de Skinner.

Koontz nos habla de esta teoría diciendo que El psicólogo de Harvard B. F. Skinner formuló
una técnica de la motivación interesante pero polémica. Este enfoque, denominado
reforzamiento positivo o modificación del comportamiento, sostiene que los individuos se
motivan en un entorno laboral bien diseñado y por el reconocimiento de su buen
desempeño, en tanto que el castigo por uno deficiente produce resultados negativos.
Skinner y sus seguidores abogan por hacer mucho más que reconocer el buen desempeño,
sugieren analizar la situación laboral para determinar por qué los trabajadores actúan de la
manera en que lo hacen y luego iniciar los cambios para eliminar los aspectos problemáticos
y los obstáculos del desempeño. A continuación, se deben fijar metas específicas (con la
participación y ayuda de los propios trabajadores), establecer una realimentación rápida y
regular de los resultados, y premiar las mejoras del desempeño con reconocimientos y
felicitaciones. Incluso cuando éste no corresponde a las metas, se encuentran formas de
ayudar a los empleados y elogiarlos por lo que hicieron bien. También se ha encontrado
que es muy útil y motivador hacerles llegar información completa sobre los problemas de la
compañía, en especial de aquellos que les conciernen.

CONSTRUCTO: La teoría es simple: a una acción positiva en el

trabajador se incentiva con premios y felicitaciones, es decir, se refuerza positivamente
las actitudes esperadas por el empleado. De manera contraria, el castigo fomenta la
negatividad laboral.

57
 h) Teoría de las necesidades de la motivación de McClelland.
Relativo a la motivación, Koontz presenta la división que hace McClelland en tres
impulsores básicos.

Necesidad de poder las personas que tienen una gran necesidad de poder se interesan
mucho en influir y controlar. En general, esas personas buscan cargos de liderazgo; con
frecuencia son buenos conversadores, aunque discutidores; son convincentes, claros,
realistas, exigentes y les gusta enseñar y hablar en público.

Necesidad de afiliación A las personas con mucha necesidad de afiliación les gusta ser
apreciadas y evitan el dolor que les provoca ser rechazadas por un grupo social. Como
individuos, es probable que se interesen por mantener relaciones sociales agradables, por
disfrutar la sensación de intimidad y entendimiento, por estar listos para consolar y ayudar
a quienes estén en problemas y por disfrutar la interacción amistosa con otros.

Necesidad de logro. Las personas con muchas necesidades de logro tienen un intenso
deseo de éxito y un temor igualmente profundo por el fracaso. Les gustan los retos y se
fijan metas ligeramente difíciles (pero no imposibles). Adoptan una postura realista ante los
riesgos; no es probable que se arriesguen, más bien prefieren analizar y evaluar los
problemas, así como asumir una responsabilidad personal por terminar un trabajo; gustan
de una realimentación específica y rápida sobre su trabajo. Son inquietas, trabajan muchas
horas, no se preocupan de más por el fracaso y prefieren tomar sus propias decisiones.

CONSTRUCTO: En esta teoría se identifican tres aspectos en el

individuo los cuales pueden llegar a despertar el interés y la motivación en el trabajo. La
necesidad de logro y la necesidad de poder en cierta manera se identifican porque en
ellos se despierta la capacidad de influir en los demás para poder llegar a cumplir con los
retos que se presenten, pero también se cubre la necesidad de llegar a las metas
planteadas como logros, eso provoca satisfacción.

i) Técnicas especiales de motivación.

Koontz Presenta varias:

58
Dinero. Todo incentivo extraordinario o bono, seguro en la compañía, etc siempre es un
excelente motivador y muchos autores lo identifican como obtención de estatus y poder.
Sobre todo los economistas sobrevaloran el dinero y lo ven como un medio que se tiene
para otros fines como un automóvil, un patrimonio etc.

Participación. Siempre que una persona es tomada en cuenta e involucrada en un proceso

o actividad, se motiva y aclara conocimientos en una empresa, la participación es un medio
de reconocimiento que apela a la necesidad de afiliación y aceptación.

Calidad de vida laboral. Es un campo interdisciplinario de investigación y acción que

combina la psicología y la sociología industriales y organizacionales, la ingeniería industrial,
la teoría y desarrollo organizacional, entre otros. En esencia significa mejorar las
condiciones de trabajo y productividad.33

CONSTRUCTO: Aquí pueden identificarse mejoras en las

condiciones laborales de la empresa sobre todo referentes al clima laboral. El empleado

al sentirse involucrado e incluido puede llegar a mejorar su actitud y producir más. No
sólo vemos el dinero como un elemento esencial, sino el cómo se sienta el empleado.

j) Enriquecimiento del puesto.

Koontz dice que se relaciona con la teoría de Herzberg, en la cual los retos, logros y
reconocimientos son motivadores reales. El enriquecimiento del puesto incorpora en los
puestos un sentido mayor de retos y logros. Los puestos se enriquecen con la variedad
pero también con métodos:

 Más libertad a los trabajadores para que decidan aspectos del trabajo como
secuencias y ritmo.
 Fomentar la participación de los subordinados y la interacción de los trabajadores.

33
Koontz-Weihrich. elementos-de-administracion-un-enfoque-internacional-y-de-innovacion p. 296

59
  Infundir en los trabajadores un sentimiento de responsabilidad en sus actividades.
 Hacer participar a los trabajadores en el análisis y cambio de aspectos físicos del
ambiente de trabajo, como la disposición de la oficina o de la planta, temperatura,
iluminación y limpieza.

CONSTRUCTO: Enriquecer un puesto va más allá de

implementar novedades en las actividades que se hacen diariamente, tiene que ver con
ciertas atribuciones que se otorgan al empleado para que se sienta incluido y aceptado,
tomado en cuenta.

k) Enfoque de sistemas y situacional par la motivación.

Siguiendo a Koontz En el análisis anterior de la teoría, investigación y aplicación se
demuestra que la motivación se debe considerar desde el punto de vista de los sistemas y
de las contingencias. Dada la complejidad de motivar a empleados con personalidades y
situaciones diferentes, se corre el riesgo de fallar si se aplican uno o varios motivadores sin
tener en cuenta estas variables. El comportamiento humano no es una cuestión simple, sino
que debe contemplarse como un sistema complejo de variables e interacciones en el que
ciertos factores motivadores son un elemento importante.

CONSTRUCTO: Es de resaltar que no hay una fórmula única para

que el administrador pueda identificar cuál es el motivador adecuado para cada
organización o empresa en la cual está dirigiendo, se deben analizar las condiciones y el
contexto en el que se desarrollan las actividades, así como las personas que llevan a
cabo dichas tareas. Se trata de tener una idea clara de la situación concreta.

4.2. Tipos de Liderazgo.

60
Chiavenato identifica tres principalmente que son el Liderazgo autoritario, liberal y
democrático.

Autoritario. Es duro e impositivo. Es considerado como negativo porque genera fuerte

tensión, frustración y agresividad, y falta espontaneidad, iniciativa y formación de grupos
amistad.

Liberal. Deja que todos hagan su voluntad, aquí la actividad es intensa pero los resultados
mediocres. Existe cierto individualismo agresivo y poco respeto por el líder.

Democrático. Activo, consultivo y orientador. Se forman grupos amistosos y se establecen

relaciones cordiales. Existe comunicación espontanea, franca y cordial entre el líder y los
subordinados.

Chiavenato lo ejemplifica de esta manera.34

CONSTRUCTO: Chiavenato muestra los principales estilos de

liderazgo yendo del autocrático al liberal pasando por el democrático. En el cual se
muestra en un extremo el autocrático en el que el énfasis está en el líder y el liberal donde
el énfasis se encuentra en los subordinados. El estilo democrático es que parece
favorecer un balance necesario para equilibrar la relación entre el líder y los
subordinados.

34
CHIAVENATO-PROCESO_ADMINISTRATIVO_TERCERA_EDICION p. 317

61
 a) Componentes del liderazgo.
Según Koontz son los siguientes:

1. La capacidad de ejercer el poder de manera eficaz y responsable.

2. La capacidad de entender que los motivos de los seres humanos varían con el tiempo y
las situaciones.

3. La habilidad para inspirar.

4. La capacidad de cultivar un ambiente propicio para inducir esos motivos y sus respuestas.

CONSTRUCTO: Sin duda El principio del liderazgo dice que: ya

que las personas siguen a quienes, en su perspectiva, les ofrecen un medio para
satisfacer sus metas personales, cuanto más entiendan los administradores qué es lo
que motiva a sus subordinados y cómo operan estas motivaciones, y cuanto más reflejen
esta comprensión al desempeñar sus actividades administrativas, más probabilidades
tendrán de ser eficaces como líderes.

b) Enfoque de los rasgos para el liderazgo.

Koontz menciona el análisis de Ralph M. Stogdill que varios investigadores encontraron
algunos rasgos específicos relacionados con las capacidades de liderazgo:

Rasgos físicos (como energía, apariencia, y estatura)

Inteligencia y habilidad, (como adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y confianza en sí

mismos)

Características relacionadas con las tareas (como el impulso por el logro, persistencia e
iniciativa)

62
Características sociales (como voluntad de cooperación, habilidades interpersonales y
capacidades administrativas).

CONSTRUCTO: Un buen líder sin duda debe poseer confianza en

sí mismo e integridad, además de la habilidad e inteligencia para sobrellevar el recurso
humano. Pero también debe cumplir con un nivel de filiación para con sus empleados
para logar influir en la voluntad de los mismos a la vez que se sientan cómodos con los
mandatos.

c) Enfoque del liderazgo carismático.

Esta definición nos la presenta Koontz35 como un tipo de liderazgo que desarrolló Robert J.
House, indicando que los líderes carismáticos tienen confianza en sí mismos, firmes
convicciones, una visión articulada, capacidad de cambio, proyección de grandes
expectativas, necesidad de influir en sus seguidores y apoyarlos, mostrar entusiasmo y
emoción y estar en contacto con la realidad.

CONSTRUCTO: Este tipo de liderazgo, según lo muestra Koontz,

es uno muy versátil en el que existen convicciones firmes y una cercanía con sus
seguidores no sólo para influenciarlos sino para apoyarlos con la creación de grandes
expectativas. Sin duda una figura de liderazgo muy a doc con las exigencias de la
actualidad.

35
Koontz-Weihrich. elementos-de-administracion-un-enfoque-internacional-y-de-innovacion p. 305

63
 4.3. Comités, equipos y toma grupal de decisiones: Naturaleza, razones para
usarlos, desventajas y mal uso de los comités.

Koontz en su libro “Elementos de administración un enfoque internacional y de innovación”

nos habla de que algunos comités y equipos realizan las funciones administrativas de
planeación, organización, integración de personal, dirección y control, pero otros no.
Algunos toman decisiones, mientras que otros sólo deliberan sobre los problemas sin tener
autoridad para decidir. También los hay que tienen autoridad para hacer recomendaciones
a un administrador (quien las acepta o no), mientras que otros se forman para recibir
información, sin hacer recomendaciones ni tomar decisiones.

Un comité tiene funciones de línea o de staff, dependiendo de su autoridad. Si ésta implica

tomar decisiones que atañen a sus subordinados, es un ejecutivo plural, es decir, un comité
de línea que también desempeña funciones administrativas como el consejo de
administración. Si su relación de autoridad con un superior es de asesoría, entonces es un
comité de staff.

Los comités también son formales o informales. Si se establecen como parte de la

estructura de la organización, con deberes y autoridad delegados de manera específica,
son formales. La mayoría de los que son relativamente permanentes entran en esta clase.
Los que son informales se organizan sin una delegación específica de autoridad, como
cuando los convoca una persona que quiere una reflexión de grupo o una decisión común
sobre un problema en particular.

Los comités pueden ser relativamente permanentes o temporales. Uno esperaría que los
formales fueran más permanentes que los informales, aunque no siempre es así. Por
ejemplo, se establece un comité formal como resultado de una orden del presidente de una
compañía, siguiendo la estructura de la organización y con el único propósito de estudiar la
viabilidad de construir una fábrica nueva; inmediatamente después de la terminación de su
tarea éste se deshace. En cambio, un comité informal establecido por el administrador de
una fábrica para aconsejar sobre el mejoramiento de la calidad del producto o para ayudar
a coordinar las fechas de entrega con los comités de ventas puede durar indefinidamente.

No hace falta indagar mucho para encontrar razones del amplio uso de comités y grupos.
Aunque algunas veces se considera que el comité tiene bases democráticas y es
característico de la sociedad democrática, las razones de su existencia son más que un
mero deseo de la participación de grupo.

64
 CONSTRUCTO: Los comités pueden ser temporales y

permanentes, de la misma manera que pueden ser consultores como línea-staff y pueden
tener en sus facultades no solo la de asesorar sino la de las tomas de decisiones. Su
finalidad principal es la transmisión de información de manera uniforme para todo un
sector, digamos que son la representatividad de un colectivo que expresa la voluntad del
mismo.

4.4. Comunicación: Proceso, barreras y fallas

Koontz dice que en su sentido más amplio, el propósito de la comunicación en una empresa
es efectuar un cambio, es decir, influir en las acciones encaminadas a su bienestar. Es
esencial para el funcionamiento interno de las organizaciones, dado que integra las
funciones administrativas. Es necesaria para lo siguiente:

1. Establecer y difundir las metas de una empresa.

2. Trazar planes para alcanzar las metas.

3. Organizar los recursos humanos y de otro tipo de la manera más eficaz y eficiente.

4. Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización.

5. Conducir, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas colaboren.

6. Controlar el desempeño.

El proceso de la comunicación podemos ejemplificarlo de la siguiente manera.36

36
Koontz-Weihrich. elementos-de-administracion-un-enfoque-internacional-y-de-innovacion p. 338

65
Sigue diciendo que las barreras están en el emisor, la transmisión del mensaje, el receptor
o la realimentación.

Las principales barreras y fallas en la comunicación son las siguientes.37

Falta de planeación. A veces la gente habla y escribe sin pensar, planear ni exponer el
propósito del mensaje. Sin embargo, dar las razones de una instrucción, seleccionar el

37
Koontz-Weihrich. elementos-de-administracion-un-enfoque-internacional-y-de-innovacion p. 346

66
canal más apropiado y elegir el momento adecuado mejoran notablemente la comprensión
y reducen la resistencia al cambio.

Supuestos no aclarados. Por ejemplo, una cliente envía una nota a su proveedor diciendo
que visitará su planta, y asume que éste la recogerá en el aeropuerto, le reservará un cuarto
de hotel, hará los arreglos para el transporte y preparará la revisión completa del programa
de la planta. Por su parte, el proveedor piensa que la cliente llega a la ciudad para ir a una
boda y que aprovechará para hacer una visita de rutina a la planta. Estos supuestos no
aclarados generan confusiones y pérdida de la buena voluntad.

Distorsiones semánticas. Otra barrera para la comunicación eficaz es la distorsión

semántica, ya sea deliberada o accidental. Un publicista que afirme “Vendemos por menos”
es deliberadamente ambiguo pues da lugar a la siguiente pregunta: ¿Por menos qué? Las
palabras evocan diferentes respuestas. Para algunas personas, la palabra gobierno
significa interferencia o gasto deficitario, mientras que para otras, significa ayuda, igualdad
y justicia.

Mensajes mal expresados. Indistintamente de qué tan clara sea la idea que tenga el emisor
de la comunicación, es posible que el mensaje aún esté marcado por palabras mal
escogidas, omisiones, incoherencias, desorganización, sintaxis difícil, perogrulladas,
tecnicismos innecesarios e incapacidad de aclarar las implicaciones. Esta falta de claridad
y precisión, que es muy costosa, se evita poniendo más cuidado en la codificación del
mensaje.

Chiavenato, muestra el proceso de la comunicación de la siguiente manera.38

El contenido del proceso de comunicación es generalmente un mensaje, mientras que el

objetivo es la comprensión del mensaje por el destinatario. En consecuencia, la
comunicación sólo ocurre cuando el destinatario (la persona que lo recibe) comprende o

38
CHIAVENATO-PROCESO_ADMINISTRATIVO_TERCERA_EDICION p. 324

67
interpreta el mensaje. Si el mensaje no llega al destinatario o si el destinatario no lo
comprende, la comunicación no es efectiva.

La retroinformación no garantiza la eficacia de la comunicación pero aumenta su precisión

y tiene la ventaja de producir confianza en ambas partes, ya que permite conocer los
resultados. Y para esto muestra el siguiente diagrama.39

Para ejemplificar como existen barreras en el proceso de comunicación se muestra el

siguiente diagrama.40

CONSTRUCTO: El propósito de la comunicación es influir acerca

de una idea, instrucción o mensaje que debe de ir en varios sentidos. No solo de manera
vertical desde el gerente a los empleados sino viceversa y de manera horizontal. En este
sentido Chiavenato habla de la retroalimentación en la cual el flujo de información debe
de ir en ambos sentidos para poder recibir los mensajes desde un lado hacia el otro,
siempre enfocado a un proceso de productividad.

39
Ibid 327
40
Ibid

68
UNIDAD DE APRENDIZAJE POR COMPETENCIA 5
5. Aplicar los diferentes tipos de control para asegurar el logro de los objetivos y
estándares pre-establecidos en la planeación mediante ejercicios de simulación.

Control
5.1. El sistema y el proceso del control.

Koontz nos dice que los sistemas y procesos de control son esencialmente lo mismo si se
aplican para dinero, como procedimientos administrativos, moral, calidad del producto o
cualquier cosa. Y siempre abarca estos tres pasos:

69
1.- Establecimiento de estándares.

2.- Medición del desempeño frente a estos estándares.

3.- Corrección de las anomalías respecto de los estándares.

Chiavenato dice que la esencia del control reside en la verificación de si la actividad

controlada, de si está alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se habla de
resultados deseados, se parte del principio de que estos resultados estaban previstos y
requieren ser controlados. Entonces, el control presupone la existencia de objetivos y de
planes, ya que no se puede controlar sin que haya planes que definan lo que debe hacerse.
El control verifica si la ejecución está acorde con lo que se planeó; y cuanto más completos,
definidos y coordinados sean los planes y mayor sea el periodo para el cual fueron hechos,
más complejo será el control.

Las Fases de Control las describe de la siguiente manera.41

CONSTRUCTO: El control es la función administrativa donde se

tiene en cuenta desde el principio los objetivos para establecer mecanismos de que lleven
a cabo la verificación del cumplimiento de los mismos. Para esto deben existir estándares
de medición cuantitativos y cualitativos para poder comprobar los resultados previstos.

41
CHIAVENATO-PROCESO_ADMINISTRATIVO_TERCERA_EDICION p. 352

70
 5.2. Puntos críticos de control, estándares y puntos de comparación.

Koontz nos dice que los estándares son criterios de medición contra los que se mide el
desempeño real o esperado. Un administrador no puede supervisar todas las actividades
de una empresa diariamente por lo tanto, debe elegir los aspectos a los que prestará
atención para asegurarse de que el trabajo marcha según los planes.

Los puntos de control seleccionados deben ser cruciales para saber si los planes funcionan
o no. Con estos estándares los administradores extienden el dominio de su control y se
ahorra tiempo y dinero.

Chiavenato establece que los patrones representan el desempeño deseado. Pueden ser
tangibles o intangibles, vagos o específicos, pero siempre relacionados con el resultado que
se desea alcanzar. Los patrones son normas que proporcionan la comprensión de aquello
que debe hacerse.

a) Patrones de cantidad: como número de empleados, volumen de producción,

volumen de ventas, porcentajes de rotación de inventarios, índice de accidentes,
etc.
b) Patrones de calidad: como patrones de calidad para la producción, funcionamiento
de máquinas y equipos, calidad de los productos y servicios de la empresa, de la
asistencia técnica, etc.
c) Patrones de tiempo: como permanencia media del empleado en la empresa,
patrones de tiempo en la producción, tiempo de procesamiento de los pedidos de
los clientes, etc.
d) Patrones de costos: como costo de almacenamiento de materias primas, costo de
procesamiento de un pedido, costo de una solicitud de material, costo de una orden
de servicio, relación costo-beneficio de un nuevo equipo, costos directos e indirectos
de producción, etc.

71
 CONSTRUCTO: Los patrones deben ser medibles, tangibles o
intangibles, comparables, de cantidad, calidad, de costos y de tiempo. Los puntos de
control deben ser colocados de manera crucial en actividades que sean representativas
para el administrador y que le permita obtener el muestreo correspondiente.

5.3. Información y tipos de control Desempeño general,

El uso de las computadoras ha permitido la recopilación, transmisión y almacenamiento

electrónico de datos, esto es el desarrollo en tiempo real.

Los controles generales permiten la medición del esfuerzo total de un administrador dentro
de un área, en lugar de sólo partes.

a) De resultados.
Koontz habla sobre esto y también lo llama Utilidades o Pérdidas el cual sirve para
propósitos importantes de control, principalmente debido a su utilidad para determinar los
factores inmediatos de costos o ingresos que han explicado el éxito o el fracaso. Como es
obvio, si el estado de resultados primeramente se vacía en formato de pronóstico, mejora
como dispositivo de control, ya que proporciona a los administradores la oportunidad, antes
de que sucedan las cosas, de influir en los ingresos, los gastos y, en consecuencia, las
utilidades.42

Chiavenato habla de la comparación de los resultados con los patrones preestablecidos y

dice que constituye la tercera fase del proceso de control táctico. Generalmente, la
comparación es una actividad especializada de asesoría (staff) por cuanto implica
especialización. Además, una buena parte de las actividades de planeación y control está
a cargo de la asesoría (staff) y no de la línea. Muchos de los componentes de la
comparación implican alguna especialización técnica y sus resultados se transmiten a los
gerentes de línea mediante informes, tablas, circulares, etc. A partir de este material, que
constituye el sistema de información gerencial (S1G), los gerentes de línea evalúan el

42
Koontz-Weihrich. elementos-de-administracion-un-enfoque-internacional-y-de-innovacion p. 371

72
funcionamiento general de sus departamentos o unidades y toman las decisiones
necesarias para su adecuada conducción.

CONSTRUCTO: Los dos autores consultados hablan desde

perspectivas diferentes pero con la misma finalidad, que es, la manera de poder corregir
o prevenir procesos en las actividades ejecutadas o en la planeación misma. Esto lo
podemos ver de manera más clara en las utilidades o pérdidas en el sentido económico
de una empresa.

5.4. Técnicas de control y tecnologías de la información.

Koontz die que los adelantos en las tecnologías de la información facilitan mucho el control
organizacional a un costo bajo. El modelo administrativo de sistemas muestra que la
comunicación es necesaria para llevar a cabo las funciones administrativas y para vincular
a la organización con su medio externo. La comunicación y el sistema de información
administrativa (SIA) son el vínculo que hace posible la administración.

Para empezar, es importante comprender la distinción entre datos e información. Los datos
son los hechos básicos, que no son muy útiles hasta que se convierten en información, es
decir, hasta que son procesados y se vuelven significativos y comprensibles para el
receptor. Esto aplica para la comunicación interpersonal y también para las tecnologías de
la información, las cuales abarcan numerosas tecnologías, como diferentes tipos de
hardware (por ejemplo, computadoras, impresoras), software (sistemas operativos,
procesadores de textos o de datos) y tecnologías de cómputo y de comunicaciones
(telecomunicaciones y administración de bases de datos). De hecho, surgen rápidamente
muchas nuevas, como la 4G, esto es, la cuarta generación de tecnologías inalámbricas,
que amplía y mejora las capacidades de las tecnologías de la información. Incluso antes de
que se implemente ampliamente la 4G, ya se está desarrollando la quinta generación (5G).

Las tecnologías de la información han promovido el desarrollo de los sistemas de

información administrativa (SIA). La definición de SIA varía. Aquí se considera como un
sistema formal de recopilación, procesamiento y comparación, análisis y divulgación de

73
información interna y externa a la empresa, de una manera oportuna, eficaz y eficiente para
apoyar a los administradores en sus trabajos. El SIA tiene que ser preparado de acuerdo
con necesidades específicas y comprende información de rutina, como informes
mensuales, información que señale excepciones, en especial en los puntos críticos, e
información necesaria para predecir el futuro.

Entre las muchas aplicaciones de negocios para computadora están la planeación de los
requerimientos de materiales, planeación de recursos de manufactura, control asistido por
computadora para la manufactura, costeo de proyectos y control de inventarios y compras
(veremos algunas de estas herramientas en el capítulo siguiente). La computadora también
ayuda en el diseño y la ingeniería, una aplicación que hizo posible llevar a cabo el programa
espacial de Estados Unidos. Además están también los muchos usos de procesamiento de
información financiera, como las cuentas por cobrar y pagar, nómina, presupuesto de
capital y planeación financiera. Las comunicaciones asistidas por computadora afectan no
solamente a la toma de decisiones sino también al diseño organizacional.

CONSTRUCTO: Las TIC´s (Tecnologías de la información y la

comunicación) han venido a facilitar gran parte de la función administrativa del control.
Esto gracias a la capacidad de almacenamiento de datos e información que hace más
fácil su consulta y su procesamiento para poder modificar tal o cual aspecto introducir
variantes y prever resultados y consecuencias. La transmisión de la información también
ha mejorado de una manera positiva.

a) En tiempo real.

Koontz comenta que las computadoras han permitido la recopilación, transmisión y

almacenamiento electrónico de datos, esto es el desarrollo de los sistemas de información
en tiempo real. De esta manera, es posible acceder a datos e información de lo que está
aconteciendo en tiempo real acerca de muchas operaciones.

74
Un ejemplo de esto sería una caja registradora en un súper mercado que al momento está
enviando información de cada una de las ventas que está realizando en tiempo real, donde
se recopila información de inventarios, ventas, utilidad bruta etc.

CONSTRUCTO: El manejo de la información, sobre todo contable

y financiera, en la actualidad se ha vuelto trascendente en la toma de decisiones de una
empresa, organización o institución. Por lo que su conocimiento en tiempo real es un
factor tremendamente necesario en la actualidad para conocer de primera mano el
manejo y rumbo de las actividades de los distintos procesos dentro de la empresa.

b) Preventivo.
Koontz dice que lo que los administradores necesitan para controlar es un sistema que les
indique, a tiempo para tomar una acción correctiva, que ocurrirán problemas si no hacen
algo en este momento. Los sistemas simples de realimentación miden los productos finales
e informan al sistema las acciones correctivas para obtener los resultados deseados. En la
mayoría de los problemas administrativos, debido a los retrasos en el proceso de
corrección, esto no es suficiente. Los sistemas preventivos vigilan la información que se da
a un proceso para determinar si responde a lo planeado; en caso de no ser así, se modifica
la información o el proceso para obtener los resultados deseados. En la siguiente figura se
comparan los sistemas de información preventiva y correctiva.43

43
Ibidem p. 368

75
 CONSTRUCTO: Los sistemas preventivos establecen patrones y
criterios que les permiten anticipar resultados y valorarlos de manera positiva o negativa
acorde a los objetivos planteados en la planeación. En el segundo caso es cuando se
debe realizar una corrección anticipativa previendo una afectación en el camino hacia los
objetivos establecidos.

c) Instrumentos tradicionales de control presupuestal y no presupuestales.

Koontz dice que hay muchos instrumentos tradicionales de control que no se relacionan
con los presupuestos, aunque algunos tienen que ver y se usan con los controles
presupuestales. Entre los más importantes están el uso de datos estadísticos de muchos
aspectos de la operación, los informes y análisis especializados, la auditoría operacional y
la evaluación independiente realizada por auditores internos o externos, así como la
observación personal, como ocurre al pasear por las instalaciones.

Por su parte, Chiavenato dice que El presupuesto constituye un plan presentado en

términos de dinero: la actividad de la empresa se traduce en resultados esperados, teniendo
el dinero como denominador común. La planeación del presupuesto tiene una fase
estrictamente de control: el control presupuestal. En general, los presupuestos involucran
acciones administrativas que producen resultados observables dentro de determinado
periodo contable, como un mes o un año.

76
El control presupuestal implica planeación y control, como en el caso del proceso
administrativo. En muchas empresas, el presupuesto termina por transformarse en el
principal instrumento del trabajo gerencial, y todo pasa a expresarse en términos de valores
monetarios: las previsiones de ventas, el presupuesto de salarios y prestaciones sociales,
el presupuesto de publicidad, etc. La ventaja del proceso presupuestal consiste en que
explica los planes futuros y les atribuye valores financieros. El hecho de que se solicite a
todos los miembros de la empresa, en todos los niveles, que elaboren sus presupuestos
parciales, permite alguna forma de participación y de involucramiento en los negocios de la
empresa. Los presupuestos generados a partir de esa participación son más fáciles de
controlar que los presupuestos que se imponen por determinación superior.

CONSTRUCTO: En este caso, el dinero se vuelve un factor

común, dado que un plan presupuestario establece el manejo del dinero en un periodo
determinado de tiempo en el cual se plantean actividades y la ejecución financiera que
implica la realización de esas actividades. Los puede haber desde mensuales hasta
anuales y constituyen un referente en la planeación de instituciones y empresas.

5.5. Productividad y filosofía de calidad total.

Según Koontz, en el siglo xxi, la productividad es una de las principales preocupaciones de

los administradores en muchas partes del mundo. Incluso Japón, admirado por las mejoras
conseguidas en este tema, se preocupa por seguir siendo competitivo en el mercado
mundial.

La productividad implica una medición, que es un paso esencial del proceso de control.
Aunque todos están de acuerdo en la necesidad de mejorar la productividad, hay poco
consenso acerca de las causas fundamentales del problema y lo que se debe hacer. El
motivo apunta a varios factores. Algunas personas lo atribuyen a la mayor proporción de
trabajadores poco calificados en el total de la fuerza laboral, pero otras no están de acuerdo.
Hay quienes ven la reducción en la investigación y el énfasis en los resultados inmediatos

77
como las causas. Otra razón que se ha dado para el problema de la productividad es el
creciente aumento del nivel de prosperidad de las personas, que las hace menos
ambiciosas pues ya tienen sus necesidades cubiertas. Otros más citan la ruptura de la
estructura familiar, las actitudes de los trabajadores y las políticas y regulaciones
gubernamentales. En fechas recientes es más frecuente que se considere a la
administración como la causa del problema, así como la solución, la cual es el tema de este
libro.

Jorge Hernández y Rodríguez dice que la productividad se convierte en una medida-guía,

unidad de referencia para administrar. Una empresa bien calculada debe conocer el grado
de productividad de cada área, puesto, persona; para ello debe elaborar planes, proyectos
y presupuestos, organizar estructuras con jerarquías y puestos, y establecer, además,
sistemas de control, como informes con desviaciones, auditorías, etc. Cualquier cantidad
que supere el nivel de productividad establecido se considera un desperdicio: es un costo
adicional que afectará a las utilidades de la empresa y/o al precio de venta. La productividad
puede medirse en relación con la totalidad de insumos empleados, o bien con alguno en
particular. Por lo general, los insumos se dividen en materiales, máquinas y mano de obra.

Lo ejemplifica de esta manera y siguiendo a la Organización Internacional del Trabajo.44

CONSTRUCTO: La productividad, según estos autores, es la

relación de lo que se produce en base a los insumos que se utilizan, es decir, si los
productos son, en relación menores a los insumos se obtiene un buen resultado. Para
determinar los factores que hacen o no productiva a un área o un departamento, aún no
se ha dicho la última palabra.

44
JORGE_HERNANDEZ_Y_RODRIGUEZ_ADMINISTRACIÓN p. 25

78
 5.6. Cadena de valor

Koontz señala que la administración de la cadena de valor tiene un significado más amplio
que incluye el análisis de cada paso del proceso, desde el manejo de las materias primas
hasta el servicio que se da a los usuarios finales, proporcionándoles el mayor valor al menor
costo. Por lo tanto, algunos indican que la administración de la cadena de suministro se
centra más en el proceso interno con un énfasis en un flujo eficiente de los recursos, como
los materiales, mientras que la administración de la cadena de valor tiene metas similares
con un interés adicional por el ambiente externo, como los clientes.

La meta de la administración de la cadena de valor es crear una sucesión continua de

actividades desde el proveedor hasta el cliente, pasando por el productor, con el propósito
de satisfacer y superar sus expectativas. El proceso requiere que todas las funciones
administrativas de planeación, organización, integración, dirección y control se lleven a
cabo de una manera eficaz y eficiente, y con espíritu de colaboración. Además, se recurre
a la tecnología para facilitar todo el proceso. La administración de la cadena de valor impone
un análisis exhaustivo del proceso organizacional mediante los conceptos de reingeniería.
Otra forma de mejorar la cadena de valor (en especial para la manufactura) es estudiar y
aplicar el modelo del sistema de administración de operaciones).

CONSTRUCTO: La cadena de valor hace referencia al valor que

se agrega al producto o servicio conforme avanza el proceso de terminación del mismo.
De esta manera, la cadena de valor va desde los insumos hasta la terminación del
proceso y la llegada al cliente final, sobre todo el proceso manufacturero.

79
Bibliografía
 El Proceso Administrativo para las organizaciones del siglo XX, (2008), Bernal, C.
Sierra, H.
 Administración - 6ta Edición - (1996) J. A. F. Stoner, R. E. Freeman & D. R. Gilbert
Jr. By Priale FL.
 Administración, 11 Edición (2006) Don Hellriegel S. E. J. Introducción a la teoría
general de la Administración, Chiavenato Idalverto.
 Proceso administrativo, Tercera edición, (2001) Chiavenato Idalverto.
 DIFERENTES TIPOS DE ORGANIZACIONES ¿Por qué no todas son iguales?,
Norma Adela Paolini y Julieta Odriozola.
 Fundamentos de Administración, (2009) Antonio Cesar Amaru.
 Fundamentos de Administracion, (2006) Munch Galindo Lourdes.
 Introducción a la Administración, 4rta Edición (2006) Jorge Hernández y rodríguez
 Administración una perspectiva global. 14aba Edición (2008), KOONTZ, Harold y
Heinz Weihrich, Mark Cannice,
 Elementos-de-administracion-un-enfoque-internacional-y-de-innovacion, Octava
edición (2013), Koontz-Weihrich.
 LA DESCONCENTRACIÓN ADMINISTRATIVA, JUAN LUIS DE LA
VALLINA VELARDE en file:///C:/Users/Usuario/Downloads/Dialnet-
LaDesconcentracionAdministrativa-2112493.pdf
 Descentralización y desconcentración en Andalucía, Javier Barnés Vázquez en
file:///C:/Users/Usuario/Downloads/5011-Texto%20del%20art%C3%ADculo-5243-
1-10-20110601.pdf

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APARTADO DE APUNTES

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APARTADO DE TAREAS

I.- INVESTIGAR ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN

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II. PONER POR ESCRITO UN OBJETIVO Y SUS CARACTERÍSTICAS

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