DIAGRAMA DE ISHIKAWA O CAUSA-EFECTO El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa

en 1960, experto en direccin de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; tambin es llamado "Diagrama Espina de Pescado" porque su forma es similar al esqueleto de un pez. El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa naci en el Japn en el ao 1915 y falleci en 1989. Se gradu en le Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Demingy un reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad. Falleci el ao 1989.

Dr. Kaoru Ishikawa (1915-1989) Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japons y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japn. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro del xito en calidad. Era gran convencido de la importancia de la filosofa de los pueblos orientales. Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para l, la calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un paso ms. Hoy es conocido como uno de los ms famosos "Gurs" de la calidad mundial. El control de calidad, trmino tan usado hoy en da en todos los crculos acadmicos, fue un planteamiento de Ishikawa, ms de 50 aos atrs, en el Japn de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue definido por l como "Desarrollar, Disear, Manufacturar y Mantener un producto de calidad". Es posible que la contribucin ms importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quera que los directivos de las compaas se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad de toda

la compaa, incluso despus de la compra. Tambin predicaba que la calidad deba ser llevada ms all del mismo trabajo, a la vida diaria. Fue fundador de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (Union of Japanese Scientists and Engineers, UJSE), entidad que se preocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra. Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan:

Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de ishikawa, o en ingls "Fishbone Diagram". Demostr la importancia de las 7 herramientas de calidad. Trabaj en los crculos de calidad.
Su concepcin conceptual sobre Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el anlisis de un problema de cualquier ndole, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o proporcin. Algunas causas pueden tener relacin con la presentacin u origen del problema y otras, con los efectos que este produce. El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rpida y clara, la relacin que tiene cada una de las causas con las dems razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una ntima relacin entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena. Elementos claves del pensamiento de Ishikawa:

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere. El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria. Hay que remover la raz del problema, no los sntomas. El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores. No hay que confundir los medios con los objetivos. Primero poner la calidad y despus poner las ganancias a largo plazo. El comercio es la entrada y salida de la calidad. Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinin valiosa.

 Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el anlisis. Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa.
La teora de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postul que algunos efectos dentro de las empresas que se logran implementando el control de calidad en la reduccin de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la tcnica, entre otros. Al Dr. Ishikawa se le debe mucha gratitud por sus ideas que revolucionaron el mundo de la industria, la administracin, el comercio y los servicios. De su capacidad y sus teoras se nutri el Japn y lleg a ser lo que todos vemos hoy da. Objetivo y Alcance: Definir las reglas bsicas a seguir para la construccin y la correcta interpretacin de los Diagramas-Causa-Efecto, resaltando las situaciones en que pueden ser utilizados. Es de aplicacin a todas aquellas reuniones y situaciones en las que es necesario buscar y/o estructurar relaciones lgicas causa-efecto. Su utilizacin ser beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por los Equipos y Grupos de Mejora y todos aquellos individuos u organismos que estn implicados en la mejora de la calidad. Se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestin. Responsabilidades a) Grupo de trabajo o persona responsable del estudio:

Seguir las reglas que se sealan en el procedimiento para su correcta construccin, interpretacin y utilizacin. Aplicar el procedimiento general Utilizacin de Tormenta de Ideas es la mejor manera de identificar problemas es a travs de la participacin de todos los miembros del equipo de trabajo y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irn colocando en diversos lugares. El resultado obtenido ser un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa.
b) Direccin de Calidad:

Asesorar a las personas en las bases para la construccin y utilizacin de la herramienta.

El diagrama de Ishikawa o de causa efecto tiene como propsito expresar en forma grfica el conjunto de factores causales que intervienen en una determinada caracterstica de calidad. El Dr. Kaoru Ishikawa lo desarroll en 1960 al percatarse de que no era posible predecir el resultado o efecto de un proceso sin entender las interacciones causales de los factores que influyen en l. El ejemplo clsico utilizado por el Dr. Ishikawa es el siguiente: Ante la pregunta de cmo producir el platillo ms perfecto de arroz, los trabajadores deben identificar las variables implicadas en dicho problema, esto es:

La clase de arroz: blanco, moreno, viejo nuevo seco hmedo. El tipo de energa: gas, aceite, carbn, contacto directo o indirecto. El recipiente: recipiente de cermica, de cobre, de acero inoxidable, cubierto o descubierto, sucio o limpio. La clase de Agua: con minerales o ingredientes qumicos especiales, hervida o no hervida.

Al identificar todas las variables o causas que interviene en el proceso y la interaccin de dichas causas, es posible comprender el efecto que resulta de algn cambio que se opere en cualquiera de dichas causas. Solamente as es posible saber cmo cocinar bien un platillo de arroz. La relacin que se da entre los factores causales y la caracterstica de calidad se expresa por medio de una grfica que est integrada por dos secciones:

La primera seccin constituida por una ficha principal hacia la que convergen otras flechas, consideradas como ramas del tronco principal, y sobre las que inciden nuevamente fechas ms pequeas, las subramas En esta primera seccin quedan, pues, organizados los factores causales. La segunda seccin est constituida por el nombre de la caracterstica de calidad. La flecha principal de la primera seccin a punta precisamente hacia este nombre, indicando con ello la relacin causal que se da entre el conjunto de factores con respecto a la caracterstica de calidad.
Como Construir un Diagrama de Espina de Pescado

Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de identificarse.

 Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una lnea gruesa central apuntndole. Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante lneas de 70. Aadir subcausas a las causas principales a lo largo de las lneas inclinadas. Descender de nivel hasta llegar a las causas raz (fuente original del problema). Comprobar la validez lgica de la cadena causal. Comprobacin de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, ms o menos causas que las dems o con menor detalle
Una vez que se han organizado en el diagrama todos los factores causales de los que puede depender una determinada caracterstica de calidad, se estudia cuales de estos factores son los responsables del defecto que se desea corregir.

A continuacin veremos como el valor de una caracterstica de calidad depende de una combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre otros procesos). El ejemplo se basa en el proceso de fabricacin de mayonesa, para as explicar los Diagramas de Causa-Efecto:

La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que tiene mltiples causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad del producto, se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos: Se decide cul va a ser la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podra ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc. Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la caracterstica de calidad:

Se indican los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Mtodo de Medicin, entre otras:

Se incorporan en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar causas de fluctuacin. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas: Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Por la fluctuacin de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales. Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas. Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama ms pequea Cantidad. Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza. Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento. As se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersin.

Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersin hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones CausaEfecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado.

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Ventajas

Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo. Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las caractersticas de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado. Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo as aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso. Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

Utilidades

Se utiliza en las fases de diagnstico y solucin de la causa. Identificar las causas - raz, o causas principales, de un problema o efecto. Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que estn afectando al resultado de un proceso.
HISTOGRAMA Es la representacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es sumamente necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas. El histograma se usa para:

Obtener una comunicacin clara y efectiva a la variabilidad del sistema. Mostrar el resultado de un cambio en el sistema. Identificar anormalidades examinando la forma. Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin.
Procedimientos de Elaboracin

Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos. Calcular la variacin de los puntos de referencia, restando el dato del mnimo valor del dato de mximo valor. Calcular el nmero de barra que usarn en el histograma (Un mtodo consiste en extraer la raz cuadrada del nmero de puntos de referencia. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variacin entre el nmero de barras por dibujar.

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 Calcule el intervalo o sea la localizacin sobre el eje x de las dos lneas verticales q sirven de fronteras para cada barrera. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el ms bajo hasta el ms alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra. Elabore el histograma respectivo. El histograma no es ms que la representacin de datos en forma ordenada con el fin de determinar la frecuencia con que algo ocurre. El histograma muestra grficamente la capacidad de un proceso, y si as se desea la relacin que guarda tal proceso con las especificaciones y las normas. Tambin da una idea de la magnitud de la poblacin y muestra las discontinuidades que se producen en los datos.

DIGRAMAS DE PUNTOS: Es una variacin del diagrama lineal simple el cual est formado por lneas rectas o curvas, que resultan de la representacin, en un eje de las coordenadas, de distribuciones de frecuencias, este construye colocando en el eje x los valores correspondientes a la variable y en el eje de las ordenadas el valor correspondiente a la frecuencia para este valor. Ejemplo: Duracin de tubos de nen.

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X(horas) Xm 300-400 350 400-500 450 500-600 550 600-700 650 700-800 750

F 2 6 10 8 4 DIAGRAMA DE PARETO

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO S 30 PARETO (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Estas cifras son arbitrarias; no son exactas y pueden variar. Su aplicacin reside en la descripcin de un fenmeno y, como tal, es aproximada y adaptable a cada caso particular.

Vilfredo Pareto El diagrama de Pareto, tambin llamado curva 80-20 o Distribucin A-B-C, es una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades. Aplicaciones Despus de que Pareto enunciara el principio, se ha constatado que es aplicable a muchas y diversas situaciones. El principio dice que el 20% de una accin producir el 80% de los efectos, mientras que el 80% restante slo origina el 20% de los efectos.

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En el Comercio Una de las aplicaciones ms conocidas es su uso para anlisis de ventas o comercial. Las compaas que realizan un anlisis de facturacin respecto al nmero de clientes constatan que, aproximadamente, el 80% de la facturacin depende del 20% de los clientes. Casi nunca se observa una relacin 80-20 exacta, pero la desproporcin entre ventas y nmero de clientes suele ser cierta. Con esta informacin se puede decidir qu clientes son estratgicos (hay que cuidar) y cules tienen menor importancia. El principio de Pareto tambin se utiliza para analizar el surtido o gama de productos que vende una empresa comercial. El 80% de la facturacin proviene del 20% del catlogo de productos. En general, el principio de Pareto permite analizar una situacin y facilitar la toma de decisiones estratgicas trabajando con datos reales. En la Logstica Este concepto 80-20 es de gran utilidad en la planificacin de la distribucin cuando los productos se agrupan o clasifican por su nivel de ventas, tambin conocido como Distribucin A-B-C. El primer veinte por ciento se denominan productos A, el treinta por ciento siguiente se denominan productos B y el resto, productos C. Cada categora puede distribuirse o almacenarse de forma diferente. Por ejemplo, los productos A se distribuyen por toda la geografa en muchos almacenes y con niveles altos de producto almacenado, mientras que los productos C se pueden distribuir desde un nico almacn central con un nivel de existencias muchos ms bajo que el de los productos A. Los productos B tendran una estrategia de distribucin intermedia con unos cuantos almacenes regionales. Cuando un almacn tiene un inventario grande, para concentrar los esfuerzos de control en los artculos o mercancas ms significativos se suele utilizar el principio de Pareto. As, controlando el 20% de los productos almacenados puede controlarse aproximadamente el 80% del valor de los artculos del almacn. La clasificacin ABC de los productos tambin se utiliza para agrupar los artculos dentro del almacn en un nmero limitado de categoras, cuando se controlan segn su nivel de disponibilidad. Los productos A, 20% de los artculos que generan el 80% de los movimientos del almacn, se colocarn cerca de los lugares donde se preparan los pedidos, para que se pierda el menor tiempo posible en mover mercancas dentro de un almacn. En Control de Calidad

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No obstante, el principio de Pareto permite utilizar herramientas de gestin, como el diagrama de Pareto, que se usa ampliamente en temas de control de calidad (el 80% de los defectos radican en el 20% de los procesos). As, de forma relativamente sencilla, aparecen los distintos elementos que participan en un fallo y se pueden identificar los problemas realmente relevantes, que acarrean el mayor porcentaje de errores. En Ingeniera del Software De la misma manera, en el mundo de la ingeniera del software el principio de Pareto puede ser enunciado de diferentes formas:

As por ejemplo cuando hablamos de los costes de desarrollo podramos decir que "el 80% del esfuerzo de desarrollo (en tiempo y recursos) produce el 20% del cdigo, mientras que el 80% restante es producido con tan slo un 20% del esfuerzo". Si hablamos de pruebas de software, el principio nos dice que "el 80% de los fallos de un software es generado por un 20% del cdigo de dicho software, mientras que el otro 80% genera tan solo un 20% de los fallos".
Ventajas

Ayuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso de ser resueltas. Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los problemas. Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras y ser resueltas. Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por mejoras.
Utilidades

Determinar cul es la causa clave de un problema, separndola de otras presentes pero menos importantes. Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes. Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como causas. Comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.
Se Recomienda el Uso del Diagrama de Pareto

Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad.

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 Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistemtica. Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento del mercado, rea geogrfica, entre otras) Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus). Cuando los datos puedan agruparse en categoras.
Algunos ejemplos de tales minoras vitales seran:

La minora de clientes que representen la mayora de las ventas. La minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de retrabajos. La minora de rechazos que representa la mayora de quejas de los clientes. La minora de vendedores que esta vinculada a la mayora de partes rechazadas. La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso. La minora de productos que representan la mayora de las ganancias obtenidas. La minora de elementos que representan la mayor parte del costo de un inventario etc.
Ejemplo de aplicacin: Veamos en una aplicacin prctica el trazado de la grfica de Pareto: Un fabricante de accesorios plsticos desea analizar cules son los defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos: Tipo de Defecto Mal color Fuera de medida Mal terminacin Rotura Desbalanceo Detalle del Problema El color no se ajusta a lo requerido por el cliente Ovalizacin mayor a la admitida Aparicin de rebabas El accesorio se quiebra durante la instalacin El accesorio requiere contrapesos

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Aplastamiento Incompleto Mal alabeo Otros

adicionales El accesorio se aplasta durante la instalacin Falta alguno de los insertos metlico Nivel de alabeo no aceptables Otros defectos

Posteriormente, un inspector revisa cada accesorio a medida que sale de produccin registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Al finalizar la jornada, se obtuvo una tabla como esta:

Tipo de defecto Aplastamiento

Rotura Fuera de medida

Mal color

Mal alabeo Mal terminacin Incompleto

Desbalanceo Otros TOTAL

Detalle del problema El accesorio se aplasta durante la instalacin El accesorio se quiebra durante la instalacin Ovalizacin mayor a la admitida El color no se ajusta a lo requerido por el cliente Nivel de alabeo no aceptable Aparicin de rebabas Falta alguno de los insertos metlicos El accesorio requiere contrapesos adicionales Otros defectos

Frec. 40

Frec. %

Acumul. %

42.6 % 42.6 %

35

37.2 % 79.8 %

8.5 %

88.3 %

3.2 %

91.5 %

3 2 2

3.2 % 2.1 % 2.1 %

94.7% 96.8 % 98.9 %

1 0 94

1.1 %

100 %

0% 100 % 100 %

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La tercera columna muestra el nmero de accesorios que presentaban cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numrica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de accesorios en cada tipo de defecto, lo cual se indica en la cuarta columna. En la ltima columna vamos acumulando los porcentajes. Para hacer ms evidente los defectos que aparecen con mayor frecuencia hemos ordenado los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia. Vemos que la categora "otros" siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta manera, si hubiese tenido un valor ms alto, igual debera haberse ubicado en la ltima fila. Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:

Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos ms frecuentes. Podemos observar que los 2 primeros tipos de defectos se presentan en el 79,8 % de los accesorios con fallas. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece slo a 2 tipos de defectos (los "pocos vitales"), de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecera la mayor parte de los defectos. Otro anlisis complementario y sumamente til e interesante, es calcular los costos de cada problema, con lo cual podramos construir un diagrama similar a partir de ordenar las causas por sus costos.

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Este anlisis combinado de causas y costos permite obtener la mayor efectividad en la solucin de problemas, aplicando recursos en aquellos temas que son relevantes y alcanzando una mejora significativa.

DIAGRAMA DE DISPERSIN O CORRELACIN Un diagrama de dispersin es una representacin grfica de la relacin entre dos variables, muy utilizada en las fases de Comprobacin de teoras e identificacin de causas raz y en el Diseo de soluciones y mantenimiento de los resultados obtenidos. La primera forma de describir una distribucin bivariante es representar los pares de valores en el plano cartesiano. El grfico obtenido recibe el nombre de nube de puntos o diagrama de dispersin.

Ventajas

Se trata de una herramienta especialmente til para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables. Suministra los datos para confirmar hiptesis acerca de si dos variables estn relacionadas. Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relacin.
Uno de los aspectos ms poderosos de un grfico de dispersin, sin embargo, es su capacidad para mostrar las relaciones no lineales entre las variables. Adems, si los datos son representados por un modelo de mezcla de relaciones simples, estas relaciones son visualmente evidentes como patrones superpuestos. El diagrama de dispersin es una de las herramientas bsicas de control de calidad, que incluyen adems el histograma, el diagrama de

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Pareto, la hoja de verificacin, los grficos de control, el diagrama de Ishikawa y el diagrama de flujo. Ejemplo Las notas de 12 alumnos de una clase en Matemticas y Fsica son las siguientes: Matemticas Fsica 2 1 3 3 4 2 4 4 5 4 6 4 6 6 7 4 7 6 8 7 10 9 10 10

1 Correlacin directa La recta correspondiente a la nube de puntos de la distribucin es una recta creciente.

2 Correlacin inversa La recta correspondiente a la nube de puntos de la distribucin es una recta decreciente.

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3 Correlacin nula En este caso se dice que las variables son incorreladas y la nube de puntos tiene una forma redondeada.

Grado de correlacin El grado de correlacin indica la proximidad que hay entre los puntos de la nube de puntos. Se pueden dar tres tipos: 1. Correlacin fuerte: La correlacin ser fuerte cuanto ms cerca est los puntos de la recta.

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2. Correlacin dbil La correlacin ser dbil cuanto ms separados estn los puntos de la recta.

3. Correlacin nula

GRAFICA DE CONTROL Es una herramienta estadstica que detecta la variabilidad, consistencia, control y mejora de un proceso. La grfica de control se usa como una forma de observar, detectar y prevenir el comportamiento del proceso a travs de sus pasos vitales. As mismo nos muestra datos en un forma esttica, tienen por supuesto sus aplicaciones, y es necesario saber sobre los cambios en los procesos de produccin, la naturaleza de estos cambios en determinado perodo de tiempo y en forma dinmica, es por esto que las grficas de control son ampliamente probadas en la prctica. Caractersticas Generales de las Grficas de Control

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El termino consistencia se refiere a la uniformidad en la salida del proceso; es preferible tener un producto de un proceso consistente, que tener uno con calidad superior, pero de un proceso intermitente. Una grfica de control se inicia con las mediciones considerando, sin embargo que las mediciones dependen tanto de los instrumentos, como de las personas que miden y de las circunstancias del medio ambiente , es conveniente anotar en las grficas de control observaciones tales como cambio de turno, temperatura ambiente. Tipos de Grfica y Caractersticas Principales Para construir una grfica de control, es importante distinguir el tipo de datos a graficar pueden ser. Datos continuos, datos discretos, dicha grfica depender del tipo de datos. Para la utilizacin de las grficas se requiere un procedimiento especfico: Decidir la grfica de control a emplear Construir grficas de control para el control estadstico del proceso Controlar el proceso, si aparece una anormalidad sobre la grfica de control, investigar inmediatamente las causas y tomar acciones apropiadas. Grficas de variables Una grfica de control X-R, en realidad son dos grficas en una, una representa los promedios de las muestras de la (grfica X) y la otra representa los rangos (grfica R), deben construirse juntas, ya que la grfica X, nos muestra cualquier cambio en la media del proceso y la grfica R nos muestra cualquier cambio en la dispersin del proceso, para determinar las X y R de las muestras, se basan en los mismos datos. El uso particular de la grafica X-R es que nos muestra los cambios en el valor medio y en la dispersin del proceso al mismo tiempo, adems es una herramienta efectiva para verificar anormalidades en un proceso dinmicamente. Algunos puntos importantes a considerar previo a la elaboracin de esta grfica son:

Variable a considerar Tamao de la muestra Tener un criterio para decidir si conviene investigar causas de variacin del proceso de produccin. Familiarizar a l personal con el uso de esta grfica.

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El proceso que se debe seguir para construir una grafica es:

La construccin de una grfica de rangos y promedio resulta de formar una unidad, tanto de la grfica de promedios como de la de rangos, consta de dos secciones, Parte superior se dedica a los promedios, Parte inferior a los rangos, en el eje vertical se establece la escala, a lo largo del eje horizontal se numeran las muestras. Mediante este proceso esta bajo control cuando no muestra ninguna tendencia y adems ningn punto sale de los lmites.
Grfica de medidas y desviaciones estndar Esta grfica es el instrumento estadstico que sirve para estudiar el comportamiento de un proceso de manufactura, considerando como indicador la desviacin estndar. La estructura general, esta constituida por dos porciones, una se destina al registro de los promedios de la caracterstica de calidad en consideracin y otra para controlar la variabilidad del proceso. La ventaja de usar esta grfica es que para estos valores de n la desviacin estndar es ms sensible a cambios pequeos que el rango. Dentro del procedimiento de construccin para dicha grafica incluye clculos de lmites de control para las dos partes que constituyen la grfica y la graficacin de los promedios y desviaciones estndar obtenidos en cada subgrupo. Es importante la variabilidad del proceso de control, al iniciar la construccin de la grfica, si el proceso no muestra estabilidad estadstica, entonces la parte correspondiente a los promedios no ser confiable dado que los lmites de control de X dependen del valor medio de s. Grficas de medianas y rangos Es la herramienta estadstica que permite evaluar el comportamiento del proceso a partir de la mediana y del rango. La estructura es la comn a todas las grficas de control para variables. La parte superior registra el valor medio de las caractersticas de calidad en estudio, y la parte inferior indica la variabilidad de la misma. El clculo de la mediana, es muy sencillo, de modo que utilizar esta grfica par monitorear el proceso es atractivo para el usuario. El uso de esta grfica en procesos que actualmente muestren estabilidad estadstica. Como toda grfica de control, el usuario obtendr,

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de una manera continua, informacin rpida y eficiente del proceso en estudio; para verificar que el proceso continua en control o bien para reconocer la aparicin de causas especiales de variacin. Para el procedimiento de construccin de esta grfica es muy similar al de la grfica de medias y rangos; estos es calculando los lmites de control, luego se grafican los puntos y se integran los lmites de control y lneas centrales, por ltimo se efecta la lectura de la grfica, a fin de ver si el proceso continua estable o bien percibir alguna situacin de anormalidad. Grfica de control por atributos Las caractersticas de calidad que no pueden ser medidas con una escala numrica, se juzga a travs de un criterio ms o menos subjetivo. Los datos se presentan con periodicidad a la gerencia y con ellos se integran nmeros ndices, que son muy importantes en el desarrollo de una empresa, estos pueden referirse al producto, desperdicio rechazo de materiales. Dentro de la clasificacin de las caractersticas calidad por atributos se requiere: De un criterio De una prueba De una decisin El criterio se establece de acuerdo con las especificaciones. La prueba consiste en la operacin que se realiza para averiguar la existencia o no del criterio establecido. La decisin determina que ttulo debe darse al producto, es decir si pas o no pasa. DIAGRAMA DE FLUJO Es la representacin grafica del flujo o secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestin, las unidades involucradas y los responsables de su ejecucin; en pocas palabras es la representacin simblica o pictrica de un procedimiento administrativo. Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representacin grafica de un procedimiento o parte de este; el diagrama de flujo como su nombre lo dice representa el flujo de informacin de un procedimiento.

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Existen diversos mtodos que se pueden llevar a cabo en procedimientos de los arreglos (vector), ya sean en forma de ordenacin, como de bsqueda. El mtodo de ordenacin es una de los procedimientos ms comunes y tiles en el procesamiento de datos, es la clasificacin u ordenacin de los mismos. Se considera ordenar al proceso de reorganizacin un conjunto dado de objetos en una secuencia determinada. El mtodo de ordenacin ms conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programacin, es el mtodo burbuja, por su facilidad de comprensin y programacin. El mtodo de bsqueda es una operacin que tiene por objeto la localizacin de un elemento dentro de la estructura de datos. Encontramos dos tcnicas que utiliza este mtodo de acceso, para encontrar elementos dentro de un array: Bsqueda secuencial y bsqueda binaria. La bsqueda secuencial es la tcnica ms simple para buscar un elemento en un arreglo. Consiste en recorrer el arreglo elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado (Clave). El resultado de la bsqueda es un solo valor, y ser la posicin del elemento buscado o cero. La bsqueda binaria es el mtodo ms eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el valor buscado. Desarrollo Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representacin grafica de un procedimiento o parte de este; el diagrama de flujo como su nombre lo indica representa el flujo de informacin de un procedimiento. En la actualidad los diagramas de flujo son considerados en la mayora de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realizacin de cualquier mtodo o sistema. Son importantes los diagramas de flujo en toda organizacin y departamento, ya que este permite la visualizacin de las actividades innecesarias y verifica si la distribucin del trabajo esta equilibrada, es decir, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura. Los diagramas de flujo son importantes para el diseador por que le ayudan en la definicin, formulacin, anlisis y solucin del problema. El diagrama de flujo ayuda al anlisis a comprender el sistema de

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informacin de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidos, le ayudara analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de informacin para la administracin. Definicin y explicacin de los diagramas de flujo. Explicacin de cada uno de los smbolos que se usan en la solucin de problemas con diagramas de flujo.

Caractersticas

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Un diagrama de flujo siempre tiene un nico punto de inicio y un nico punto de trmino. Adems, todo camino de ejecucin debe permitir llegar desde el inicio hasta el trmino. Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo:

Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueo o responsable del proceso, los dueos o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas. Definir qu se espera obtener del diagrama de flujo. Identificar quin lo emplear y cmo. Establecer el nivel de detalle requerido. Determinar los lmites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente. Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el proceso a describir y su orden cronolgico. Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin. Identificar y listar los puntos de decisin. Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los correspondientes smbolos. Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud el proceso elegido.
Ventajas de los diagramas de flujo Favorecen la comprensin del proceso a travs de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias pginas de texto. Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos, Los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisin. Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas.

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Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

Tipos de diagramas de flujos Formato vertical: En l el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la informacin que se considere necesaria, segn su propsito. Formato horizontal: En l, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha. Formato panormico: El proceso entero est representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho ms rpido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensin, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en lnea vertical, sino tambin horizontal, distintas acciones simultneas y la participacin de ms de un puesto o departamento que el formato vertical no registra. Formato Arquitectnico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectnico del rea de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente representativos. CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD El CMI es un instrumento de gestin que ayuda a comunicar y a poner en funcionamiento la estrategia de una organizacin, es decir, es un marco que contiene un sistema de medidas financieras y no financieras, seleccionadas para ayudar a la organizacin a poner sus factores claves de xito en ejecucin, los cuales se define en la visin estratgica de la compaa (Kaplan and Norton, 1996). El primer CMI fue introducido por David Kaplan y Robert Norton (Kaplan and Norton, 1992), tras la realizacin de un estudio sobre doce empresas. Estos autores afirmaban que las medidas o los indicadores financieros no eran suficientes para conocer el estado o funcionamiento de una compaa. Para complementar el nfasis tradicional en corto plazo implcito en el mbito financiero, Kaplan y Norton introdujeron tres categoras

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adicionales que resaltaban aspectos no financieros. Estas son: la satisfaccin de cliente, el proceso interno del negocio y el aprendizaje y crecimiento. Estos autores pensaron en estas tres categoras adicionales, como medidores del funcionamiento presente y futuro de la compaa, mientras que la perspectiva financiera presenta las ltimas perspectivas.

Kaplan y Norton. Padres del Cuadro de Mando Integral

El CMI mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas: a) La Perspectiva Financiera Vincula los objetivos de cada unidad de negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de las dems perspectivas. Incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de valor de la empresa. Esta perspectiva valora uno de los objetivos ms relevantes de organizaciones con nimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.

b) La Perspectiva del Cliente Identifica los segmentos de clientes y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados, evaluando las necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias y traduce la estrategia y visin en objetivos sobre clientes y segmentos, siendo estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logstica, productos y servicios. Es decir si una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su xito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios ms bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un ndice que compare los precios de la empresa con los de la competencia.

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c) La Perspectiva Interna Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovacin, operacin, servicio post-venta) los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan las estrategias explicitas para satisfacer la expectativas de los clientes. Recoge indicadores de procesos internos que son crticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e innovacin de procesos sean importantes. El xito en estas dimensiones no slo afecta a la perspectiva interna, sino tambin a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rbricas de gasto. d) La Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento Es la ltima que se plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del xito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difcil apreciar la importancia de invertir, y en pocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creacin de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos. Se obtiene los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuacin del personal, se refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de informacin, y el clima organizacional para medir motivacin y las iniciativas del personal. El CMI no es una plantilla o modelo estndar que se pueda aplicar a todos los negocios en general o a un a nivel industrial. Las diferentes situaciones del mercado, la estrategia del producto y el ambiente competitivos requieren aplicaciones diferentes. Cada unidad de negocio debe adaptar sus CMI a los requisitos participares de su misin, estrategia, tecnologa y cultura. Un factor clave para el xito de esta herramienta es su transparencia y su manejabilidad; a partir 15 o 20 indicadores y medidores, un observador debe poder determinar el funcionamiento de la unidad de negocio. El CMI fomenta que las medidas financieras y no financieras deben ser una parte del sistema de informacin para los empleados en todos los niveles de la organizacin, traduciendo

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la misin y la estrategia de la unidad de negocios y objetivos a medidas tangibles. El CMI utiliza los indicadores y medidas para comunicar e informar a los empleados sobre la trayectoria actual y futura de la organizacin. Una ventaja importante de esta herramienta es el nfasis que pone en medir las medidas en funcionamiento a la estrategia de la unidad de negocio. Sin embargo. El uso de excesivos controles puede conducir tambin a las resistencias u oposiciones de los empleados. Las medidas de funcionamiento deben ser completadas, mdibles y controladas si uno de estos criterios no se cumple, los medidores no se vincularan a las operaciones diarias de los empleados. Los sistemas de medicin de una organizacin afectan con gran incidencia al comportamiento del personal propio de los clientes. Si las empresas tienen como objetivos su supervivencia y la mejora contina, deben utilizar sistemas de medicin y de gestin, derivados de sus estrategias y capacidades. Segn Kaplan y Norton las utilidades de un CMI son las siguientes: Clasificar y poner al da la estrategia. Comunicar la estrategia dentro de la compaa. Alinear las metas individuales con la estrategia. Vincular los objetivos a los presupuestos a lo largo plazo. Conducir las revisiones del funcionamiento orientadas a mejorar la estrategia.

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Pese a que estas cuatro son las perspectivas ms genricas, no son "obligatorias". Por ejemplo, una empresa de fabricacin de ropa deportiva tiene, adems de la perspectiva de clientes, una perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como sus clientes finales. Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es que el nmero de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razn es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseo empezar con una lista ms extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de sntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta. No obstante, la aportacin que ha convertido al CMI en una de las herramientas ms significativas de los ltimos aos es que se cimenta en un modelo de negocio. El xito de su implantacin radica en que el equipo de direccin se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio. Dnde se Construye el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard? Un principio bsico de este enfoque recomienda que sea sencillo, pero no simplista. Si bien el concepto es s es relativamente sencillo -equilibrar medidas financieras y no financieras para impulsar la estrategia - la

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puesta en prctica del mismo implicar muchas deliberaciones difciles sobre una gran cantidad de temas. Indudablemente, la incorporacin de estos conceptos es un proceso de cambio y como tal debe ser considerado. Cul es la Unidad o departamento apropiado para desarrollar el primer Cuadro de Mando Integral? En general la mejor opcin es empezar por lo que podemos denominar Cuadro de Mando Corporativo, por supuesto que en este caso debe ser un hecho el respaldo directivo. De esta manera el Cuadro de Mando proporciona los medios para comunicar objetivos y medidas estratgicas a toda la empresa. Este Cuadro de Mando Corporativo se convierte entonces en materia prima para el paso siguiente que es hacer del mismo un proceso continuo y desarrollar en consecuencia los cuadros de mando en cascada. Otras alternativas son empezar por unidades de servicios compartidos (tales como recursos humanos, tecnologa de la informacin), etc. poniendo siempre mucho nfasis que el mismo es un Proyecto Piloto de alcance limitado que finalmente si la idea es incorporada debe ser "vendida" a nivel corporativo para incorporarlo como una cultura de la empresa u organizacin. En funcin del tamao de la empresa podemos decir que las empresas ms pequeas pueden tener menos opciones pero igualmente se debe tomar la mejor decisin para asegurarse el xito de la incorporacin e internalizacin de esta cultura. Criterios para elegir la unidad apropiada No cabe duda que el Cuadro de Mando Integral debe ser aplicado desde el ms alto nivel de la organizacin, pero debemos considerar una serie de criterios para tomar esta importante decisin. Son varios los elementos que contribuyen a la seleccin de una unidad organizativa apropiada, exponemos los mismos en el siguiente grfico.

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El Cuadro de Mando Integral sita a la estrategia en el centro de la organizacin y se enfoca hacia las diferentes reas que la integran. Muestra la interrelacin entre las perspectivas y hacia la meta general de la organizacin mediante indicadores e inductores. La correcta seleccin de los indicadores tiene gran importancia ya que los mismos han de explicar las razones del xito o fracaso de la empresa. Adems sirven de alarma para poner en marcha acciones correctoras inmediatas. La aparicin del Cuadro de Mando Integral es el resultado de una necesidad de gestin de finales de siglo. La inestabilidad y complejidad del mercado, debidas en gran parte por el desarrollo tecnolgico experimentado en las ltimas dcadas ha desnudado las falencias de los sistemas de gestin basados nicamente en los aspectos financieros de una entidad. Los sistemas que aparecieron en aos anteriores para combatir dicha deficiencia se enfocaron en otros aspectos importantes de la organizacin como son la calidad y los clientes, pero fracasaban al momento de explicar de modo integral el funcionamiento de la empresa y las causas de los resultados obtenidos. Modelo Financiero Tradicional vs. Modelo Estratgico Durante la ltima dcada se ha incrementado el nmero de objeciones sobre el mtodo tradicional de gestin. El siguiente cuadro

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describe algunas de las crticas hechas al sistema y como el Cuadro de Mando Integral resuelve las inquietudes presentadas. Problemas tradicionales de la gestin y su solucin en el CMI Problema Mtodo tradicional Cuadro de Mando Integral - El anlisis conjunto de indicadores de resultados con indicadores de progresos puede clarificar la toma de decisiones dentro del marco estratgico - El uso de indicadores no financieros permite percibir la figura completa y tomar las decisiones correspondientes

- Proporciona - El uso de informacin engaosa indicadores de para tomar decisiones resultados pasados pueden llevar a emplear medidas no acorde a la estrategia

- No considera los requisitos actuales de la empresa y su estrategia

- El ignorar otros indicadores menos tangibles la empresa puede recibir una falsa apreciacin sobre la real situacin competitiva. - El anlisis financiero puede inducir a decisiones que aunque mejoren la situacin financiera actual comprometen el buen desempeo futuro - Los indicadores tradicionales no le demuestran a los trabajadores la relacin entre su trabajo y el desempeo de la organizacin

- Alienta el pensamiento a corto plazo y la suboptimizacin

- Al visualizar completamente los efectos y las causas de una decisin se puede lograr un equilibrio entre el largo y el corto plazo y obtener los mejores resultados - El CMI provee un esquema de indicadores de causa y efecto que permite a los trabajadores identificar el papel de su trabajo en la consecucin de los objetivos de la entidad

- Aporta informacin abstracta para los trabajadores.

Kaplan y Norton desarrollaron el ms conocido de los modelos del Cuadro de Mando Integral y el que ms aceptacin ha tenido hasta el momento. Se les considera la autoridad ms reconocida mundialmente en materia de control de gestin.

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Su modelo pretende unir el control operativo a corto plazo con la visin y la estrategia a largo plazo desde cuatro perspectivas vitales: finanzas, clientes, procesos internos, formacin y crecimiento. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Existe una visin y una estrategia explcita en la base de las cuatros perspectivas y para cada una de ellas se formulan metas estratgicas, indicadores, metas especificas y planes de accin. La visin se hace explcita y compartida, se comunica en trminos de metas e incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas. Del seguimiento resulta el aprendizaje que a su vez nos lleva a un nuevo examen de nuestra visin. Este proceso de aprendizaje enfatiza la interrelacin de los diferentes indicadores. Si tenemos que ser rentables, nuestros clientes deben ser fieles. Si tienen que ser fieles, proporcionmosles un buen servicio. Para lograr un buen servicio necesitamos procesos adecuados y que funcione bien. Para el buen funcionamiento debemos desarrollar la informacin de nuestros trabajadores. El proceso de creacin de un Cuadro de Mando Integral (CMI) El propsito es proporcionar una visin general sobre la forma en la que se puede desarrollar un cuadro de mando. Esta descripcin debe tomarse ms como un marco adecuado para el proceso de crearlo que como un conjunto detallado de instrucciones. Una de las razones por las que el concepto de cuadro de mando integral ha tenido tanto xito es que tanto el proceso como el cuadro en s se adaptan a la situacin real de la

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empresa, contemplando su posicin en el mercado y su organizacin interna. Los cuadros de mando se pueden usar para difundir en la empresa un sentimiento de persistencia, necesario para la creacin de unas competencias exclusivas que puedan lograr el reconocimiento y la recompensa del mercado. Por supuesto que se trata de una cuestin relacionada con la estrategia y las operaciones, pero lo ideal es usar los cuadros de mando en diferentes partes del negocio para desarrollar una lgica convincente, que se pueda comunicar fcilmente, y que lleve a cultivar realmente dichas competencias. De este modo, el cuadro de mando se utiliza para el control estratgico y tambin para el operativo. Pero los cuadros de mando tambin se pueden usar cuando no se considere ningn cambio de estrategia. Algunos estudios de casos muestran la consecuencia del proceso: la empresa puede ir ms directamente a la formulacin de aquellos cuadros de mando que se centran en las caractersticas del negocio que resultan crticas para su estrategia.

Visin del proceso de CMI Paso Descripcin Procedimiento Entrevistas con el mayor nmero posible de personas, preferiblemente realizadas por alguien externo a la empresa para obtener una visin objetiva. Investigacin sobre la situacin y las tendencias del sector Seminario conjunto con asistencia de altos directivos y lderes de opinin Tiempo sugerido 1-2 meses

Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa

Establece/confirmar la visin de la empresa

1-2 reuniones de un da y medio cada una

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Establecer las perspectivas

Seminario con asistencia de altos directivos, el grupo encargado del proyecto y alguien con experiencia previa en proyectos de cuadro de mando integral Seminario conjunto con el mismo grupo del segundo paso

1-2 das

Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales

Ver ms abajo

Identificar los factores crticos para tener xito

En el seminario anterior

Total incluyendo el cuarto paso: 2-3 das

Desarrollar indicadores, identificar

En el seminario anterior, si es posible. A veces un cierto intervalo es beneficioso. Determinacin final de la alta direccin y el grupo para el proyecto. Preferentemente, con la participacin de alguien con experiencia previa en proyectos de cuadro de mando integral.

Ya incluidos ms arriba; si no, 1-2 das 1-2 das

Establecer el cuadro de mando al ms alto nivel

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Adecuado para un proyecto dividido en unidades organizativas apropiadas bajo el liderazgo del grupo encargado del proyecto. Preferentemente, todo el personal involucrado debera participar en el trabajo que el proyecto adjudica a cada unidad; una forma adecuada de trabajar sera un seminario. Informe sobre avances y coordinacin con la alta direccin. La ayuda de un experto constructor de cuadros de mando resulta especialmente importante para alinear los indicadores y los factores de xito. Propuestas de los lderes de cada unidad. Aprobacin final de metas por la alta direccin. Toma de 2 hasta X meses. Para cada seminario local, entre medio da y un da como mnimo

Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa

Formular metas

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Desarrollar un plan de accin

Preparacin a cargo de cada grupo para el proyecto. Asegurada por control activo bajo la responsabilidad general de la alta direccin

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Implementacin del cuadro de mando

Cuadro de Mando Integral - Fundamentos Los orgenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard), fases del ciclo de vida, reduccin de costos y mejora en la productividad, utilizacin de los activos y estrategia de inversin, indicadores de actuacin para la satisfaccin del cliente.

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Beneficios de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral

La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no slo de la direccin, sino tambin de cmo alcanzarlo. Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo, sino tambin al largo plazo. Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En este caso, el CMI acta como un sistema de control por excepcin. Permita detectar de forma automtica desviaciones en el plan estratgico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compaa hasta descubrir la causa original que dio lugar a esas desviaciones.

Riesgos de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral

Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es papel mojado, y el esfuerzo ser en vano. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clsico y por excepcin, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e intil.

CONCLUSIN Basndonos en los diferentes tipos de modalidades y estudios a la metodologa de Resolucin de Problemas y Toma de Decisiones, que surgen en el proceso de diagnsticos y adems es obligatorio si realmente se quiere un proceso de mejora continua de todos los procesos

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y productos o servicios de la empresa, no slo es una necesidad sino adems una obligacin si realmente se quiere salvar a la empresa de su quiebra o desaparicin. Estos tipos de modalidades son los que pueden ser utilizados para la mejora y el crecimiento de una empresa: El Diagrama de Ishikawa o causa-efecto, nos ayuda a solucionar los posibles problemas que se presentan en una empresa u organizacin, ya que por medio de ella podemos solucionar posibles inconvenientes. El Histograma, nos permite saber cuantas veces se a repetido un inconveniente y poder corregirlos elaborando una lluvia de ideas, analizando cada una y estudiar el problema para as llegar a la conclusin de cuales fueron las causas y efectos que lo originaron y as actual de inmediato para no tener perdidas mayores en una organizacin. El Diagrama de Puntos, describe un proceso completo a seguir para analizar la existencia de una relacin lgica. EL Diagrama de Pareto, tiene sus ventajas muy bien definidas ya que nos permite organizar los problemas y estudiarlos en un tiempo determinado; luego con los resultados obtenidos se muestra la informacin de izquierda a derecha mediante un grafico de barras donde se debe apreciar el problema mas grave con la barra mas alta por lo que es sencillo observar cual es el principal problema del tema estudiado. El diagrama de dispersin o correlacin, se trata de una herramienta especialmente til para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios, observados en dos conjuntos diferentes de variables y suministra los datos para confirmar hiptesis acerca de si dos variables estn relacionadas. El Diagrama de Flujo, En la actualidad es considerado en la mayora de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realizacin de cualquier mtodo o sistema. Cuadro de Manto Integral, un poderoso instrumento para medir el desempeo corporativo y se ha demostrado que es la herramienta ms efectiva para enlazar la visin, misin y la estrategia a cinco medidas de desempeo. Adems permite ofrecer una visin completa de la organizacin, siendo el elemento esencial del sistema de informacin que sirve de apoyo al sistema de control de gestin en su misin de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada proceso crtico tales como: plan de negocio, distribucin de recursos, estrategias y retroalimentacin, aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos y hacia acciones comunitarias.

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Mediante la implementacin de cada uno de estos mtodos de medicin en las empresas, han servido para el crecimiento empresarial, y a su vez en la solucin de problema y en la toma de decisiones.

BIBLIOGRAFIA Las 7 Nuevas Herramientas Para La Mejora De La Calidad, Jos Francisco Vilar Barrio, 2 edicin Herramientas Estadsticas Bsicas para el Mejoramiento de la Calidad. ED. NORMA. 2* edicin.

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