PROGRAMACION DE

OBRA
RESIDENCIA Y SUPERVISION DE OBRAS
PÚBLICAS Y PRIVADAS
MODULO 8

Docente: MG ING JOSÉ RÓMULO BULEJE GUILLÉN

Módulo VIII: PROGRAMACIÓN DE OBRA
1. Gestión del Alcance
2. Gestión del Tiempo
3. Gestión de Recurso
4. Programación de Obra
5. Cálculo de la Ruta Crítica
6. Ampliación de Plazo
1. GESTIÓN DEL ALCANCE
Se suele confundir la gestión del alcance con la gestión
del producto o servicio del proyecto.

El alcance del producto se refiere a las características y

funcionalidad del producto, servicio o resultado que
generará un proyecto. Por ejemplo: Construcción de
una vivienda de dos pisos con las instalaciones
sanitarias y eléctricas correspondientes.

El alcance del proyecto consiste en definir todos los

procesos y el trabajo necesario para que ese producto
(servicio o resultado) sea provisto con todas las
características y funciones requeridas.
1. GESTIÓN DEL ALCANCE

Mientras que el alcance del producto suele estar explícito en el plan de gestión de los requisitos,
el alcance del proyecto está definido dentro del plan para la dirección del proyecto.

El alcance del proyecto es más amplio que el alcance del producto.

Alcance del Producto

Alcance del Proyecto

1. GESTIÓN DEL ALCANCE
Es necesario tomar en consideración algunos aspectos importantes: debemos planificar de
antemano cómo determinar el alcance, así como la forma en que lo gestionaremos y
controlaremos. También se requiere definirlo claramente y debe estar formalmente aprobado
por los interesados.
1. GESTIÓN DEL ALCANCE

Para alcanzar un proyecto exitoso necesitamos

implementar procesos de gestión del alcance para
asegurarnos que todo el trabajo se lleve a cabo, y
sólo ese trabajo se lleve a cabo.

Estos procesos nos ayudarán a mitigar que se

agreguen cambios que no pasaron por el control
integrado de cambios y de esta forma prevenir
trabajos no solicitados (“gold plating” o corrupción
del alcance).
1. GESTIÓN DEL ALCANCE

Se debe considerar que cualquier cambio en el

alcance necesita ser evaluado para analizar su
impacto en las otras áreas de conocimiento del
mismo. No se permitirán cambios sin una solicitud
de cambio aprobada; las modificaciones en el
alcance tampoco deben ser aprobadas si no están
de acuerdo a trabajos señalados en el acta de
constitución del proyecto y se debe determinar
continuamente qué está incluido y qué no lo está.
1. GESTIÓN DEL ALCANCE

El proceso de gestión del alcance es muy útil para evitar problemas comunes, entre ellos, los
siguientes:

Cambiar constantemente
01 los requisitos. 03 Perder el tiempo.

Incumplir con los plazos

02 Gastar de más. 04 previstos.
1. GESTIÓN DEL ALCANCE
Para preparar el Plan para la gestión del alcance debemos considerar hasta tres aspectos:

¿Cómo lo ¿Cómo lo
¿Cómo lo
ejecutaremos controlaremos
planificaremos?
? ?

Este plan es una salida del proceso que consiste en desarrollar el plan para la dirección del proyecto.
 1. GESTIÓN DEL ALCANCE

El PMBOK(*) describe el proceso de gestión del

alcance del proyecto como la determinación de los
requisitos, asegurándose que todos estos soporten las
necesidades del negocio (descritos en el acta de
constitución). Asimismo, prioriza y balancea las
necesidades de los interesados, crea una estructura
de desglose del trabajo (EDT) para descomponer el
alcance en partes pequeñas, verifica que el alcance
planificado se esté trabajando y mide la performance
del alcance.

PMBOK (siglas de Project Management Body of Knowledge; o Cuerpo de Conocimiento de Gestión de Proyectos, en español) es un documento creado por
el PMI (Project Management Institute) que contiene procesos, prácticas recomendadas, terminologías y directrices para una gestión de proyectos exitosa.
1. GESTIÓN DEL ALCANCE

Pasos para crear un plan de gestión del alcance del proyecto

1. GESTIÓN DEL ALCANCE
1. Planificar el Alcance:

El primer paso del proceso de planificación consiste en crear un documento con el plan del
alcance. Este documento debe incluir la declaración del alcance, un desglose de los requisitos del
proyecto y cualquier entrega esperada.

El documento del plan de alcance también puede incluir un proceso de control de cambios que
es un proceso para solicitudes de cambios con el que se puede evitar la corrupción del alcance.
Es un documento en el que se puede consultar en etapas posteriores de la planificación del
proyecto. Tal vez se necesite este documento para proyectos complejos, aquellos en los que los
demás integrantes esperarán muchas entregas o cuando el flujo de entregas sea muy grande.
1. GESTIÓN DEL ALCANCE
2. Reunir los Requisitos del Proyecto:

En esta etapa del proceso, se identifican las

necesidades de cada participante para poder
cumplir con los objetivos. El propósito debe ser
reunir una lista detallada de los requisitos de
todos los involucrados para poder evitar
cambios en el alcance más adelante.
1. GESTIÓN DEL ALCANCE
3. Definir Alcance

Una vez que reunidos los requisitos de todos los involucrados, se transforma esa información
en un alcance bien definido y en una descripción detallada del producto. Con este documento
queda claro cuáles son las expectativas y entregas del proyecto para que todos los miembros
del equipo sepan qué deben cumplir.
1. GESTIÓN DEL ALCANCE
4. Crear un EDT

Una estructura de desglose del trabajo (EDT) es una manera de dividir el proyecto en niveles de
tareas. Cuando se crea una estructura de desglose del trabajo, el equipo puede ver con claridad
cada componente del proyecto y todos los activos con los que hay que trabajar.
1. GESTIÓN DEL ALCANCE
5. Validar el Alcance

La validación del alcance significa,

simplemente, lograr la aceptación de todas
las personas que participan en el proyecto.
Se debe tener la seguridad de que todos
entiendan con claridad cuáles serán las
entregas del proyecto para evitar cualquier
corrupción del alcance en el futuro.
1. GESTIÓN DEL ALCANCE
6. Supervisar el Alcance
El último paso del plan de gestión del alcance es
la supervisión del alcance. A medida que el
proyecto continúa y avanza a la etapa de
ejecución, se debe supervisar el estado del
proyecto y gestionar los cambios en el alcance.
La mejor manera de supervisar el alcance es con
un software para gestión de proyectos. Este tipo
de herramientas permite compartir
comentarios, archivos y actualizaciones de
estado con respecto al proyecto para estar al
tanto de cualquier cambio en tiempo real.
2. GESTIÓN DEL TIEMPO

Es la gestión del tiempo dedicado y el progreso

realizado en las tareas y actividades del
proyecto. Una excelente gestión del tiempo en
gestión de proyectos requiere la planificación, la
programación, la supervisión y el control de
todas las actividades del proyecto. La gestión del
tiempo es una de las seis funciones principales
de la gestión de proyectos, según el Project
Management Institute. También hace referencia
a las herramientas y técnicas utilizadas para
gestionar el tiempo.
2. GESTIÓN DEL TIEMPO
Un director de proyecto debe valerse de cuatro procesos que enumera el PMI para la correcta
gestión del tiempo en los proyectos:

01 Planificación 03 Programació
n

02 Estimación 04 Control y
Revisión
2. GESTIÓN DEL TIEMPO
1. Planificación

La planificación se trata de la definición de las intenciones que se seguirán desde la

gestión de un proyecto, con las que serán distribuidas las cargas de tiempo que
consumirá cada una de las actividades y tareas que conforman dicho proyecto. Se busca
definir:

¿Qué se va a ¿Cómo se va a ¿Qué se

hacer? hacer? necesitará?
2. GESTIÓN DEL TIEMPO
2. Estimación

Aquí se busca determinar la cantidad de

tiempo que se implicará en cada tarea.
Lamentablemente, es un aspecto que
depende del factor humano, y como sabemos
podemos acercarnos mucho a estimarlo
precisamente, pero siempre estará sujeto a
imprevistos y cambios. Solo la experiencia
puede acercar al encargado de esta tarea a
ser más preciso, aunque en la actualidad se
dispone de muchas técnicas e información de
referencia.
2. GESTIÓN DEL TIEMPO
3. Programación

Consiste en ubicar dentro del margen de

tiempo establecido, las actividades y los
recursos con su valor estimado (lo más real
posible) en el proceso anterior. Se puede
decir que se trata de la elaboración y
concreción de un plan. Este plan, debe poder
ser de fácil transmisión y lo suficientemente
claro para que los implicados puedan seguirlo
de la manera más eficiente y productiva.
2. GESTIÓN DEL TIEMPO
4. Control y Revisión

Para hacer seguimiento al proyecto es necesario comparar la cantidad de tiempo

consumida en la realidad con lo estimado originalmente en el plan. De manera de poder
valorar cómo repercutirá la diferencia en el proyecto. Si la diferencia es positiva, indicará lo
bien encaminado está el proyecto; mientras que de lo contrario permitirá tomar decisiones
y aplicar cambios para prevenir y evitar posibles desviaciones o retrasos. Por este motivo,
resulta tan importante que la labor de control se realice periódicamente a lo largo de todo
el proyecto.

Por otro lado también es importante la evaluación del desarrollo del resultado de la acción
tomada para identificar los aspectos quela hubieran hecho más eficaz.
3. GESTIÓN DE RECURSOS
La gestión de recursos es el proceso de planificación y programación de los recursos y
actividades del equipo. Los recursos pueden abarcar de todo, desde el equipamiento y los fondos
económicos hasta las herramientas técnicas y el volumen de trabajo de los empleados. En
definitiva, todo lo que sea útil para concretar el proyecto.
 3. GESTIÓN DE RECURSOS
Para decidir cómo gestionar o asignar los recursos al equipo se consideran estas preguntas:

¿Cuántos recursos se
¿Cuál es la
necesitarán para llevar
disponibilidad de cada
a cabo todas las
recurso?
actividades?

¿Quién es la mejor
¿Cuáles son los
persona para realizar la
cronogramas para cada
actividad de manera
actividad?
eficaz?
3. GESTIÓN DE RECURSOS

Un Plan de gestión de recursos se usa para gestionar y asignar todo tipo de recursos que son
necesarios para el proyecto. Un plan eficaz establece los recursos específicos (incluidos los
recursos humanos, financieros, técnicos y físicos) y todas las actividades necesarias durante el
curso de un proyecto o iniciativa. Este plan servirá como guía y brindará una visión integral de
todas las piezas de un proyecto: el presupuesto, el personal, la carga de trabajo y los recursos
tecnológicos, entre otras cosas.

Se Puede gestionar, programar y asignar fácilmente todos los recursos y, al mismo tiempo,
maximizar la disponibilidad de recursos. Aprender a gestionar los recursos permitirá ejecutar
proyectos de manera efectiva.
3. GESTIÓN DE RECURSOS
Procesos esenciales para la gestión de recursos:

1. Planificación 2. Estimación 3. Adquisición

Gestión de de Recursos de Recursos
Recursos

6. Control
4. Desarrollo 5. Gestión
de
del Equipo del Equipo
Recursos
3. GESTIÓN DE RECURSOS
1. Planificación Gestión de Recursos

Consiste en definir cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar los recursos físicos y de
personal. El Plan de Gestión de Recursos contendrá información como: quién será
responsable de contratar o asignar las personas necesarias y quién será responsable de
autorizar la compra o el alquiler de equipos, espacio físico y otros recursos.

Este proceso debe garantizar la disponibilidad de recursos suficientes a lo largo de la

ejecución del proyecto, teniendo en cuenta que muchos de ellos pueden sufrir escasez o
competencia por el uso de otros proyectos simultáneos.
3. GESTIÓN DE RECURSOS
2. Estimación de Recursos

Este proceso identificará qué recursos y en qué cantidades son necesarios para cada
actividad. Se debe especificar el tipo, la cantidad y las características de los recursos
humanos, materiales, equipos y suministros necesarios para la ejecución del proyecto.

Este proceso puede llevarse a cabo periódicamente a lo largo del proyecto, según sea
necesario. Para realizarlo es esencial que la lista de actividades del proyecto y sus atributos
estén ya disponibles.

Siempre es bueno tener en cuenta a la hora de realizar las estimaciones los factores del
entorno de la empresa, la ubicación y disponibilidad de los recursos, las habilidades de los
miembros del equipo, la cultura organizativa, los datos de las estimaciones anteriores y las
condiciones del mercado.
3. GESTIÓN DE RECURSOS
3. Adquisición de Recursos

Es el proceso de obtención de los miembros del equipo, las instalaciones, el equipo, los
materiales, los suministros y otros recursos necesarios para la ejecución del proyecto. Los
recursos que ya pertenecen a la empresa o que ya forman parte del personal de recursos
humanos constituyen el llamado grupo de recursos internos.

El gerente de proyectos puede no tener control directo sobre los recursos, incluso los
internos. Los recursos de los que no dispone la organización deben pasar por un proceso de
identificación de proveedores, fijación de precios y formalización de contratos o adquisición
definitiva, según el caso.

Para la correcta ejecución del proceso de adquisición de recursos, es fundamental disponer

de información sobre los recursos existentes, incluida la disponibilidad, los niveles de
competencia y la experiencia.
3. GESTIÓN DE RECURSOS
4. Desarrollo del Equipo

La gestión de recursos también implica evaluar si hay carencias de competencias en el

equipo y trabajar para eliminarlas. Siempre es posible subcontratar para satisfacer
necesidades específicas.

Es necesario tener en cuenta las posibles necesidades futuras o incluso la aplicabilidad en

otros proyectos concurrentes.

Se recomienda no centrarse únicamente en los objetivos del proyecto. Los equipos con
habilidades mejor desarrolladas y con colaboradores motivados tienden a tener menores
tasas de rotación. Y esto significa, en última instancia, preservar el conocimiento y la
experiencia acumulados.
3. GESTIÓN DE RECURSOS
5. Gestión del Equipo

El gerente del proyecto debe tratar de mantener la motivación del equipo fomentando un
entorno de colaboración e inspiración. Para lograrlo, es importante supervisar
constantemente el desarrollo del equipo, proporcionar comentarios y aportar cambios para
optimizar el desempeño. La resolución de conflictos requiere una atención especial.
Posibles incidencias pueden afectar al entorno y contaminar el clima del equipo.

En el transcurso del proyecto se debe celebrar y recompensar los buenos resultados y

logros. Del mismo modo, los que no rindan lo suficiente necesitarán más ayuda. Se debe
estar siempre atento a las oportunidades de proponer desafíos a los miembros con buen
rendimiento.
3. GESTIÓN DE RECURSOS
6. Control de Recursos

Los recursos necesarios para la ejecución del proyecto deben estar disponibles en el
momento, la cantidad y el lugar adecuados y deben liberarse en cuanto dejen de utilizarse.

El control de recursos debe realizarse a lo largo del proyecto y tiene por objeto supervisar si
lo que se está llevando a cabo realmente corresponde con lo planificado. Si el uso real de
los recursos se desvía, deben tomarse medidas correctivas lo antes posible. Esto evitará que
el progreso del proyecto se vea afectado.
4. PROGRAMACIÓN DE OBRA

Nos establece un marco de referencia con base en la metodología de secuencias, tiempos e

interrelaciones, para desarrollar el conjunto y cada una de las actividades que componen
la etapa de construcción. Asume una función de síntesis, integrando la intervención de los
contratistas y/o grupos de trabajo y permite la coordinación de todas las actividades a
realizar por todos ellos.

Así mismo, nos puede indicar las responsabilidades de los distintos contratistas y/o grupos
de trabajo que intervienen en la ejecución de construcción del proyecto y los recursos
humanos, económicos, de materiales, equipos y herramientas requeridos para poder
cumplir las metas preestablecidas. También nos orienta en el proceso de planificación y
gestión de contratación de cada una de las actividades a desarrollarse según la secuencia de
intervención de cada una de estas.
4. PROGRAMACIÓN DE OBRA

La Programación de Obra permite

establecer cómo se realizará la obra, y
asignar los recursos necesarios para cada
trabajo. Permite determinar la duración,
fecha de inicio y fin de cada tarea, el
tiempo total que insumirá la ejecución de
la obra, las tareas más importantes o
críticas y las que disponen de flexibilidad
en el uso del tiempo.
4. PROGRAMACIÓN DE OBRA
Objetivos:

✓ Cumplir con el Plazo de Ejecución

✓ Cumplir con el Precio convenido
✓ Cumplir con la Calidad especificada
✓ No superar el Costo Total previsto
✓ Obtener la Utilidad prevista
✓ Procurar el menor Costo Financiero
✓ Conseguir el Pleno Empleo de la Mano de Obra
✓ Conseguir el Pleno Empleo de Maquinaria y Equipos
✓ Evitar Tiempos Muertos y paralizaciones de obra
4. PROGRAMACIÓN DE OBRA
Etapas:

Etapa
Etapa I Etapa II Etapa III
Previa

Estudio Planificación Programación Control

 4. PROGRAMACIÓN DE OBRA
Etapa Previa: Estudio

Metrados

(*)Lay out: Presentación previa de la disposición de la información de un proyecto.

4. PROGRAMACIÓN DE OBRA
Etapa I: Planeamiento

El planeamiento de una obra corresponde a la enumeración de la lista de partidas que

intervienen en la ejecución que obedecen a la estructura de la planilla de metrados.
4. PROGRAMACIÓN DE OBRA
Etapa II: Programación

Para la programación de una obra se toman en cuenta los rendimiento de las partidas que
intervienen en la ejecución según los análisis de costos unitarios del proyecto, así como la
evaluación de las secuencias y rutas críticas.
4. PROGRAMACIÓN DE OBRA
Etapa III: Control
4. PROGRAMACIÓN DE OBRA
4. PROGRAMACIÓN DE OBRA
4. PROGRAMACIÓN DE OBRA
La programación de obra forma parte del
Expediente Técnico y, según la ley de
Contrataciones con el Estado, debe
presentarse junto al calendario de avance de
obra valorizado al momento de la suscripción
del contrato.

El programa de ejecución de obra puede

actualizarse durante la ejecución de la obra
bajo condiciones específicas como causas no
imputables al contratista, ampliaciones de
plazo, entre otros.
5. CÁLCULO DE LA RUTA CRÍTICA

La ley de Contrataciones con el Estado define la programación de obra como: “la secuencia
lógica de actividades constructivas que se realizan en un determinado plazo de ejecución; la
cual comprende solo las partidas del presupuesto del expediente técnico, así como las
vinculaciones que pudieran presentarse. El programa de ejecución de obra se elabora
aplicando el método CPM (Critical Path Method o Método de la Ruta Crítica) y es la base para
la elaboración del calendario de avance de obra valorizado.”

La Ruta Crítica del Programa de Ejecución de Obra es la secuencia programada de las partidas
de una obra cuya variación afecta el plazo total de ejecución de la obra.
5. CÁLCULO DE LA RUTA CRÍTICA
5. CÁLCULO DE LA RUTA CRÍTICA
1. Enumeración de las tareas:

Utilizando una Estructura de Desglose del

Trabajo (EDT) o la relación de partidas, se
enumeran todas las actividades o tareas del
proyecto. La lista de las actividades en la
estructura de desglose de trabajo sirve
como base para el resto de la ruta crítica.
5. CÁLCULO DE LA RUTA CRÍTICA
2. Identificación de las Dependencias:
En función de la estructura de desglose del trabajo, se determinan las tareas que son
dependientes entre sí, lo cual permitirá identificar cualquier trabajo que se pueda realizar en
paralelo con otro.

Un ejemplo de identificación de dependencias entre las tareas A, B, C, D y E sería:

La tarea B depende de la A
La tarea C depende de la B
Las tareas C y D se pueden hacer en paralelo
La tarea E depende de la D
La tarea F depende de la C, D y E

Esta lista de tareas dependientes es conocida como secuencia de actividades, que será utilizada
para determinar la ruta crítica.
5. CÁLCULO DE LA RUTA CRÍTICA
3. Creación de un diagrama de red:
El próximo paso es convertir la estructura de desglose en un diagrama de red, que es un diagrama
de flujos que muestra la cronología de las actividades. Se crea una caja para cada tarea y utiliza
flechas para representar las dependencias.
Luego se añaden otros componentes con plazos al diagrama de red hasta tener claro el programa
general del proyecto.
5. CÁLCULO DE LA RUTA CRÍTICA
4. Estimación de duración de cada tarea:

Para calcular la ruta crítica, la secuencia más larga de tareas críticas, primero debes estimar la
duración de cada tarea.

Para estimar la duración puedes intentar:

✓ Tomar decisiones informadas basadas en la experiencia y el conocimiento

✓ Estimar en función de la información sobre proyectos anteriores
✓ Estimar en función de los estándares de la industria

En el caso de obras se toman en cuenta los rendimientos de las partidas que conforman la
programación.
5. CÁLCULO DE LA RUTA CRÍTICA
5. Cálculo de la Ruta Crítica:

Puedes calcular la ruta crítica de

forma manual, pero también puedes
ahorrar tiempo utilizando un
algoritmo de ruta crítica o softwares
como MS Project.
6. AMPLIACIÓN DE PLAZO

Es un tipo de modificación contractual

que consiste en un aumento del plazo
acordado, por solicitud del contratista y
tras el suceso de circunstancias ajenas a
su voluntad que afectaron la Ruta
Crítica.
6. AMPLIACIÓN DE PLAZO

La Ley de Contrataciones con el Estado

estipula las ampliaciones de plazo en los
siguientes casos:

a) Cuando se aprueba el adicional,

siempre y cuando afecte el plazo. En
este caso, el contratista amplía el
plazo de las garantías que hubiere
otorgado.
b) Por atrasos y/o paralizaciones no
imputables al contratista.
6. AMPLIACIÓN DE PLAZO
Procedimientos para la aprobación de ampliaciones de plazo:

1. El contratista solicita la ampliación dentro de los siete (7) días hábiles siguientes a la
notificación de la aprobación del adicional o de finalizado el hecho generador del atraso o
paralización.

2. La Entidad resuelve dicha solicitud y notifica su decisión al contratista en el plazo de diez (10)
días hábiles, computado desde el día siguiente de su presentación. De no existir pronunciamiento
expreso, se tiene por aprobada la solicitud del contratista, bajo responsabilidad del Titular de la
Entidad.

3. En virtud de la ampliación otorgada, la Entidad amplía el plazo de los contratos directamente

vinculados al contrato principal.