Qu es supervisin?

La supervisin es la observacin regular y el registro de las actividades que se llevan a cabo en un proyecto o programa. Es un proceso de recogida rutinaria de informacin sobre todos los aspectos del proyecto. Supervisar es controlar qu tal progresan las actividades del proyecto. Es observacin, observacin sistemtica e intencionada. La supervisin tambin implica comunicar los progresos a los donantes, implementadores y beneficiarios del proyecto. Los informes posibilitan el uso de la informacin recabada en la toma de decisiones para mejorar el rendimiento del proyecto.

Propsito de la supervisin:
La supervisin es vital en la planificacin e implementacin del proyecto. Es como mirar a dnde se va cuando se monta en bicicleta; puede rectificar la direccin con el manillar para asegurarse de que no se sale del camino. La supervisin proporciona informacin que puede ser til para:
  

 

Analizar la situacin de la comunidad y su proyecto; Determinar si las aportaciones al proyecto se utilizan bien Identificar los problemas a los que se enfrenta la comunidad o el proyecto y encontrar soluciones Asegurarse de que todas las actividades se llevan a cabo convenientemente, por las personas adecuadas y a tiempo Usar las experiencias de un proyecto en otro Determinar si la forma en la que se ha planificado el proyecto es la manera ptima de solucionar el problema que nos ocupa.

SUPERVISIN La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa. Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN 1. 2. 3. 4. 5. 6. Mejorar la productividad de los empleados Desarrollar un uso ptimo de los recursos Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral Monitorear las actitudes de los subordinados Contribuir a mejorar las condiciones laborales

PAPEL DEL SUPERVISOR No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento. El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la prctica informal del trabajo. Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su funcin real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que se logren los objetivos de la organizacin. CONCEPTO DE SUPERVISOR El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los niveles inferiores de la jerarqua administrativa. El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores.

El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo. CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR
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Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc. Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer laspolticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad,produccin, calidad, etc. Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas. Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo. Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones:
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PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempopara hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor. DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores. DESARROLLAR: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad. CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa.

CONCEPTO DE ORGANIZACIN.

Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus mtodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinmico. ORGANIZACIN FORMAL. Divisin del trabajo racional, mediante la diferenciacin e integracin, de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan la toma de decisiones. 2. ORGANIZACIN INFORMAL. La "organizacin" que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal. 1. SUPERVISIN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIN Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de que stos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido asignadas. Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una organizacin. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, actan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol, actan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no sali bien algo y luego decidir que hacer al respecto. En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso de conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo esperado. Estos estndares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso de planeacin o puedo ser las mismas metas. En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados estn por debajo de los estndares, sino tambin corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados. La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administracin. La accin no planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendra sentido, puesto que no se podra saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeacin. Los planes proporcionan, por tanto, los estndares de control. PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIN Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un supervisor conciente contestar: "Los objetivos y principios propios y la realidad de la situacin dada." Ninguno de estos factores explica o regula, por s solo, la accin; todos operan en cualquier situacin. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los individuos. As pues, los principios de la supervisin (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas aceptados) constituyen las guas mediante las que e el supervisor pasa de una situacin a la siguiente.

Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la accin, es decir, la aplicacin u operacionalidad de las tcnicas de supervisin. Algunos principios ms importantes de la supervisin son: 1. Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organizacin. La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo comn, la supervisin se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular. La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin de los objetivos y a evaluar materiales, polticas y mtodos. a. La supervisin deber respetar la personalidad y las diferencias individuales, y buscar proporcionar oportunidades para la mejor expresin creatividad de cada personalidad. b. La supervisin deber proporcionar plenas oportunidades para la formacin conjunta de polticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresin y las aportaciones de todos los interesados. c. La supervisin deber estimular la dativa, la confianza en s mismo responsabilidad de cada persona e desempeo de sus obligaciones. d. La supervisin deber basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden mejorar. Tendr que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar y el antagonismo como caractersticas humanas, exactamente del mismo modo que acepta lo razonable: cooperacin y una actividad enrgica. Los ltimas son valores positivos; primeros objeciones. e. La supervisin deber sustituir la funcin dirigente por la autoridad, que debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la situacin. La autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeacin del grupo. La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica: La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo. En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la supervisn deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el mejoramiento la evaluacin del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La supervisin, ya sea mediante mtodos cientficos o procesos ordenados del pensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones que sean ms objetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y ms sistemticamente organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una opinin descontrolada. a. La supervisin debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresin creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas. b. La supervisin debe determinar procedimientos y acciones basndose en las necesidades de cada situacin. c. La supervisin debe conformar y manipular expresamente el ambiente de trabajo para que se logren los mejores resultados. La supervisin tiene que ser creativa. La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.

2. 3.

4. 5. 6.

7. 8.

9. La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia de los resultado que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisin y se guan por ellos son, por lo general, mucho ms efectivos y eficientes que los que operan a nivel tcnico. El principio fundamental implicado en cualquier situacin dada ayudar a la orientacin y eleccin de cualquiera de varias tcnicas que pueden ser aplicadas. Los principios tambin ayudan a evaluar las tcnicas, puesto que proporcionan criterios ms amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideracin de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situacin dada, los prejuicios y opiniones personales. Esto no equivale a decir que los mtodos o tcnicas son innecesarios o que carecen de importancia. Nada podra realizarse si se careciera de mtodos y tcnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la accin supervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios ms permanentes y fundamentales que gobiernan el uso de los mtodos y las tcnicas y que, a la larga, determinan el xito o el fracaso. ESTILOS DE SUPERVISIN
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ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones. ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca. ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensacin de estar flotando en el aire. Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.

El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo democrtico. Encuentra satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el liderato democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. El hecho de que cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con un mnimo de control, se convierten en las ms productivas. El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeo y no pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es generalmente ms productivo bajo el tipo de liderato liberal. CARACTERSTICAS DE LA SUPERVISIN

El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar super-individuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a los cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor. A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los supervisores:
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Energa y buena salud. Potencial para el liderazgo. Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales. Conocimiento del trabajo y competencia tcnica. Capacidad para mantener el ritmo de trabajo. Capacidad de enseanza. Habilidad para resolver problemas. Dedicacin y confiabilidad. Actitud positiva hacia la administracin.

Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como tambin es cierto que es difcil encontrar a quien las rena todas. Afortunadamente muchos de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a travs de programas de capacitacin y desarrollo para supervisores. SUPERVISIN Y COLABORACIN En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos empleados van a desempearse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a estos individuos, indicndoles, que la compaa no los hubiera contratado si no creyera que podran desarrollar las funciones del puesto. En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que seale el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicacin con un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organizacin no corneta fallas que le pueda costar a la empresa y as poder cumplir cabalidad los objetivos de la organizacin. En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recin contratado de lo de lo que le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recin entrando el nuevo empleado para que en un maana no exista lo que conocemos como un roce o un mal clima organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos trabajadores eso no es aconsejable porque eso insita malestar entre los mismo compaeros, una desunin total o una rivalidad y eso pondra en peligro la produccin de la empresa. LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR. 1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso y, adems, irrecuperable. Se avaro con l. 2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus colaboradores. 3. La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio. 4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares.

5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el potencial latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo especfico de direccin. 6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores. 7. Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos. Mantngase al da en formacin / informacin. 8. Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto. Suee un poco pero jams deje de ser hombre realista. 9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de supervisor. 10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la undimensionalidad. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos. CONCLUSIN Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de una empresa, el talento en materia tcnica y de supervisin indispensable para lograr un mejor desempeo de una organizacin. Realmente los individuos esperan mucho de sus supervisores, los supervisores tambin esperan mucho de los componentes de su grupo. Ser pues supervisor con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo liderato. Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisorias, ese solo talento no es suficiente para asegurar el xito como supervisor. Este tambin debe poseer habilidad para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes de accin, tomar decisiones, organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso de las acciones y retroalimentar a su personal. En otras palabras, debe saber manejar los recursos con que se dispone para lograr los objetivos y metas establecidas.

LA SUPERVISIN. Es la actividad de apoyar y vigilar la coordinacin de actividades de tal manera que se realicen en forma satisfactoria. SUPERVISION TCNICA DE OBRA. Se refiere al empleo de una metodologa para realizar la actividad de vigilancia de la coordinacin de actividades del cumplimiento a tiempo de las condiciones tcnicas y econmicas pactadas entre quien ordena y financia la obra y quien la ejecuta a cambio de un beneficio econmico. EL SUPERVISOR, SU PAPEL Y PERFIL. EL SUPERVISOR. Persona representante de la entidad que financia la obra y que realiza la actividad de supervisar la ejecucin de obra que realiza el contratista; su objetivo es controlar tiempo, calidad y costo de la obra. EL PAPEL DEL SUPERVISOR. No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier otra cosa de trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de los programas y los objetivos del departamento. El individuo solo puede llegar a ser buen supervisor a travs de una gran dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la prctica informal del trabajo. Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplas que en su funcin real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad ; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin. EL PERFIL DEL SUPERVISOR. Conforme a las condiciones actuales operativas de la industria de la construccin, el supervisor debe ser un profesionista en cualquiera de las carreras afines a la construccin con la capacidad suficiente para vigilar el cumplimiento de los compromisos contractuales y controlar el desarrollo de los trabajos. En atencin a estos requerimientos se deduce que el supervisor debe ser un profesionista con las siguientes caractersticas: EXPERIENCIA, La suficiente para comprender e interpretar todos los procedimientos constructivos contenidos en las especificaciones y planos de proyecto a utilizarse; CAPACIDAD DE ORGANIZACIN, La necesaria para ordenar todos los controles que deben llevarse para garantizar una obra a tiempo de acuerdo a la calidad especificada y al costo previsto; SERIEDAD, Para representar con dignidad al contratante en todo lo que respecta al desarrollo tcnico de la obra; PROFESIONALISMO, Para cumplir con todas las obligaciones que adquiera al ocupar el cargo. Conviene sealar el compromiso de informar oportuna y verbalmente al fiduciario sobre los avances e incidencias del desarrollo de los trabajos; HONESTIDAD, Ya que habr de autorizar situaciones tcnicas y el pago de los trabajos realizados; CRITERIO TCNICO, Para discernir entre alternativas cual es la mas adecuada y propia sin perder de vista los intereses del fiduciario que lo contrata; ORDENADO, Para poder controlar toda la documentacin que requiere la funcin encomendada. Existen algunas otras condiciones de menor importancia, pero se considera que el hecho de cumplir con las enunciadas es ms que suficiente para que un supervisor merezca el cargo.

Qu tipo de personas llega a ser supervisores? De acuerdo con estadsticas que describen a ms de 8000 de ellos, tiene estas caractersticas:

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Tiene entre 31 y 50 aos. Ha estado con los empleados no directivos entre 5 y 15 aos. Ha sido supervisor menos de 5 aos. Ha sido promovido desde abajo. Graduado en estudios medio y probablemente tienen estudios profesionales; uno de cada tres tiene ttulo.

Por qu la supervisin de primera lnea requiere tanta atencin? Porque representa la ms importante fuerza de la economa norteamericana. Los supervisores, como categora ocupacional, forman el segmento mayor de todas las fuerza laborales. De donde procede el trmino? El trmino supervisor tiene su races en el latn, cuyo significado es el que mira por encima. Se aplic originalmente al maestro de un grupo de artesanos. El supervisor actual combina algunas de las cualidades del hombre al frente (o lder) y del maestro (hbil artesano administrativo). Qu hace que un supervisor sea un supervisor? Todo individuo que tiene autoridad, en inters del patrn, para contratar, transferir, suspender, despedir, recontratar, promover, destituir, recompensar o disciplinar a otros empleados, la responsabilidad para dirigirlos, ajustar sus demandas, o recomendar efectivamente tal accin si en conexin con lo anterior el ejercicio de tal autoridad, no es de naturaleza meramente rutinaria, sino que requiere el uso de un criterio independiente. Un ejecutivo cuyo primer deber es la administracin habitual de un departamento o subdivisin; que normalmente dirige el trabajo de dos o ms empleados; quien tiene la autoridad para contratar o despedir a otros empleados o cuyas sugerencias y recomendaciones tienen un particular peso, ya sea en contratacin, despido, ascenso, promocin, o cambio de situacin de cualquier otro empleados; y quien normal y regularmente ejerce el poder, y quien no dedica ms de 20% de sus horas de trabajo a actividades que no estn directamente relacionadas con el trabajo anteriormente descrito. El objetivo de estas dos leyes es hacer que los supervisores, de una vez y para siempre, sean parte de la administracin. Se permite a los supervisores hacer el mismo trabajo que los trabajadores que supervisan? No hay ninguna ley que se oponga a ello; pero la mayor parte de la compaas con sindicatos tienen una clusula contractual que prohbe a los supervisores realizar cualquier trabajo que pudiera hacer de ordinario un miembro del sindicato (excepto en urgencias claramente definidas en que el supervisor deber hacer lo que considere apropiado). 2.- SE REQUIEREN MUCHAS APTITUDES

Concepto: Los supervisores deben aportar a su trabajo una gran cantidad de aptitudes tcnicas y de relaciones humanas. De dnde procede la mayora de los supervisores? Tres de cada cuatro supervisores surgen de las filas de la organizacin a la que sirven. Por lo general, son trabajadores con muchos aos de antigedad. Adems de los supervisores que ascienden en la escala, 7% son contratados directamente desde la universidad o escuela tcnica; 6% entran a travs de empresas que proveen capacitacin administrativa y 13% vienen directamente de otra compaa u organizacin. Cules son las caracterstica personales ms deseables de los supervisores?

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Energa y buena salud. Potencial para liderazgo. Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales. Conocimiento del trabajo y competencia tcnica. Capacidad para mantener el ritmo del trabajo. Capacidad de enseanza. Habilidad para resolver problemas. Autocontrol en situaciones de presin. Dedicacin y confiabilidad. Actitud positiva hacia la administracin.

Cmo un supervisor recin ascendido pueden hacer menos difcil su paso a la filas de la administracin? Los supervisores experimentados dan este consejo al nuevo supervisor: No haga gala de su importancia. Admita que necesita ayuda y bsquela en otros supervisores y en su jefe. Haga una costumbre de llegar a tiempo y pegarse al trabajo todo el da; los trabajadores no respetan a los supervisores que exigen productividad pero que holgazanean. Mantngase fsicamente preparado y mentalmente alerta; el trabajo le exigir ms de lo espera. Y no se permita pequeos hurtos de materiales o el uso del equipo y tiempo de la compaa para hacer un trabajo personal; los trabajadores pueden tratar de hacer esto, pero no vern con respeto a los gerentes que lo hagan. Concntrese en cultivar una imagen de seguridad de s mismo. La apariencia del que trabaja demasiado y de agobio es un punto dbil. 3.- COMO UNIR METAS Y EFUERZOS Concepto: Los supervisores proporcionan la unin vital entre las metas de la direccin y el significativo esfuerzo de los empleados. Qu se espera de los supervisores?

Responsabilidad hacia la gerencia. Los supervisores deben, sobre todo, dedicarse a cumplir con los objetivos, planes y polticas de la empresa. Responsabilidad hacia los trabajadores. Los trabajadores esperan que sus supervisores les proporciones direccin y capacitacin; que los protejan de cualquier tratamiento injusto y que garanticen que el lugar de trabajo est limpio, seguro, ordenado, equipado adecuadamente, bien iluminado y ventilado. Responsabilidad hacia los especialistas del staff. La relacin entre la supervisin y los departamentos de staff es de mutuo soporte. El personal staff debe proporcional a los supervisores orientacin y ayuda. Los supervisores, a su vez, contribuyen con el trabajo del personal de staff al aplicar correctamente sus consejos y servicios y cumplir con sus requerimientos. Responsabilidad hacia otros supervisores. Los objetivos y actividades de un departamento deben armonizar con los de los dems departamentos. Esto a menudo exige el sacrificio de una meta inmediata por el bien mayor de toda la organizacin. Relaciones con el sindicato. Es responsabilidad del supervisor hacer que esta relaciones sean objetivas, para no entregar el taller ni ceder en su responsabilidad respecto del bienestar de la empresa y sus trabajadores.