Propiedad Intelectual FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN, TURISMO Y PSICOLOGA

ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN

LECTURAS

PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA RELACIONES PBLICAS

V CICLO

SEMESTRE 2011-II

LIMA PER
Material didctico para uso exclusivo en clase

LECTURAS Lectura Nro. 1 Los modelos de planificacin estratgica en la teora de las Relaciones Pblicas MANTILLA, Kathy.
Conceptos fundamentales de la Planificacin Estratgica

Planificacin es un trmino que define un conjunto de acciones orientadas al logro de un resultado claramente definido, siempre y cuando se posea un alto nivel de certidumbre sobre la situacin en que stas van a llevarse a cabo, y un elevado control de los factores que permitirn que se alcance el resultado perseguido. Para Albrecht la planificacin, tal como se realiza convencionalmente, es de escasa utilidad frente a situaciones ambiguas. La parte tcnica, como los documentos, las previsiones, los planes de accin o los horarios minuciosos no sirven de ayuda si no se contempla algo que va mucho ms all. En algunos casos, la ilusin de precisin creada por ellos incluso pueden confundir completamente de la consideracin de los medios necesarios para alcanzar el verdadero logro de los objetivos. As, las personas pueden concentrarse en cumplir con los planes, pero ser un error si no se focalizan en la explotacin de las oportunidades, la mayora de las cuales, por cierto, con 51 frecuencia no se han programado previamente (1).

La estrategia, por su parte, est relacionada con una forma de conocimiento encaminada a la bsqueda de la forma ms adecuada de satisfacer unos objetivos, a travs de la utilizacin de unos medios. Esta relacin dialctica establecida entre fines y medios desemboca en un propsito, en un designio o en una resolucin, segn sucede en cualquier comportamiento racional y no tan slo en el mbito estratgico. Lo que caracteriza a la estrategia radica en la manera peculiar con que se hace cargo de su objeto que podramos denominar 'el decir de un hacer'- y del estilo con que enuncia el designio que preside las mecnicas operativas a las que dar origen. Se concentra en la forma de eludir o sortear una situacin amenazante real en un contexto coyuntural determinado, que ser dilucidado mediante un plan de accin. Por el contrario, el objeto de la tctica, como el de la logstica, es el hacer en s mismo o, como deca el gran estratega militar que 52 fue Napolen Bonaparte, es la ejecucin en su estado ms puro del arte de la guerra (2) . La reflexin estratgica hace preciso que sea descrita previamente y se ajuste a una situacin

1. Albrecht, K. (1996), La misin de la empresa, Definir el espritu, establecer los propsitos, fijar el rumbo, Barcelona: Paids, pp. 74-75

2. Alonso Baquer, M. (2001), "2.500 aos de estrategia: el paradigma militar", en R. Alberto Prez
(ed.), Estrategias de Comunicacin, Barcelona: Ariel, 1' ed., pp. 46-47

concreta. Tambin debe llevarse a cabo un anlisis minucioso del discurso en el que tiene sentido cada designio, y revelar asimismo el objetivo. La estrategia, entendida por Alonso Baquer (2001, pp. 47-48) como ciencia de la distancia, comunica una intencin con un comportamiento tctico, de tal manera que se sita en una posicin central, entre los fines y los medios, es decir, la tctica o ciencia del contacto. La accin, a su vez, debe estar compuesta de actos secuenciales y el discurso lgico de la estrategia subordina y domina el terreno de la tctica. El concepto de estrategia es un trmino que a menudo se define de forma imprecisa, ambigua y, en ocasiones, confusa. Y del que, por desgracia, frecuentemente se abusa (3). Puede justificarse que ello sea as, toda vez que la teora estratgica ha sufrido una gran convulsin interna como consecuencia de la revolucin cientfica experimentada en la primera mitad del siglo XX. Un cambio as de radical ha permitido el aporte de un nuevo modelo analtico que, en la praxis profesional, ha alterado completamente la manera de pensar y de disear las estrategias, situacin sta que, a fecha de hoy, puede afirmarse categricamente que an no ha finalizado, como tampoco han finalizado los conflictos y las oportunidades que nos depara un entorno convulso y en permanente cambio (4) .
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Si bien la concepcin cientfica del trmino no se concret hasta la primera mitad del s. XX, la estrategia, entendida como conducta, ha existido desde que el mundo es mundo, desde los albores de la humanidad, puesto que los individuos siempre han sentido la necesidad de seguir una cierta normativa encaminada a dirigir sus asuntos, optimizando los recursos y las fuerzas disponibles a utilizar en esa tarea. Por lo tanto, Alonso Baquer (2001, p. 25) reconoce al hombre la capacidad estratgica natural de resolver sus conflictos, eligiendo entre diversas posibilidades y alternativas de actuacin. Slo desde esta perspectiva antropolgica puede entenderse que el ser humano haya sido capaz de sobrevivir, alcanzando el objetivo de superar las amenazas permanentes procuradas por un entorno hostil y de cohesionar su grupo social. Conforme los retos impuestos por nuevas metas fueron hacindose cada vez ms complejos y difciles, se impuso la necesidad de confeccionar algunas reglas y mtodos para un mejor logro de los fines, y en relacin asimismo a los medios a disposicin. Estos primeros intentos surgieron en el territorio castrense, puesto que la victoria frente al enemigo en la guerra ha constituido una de las principales preocupaciones de la historia de la humanidad. En la actualidad se contempla la estrategia como anticipacin, decisin, mtodo, posicin, marco de referencia, perspectiva,

3."Qu'est-ce qui n'est pas strategique ajourd'hui? Veillons a eviter Iabus de langage, Si l'on veunt pretendre a un role stratgique, c'est que l'on se trouve en prsence d'un enjeu stratgique face auquel it convient de grer les ressources qui permettent dy rpondre", J.-P.Beaudoin (1995), Conduire l'image de l'entreprise. Les rlations Publiques: l'arte et la matiere, Rueil Mailmaison: Liaisons, p. 31 4 Alberto Perez, R. (ed.), (2001), Estrategias de Comunicacin, Barcelona: Ariel, 1 ed., p. 23

discurso y relacin con el entorno (5). Pero antes de adentrarnos ms en el desarrollo de este texto, no queremos dejar de sealar la idea que impregnar todas y cada una de las pginas que vendrn a continuacin: que la estrategia no es ms que el producto del pensar del hombre. El pensamiento es una actividad intelectual y psicolgica que nos relaciona con la realidad a travs del conocimiento sensible. (...) El pensamiento se inicia a travs de un acto sensorial en el que las cosas se manifiestan. Es decir, parte de la percepcin, (...) exige un esfuerzo y una decisin. Es decir, una actitud, (...) reclama unas capacidades de representacin. Es decir, 56 imaginacin. El pensamiento necesita seguir un camino. Es decir, un proceso (6). No podra darse mejor cita que sta del Dr. Jos Ma. Ricarte, catedrtico emrito de la Universidad Autnoma de Barcelona, para abrir de par en par las puertas al tema que nos proponemos desarrollar en este texto, que no es otro que el esfuerzo generado por el ser humano para crear un proceso que le permita tomar las mejores decisiones, anticipndose, as, a un incierto futuro imaginado. La visin estratgica se trata, por consiguiente, de un reto humano, de un pensamiento productivo que el acadmico aragons, parafraseando a E. Schrodinger, premio Nobel de Fsica en 1933, afirma que "consiste no tanto en ver lo que an nadie ha visto, como en pensar lo que todava nadie ha pensado sobre aquello que todos ven" (7). Tanto el termino estrategia como los primeros textos que reflexionaron sobre ella sabemos que provienen del mbito castrense, y durante ms de 2.500 anos el concepto ha ido enriquecindose con las diversas aportaciones de los estrategas militares que han transcurrido por la historia de la humanidad, desde el s. V a.C. hasta nuestros das. Hasta tal punto ha sido un concepto reservado al territorio blico, que no fue hasta el s. XVIII que se vulgarizo y, en Espaa, hubo que esperar nada menos que hasta 1843 para que la Real Academia de la Lengua Espaola lo avalase al introducirlo en su diccionario (8).
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Pese a su antigedad, el trmino hoy sigue siendo confuso, debido sin duda a su elevado nivel polismico, tanto terminolgico como conceptual. A ello hay que aadir que, actualmente, se ha divulgado tanto que est comenzando a perder su sentido. Buena muestra de ello son estas palabras de Koch (1995):

Pena, A. (2001), "Las dimensiones de la estrategia", en R. Alberto Prez, 2001 p. 141

Ricarte Bescs, J. M (1998), Creatividad y comunicacin persuasiva, Bellaterra (Barcelona): Universidad Autnoma de Barcelona, pp. 21-22
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Ricarte Bescs, J. M (1998), p. 24 Alonso Baquer, M. (2001), p. 26

Sabemos ms sobre estrategia que hace ms de 10, 20, 30 6 40 aos, pero nunca como ahora este tema ha sido tan frustrante y confuso, tanto para el profesional como para el estudiante. Un mayor conocimiento no ha significado una mayor claridad ni utilidad. Los Ilamados expertos en estrategia -consultores, acadmicos- se han envuelto ellos mismos en discusiones, opacidad y tcnicas propias. Han pretendido y buscado nuevos enfoques, diferenciacin e innovacin, en vez de tratar sobre el valor real que la estrategia posee para quien la necesita de verdad. El resultado es que para muchos directivos "estrategia" ha comenzado a aparecer 59 como una palabra sin sentido o desesperadamente acadmica (9).

Pero, como muy acertadamente matiza el General Alonso Baquer, la estrategia no es tan slo un trmino, es tambin una forma de pensar y una teora para hacer frente al conflicto. Y desde su antigua concepcin en la Grecia Clsica, hasta Ilegar a nuestros das, cabe sealar el papel que en ella ha jugado la nocin de azar (termino que procede del arabe zhar, que significa 'dados', sinnimo de 'suerte'), en el sentido de asignacin de una probabilidad a un hecho concreto.

En el arte militar, como es habitual en el territorio castrense occidental, las estrategias se contemplan exclusivamente desde la perspectiva de victoria sobre el adversario. Pero en el terreno organizacional y ms aun en el comunicativo, existen situaciones no beligerantes que plantean otras alternativas. Adems, si como se expondr ms adelante, uno de los objetivos finales de la funcin comunicativa consiste en Hacer lo ms coincidente posible la imagen pblica real con la imagen pblica deseada en la mente de los pblicos, la confrontacin con stos no sera una poltica adecuada, sino todo lo contrario, ya que lo que se pretende es el convencimiento, el consenso: en definitiva, la confianza entre una organizacin y sus pblicos. La no beligerancia de los objetivos comunicativos derivados de polticas orientadas a la transparencia y la generacin de entendimiento mutuo, de corte cooperativista, ha abierto una vastsima dimensin de tipologas de estrategias bien distintas. A lo anteriormente expuesto cabe aadir que, en la actualidad, y como consecuencia de la inestabilidad e imprevisibilidad que caracteriza los tiempos de este primer lustro del tercer milenio, el enfoque estratgico se contempla desde la nueva perspectiva de un nuevo paradigma, segn cita de Garca Echevarra: Mientras los entornos no han sido cambiantes, mientras han mantenido niveles de estabilidad muy altos, las herramientas, dominantemente tcnico-financieras han constituido, en el mbito estratgico, el enfoque de las estrategias. Sin embargo, en los momentos actuales, caracterizados por una dinmica de cambio permanente, imposible de predecir a corto y medio plazo, los instrumentos como pieza fundamental del pensamiento y de la accin estratgica dejan de tener validez para dar paso a una dimensin conceptual que se puede recoger en lo que podemos definir como "visin estratgica". sta no es otra cosa que el posicionamiento en el futuro y en el espacio de la persona, o de las instituciones, dentro de las posibles situaciones cambiantes del contexto espacial en el que se mueva. Aqu es donde subyace una interpretacin importante sobre cmo en estos contextos abiertos, imposibles de predecir, y con
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Alonso Baquer, M. (2001), p. 26

una capacidad de cambio enorme, la empresa como tal es la protagonista fundamental de su propia estrategia (...) En una sociedad abierta, en una economa competitiva y en una institucin que tiene que superarse permanentemente, 'la estrategia es un reto humano y no es un reto tcnico', independientemente de que se utilicen, 'a posteriori', sistemas y tcnicas para 60 apoyar el diseo: la estrategia es ante todo posicionamiento, "visin estratgica (10). La concepcin de la estrategia para Kaufmann, Fustier y Devret, sera "el conjunto de decisiones preparadas de antemano para el logro de un objetivo asignado, teniendo en cuenta todas las posibles reacciones del adversario y/o la naturaleza" (Kaufmann, Fustier y Devret, 1973). Segn Sanz de la Tajada esta concepcin estratgica matizada supone:

La asignacin de un objetivo a lograr. La conducta estratgica es una conducta por objetivos, teleolgica. Es decir, se elige uno y slo uno entre todos los resultados posibles y ser ese objetivo que se persigue el que calificara la estrategia, hecho ste que la desligar definitivamente de su condicin militar, permitiendo su acceso de pleno derecho a otros mbitos de actuacin social (estrategia empresarial, poltica, etc.); Una situacin de juego con terceros, o con la naturaleza (11);
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Un nivel de incertidumbre basado en las decisiones de los contrincantes. La teora estratgica construye criterios para la toma de decisiones ante un tipo concreto de incertidumbre, la incertidumbre estructurada, en la que los estados del sistema son conocidos, aunque no en todo instante, del mismo modo que constituye una situacin comn en los fenmenos empresariales y econmicos; La limitacin de los propios recursos, que por regla general no solamente no abundan, sino que su acopio resulta costoso, motivo por el cual suelen ser escasos; La posibilidad de optar entre varias alternativas de actuacin, de las que dependen distintos resultados. No olvidemos que la libertad es la premisa bsica e irrenunciable de la estrategia, la que permite la libre eleccin desde el libre albedrio del sujeto; La valoracin entre las distintas alternativas de actuacin o anlisis estratgico. Ello supone aplicar criterios de viabilidad y consistencia, consistentes en analizar la alternativa ms conveniente entre las viables en un contexto dado; La eleccin de una de las alternativas. Implicara una visn del conflicto desde otra configuracin, y tambin una decisin anticipativa, es decir, previa a los acontecimientos; La ejecucin de la estrategia elegida. En definitiva: su orientacin a la praxis, ya que sin 62 accin (ejecucin o implantacin), la estrategia queda reducida a un mero proyecto (12).

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Garca Echevarra, S. (2001), "Prlogo", en R. Alberto Prez, 2001 p. 18

En palabras de J. Habermas: "La accin teleolgica se amplia y se convierte en estratgica cuando en el clculo que el agente hace de su xito interviene la expectativa de decisiones de al menos otro agente que tambin acta con vistas a la realizacin de sus propios propsitos", Cfr. Habermas, J. (1987), Teora de la accin comunicativa. Racionalidad de la accin y racionalidad social, Madrid: Taurus
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Sanz de La Tajada, L.A. (2001), pp. 104-108

Hasta mediado el s. XX no se empleara el trmino 'estrategia' de forma explcita ya que, anteriormente, o se empleaba implcitamente o bien se usaba la nocin de poltica. De hecho, implcitamente la estrategia se encuentra asociada a la totalidad de la poltica econmica macro y micro (empresarial), entendiendo el concepto de estrategia en el sentido de adecuacin de unos medios seleccionados como idneos para alcanzar una finalidad propuesta (F. de la Puente, 1981). Sabemos, asimismo, que no ser hasta la formulacin de la Teora de los Juegos que se otorgar un estatuto cientfico al trmino de estrategia, lo cual despejar el camino a su uso explcito, que se iniciara con mucha precaucin en el terreno de la microeconoma, pero con gran fuerza y empuje en la economa de empresa (Management Science), asociada a la Direccin por Objetivos, la optimizacin de factores, la Teora de la Decisin -en la que se incluye la propia Teora de los Juegos-, hasta el punto de imponerse como rea autnoma de conocimiento, constituyndose en el corazn conceptual de la actividad de la direccin general (Ivernizzi, 1980) y emplendose para analizar relaciones laborales, negociaciones, fusiones, crteles; para determinar estructuras de precios; e incluso para resolver problemas de control de calidad, entre otras cosas (P. Murphy, 1989). Sin ningn gnero de dudas puede fijarse el ao 1954 como el momento en que el concepto de estrategia se incorporar de pleno al vocabulario econmico y empresarial, gracias a Peter Drucker (1954) y a su idea de la decisin estratgica, anticipada por el mismo autor en 1946 (Concepts of the Corporation). Tal fue el impacto causado, que tan solo un ao despus, en 1955, la Harvard Business School, en su 25th National Business Conference, acogera la primera convencin dedicada exclusiva y monogrficamente a la estrategia, titulada Planning the Future Strategy of your Business. Ser en la dcada de los aos 60 en que se vivir el auge de la estrategia, tanto en el dominio acadmico como en el profesional. Concretamente en el terreno acadmico destacarn tres acontecimientos, que contribuirn ampliamente a su reconocimiento y consolidacin: la publicacin del artculo "Marketing Myopia" de Theodore Levitt (1960), que revolucionara el enfoque estratgico de los mercados; de "Strategy and Structure" de Alfred Chandler (1962), que sostendra que las empresas deben ser capaces de adaptar sus estructuras a sus estrategias, si se encuentran inmersas en entornos cambiantes; y de "Corporate Strategy" de Igor Ansoff (1965), el primer trabajo compilatorio sobre decisiones estratgicas y su proceso de formulacin lgica. En el terreno de la prctica profesional destaca la fundacin, en 1964, de la consultora estadounidense Boston Consulting Group, debida a la iniciativa de Bruce Henderson, la cual desarrollara dos de los instrumentos ms importantes de la estrategia empresarial del momento: la curva de experiencia y la matriz de crecimiento/participacin (R. Koch, 1995). Como consecuencia del empuje recibido desde ambas dimensiones, nacer una tercera fase, que llegar solamente hasta 1973, en la que destacar la decepcin creada frente a las enormes expectativas generadas en el periodo anterior y en la que la matriz de crecimiento/participacin y el portafolio del Boston Consulting Group sern duramente criticadas y marcarn el regreso al pragmatismo por parte de acadmicos, profesionales y consultores, que se concentraran en el estudio del nuevo 63 concepto de las unidades de negocio (13). La crisis del crudo de 1973 marcar un punto de inflexin que iniciar una cuarta fase, que se extender hasta finales de la dcada de los aos 80, durante la cual se seguir profundizando en el dominio de la estrategia empresarial y, lejos de los excesos del periodo anterior, se regresar al concepto del dominio intuitivo de la planificacin estratgica (H. Mintzberg, 1973 y K. Ohmae,
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Puyol, R. (2001), pp. 122-124

1982). La dcada de los aos 80 acuar el concepto de posicionamiento y el de ventaja competitiva, ambos conducidos de la mano por M. Porter (1980 y 1985), proporcionando las claves para hacer frente a las crisis (E. Deming, 1982 y 1986) y abriendo las puertas a una nueva concepcin del management, basado en las nociones de calidad y de cadena de valor. En la Ultima dcada del s. XX una ingente cantidad de profesores universitarios -entre los que, humildemente, nos incluimos, como buen producto de nuestra poca que, sin duda, somospropugnaran desde las aulas de la academia un management estratgico que sustituyese a la gestin puramente operacional, que permitiese la recuperacin de la globalidad, flexibilidad y componentes cualitativos clsicos del saber hacer estratgico, lo cual sera buen testimonio de que la estrategia no solamente se habra insertado en el management, sino que se habra apropiado completamente de este. La idea de que el management est al servicio de la estrategia llegar hasta nuestros das y para ello se servir de conceptos tales como la administracin del futuro y la gestin de los recursos blandos o intangibles de las organizaciones, con lo que, cual ave fenix, renacieron de sus cenizas los trminos de misin, visin y liderazgo y se incorporaron los de cultura, valor, conocimiento/aprendizaje, competencias, y capital emocional (Peters, 1992; Kaplan y Norton, 1992, 1993 y 1996; Senge, 1990; Pralahad y Hamel, 1990a, 1990b y 1999; y Thomson, 1999). Nos adherimos plenamente a la opinin de Puyol acerca de que, sin embargo, en 64 el panorama terico-prctico gerencial quedara an una gran asignatura pendiente (14): Incorporar a sus modelos (del management) la interaccin simblica. Pero para que eso pueda ocurrir, previamente se ha de tomar conciencia de que la comunicacin es la forma ms axiolgica de actuacin y, adems, la de menor consumo energtico. Lo que a su vez requiere una nueva lectura de la comunicacin como interaccin simblica, y no como un mero proceso de transmisin de informacin, y de su poder para poner en marcha y transformar el resto de los intangibles.

Para comprender en su pleno sentido este ltimo comentario de Puyol, realicemos antes un breve recorrido histrico en torno a las diversas escuelas organizacionales que -si se nos permite rememorar una famosa campaa publicitaria de un conocido producto insecticida-, como las cucarachas, fueron naciendo-reproducindose-muriendo a lo largo del pasado s. XX, al rescoldo de las diversas corrientes de pensamiento y de praxis profesional que iran gestndose en ese cercano periodo, del mismo modo a lo que, paralelamente, ira ocurriendo en la gestin de la comunicacin desde sus distintas escuelas. Segn A. Bartoli (1991), a pesar de que todas las corrientes de pensamiento coinciden en la consideracin de la organizacin como un tejido en red de relaciones, la ms antigua de ellas, conocida como Escuela Organizacional Clsica, hace especial hincapi en la estructura que sustenta dichas relaciones y, en consecuencia, las estructuras jerrquicas constituirn el eje central alrededor del cual se desarrollar toda la teora. Las dos corrientes que configuraron la Escuela Clsica, en la primera mitad del siglo XX, fueron la Escuela Racionalista Clsica, con Taylor (1947) -organizacin cientfica del trabajo-, Weber (1929) -las reglas y procedimientos burocrticos y Fayol (1916, 1929) -la racionalizacin de las actividades administrativas-, como mximos representantes; y la Escuela Behaviorista, en la dcada de los aos 30, representada por Mayo (1933) -efectos en la eficacia debidos al cambio, la consideracin y el grupo-, Maslow (1943) -los cinco niveles jerarquizados de necesidades-, Herzberg (1966) -factores intrnsecos (contenido) y extrnsecos (condiciones de trabajo)-, Follett (1942) -poder, autoridad y coordinacin-, Likert

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Puyol, R. (2001), p. 124

(1974) -la direccin participativa- y McGregor (1971) -la naturaleza humana y su influencia en el estilo de encuadre-. Posteriormente, en la segunda mitad del s. XX, en la dcada de los aos 50, Bartoli (1992, pp. 2842) afirma que Emery y Trist (1965) -interaccin de obstculos tcnicos y sociales-, Gouldner (1954) -disfunciones de las burocracias-, Crozier (1984), y Crozier y Friedberg (1977) -margen irreductible de libertad de los actores y estrategia de los actores- desarrollaran la Escuela Sociolgica en torno al concepto de la motivacin; mientras que H. A. Simon (1945) -racionalidad limitada e informacin en la toma de decisiones-, Ansoff (1965) -papel clave de la estrategia en entornos Imprevisibles-, Drucker (1954) -administracin en base a objetivos-, Gelinier (1968) estructuras flexibles y objetivos medibles-, Mintzberg (1982) -"adhocracia" o estructura "ad hoc"-, Martinet (1984) y Lawrence y Lorsch (1967) -equilibrio integracin-diferenciacin y adecuacin al grado de incertidumbre del medio- hicieron lo propio desde la Escuela Gerencial y Estratgica -la influencia de las relaciones en el desarrollo organizativo-. La Escuela de Organizacin y Estrategia de la dcada de los aos 50-60, se desarrollara durante un periodo de expansin econmica que buscaba la frmula para encontrar la mejor situacin comercial en un entorno competitivo. Tanto es as que la estrategia pasara a ocupar un lugar tan relevante, (Ansoff, 1965) como para que la Universidad de Harvard, en los Estados Unidos, centrase su atencin en el desarrollo del concepto. As, puesto que el entorno comenzaba a convertirse en un fenmeno no previsible, se hara preciso un marco de orientaciones polticas -y ya no de simples procedimientos o programas- para abrir el camino a un sistema de objetivos y criterios de accin que permitiesen la orientacin de la actividad organizacional. De ah a la formulacin del principio de la Direccin por Objetivos slo habra un paso (Drucker, 1954). En este sentido, la Direccin por Objetivos (DPO) ser definida por Odiorne (1972, pp. 64 y 63) como: Un proceso por el cual los directivos principales y los directivos subordinados pertenecientes a una organizacin identifican a un tiempo sus metas comunes, definen las principales reas de responsabilidad de cada individuo con arreglo a los resultados que se esperan de l, y utilizan estas medidas como pautas para gobernar la unidad y fijar la contribucin de cada uno de sus miembros. Al definir las metas comunes de los individuos y las organizaciones y medir las aportaciones de aquellos a stas, refuerza la posibilidad de conseguir una coordinacin de esfuerzos y un trabajo de equipo, sin eliminar la aceptacin de riesgo personal. La Direccin por Objetivos (DPO) es una filosofa de "management" que se basa en el principio de la no asignacin autoritaria de objetivos y se fundamenta en una metodologa en base a la cual el equipo de la cpula directiva determina los objetivos generales de una organizacin, los cuales son a su vez fraccionados en sub-objetivos y, por ltimo, delegados a las distintas reas funcionales. Para Bartoli (1991, p. 43) dichos objetivos, para encuadrarse en esta filosofa gerencial, deben poseer determinadas caractersticas, que son las que se detallan a continuacin: - Deben originarse en la estrategia organizacional - Han de ser traducidos de forma operativa, en tanto que consignas concretas de trabajo - Deben ser motivadores para las personas e inducir al trabajo por s mismos - Han de permitir la concentracin de esfuerzos y de recursos - Deben ser numerosos y mltiples - Deben establecerse en sectores clave de la organizacin (finanzas, organizacin de los recursos humanos, marketing, responsabilidad social, productividad, innovacin, etc.) - Han de determinar la estructura de la empresa para permitir la distribucin del trabajo En Francia, la DPO cobrara un interesante matiz diferencial con respecto al modelo de raz

anglosajona, ya que incorpor la auto-asignacin de responsabilidad por parte de cada individuo, motivo por el cual recibi el nombre de Direccin Participativa por Objetivos DPPO (Glinier, 1968). La DPO asigna a cada componente del equipo humano la responsabilidad del logro de un objetivo determinado, debiendo ser asumido por ste. Por el contrario, la DPPO gala, al originarse en la participacin, el autodesarrollo y el compromiso individual, deviene un medio que acta directamente sobre los comportamientos, por lo que sin duda requiere de un amplio consenso 65 interno que, a fuer de ser sinceros, resulta pocas veces alcanzable (15). Segn Greenwood (1993. p. 68) el concepto de la DPO relacionara ntimamente la toma de decisiones de los mximos rganos de gobierno de una organizacin con respecto a sus objetivos: "Lo que Drucker vio con claridad, en gran parte como fruto de la experiencia de su trabajo como consultor, era que establecer objetivos implica tomar decisiones que conllevan riesgo y que podrn ser todo lo que se quiera, pero que en absoluto estn prefijados. En otras palabras, en las posiciones de los primeros tericos de la direccin de empresas, los objetivos eran algo que se utilizaba como base para hacer la planificacin o que, al menos, eran inherentes al proceso de planificacin", e implicara, asimismo a la alta direccin con la filosofa de la direccin participativa, as como el establecimiento de procedimientos para aumentar la participacin del individuo (Chakraborty, 1993, p. 145), de modo que para Odiorne (1972, p. 150), "Los defensores de la ecualizacin del poder han celebrado la aparicin del sistema de direccin por medio de objetivos por las posibilidades que ofrece para el ejercicio de la participacin directiva". En los Estados Unidos de Amrica, los tericos Nager y Allen (1984) llevaron a cabo un estudio encaminado a averiguar la relacin existente entre la DPO y la funcin directiva comunicativa, del cual se concluy que el desarrollo de la actividad se adaptaba perfectamente a un contexto 66 organizacional de direccin participativa para alcanzar el logro de la calidad total (16) y de la 67 excelencia del ejercicio profesional(17) conceptos ambos muy en boga en el mundo empresarial de la poca. En este sentido, Larissa A. Grunig (1997, pp. 286-300), mas de una dcada despus, y desde una perspectiva exclusivamente funcional, justificara los rasgos en que deba basarse la funcin estratgica de la comunicacin excelente. No cabe duda de que para el logro de la eficacia de la DPO se impone la aplicacin de lo que N. E. Schein (1982) denominara el `contrato psicolgico' entre la alta direccin y la organizacin, que obliga a estrategias directivas fundamentadas en la dinamizacin de motivaciones de tipo econmico, pero tambin social y de autorrealizacin, muy en sinergia con otras corrientes del pensamiento de la poca en otras reas de la accin social humana. Si seguimos avanzando cronolgicamente, en las dcadas de los aos 70-80 la complejidad
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Bartoli, A. (1991), p. 43-44

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Pueden consultarse los informes sobre el concepto de "Calidad Total" llevados a cabo por las siguientes instituciones internacionales: "Quality Customer Satisfaction Directions for organizacional Communication", de la International Public Relations Association - IPRA (1994); "Quality in Public Relations" del The International Institute for Quality in Public Relations -IQPR (1997); y en la Carta de Helsinki de 1997, suscrita por la International Public Relations Association - IPRA, y el International Cornmitee of Public Relations Consultancies Associations - ICO 17 En este sentido, J. E. Grunig, (1992a) sostiene que la incorporacin de la funcin de Relaciones Pblicas a la direccin y la gestin estrategica de las organizaciones constituye uno de los conceptos fundamentales de la excelencia en Relaciones Pblicas. Esta propuesta ya fue expuesta cuarenta aos antes por Cutlip, S.M. y Center, A.H. (1952), pp. 106-107, al considerar las Relaciones PUblicas como una herramienta til para el diseo a largo plazo de las estrategias organizacionales.

del sistema conformado por organizaciones, estrategia, tecnologa, estilo directivo, cultura interna y poder jerrquico alcanzar sus ms altas cotas. Las variables a manejar sern mltiples, y las experiencias vividas a partir de las distintas experiencias desarrolladas por las organizaciones a lo largo del siglo XX demostrarn la no existencia de un modelo organizativo ideal, para una organizacin an ms ideal. La evidencia palpable de la complejidad y la turbulencia del entorno continuaran su avance inexorable, por lo que la capacidad de adaptacin a l y, al mismo tiempo, la necesaria capacidad reactiva resultante, impondran una nueva orientacin, que se configurara alrededor de la idea de estructuras flexibles, para alcanzar, asimismo, objetivos igualmente flexibles, progresivamente ms descentralizados y pactados entre la totalidad de los actores (Glinier, 1984). Nacer as la Escuela del Desarrollo Organizacional - OD, defensora de la tesis establecida por Goldhaber (1977, p. 388) en los trminos siguientes: "El Desarrollo Organizacional (OD) es un mtodo para cambiar las creencias, valores, actitudes y estructuras de una organizacin, para que as pueda adaptarse mejor al turbulento y cambiante medioambiente de la prxima dcada", que contemplar el desarrollo de nuevos conceptos aplicables a las teoras organizacionales: implicacin, planificacin y misin corporativas, asociados a un cambio en la concepcin del ser humano, del concepto de poder y del papel que los valores corporativos juegan en la organizacin (Bennis, 1969). De esta forma se adelantar el germen de lo que, aos despus, se definir como cultura corporativa (Lessem, 1992, p. 5), definida por Burke y Schmidt (1970, p. 151) como: Un proceso que intenta incrementar la eficacia de la organizacin por medio de la integracin de los deseos individuales de desarrollo y crecimiento con los objetivos (le la organizacin. Tpicamente, este proceso es un cambio planificado que implica a todo el sistema durante un cierto perodo de tiempo, y dicho cambio planificado est relacionado con la misin de la organizacin. En Bartoli se concebirn as los procesos organizacionales como elementos que debern basarse en factores clave para alcanzar el xito: la flexibilidad, la contingencia y la coherencia (Mintzberg, 1982), los cuales debern estar asimismo insertos en un modelo organizativo constituido por cinco componentes fundamentales: una alta direccin al frente del centro de operaciones, que utilizar una lnea jerrquica, mientras que la tecno-estructura y la logstica supondrn la estandarizacin de las tareas, en un contexto general que deber ser abierto, comunicante y al servicio de la 68 coordinacin(18) Algo despus, ya en la dcada de los aos 90, Bartoli continua con su anlisis evolutivo y afirma que la teora organizacional procurara aunar los diversos enfoques psicosociolgicos, tcnicos y estratgicos para hacer frente a una cada vez ms creciente complejidad desde un enfoque global de la administracin estratgica. Sern varios los autores que trabajaran en esta lnea: Martinet (1984), Mrigot y Labourdette (1980), y los muy conocidos Peters y Waterman (1984, p. 10), con su renombrado Modelo McKinsey de las "7S" para alcanzar el xito, quienes serian un claro testimonio del pensar y del hacer de esa nueva tendencia. Para Conrad y Poole (1994, p. 14), mediada la misma dcada de los aos 90 a la que nos estamos refiriendo, el concepto de estrategia se instalara de lleno en la comunicacin organizacional, ya que el terreno en el que esta se desarrolla dejara de ser considerado as places where a large number of members efficiently cooperate with one another to achieve some shared objectives", en los que "disagreements, conflicts, inefficiencies, and communication breakdowns are aberrations failures that could have been avoided if the organization and its members had
18

Bartoli, A. (1991), p. 47

only worked as they are supposed to work". La visin mudara hacia un concepto ms realista, en el sentido de considerar las organizaciones como lugares en las que conviven mltiples tensiones, que deben ser gestionadas, estratgica y permanentemente, para alcanzar el logro de unos objetivos paulatinamente ms complejos. Desde un punto de vista de la presencia de la funcin comunicativa en los distintos planteamientos de los modelos organizacionales anteriormente descritos, destacamos el hecho, a todas luces sorprendente en nuestra opinin, de que la comunicacin, entendida como "el proceso de creacin, intercambio, procesamiento y almacenamiento de mensajes dentro de un sistema de objetivos determinado" (Jablin, 1982, p. 338) no contase con una presencia directa destacada, a excepcin hecha del concepto 'informacin' aportado por H. A. Simn (1945) y del papel que juega la comunicacin en los procesos de coordinacin, en Mintzberg (1982). Sin embargo, es bien sabido que la comunicacin desarrolla un papel imprescindible en todas las escuelas y modelos organizacionales, si bien histricamente aparecer siempre de forma indirecta, o implcitamente encubierta. En este sentido Kathleen K. Reardon constituye una excepcin, ya que, en su obra 69 monogrfica de 1981 sobre la persuasin (19) distinguira tres grandes contextos comunicativos, que podran ser equiparados a tres modelos bsicos de discursos: el interpersonal, la comunicacin en las organizaciones y la comunicacin transmitida por los medios de comunicacin de masas. 2. Estrategia y Comunicacin Estratgica

La estrategia resulta un elemento de ayuda crucial para la toma de decisiones. En Kaufmann (1967) la eleccin entre diversas alternativas posibles se constituye en una actividad fundamental del proceso directivo en situaciones problemticas, ya que es una responsabilidad de todo hombre de accin. Pero conviene hacer nfasis en que no todas las decisiones son estratgicas. Por ese motivo la Teora de la Decisin cubre un mbito de anlisis mucho ms amplio que la Teora de los Juegos. En realidad su complejidad es tal que aglutina en su seno nada menos que a tres teoras diferentes: la Teora de las Probabilidades, la Teora de la Utilidad y la Teora de los Juegos. Veamos, a partir de las aportaciones de R. Puyol (2001, pp. 120-121), en qu consisten: - La Teora de la Decisin (Resnik: 1998) es un compendio de teoras matemticas, lgicas y filosficas que estudian las decisiones tomadas por los seres humanos, ya sea aisladamente, en competencia entre ellos, o en grupos y surgir en respuesta a la necesidad de superar las decisiones intuitivas y de construir decisiones calculadas, es decir, de sustituir la incertidumbre por un riesgo calculado, incorporando una actitud cientfica a la toma de decisiones. - La Teora de la Decisin establecer diversas tipologas decisionales (rutinarias, de orientacin, de resolucin, innovadoras, tcticas, estratgicas, estructurales, operativas, etc.), aunque confirmar que todas ellas pueden ser descritas mediante un modelo bsico que, a su vez, estar configurado por tres elementos: estados de naturaleza; acciones; y resultados.

Estados de naturaleza o situaciones dadas. Son las variables exgenas del entorno que tienen distintas probabilidades de que ocurran, por lo que se hace precisa la determinacin de la

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Reardon, K.K. (1991), La persuasin en la comunicacin. Teora y contexto, Barcelona: Paids, (edicin original en ingls: (1981) Persuasin. Tlzeory awul Context, Beverly-Hills: Sage),

probabilidad de su aparicin.

Acciones, o estrategias, o lneas de accin. Son las alternativas o variables endgenas por las que puede optar el decisor para alcanzar sus objetivos.

Resultados o consecuencias. Son los valores condicionales que dependen de la realizacin de los acontecimientos derivados de la estrategia seleccionada. El anlisis de la decisin permite combinar los distintos valores de probabilidad con los valores

asignados a cada una de las consecuencias de las distintas alternativas a elegir en el proceso decisional, mediante el paso escalonado de una serie de procesos y clculos que tendremos muy en cuenta en nuestra futura propuesta modlica:

Construccin de un rbol de decisin Asignacin de un valor de probabilidad a cada alternativa Asignacin de un valor numrico a cada probabilidad expresiva del valor de utilidad de cada consecuencia, de tal modo que la alternativa elegida ser aquella cuyo valor esperado sea el mximo (R. Puyol, 2001, pp. 121-122). Para la comunicacin y de cara al diseo de estrategias en la Teora de los Juegos, resultar bsico establecer una distincin clara entre los juegos de suma cero y los juegos de suma distinta de cero. Si bien es cierto que tanto la Teora de los Juegos como la Teora de la Decisin trabajaran el concepto de informacin ms que el de comunicacin, ambos resultaran tiles para la construccin de estrategias comunicativas. Puyol (2001, p. 126) aconseja entender estos dos conceptos separadamente, con el fin de comprender el papel que estas juegan en ambas teoras:

Informacin y Teora de la Decisin. Para la Teora de la Decisin, informacin viene a ser lo contrario de ambigedad, ya que se entiende sta como una proposicin aceptada, independientemente de su veracidad, motivo este por el que se establecer un paralelismo con la forma de entender la nocin en Shannon y Weaver (1949), fundamentada en la idea de que la informacin es una magnitud estadstica abstracta que califica el mensaje independientemente de su significacin. Se trata de una informacin ciega y el contenido de lo que comunica es irrelevante, ya que su nica importancia radica exclusivamente en el nmero de bits (alternativas) que son precisas para definir el mensaje sin ambigedades. As, para resolver un problema, se probar a llenar el vaco existente entre la ambigedad primaria y la seleccin primaria, mediante procesos de seleccin, sean stos cognoscitivos o identificables.

Un aumento de la informacin, segn proclama la Teora de la Decisin, provoca el paso de un determinado nivel de incertidumbre a otro superior y, en esa situacin, la Teora de Probabilidades permite establecer la esperanza matemtica de que ocurra un suceso, lo que resulta de utilidad para el diseo de estrategias. Sin embargo, cuando la informacin sobre probabilidades no existe, slo queda la opcin de acudir a la Teora de los Juegos. As, pues, la aplicacin de la Teora de los Juegos viene condicionada por el nivel de informacin disponible. - Informacin y Teora de los Juegos. La Teora de los Juegos aporta un nuevo sentido al concepto

de incertidumbre, entendida sta en el sentido de carencia de informacin (Wiener, 1948). - Comunicacin y Teora de los Juegos. Si la informacin y su contrario -la incertidumbre- son la base sobre la que se asienta esta teora, la comunicacin en s misma no parece que juegue un papel destacado en la teora estratgica, aunque una segunda lectura desvelar que la relacin entre comunicacin y Teora de los Juegos es mayor de lo que parece a primera vista. Y, de hecho, se produce en dos direcciones complementarias: por un lado, el uso de la nocin de comunicacin y de sus implicaciones en la teora y, de otra, el empleo de los principios y de los modelos analticos de la Teora de los Juegos en las ciencias de la comunicacin. En efecto: la comunicacin resulta esencial para el planteamiento estratgico, porque el grado de comunicacin existente entre los contrincantes posee gran importancia en el resultado de un juego. Adems, sin comunicacin es imposible que exista la cooperacin. Y a la inversa, el Dilema del Prisionero (Pounstone, 1995) de la Teora de los Juegos demuestra que dos jugadores que no se comunican son llevados a un resultado peor del que alcanzaran si hubiesen podido ponerse de acuerdo (Resnik, 1998). Por lo tanto, sin la introduccin de la nocin de comunicacin en el juego no habran visto la luz la teora estratgica sobre la negociacin, ni la de resolucin de conflictos. Pero, en sentido inverso, la estrategia tambin es necesaria para la comunicacin y as la teora aportar un enfoque estratgico a la comunicacin al constatar que la 'vieja' teora estratgica se basaba en una analoga imperfecta y haba sido creada para el conflicto blico, por lo que difcilmente poda ser de aplicacin en situaciones en las que apareciese la mutua dependencia y en la que la solucin posible pudiera estar en manos de la negociacin. Todo apuntaba a que se haca necesario un nuevo paradigma que, sin embargo, ya exista desde mediado el s. XX en la Teora de los Juegos. De esta forma se consolidara un cisma entre los representantes de la academia (que concebiran el entorno como una guerra y la comunicacin como un arma agresiva -segn el modelo clsico-) y los que, aprendiendo de las lecciones heredadas de la estrategia militar, desarrollaran el paradigma lgico-analtico, mediada la dcada de los 80, poniendo en jaque la comunicacin estratgica por medio de la Teora de los Juegos. Para ello:

Se aplic la nocin de juego al dominio de la comunicacin Se distingui entre juegos de suma cero y juegos de suma distinta a cero como elementos claves para la comunicacin Se comprendi que la Teora de los Juegos reproduca la actividad principal de la Comunicacin y de las Relaciones Pblicas, porque convendr saber hacer frente a situaciones en que las metas y las estrategias de los pblicos deben armonizarse con las de la organizacin. As, segn Puyol (2001, pp. 126-130), el gestor de la comunicacin tendra que ser capaz de descubrir sus estrategias y, adems, tomar en cuenta sus demandas para establecer una estrategia ptima que, segn Murphy (1989), es el fin comn de las Relaciones Pblicas y de la Teora de los Juegos. La aplicacin de una teora altamente formalizada a la comunicacin, como es la Teora de los Juegos, requerira de una distincin entre los dos paradigmas existentes: el lgico-analtico y el lgico-formal: - El paradigma lgico-analtico: Se fundamentara, como ya hemos visto con anterioridad, en una visin del conflicto como juego y se constituira en un mtodo para ordenar las ideas del estratega (Lampel, 1999). - El paradigma lgico-formal: Aportara modelos formales para analizar y resolver problemas estratgicos por medio de la medicin objetiva de las diversas alternativas estratgicas a disposicin de un jugador, as como de reglas de accin y guas normativas.

Para Puyol (2001, pp. 130-131) esta distincin constituira la clave del arco que contribuira a que, en 1987, Prisicila Murphy elaborase una conferencia sobre teora de la comunicacin, dictada en la norteamericana Universidad del Estado de Illinois, en la que present la Teora de los Juegos como paradigma del proceso de Relaciones Pblicas y como modelo para la toma de decisiones en la vida profesional del gestor de la comunicacin, superando definitivamente las limitaciones de las formulaciones matemticas de la Teora de los juegos. Al hilo de lo expuesto, Camilo Jos Cela (2001, p. 74) se preguntar: es concebible una ciencia de la comunicacin humana? Es decir, es concebible en trminos de prediccin de los resultados de los mensajes emitidos?, pueden buscarse proposiciones de certeza sobre las reacciones actitudinales y comportamentales de los pblicos receptores de los mensajes difundidos por sistemas y medios de comunicacin previamente seleccionados? Porque, cmo puede predecirse algo que es tan impredecible como la conducta humana? Desde una ptica estrictamente determinista tal cosa no sera posible, ya que renunciar a la prediccin implicara renunciar a la ciencia. Por lo tanto, seguir interrogndose C.J. Cela, tiene algn sentido la reclamacin de mtodos cientficos para la prctica profesional de la comunicacin, si los mtodos cientficos van a ser incapaces de aportar la certeza mnima necesaria para las predicciones? Si tomamos en consideracin que el funeral por el Determinismo se celebr a principios del s. XX y que en el s. XIX las ciencias duras y las blandas convivan en armona, "una eventual ciencia de la comunicacin estaba, pues, condenada a ser una ciencia de segundo orden". Victoria Camps (1990) coincidir en el mismo punto de vista: "(...) el "cientismo" fue una obsesin decimonnica y positivista que llev a la separacin irreconciliable entre dos saberes: el de las ciencias naturales y el de las ciencias humanas. El primero sera capaz de explicar los hechos, mientras que el segundo aspiraba slo a comprenderlos. La sociologa y la antropologa fueron desde siempre conscientes de que reducir el comportamiento social humano a un mecanismo de causas y efectos era una barbaridad y una intolerable simplificacin. Y as aadieron a la explicacin causal la explicacin por motivos y razones, un terreno mucho menos solido y seguro que el que permitira verificar empricamente todas las predicciones. Las ciencias sociales aceptaban conscientemente un mtodo de segundo orden, incapaz de emular la sobriedad y rigor del mtodo autnticamente cientfico". Sin embargo, las aportaciones realizadas desde la Fsica Cuntica pusieron en evidencia el carcter relativista de las ciencias naturales y, como ya ha sido expuesto anteriormente, se incluyo la nocin de azar en su seno, lo cual ha otorgado una categora cientfica ms consistente a las ciencias en las que el hombre es su objeto de estudio. Pero an as, Cela continuara interrogndose al respecto: Ahora bien, la cada en desgracia de la causalidad determinista no representa acaso el fin del sueo de una ciencia de la comunicacin que aportase capacidad predictiva al profesional de la comunicacin pblica? Y su respuesta ser que no. Y un no absoluta y definitivamente taxativo, porque lo que ha acaecido es exactamente el proceso inverso: justamente la orientacin relativista de las teoras y de las leyes, unida a los mtodos matemticos de la prediccin probabilstica, serian la causa de la superacin de los obstculos epistemolgicos que no permitiran enmarcar la comunicacin en el dominio pleno de la ciencia (Snchez Guzmn, 1979; Alberto Prez y Martnez Ramos, 1981) En consecuencia, situada bajo el alero protector de las nuevas premisas, la concepcin contempornea de la estrategia admitira que, bien lejos de las teoras constructoras de proposiciones sobre sucesos observables, en los que la observacin confirma o refuta la teora por

medio de la verificacin (conducta fsico-natural; fsica; qumica; biologa), se daran tambin otras teoras edificadas en trminos de probabilidad (Alberto Prez y Martnez Ramos, 1981). Para Cela (2001, pp. 74-76) se abriran as las puertas a una doble senda: la de la Teora Matemtica de la Informacin de Shannon y Weaver (1949), de un lado; y la de la Teora de la Probabilidad y la Estadstica, por otro. En este mismo sentido, Martin Serrano abogara por una concepcin pragmtica de la comunicacin, en contraposicin a la sintctica originada por Shannon y su teora matemtica de la informacin, y opuesta tambin a la semntica, contemplada en la Lingstica de Saussure. Y la concebir como resultado de dos mbitos de estudio muy distanciados, cuyas lneas de anlisis convergern en la nocin de accin comunicativa: - Desde la Sociologa, sus especialistas en el estudio de la accin llegaran a la conclusin que toda accin es una forma de comunicacin, ya que toda accin est cargada de sentido. - Desde la Lingstica y las Teoras Matemtico-Formales de la informacin se concluira que toda comunicacin es una forma de accin. De esta forma los estudios sociolgicos sobre la accin terminaran abocados a la comunicacin, del mismo modo que los estudios sobre comunicacin confluiran en la accin (idea que ya haba 70 71 sido esbozada por Malinowski(20) , Sapir(21) , Batenson y sus discpulos de la Escuela de Palo 72 Alto -Watzlawick, Helmick y Jackson(22) , aunque ser Wittgenstein (1958) quien abrir 73 finalmente la puerta al lenguaje como accin(23) . El crculo se cerrara y ambos conceptos se acercaran, pero sin confundirse, ya que para la corriente pragmtica el hecho de que la comunicacin fuera una forma de accin se entendera que trata de una accin comunicativa, en el sentido de participacin y de intercambio social. En otras palabras: la comunicacin es accin, y ms concretamente, es una sub-categora de la interaccin, entendida como relacin recproca entre dos o ms individuos cuya conducta es mutuamente dependiente (Hollander, 1971). La interaccin comunicativa se trata, pues, de un proceso que conduce al ejercicio de influencia sobre las acciones y las perspectivas de los sujetos, concepto que ya haba sido sealado por Ruesch y Batenson (1951), de modo que el ser humano
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"El lenguaje, en su funcin primitiva, debe considerarse como un 'modo de accin', ms que como un 'contrasigno de/pensamiento' (Malinowski, 1948,)", Cfr. Martin Serrano, M. (2001), "El enfoque de los comunicadores: la interaccin simblica", en R. Alberto Perez (ed.), Estrategias de comunicacin, Barcelona: Ariel, p. 446 21 "Los hechos puramente lingsticos pueden considerarse formas especializadas de conducta imblica" (Sapir, 1949)", Cfr Martin Serrano, M., Ibidem. 22 Cuyos axiomas se basan en que: 1) Es imposible no comunicar; 2) Una comunicacin no slo transmite informacin, sino que impone conductas; 3) Los seres humanos se comunican tanto de forma digital binaria como analgica; y 4) Todos los intercambios comunicativos son simtricos o complementarios, segn estn basados en la igualdad o en la diferencia", Cfr. Martin Serrano, M. (2001), pp. 441-442.
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Wittgenstein, uno de los fundadores de la filosofa analtica, enfatiz el uso de las palabras insertas en contextos de habla, abriendo as la senda por la que discurrira la nocin del lenguaje como accin desarrollada por Austin (1971) y Searle (1969). En este enfoque arraigara su aportacin de "juegos de lenguaje", en los que el lenguaje se configura como un conjunto de juegos lingsticos en cuyo interior funcionan las palabras y sus significaciones, y que ser de importancia clave para la teora estratgica de la comunicacin. Cfr. Martin Serrano, M. (2001), p. 438.

se constituir, as, en un ser social que influenciara a sus semejantes y a la vez ser influenciado por estos (Buceta, 1992) y, consecuentemente, la comunicacin pasar a ser concebida definitivamente como algo que ir mas all de una mera conducta genrica, constituyndose en una categora de la interaccin humana: como la manera de interactuar que se produce a travs de los smbolos (Lundberg, 1939). La comunicacin, desde la perspectiva de la interaccin, se convertir en una nocin asociada al poder, habida cuenta que posee capacidad para influir sobre las personas, por su naturaleza axiolgica (valores) y por su capacidad de uso estratgico y de configurar culturas, "funciones ambas de las que estn necesitadas las organizaciones modernas, en las que el poder formal de la direccin se ha visto sustituido por el poder informal del lder, y donde las viejas estructuras industriales estn dejando paso a una empresa flexible basada en la gestin de sus elementos intangibles. (...) la comunicacin es una forma de interaccin ventajosa para actuar sobre la realidad. Estamos hablando de la interaccin simblica", de tal modo que la comunicacin ser, en primera instancia, la relacin de la conciencia del hombre con el mundo; en segunda, del hombre con sus semejantes; y en tercera, la accin con-junta (coaccin) de los hombres sobre la realidad (Gonzlez Casanova, 1968). Y ser la segunda de las relaciones -la interrelacin simblica entre sujetos- la que configurar el epicentro de las ciencias de la comunicacin y conferir a la 74 comunicacin estratgica un rasgo de poder en el dominio de lo simblico(24) . Por consiguiente, desde esta perspectiva, la comunicacin como forma de accin se alejar de la concepcin del proceso asptico de transmisin de significados para una mejor adaptacin del sujeto a su entorno (Wright, 1959) y se separar, asimismo, de la concepcin de proceso de sociabilizacin (Aranguren, 1986), para convertirse en acciones humanas de mutua influencia. As, parafraseando a Luckman, "la comunicacin, como toda accin, crea poder y se opone al poder", es decir: aporta poder a quien sabe hacer un uso inteligente de ella, porque la comunicacin posee la capacidad de alterar la percepcin de la realidad y de movilizar a la accin (poder axiolgico y cultural) y, en consecuencia, puede ser gestionada con criterios estratgicos, lo que exige el establecimiento de 75 unas reglas del juego acordes con el paradigma relacional que la sustenta (25). Todo lo anterior nos conducir, inevitablemente, al anlisis de la nocin de comunicacin estratgica. En este sentido, Kenneth D. Makovsky considerar que el calificativo de "estratgica" no posee nicamente una funcin adjetivadora, sino que es asimismo delimitadora, toda vez que se refiere a una cualidad diferencial de algunas comunicaciones, que se apartan de aquellas que no lo son. Es decir: se concebir en tanto que juego social (la accin social de la Teora de los Juegos), y se caracterizar porque los jugadores emplearn la interaccin simblica para resolver sus problemas o maximizar sus oportunidades. De esta forma la comunicacin estratgica encauzar el poder de la comunicacin e incidir en los resultados de la partida en juego para el logro de los objetivos. Yendo an ms all en la reflexin, Makovsky (2001, pp. 454-463) se interrogar sobre cmo proceder bajo dichos supuestos. La respuesta aportada se centrar en la idea de que: Si queremos obtener un determinado resultado tendremos que identificar qu comunicacin es la adecuada para coadyuvar a la produccin de ese efecto deseado. Control y organizacin son
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Martin Serrano, M, (2001), pp. 429-437

25

Makovsky, K.D. (2001), pp. 451-453

aqu las palabras clave. Aquellos operadores que hacen un uso estratgico de la comunicacin saben que tienen que controlar y estructurar su comunicacin con la intencin de que los resultados (...) se acerquen lo ms posible a sus objetivos. (...) Si bien la teora convencional puso su nfasis en los efectos de la comunicacin, el paradigma relacional nos advierte que la cuestin se debe desplazar del clculo de los efectos a cmo interactan sujeto y mensaje en contextos dados. Se trata de ponerse en el papel del receptor y prever qu sentido le va a dar a nuestra comunicacin en funcin de sus intenciones y de la red de relaciones en que est inmerso. (...) Se trata, por lo tanto, de 'encauzar cursos de accin'. Los tericos de la persuasin incorporarn rpidamente esta idea y definirn la estrategia como el diseo de las lneas de actuacin con las que se trabaja para lograr el efecto persuasivo (Bernays (1965), ya que el comunicador precisar actuar estratgicamente para alcanzar la eficacia persuasiva, a diferencia de los tericos de la retrica, quienes hasta haca muy poco haban evitado escrupulosamente referirse explcitamente a la nocin de estrategia:

Este es tambin el planteamiento de algunos profesores (...) de la Facultad de Ciencias de la Informacin de la Universidad Complutense de Madrid, que suelen referirse a la 'comunicacin persuasiva' de masas como categora de anlisis [Carrera Villar (1978, 1980); Prez Ruiz (1981, 1983); Solano Fleta (1988); Arceo Vacas (1998)] y a la 'estrategia' como la forma de orientar esa comunicacin persuasiva hacia sus objetivos. Pero con la 'nueva persuasin' la situacin cambi drsticamente y la estrategia dej de ser una parte o un en foque de la comunicacin persuasiva, para terminar prcticamente asimilndose 'comunicacin persuasiva' con 'comunicacin estratgica'. Este proceso ocurre mediante la aplicacin a la 'comunicacin persuasiva' de una 76 serie de rasgos que podramos calificar sin ambages de estratgicos (26). Kathleen K. Reardon (1981) ser la responsable de la redefinicin del trmino persuasin, en tanto que proceso interactivo realizado en una situacin determinada (juego/contexto) y en la que el individuo percibe una amenaza contra sus objetivos. Con la incorporacin de la idea de que elegir anticipadamente entre distintas alternativas de accin, en el sentido de toma de decisiones ante la incertidumbre y de posibilidad de juego cooperativo -extrados de la Teora de los Juegos-, la nocin de persuasin se fundir ineludiblemente con la de comunicacin estratgica, de la mano de la Teora "Actionist" de la Persuasin(27) : "Los 'Actionists' conciben fundamentalmente a las personas como sujetos de opciones en sus respectivos medios. La importancia que adquieren las opciones y las alternativas de conducta en este nuevo modelo de la persuasin es precisamente el punto de partida de la perspectiva "actionist" de la persuasin. Aunque no ignora la posibilidad de los condicionamientos (que los estrategas llamaramos conjunto de oportunidad), pone el acento en la capacidad que tiene el individuo para elegir entre diferentes opciones de conducta. Lo que significa claramente una concepcin estratgica de la comunicacin persuasiva"; respecto a la Teora de la Reduccin de la Incertidumbre, Salas afirma que: "(...) seran los 'tericos de la atribucin' los que pondrn el nfasis en la 'incertidumbre'. De hecho, su inters se centraba en establecer la validez de la informacin que recibimos para predecir las conductas ajenas futuras.
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26

Salas Nestares, M I. de (2001), pp. 518-519

27

Salas Nestares, M I. de (2001), p. 520

(...) La Teora de la Reduccin de la Incertidumbre que sostienen Charles Berger y Richard Calabrese (1975) propone que 'cuando dos extraos se encuentran su principal preocupacin es reducir la incertidumbre o acrecentar la predictibilidad de sus conductas y la de los dems en la interaccin. Feffer (1970) explica que esto sirve tambin para generar anticipaciones de la respuesta del otro a una accin proyectada. Por ltimo, los tericos de las 'normas' (Pearce y Cronen, 1978; Cuhsman, 1977; Reardon-Boyton, 1978, 1979; Shimarnoff, 1980) han propuesto que la gente desarrolla esquemas cognitivos que perciben y/o describen lo que 'debiera' ocurrir en las interacciones. Lo que significa que en nuestra comunicacin interviene en gran medida una planificacin y ejecucin consciente"; y aadir con respecto a la Teora del Manejo Coordinado del Significado(28) : "Es Miller (1978) quien destaca el hecho de que la comunicacin interpersonal permite a quienes participan e ella compartir, modificar y crear normas en el curso de una relacin. En la medida en que una persona desea ejercer influencia sobre otra para que acepte su propia versin de una norma, existe la posibilidad de la persuasin. La persuasin interpersonal es un intento de 'poner de acuerdo' las normas de otro u otros participantes con las propias. Una idea que nos remite al 'manejo coordinado del significado' ya enunciada por Pearce (1976). En efecto, Cronen y Pearce (1978) parten del supuesto de que la gente pacta entre s para generar episodios determinados de comunicacin. Cada persona supone que comparte con las dems participantes del acto comunicativo una comprensin de lo que previsiblemente puede ocurrir y un acuerdo tcito en cuanto a la no transgresin de esas expectativas. De modo que las normas del 'consenso' constituyen un prerrequisito esencial de la 'coordinacin del significado'. Una concepcin de la comunicacin persuasiva que nos lleva a la 'Ingeniera del Consenso' de Bernays (1965) (...) y que, desde luego, nos remite a la nocin ya familiar de 'juego cooperativo".
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Salas Nestares, M I. de (2001), Ibidem

Lectura Nro. 2. Plan Estratgico de Relaciones Pblicas. Javier Salla Garca, Jorge Ortega Soriano.
Definicin y caractersticas del plan estratgico de RRPP La planificacin estratgica de relaciones pblicas se podra definir como el conjunto de acciones elaboradas por un profesional de las relaciones pblicas centradas en el anlisis de situacin de la organizacin a la que sirve, su entorno, los pblicos con los que se relaciona y los recursos disponibles convenientemente optimizados para determinar las lneas de actuacin que permita el logro de objetivos y metas en base a unas estrategias que se correspondan con las polticas de la empresa. Las principales caractersticas que podencos destacar de un plan estratgico de relaciones pblicas son: Relacionar a la organizacin con su entorno Vehculo de comunicacin entre las partes Adaptacin a los cambios El aprendizaje La torna de decisiones Progresin hacia la visin de la organizacin

Relacionar a la organizacin con su entorno El plan estratgico de relaciones pblicas encuentra su estado natural de concepcin en las correctas relaciones con los pblicos con los que mantiene contacto ya sean directos o indirectos. Que la organizacin se dirija con xito hacia el logro de sus objetivos y metas y sea al tiempo percibida como beneficiosa por los pblicos con los que se relaciona es el mayor logro al que puede aspirar un plan estratgico de relaciones pblicas.

Vehculo de comunicacin entre las partes El planeamiento estratgico se realiza con los propsitos ya mencionados que tiene como finalidad ltima el logro de la visin de la organizacin. Debe incluir la elaboracin del mapa de medios de comunicacin donde se analizarn las diferentes posibilidades de cada uno de ellos para optimizarlos y permitir el conveniente intercambio de comunicacin entre las partes, posibilitando el conocimiento de aquellos aspectos negativos y potenciando los positives para obtener ventajas estratgicas. Adaptacin a los cambios El desarrollo del plan estratgico de relaciones pblicas, por tratarse de un conjunto de acciones que interactuaran con su entono, es generador de cambios. Es el correcto anlisis del D.A.F.O. lo que permitir que los cambios que se producirn se ajusten lo mis posible a lo que se previ en la planificacin para esas situaciones. Cualquier desviacin, cambi, no contemplada arrastra un

importante componente de incorreccin en el anlisis inicial que debe corregirse y evaluar al tiempo las posibles alteraciones futuras que puedan producirse como consecuencia de esos cambios no detectados en todo o en parte.

El aprendizaje El desarrollo del propio plan estratgico implica un aprendizaje constante para toda la organizacin y los pblicos con que se relaciona. Las comunicaciones, las noticias, los eventos que se organicen, etc. Constituirn una aportacin de conocimiento a todas las partes que les permitir adoptar posicionamientos futuros o responder de determinadas formas en base a los conocimientos adquiridos y los nuevos que se presentaran. La toma de decisiones En correcta comunin con las estrategias basadas en el aprovechamiento timo de las capacidades y recursos de la organizacin determinados en el D.A.F.O. La toma de decisiones entendida como la eleccin de la estrategia que se aprecie ms correcta ante el conjunto de posibles que cada situacin haya podido generar. Progresin hacia la visin de la organizacin La ejecucin del plan estratgico de relaciones pblicas debe servir a la organizacin a la que pertenece y lograr la armona con los pblicos con los que se relaciona con el propsito ltimo de posibilitar que la empresa logre su visin. Algo que en teora debera ser utpico. RECUERDA Las principales caractersticas que podemos destacar de un plan estratgico de relaciones pblicas. Relacionar a la organizacin con su entorno. Vehculo de comunicacin entre partes. Adaptacin a los cambios El aprendizaje La toma de decisiones. Progresin hacia la visin de la organizacin.

5 , El plan estratgico como potenciador de la capacidad comunicativa de la empresa La necesidad de disear planes estratgicos de relaciones pblicas en las organizaciones se considera como pieza fundamental para el logro de los objetivos y metas que la organizacin persigue como razn de su propia existencia. .El plan estratgico se considera potenciador de la capacidad comunicativa de la empresa por cuanto permite conocer y comprender a la propia organizacin y su entorno. Ello facilita el trfico de comunicacin detectando los aspectos negativos de forma que permita su tratamiento adecuado para cambiarle el signo o compensar los efectos si no fuera posible su eliminacin.

El plan estratgico permite esclarecer y comunicar los objetivos y metas de la organizacin de forma que sean percibidos de forma ventajosa para la organizacin, aprovechando el conocimiento de los pblicos que el desarrollo del plan estratgico proporciona al tiempo que dale proporcionar un flujo de comunicacin efectivo entre los diferentes pblicos presentes. La capacidad comunicativa de la empresa potenciada por el plan estratgico proporciona beneficios en forma de confianza. Los distintos pblicos reciben y canalizan informacin en base a los anlisis que el profesional de las relaciones pblicas ha debido prever en su anlisis inicial y en sus hitos de control emplazados a lo largo del plan estratgico. Por tanto, los elementos de comunicacin dentro del plan estratgico tienen un papel muy relevante y deben cuidarse en extremo ya que los beneficios que aporta son, adems de los ya mencionados: Permitir la participacin de los pblicos. Incrementar la informacin, la cual debe ser debidamente tratada y analizada. Facilita la integracin de los equipos de trabajo presentes en la organizacin. Facilita la toma de decisiones sobre las diferentes posibilidades estratgicas presentes. Recoge inquietudes y miedos. Mejora la vinculacin con los medios externos directos e indirectos. Permite conocer los efectos del tratamiento de la informacin.

RECUERDA

El plan estratgico se considera potenciador de la capacidad comunicativa de la empresa por cuanto permite conocer y comprender a la propia organizacin y su entorno. El plan estratgico permite esclarecer y comunicar los objeticos y metas de la organizacin de forma que sean percibidos de forma ventajosa para la organizacin. La empresa potenciada por el plan estratgico proporciona beneficios en forma de confianza.

Lectura Nro. 3 Relaciones Pblicas, Estrategias y Tcticas. WILCOX, Dennis; Glen T.CAMERON.

Elementos de la planificacin
La redaccin de un plan para un programa de relaciones pblicas identifica lo que hay que hacer, por qu y cmo. Al preparar este plan, ya sea como una breve sntesis o como un documento extenso, el profesional de las relaciones pblicas debe asegurarse de que todos los elementos se han analizado correctamente y que todos los que participan en el comprenden la situacin. Las consultoras de relaciones pblicas suelen preparar un plan del programa para que el cliente lo autorice y se puedan realizar las modificaciones pertinentes antes de llevarlo a la prctica. En ese momento, la consultora y el cliente comparten los objetivos y como cumplirlos. Los departamentos de relaciones pblicas de las organizaciones tambin disean un plan para una determinada campaa, o elaboran planes anuales.

Aunque pueden producirse ciertas variaciones, todo plan de relaciones pblicas se compone de ocho elementos esenciales, a saber: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Situacin Objetivos Pblico Estrategia Tcticas Calendario / Plazos temporales Presupuesto Evaluacin

Esta seccin analizar detenidamente cada uno de estos componentes y se darn ejemplos de campaas que han recibido el Yunque de Plata a la Excelencia de la PRSA. Situacin No se pueden establecer objetivos validos sin entender la situacin que ha llevado a la conclusin de que se necesita un programa de relaciones pblicas. Existen tres tipos de situaciones que pueden crear la necesidad de elaborar un programa de relaciones pblicas: (1) la organizacin tiene que aplicar de inmediato un programa para resolver un problema o una situacin que la afecta negativamente; (2) la organizacin tiene que realizar un determinado proyecto; y (3) la organizacin quiere fortalecer sus esfuerzos continuados para preservar su reputacin y el respaldo del pblico. La prdida de cuota de mercado y la cada de las ventas suelen exigir que se aplique un programa para encaminar la situacin. Mack Trucks, por ejemplo, inici una amplia campaa de relaciones

pblicas tras observar que su cuota de mercado haba cado del 21 por ciento en la dcada de 1980 al 9 por ciento en la dcada de 1990. Otras organizaciones realizan campaas para cambiar la percepcin del pblico. El Gobierno turco inici una amplia campaa turstica para combatir la negativa percepcin de que el pas era incivilizado y subdesarrollado, del Oriente Prximo tercermundista. Los eventos ocasionales suelen requerir programas de relaciones pblicas. Una de estas campaas se realiz para fomentar la inauguracin de la nueva biblioteca pblica de San Antonio. Era importante planificar una celebracin que permitiera mostrar este servicio pblico como un recurso educativo, cultural y de ocio para todos. La introduccin del sistema operativo Windows XP Media Edition tambin era un acontecimiento ocasional, y exigi un plan que cubri veinte meses de actividades previas al lanzamiento del nuevo programa informtico. En la tercera situacin, se promueve la planificacin de programas para preservar y desarrollar el respaldo del pblico o de los consumidores. Department 56, un diseador y productor lder de miniaturas coleccionables, tena un negocio de xito, pero quera obtener nuevos consumidores. Su programa de relaciones pblicas inclua la distribucin de folletos sobre decoracin del hogar para las Navidades y la participacin de sus proveedores para decorar las casas de Ronald McDonald. El plan de un programa suele incluir investigacin para analizar la situacin. En el caso de Department 56, el anlisis de mercado revel que exista una fuerte relacin entre los consumidores interesados por la decoracin del hogar y los coleccionistas. Microsoft se dio cuenta, a travs de grupos de discusin, que los consumidores responderan favorablemente a los mensajes ms rpido y fcil. En la campaa turca, la investigacin revel que el pblico no sola tener en cuenta a Turqua como un destino europeo, y el anlisis de contenido de recortes de prensa revelo que haba un gran nmero de estereotipos negativos sobre el pas. Otra investigacin permiti describir el perfil del turista americano que acude a Turqua como una persona culta, mayor de cuarenta aos y con una renta superior a los 50 000 dlares. Para volver a posicionar los vaqueros Levi en el mercado de estudiantes universitarios, se analizaron los modelos de utilizacin de medios de comunicacin de los estudiantes, recurriendo a investigacin secundaria: la recopilacin de datos sobre la utilizacin de PC de estos estudiantes. Este tipo de investigacin constituye el punto de partida para definir los objetivos del programa y conformar otros elementos del plan del programa. Objetivos Una vez que se ha entendido la situacin o el problema, el siguiente paso consiste en determinar los objetivos del programa. El objetivo declarado debe valorarse preguntndose: (1) Se ajusta realmente a la situacin? (2) Es realista y alcanzable? (3) Puede medirse su efectividad? Un objetivo suele definirse en relacin con los resultados del programa, y no con necesidades del mismo. En otras palabras, los objetivos no deben ser medios, sino fines. Un mal objetivo, por ejemplo, es el de generar publicity a un nuevo producto. La publicity no es un fin en s. El objetivo, de hecho, es el de hacer que la gente sea consciente de que existe un nuevo producto. Esto se puede conseguir utilizando diversas tcticas, como comunicados de prensa, acontecimientos especiales y folletos. Es muy importante que los objetivos de relaciones pblicas complementen y refuercen los objetivos de la organizacin. El profesor David Dozier, de la San Diego State University, resaltaba este aspecto en un artculo publicado en la Public Relations Review: La seleccin estratgica y prudente de los objetivos de relaciones pblicas y las metas vinculadas a la supervivencia y crecimiento de la organizacin permiten justificar que el programa de relaciones pblicas es una actividad directiva viable. Existen, fundamentalmente, dos tipos de objetivos: informativos y de motivacin.

Objetivos informativos. Buena parte de los planes de relaciones pblicas est diseada fundamentalmente para suministrar informacin a los pblicos, y hacer que sean ms conscientes sobre una determinada cuestin, un acontecimiento o un producto. Los cinco objetivos de las actividades de relaciones pblicas se analizarn en el Captulo 7. Los dos primeros (exposicin a un mensaje y divulgacin precisa de mensajes) son los ms comunes. Muchos profesionales de la comunicacin y el marketing consideran que los principales criterios para evaluar la eficacia de las relaciones pblicas son (1) aumentar la concienciacin del pblico, y (2) difundir mensajes clave. Algunos ejemplos de objetivos informativos son los siguientes: Nestl Espaa: Lograr amplia y continua repercusin corporativa. Yahoo: Duplicar las visitas a yahoo.com. National Association of Manufacturers (NAM): Educar a los pblicos objetivo sobre la gran importancia de producir fomentando nuestra competitividad nacional actual y nuestra prosperidad futura.

Una de las dificultades asociadas con los objetivos de informacin consiste en evaluar si se han alcanzado. La concienciacin del pblico y el grado en que se ha conseguido educarlo son factores abstractos y difciles de cuantificar. Suele ser necesario investigar mediante encuestas, como se explicar en el Captulo 8; sin embargo, muchas organizaciones infieren el grado de concienciacin efectuando un recuento del nmero de apariciones del mensaje en los medios de comunicacin. Pero, en realidad, la exposicin a un mensaje no significa necesariamente que se haya logrado aumentar la concienciacin del pblico. Objetivos de motivacin. Aunque el cambio de actitudes y la influencia en el comportamiento son objetivos ms difciles de alcanzar en una campaa de relaciones pblicas, los objetivos de motivacin son ms fciles de medir. Esto se debe a que se basan en resultados mensurables que pueden cuantificarse. Esto es cierto, tanto si el objetivo consiste en aumentar las ventas del producto, en que se vendan todas las entradas a una obra de teatro, o en que se consigan aumentar las donaciones para una organizacin benfica. Entre los ejemplos de objetivos de motivacin se pueden resear los siguientes: Pilas Duracell: Distribuir todas las guas de la marca [Juntos podemos convertirnos en familias seguras] y los cupones a los consumidores en todas las grandes ciudades metropolitanas. CheckFree: Aumentar la sensibilizacin y la confianza en los pagos online entre las mujeres, logrando al menos quince artculos en publicaciones clave, e incluyendo en cada artculo al menos dos estadsticas de la investigacin o mensajes clave de CheckFree. Asociacin Espaola de Fabricantes de Juguetes: Generar progresivamente la necesidad social de utilizar juguetes (y, por tanto, comprarlos) durante todo el ao. Programa de Residuos Slidos Urbanos de La Corua: Estimular la percepcin de cambio en los hbitos y sentimientos medioambientales de la ciudad. Levi Jeans: Revertir la imagen arcaica de Levi entre los jvenes consumidores logrando una cobertura en los medios de comunicacin que utiliza la juventud.

Un programa de relaciones pblicas suele tener tanto objetivos de informacin como de motivacin. Un buen ejemplo de ello es la campaa contra el hambre en Wisconsin. Sus objetivos eran los siguientes: (1) Aumentar la concienciacin del pblico sobre el hambre en Wisconsin, (2)

Enrolar a ms voluntarios y (3) Conseguir ms fondos para luchar contra el hambre en el estado. Los objetivos, y cmo puede evaluarse su logro o fracaso, se analizarn en el Captulo 8 relativo a la evaluacin. Pblico Los programas de relaciones pblicas deberan estar dirigidos a pblicos especficos y bien definidos. Aunque algunas campaas estn dirigidas al pblico en general, este caso suele ser la excepcin. Incluso la campaa nacional de las chocolatinas M&M para la eleccin de un nuevo color (azul) para su famosa mezcla, fue diseada para llegar a consumidores menores de 24 aos. En otras palabras, los profesionales de las relaciones pblicas buscan determinados pblicos especficos dentro de un pblico general. Para ello, se realiza una investigacin de mercado que permite identificar cules son los pblicos clave en funcin de factores como la edad, la renta, la clase social, la educacin, las propiedades que poseen o los modelos de consumo de determinados productos, as como el lugar de residencia. Por ejemplo, una investigacin de mercado revel a M&M que los jvenes eran los principales consumidores de su producto. A un nivel ms bsico, las campaas de ahorro de agua definen su pblico objetivo en funcin de los distintos puntos geogrficos: las personas que viven en un rea determinada. En muchas ocasiones, el sentido comn es todo lo que se necesita para definir correctamente a un pblico especfico. Por ejemplo, el programa de vacunacin de tunos menores de dos aos en Ohio. El pblico primario del mensaje son los padres con hijos pequeos. Otros pblicos son las mujeres embarazadas y los pediatras. Tal vez una situacin ms compleja sea la de una empresa que quiere aumentar sus ventas de un programa en CD-ROM de bricolaje. De nuevo, el pblico primario no es el pblico en general, sino aquellas personas que tienen un lector de CD-ROM y les gustan los trabajos manuales. Este criterio excluye de la campaa a un gran porcentaje de la poblacin de cualquier pas. Los siguientes ejemplos muestran como definieron las anteriores organizaciones a sus pblicos objetivo: Asociacin Espaola de Fabricantes de Juguetes: Final: padres. Intermediarios: profesionales (pediatras, educadores y psiclogos infantiles), medios de comunicacin, administraciones pblicas y distribuidores. CheckFree: Las mujeres estadounidenses que no suelen adquirir nuevas tecnologas, pero que utilizan Internet y pagan las facturas del hogar. Duracell: ... las mujeres del pblico objetivo, con edades comprendidas entre 25 y 54 aos y con hijos, son las principales encargadas de la compra en sus hogares. Levi Jeens: (1) estudiantes jvenes; (2) medios de comunicacin dirigidos a los jvenes.

Como ya se ha mencionado, algunas organizaciones identifican a los medios de comunicacin como pblico. En algunas ocasiones, en los programas que intentan obtener el respaldo de los medios, o cambiar la perspectiva que ofrecen sobre una organizacin o una cuestin, los directores de medios y los periodistas pueden convertirse, eficazmente, en pblico. Sin embargo, el caso ms general es que los medios de comunicacin sean considerados como medios y no como fines. Son canales que permiten llegar a los pblicos identificados, a los que hay que informar, persuadir y motivar. La plena comprensin de quin constituye el pblico primario y el secundado es esencial para poder alcanzar los objetivos de un programa. Este conocimiento tambin permite tener las lneas directrices para la seleccin de las estrategias y tcticas adecuadas para llegar hasta estos pblicos definidos. El productor del programa de bricolaje en CD-ROM, por ejemplo, puede prescindir por completo

de la prensa diaria y concentrarse en publicaciones especializadas en bricolaje y en informtica. El coste es uno de los factores decisivos; si se gastan grandes sumas en llegar al pblico general para informar de cuestiones que no le afectan, se estar tirando el dinero sin ninguna productividad.

Estrategia La definicin de la estrategia describe cmo se va a alcanzar, en teora, un objetivo, ofreciendo lneas directrices y temticas para el programa global. Se puede destacar una estrategia general, o bien el programa puede tener diversas estrategias, en funcin de los objetivos y los pblicos seleccionados. El programa de relaciones pblicas de Ayude a Sanear el Sistema Sanitario de Florida y el de Levi ilustran el concepto bsico de formular y redactar la estrategia. Hay que destacar que las estrategias que se explican a continuacin son declaraciones genricas; las actividades especficas son parte de las tcticas, que se estudiarn en el siguiente apartado. El grupo de reforma de la atencin sanitaria resumi sus estrategias de la siguiente manera: 1. Convertir el sentimiento de descontento por los costes de la atencin sanitaria en una disponibilidad para escuchar y respaldar la reforma sanitaria. 2. Centrarse en el consenso sobre el problema antes de ofrecer soluciones concretas. 3. Crear una amplia coalicin que incluya al sector de las aseguradoras, sin andar de la mano con ella. 4. Evitar desanimar a los consumidores al recurrir a la misma vieja pelea entre mdicos y abogados. 5. Comunicar el efecto sobre los pacientes, ms que sobre los proveedores de atencin sanitaria, pero insistir en mensajes crebles basados en hechos, sin recurrir a las tcticas del miedo sobre el acceso. Las estrategias de Levi fueron las siguientes: 1. Construir una comunidad online para adolescentes sobre adolescentes, que sea entretenida e interactiva. 2. Capitalizar de forma creativa la expansin del comercio electrnico para llegar a los medios objetivo. 3. Estimular una cobertura continua con eventos de inter& informativo. El punto de anclaje de estas estrategias fue el Reto Online de Levi (Levi's Online Challenge): Levi elegira a tres estudiantes para que pudieran comprar online todo lo que necesitasen para vivir durante un semestre. Mensajes clave / Temticas. El componente estratgico de un plan del programa de relaciones pblicas debe expresar los mensajes y temticas claves que deben reiterarse a lo largo de toda la campaa, en todos los materiales de publicity. Por ejemplo, el programa de inmunizacin de Ohio parta del concepto de que los padres aman a sus hijos y quieren que estn sanos. Por tanto, el mensaje clave que haba que transmitir a los padres era el de la importancia de la vacunacin para

que sus hijos no corrieran riesgos. El tema central de la campaa consista en transmitir este mensaje: Proyecto A.M.O.R (Project L.O.V.E.), con el subtitulo AMad nuestro Objetivo Realizable (Love Our Kids Vaccination Project).

En la campaa turstica turca, la estrategia de combatir los estereotipos negativos y la falta de conocimientos sobre Turqua... inclua mensajes clave diseados para reforzar la imagen de lugares histricos y culturales, la belleza natural, los servicios de alta calidad, los centros comerciales, la excelente cocina, el clima ideal y la hospitalidad de la gente. Para lograr que Turqua fuera considerada parte de Europa, y no de Oriente Prximo, se utilizaron temas como El Centro de la Historia Mundial, y El Lugar donde Europa es Extica. Tcticas Muchas veces se confunden los conceptos tcnicas con tcticas. Mientras la estrategia define las grandes orientaciones, los grandes proyectos, es decir, lo que debe hacerse, las tcnicas definen la manera como (los procesos a travs de los cuales) el profesional de las relaciones publicas enfocar el tema, cmo gestionar la transmisin de los mensajes a los pblicos objetivo del programa de relaciones pblicas, es decir, las tcnicas definen el cmo hacerlo. Por su parte, las tcticas se corresponden con iniciativas puntuales a travs de las cuales los relaciones pblicas gestionan las situaciones y problemas de relaciones pblicas y esquivan los obstculos; es decir, el cmo hacerlo en un momento dado en funcin de las circunstancias inmediatas. En la edicin castellana de este libro hemos preferido mantener el trmino tctica, ya que, de acuerdo con lo que acabamos de exponer, una tcnica no siempre se utilizar tcticamente, pero una tctica es siempre, por definicin, una tcnica, aunque aplicada por la inmediatez del momento. Las tcticas constituyen la parte central del plan que describe, de forma secuencial, las distintas actividades que se van a utilizar para llevar a la prctica las estrategias, y conseguir alcanzar los objetivos definidos. Las tcticas suelen implicar la utilizacin de herramientas de comunicacin para llegar a los pblicos primarios y secundarios con los mensajes clave. Los Captulos 14 a 16 analizan las herramientas de comunicacin con ms detalle. Las tcticas de Mack Trucks. En muchas ocasiones, cada estrategia se sustenta en tcticas especficas. En la campaa de Mack Trucks, la primera, estrategia consista en ser un lder en la prensa especializada en camiones, lo que se aliment con las siguientes tcticas: Un nmero gratuito para facilitar informacin sobre la literatura solicitada a raz de los esfuerzos de publicity. Se consigui que las revistas especializadas en camiones probaran los camiones Mack en diversas ciudades, con demostraciones y reuniones informativas. Se organiz una conferencia de prensa para los periodistas de revistas especializadas, en una gran feria comercial, en la que se present el nuevo motor de Truck. Se envo a la prensa especializada un paquete de materiales divulgativos, incluido el anuario de la empresa. Se enviaron regularmente comunicados a la prensa especializada para promocionar nuevos productos, informar de los pedidos ms importantes y de los premios recibidos a la calidad del producto.

La segunda estrategia, basada en los medios de comunicacin propiedad de la empresa, se

articul a travs de las siguientes tcticas: Una revista trimestral de 24 pginas, The Bulldog, fue enviada a ms de 15 000 concesionarios y clientes de Mack. Se recopilaron ms de cien testimonios de clientes que se incorporaron a un programa informtico para uso de los vendedores y representantes de la empresa.

La tercera estrategia, la de estimular la prueba del producto en la Gira Nacional de Pruebas Bulldog, se aplic haciendo que dos camiones Mack, cargados al cien por cien, recorrieran el pas visitando establecimientos de venta de camiones, concesionarios de Mack y los principales clientes potenciales de la marca. La cuarta estrategia, la mejora de la imagen de marca de Mack mediante una campaa de marketing con causa, se llev a la prctica alcanzando un acuerdo con el Servicio Forestal de Estados Unidos para conducir el rbol de Navidad Americano de California a Washington, D.C. A lo largo de todo el trayecto, el camin se iba parando en los concesionarios y distribua Bulldogs de juguete (el logotipo de la marca). Esta tctica consigui una importante cobertura meditica.

Las tcticas de Levi. Levi utilizo una serie de tcticas para respaldar sus objetivos y estrategias en su programa destinado a volver a posicionar sus pantalones como una marca de moda en el mercado juvenil. El Desafo Online de Levi se inici con un concurso para elegir a tres pioneros del clic que adquiriran online todas sus compras necesarias para vivir durante todo un semestre. Los participantes tenan que responder a preguntas como: Cual es la compra ms extravagante que has hecho a travs de Internet? Y: Si pusieras nombre a tu PC y tu ratn, Cmo los Llamaras? Otras tcticas fueron: Informacin de los ganadores y orientacin del novato para lograr publicity. El semestre de compras por Internet, incluida la ropa a elegir, se documentO en los sitios web personales de los tres participantes con fotografas digitales, diarios virtuales y ancdotas personales. Creacin de un espectculo semanal a trav6s de Internet utilizando cmaras web y micrfonos para retransmitir online las experiencias de comprar, as como un chat sobre temas que iban desde los automviles hasta como practicar sexo seguro, con miles de adolescentes conectados a Levi.com. Levi hizo una donacin de un dlar a la causa respaldada por la marca, la causa de la industria musical contra el SIDA Hamada LIFEbeat, por cada espectador que se conect al espectculo final.

Calendario / Plazos Los tres aspectos bsicos del calendario en la planificacin de un programa son los siguientes: (1) decisin de cundo debe realizarse la campana; (2) determinacin de la secuencia adecuada de actividades; y (3) recopilacin de la lista de actividades que deben llevarse a cabo para obtener el producto final. Los tres aspectos son igual de importantes para poder obtener la mxima eficacia posible. Los plazos de la campaa. La planificacin del programa debera tener en cuenta el contexto de la situacin, y el momento en que los mensajes clave adquieren su mximo significado para el

pblico objetivo. Una campaa diseada para fomentar que los trabajadores compartan el coche al acudir al lugar de trabajo ser mucho ms eficaz si se produce justo despus de una importante subida del precio de los carburantes, o tras la publicacin de un informe sobre el tiempo que se pierde en los atascos. Algunos temas son estacionales. Departamento 56, el fabricante y diseador de miniaturas coleccionables planifica sus campaas de manera que se inicien en noviembre, y aprovechar as el tirn navideo, momento del ao en que sus productos acaparan un mayor inters Los programas de beneficencia, como la campaa contra el hambre en Wisconsin,! tambin se realizan en torno a la Navidad, cuando existe una mayor preocupacin por los problemas de los desamparados. Por la misma razn, los productores de fresas incrementan sus esfuerzos en relaciones pblicas en los meses de mayo y junio, cuando las cosechas llegan a los mercados y las tiendas estn bien abastecidas de frutas. Anlogamente, los proveedores de programas informticos diseados para realizar la declaracin de la renta incrementan sus esfuerzos comunicativos en los meses inmediatamente anteriores la fecha tope para presentar los impuestos. Otro tipo de campaas depende menos del periodo del ao. Por ejemplo, campaas de Mack Tracks o de Levi podan llevarse a cabo en cualquier momento. Planificacin de las tcticas. El segundo factor relacionado con el establecimiento del calendario consiste en planificar y establecer la secuencia de las diversas tcticas o actividades. El patrn mas normal consiste en concentrar los esfuerzos al principio la campaa, que es cuando se pone en marcha la aplicacin de diversas tcticas. Esa fase de lanzamiento de la campaa, muy parecida a la del lanzamiento de un cohete, requiere mucha actividad para superar las primeras barreras. Sin embargo, cuanto la campaa ha alcanzado su rbita, se necesita menos energa y realizar menos actividades para mantenerla. Por seguir con la analoga del cohete, las campaas de relaciones pblicas suelen constituir el primer paso de un programa de comunicacin integrada de marketing. Una vez que la campaa de relaciones pblicas ha despertado el inters la expectacin sobre el nuevo producto, el segundo paso puede consistir en una campaa publicitaria y de correo directo. Definicin del calendario. Una parte consubstancial de la definicin del calendario consiste en planificar por adelantado. La emisin de un video comunicado, la elaboracin de materiales para entregar a la prensa, o incluso un folleto, suelen necesitar semanas y meses de trabajos de preparacin. Los preparativos de un acontecimiento especial tambin requieren un tiempo considerable. Los profesionales tienen que tener en cuenta las fechas tope de las publicaciones. Por ejemplo, las publicaciones mensuales suelen necesitar la informacin entre seis y ocho semanas antes de que se publique. Un programa de debate puede citar a los invitados con tres o cuatro meses de antelacin. En otras palabras, el profesional de las relaciones pblicas tiene que pensar las cosas por adelantado para que puedan ocurrir en la secuencia deseada en el momento adecuado. Una forma de garantizar que esto suceda as consiste en hacer cuadros y grficos en los que aparecen los pasos que hay que realizar con sus respectivas fechas lmite. Los calendarios y plazos temporales se pueden disear de diversas maneras. Un mtodo simple consiste en poner las actividades diarias en un calendario normal de gran tamao. El director de relaciones pblicas de las bodegas Kendall-Jackson utiliz este mtodo para planificar una cata de vinos de lujo. La Figura 6.1 muestra un extracto del calendario, para un da del mes de abril (las iniciales de la columna de la izquierda son las de la persona responsable de la actividad). Los diagramas de Gantt tambin se utilizan para planificar. En esencia, el formato es una matriz

que tiene dos partes. La de la izquierda muestra una lista de actividades que deben realizarse, mientras que la derecha muestra lneas horizontales que abarcan das, semanas o meses. En la Figura 6.2 se muestra un ejemplo sencillo.

Presupuesto Ningn plan est completo sin un presupuesto. Tanto los clientes como los empresarios preguntan: Cunto costar este programa? En muchas ocasiones se adopta el planteamiento contrario. Las organizaciones definen la cuanta que se pueden gastar, y piden al personal o a la consultora de relaciones pblicas que disee un plan que refleje cmo se distribuye esta cuanta presupuestada.

Algunas de las campaas analizadas anteriormente tenan estos presupuestos: La campaa turstica del Gobierno turco: 650 000 dlares para un programa de quince meses: 450 000 dlares de honorarios de consultoras de relaciones pblicas y 200 000

dlares de gastos. Duracell: 600 000 dlares, incluyendo tanto honorarios como gastos. El presupuesto del programa se utiliz fundamentalmente en gastos, porque hubo que producir 150 000 guas y 300 000 cupones, pagar la actualizacin del sitio web, el estudio de mercado, la encuesta en diez ciudades, y una donacin de 250 000 dlares a la Cruz Roja de Estados Unidos, ms todos los dems gastos varios del programa. Levi: 600 000 dlares: 460 000 dlares de honorarios de consultoras de relaciones pblicas y 140 000 dlares de gastos.

Se puede dividir un presupuesto en dos categoras: el tiempo del personal y los gastos extraordinarios. Los gastos de personal y administrativos suelen llevarse la parte del len de la mayora de los presupuestos de relaciones pblicas. En una campaa de 100 000 dlares efectuada por una consultora de relaciones pblicas suele ser habitual que el setenta por ciento se destine a salarios y gastos administrativos. En el Capitulo 4 se analiz la forma de asignar y cobrar gastos empleada por las consultoras de relaciones pblicas. Un mtodo para calcular el presupuesto consiste en hacer dos columnas. En la columna de la izquierda se reflejan los gastos de personal derivados redactar un folleto o preparar materiales para la prensa. En la columna de la derecha se reflejan los gastos extraordinarios necesarios para que se disee el folleto, se imprima y se entregue. Los departamentos internos de relaciones pblicas, que estn en nmina, suelen rellenar nicamente la columna de gastos extraordinarios. Suele ser una buena prctica asignar un diez por ciento del presupuesto a imprevistos. Los presupuestos en un plan de programa suelen estimarse a partir de la experiencia pasada y de solicitudes de presupuestos a proveedores. Cuando se termina el programa, parte de la evaluacin (vase el Captulo 8) consiste en contrastar los gastos estimados con los gastos realizados. Evaluacin La evaluacin es el elemento de la planificacin que compara los objetivos declarados en el programa con los conseguidos. Como ya se ha mencionado, los objetivos deben ser mensurables para poder demostrar a los clientes y empleadores que el programa los ha alcanzado. Por tanto, los criterios de evaluacin deben ser realistas, crebles, especficos y ajustados a las expectativas del cliente o empresario. El apartado de evaluacin del plan del programa debe volver a definir los objetivos, y a continuacin determinar qu mtodos de evaluacin se van a utilizar. La evaluacin de un objetivo informativo suele exigir recopilar recortes de prensa, as como un anlisis de la frecuencia en que se han citado los puntos clave de los mensajes. Otros mtodos pueden consistir en cuantificar el nmero de folletos distribuidos, o estimar el nmero de espectadores que han visto un video comunicado. Los objetivos de motivacin se suelen evaluar a partir del aumento de las ventas o de la cuota de mercado, del nmero de personas que han llamado al nmero de telfono gratuito de la empresa solicitando informacin, o de encuestas para medir la opinin de la gente, antes y despus de la campaa. El Capitulo 8 analiza las tcnicas de evaluacin, haciendo referencia a muchas de las campaas que se han estudiado aqu.

Lectura Nro. 4 REDACCION EN RELACIONES PBLICAS FERNANDEZ CAVIA,JOSE / Huertas Roig Asuncin.

Herramientas para la Planificacin y gestin de las Organizaciones 4.1. La planificacin en relaciones pblicas Los proyectos, las memorias y los informes son tres documentos bsicos en la gestin de las organizaciones, ya que su misin es aportar informacin al proceso de toma de decisiones (Golan, p. 17). Por ello, son documentos de uso comn para los profesionales de las relaciones pblicas. Son muchas las funciones que debe realizar un relaciones pblicas y muchas las habilidades que debe poseer para llevarlas a cabo, como la habilidad para redactar correctamente o el conocimiento de los medios de comunicacin. Tambin resulta fundamental su formacin en direccin, en logstica, en organizacin de eventos, en la definicin de presupuestos, en la supervisin de personal o en la redaccin de discursos (Wilcox, Cameron, Xika, 2006). Un relaciones pblicas debe ser un gran planificador y una persona de total confianza para los directivos de las organizaciones. En consecuencia, debido a que una de las funciones clave del relaciones pblicas es precisamente el asesoramiento a la direccin, tanto por lo que respecta a cuestiones comunicativas como relacionales, deber planificar y redactar informes, proyectos y memorias.

La planificacin en relaciones pblicas es fundamental, ya que permite actuar proactivamente, solucionar problemas y comunicar eficazmente. De hecho, podemos afirmar que gran parte del xito de las actividades de relaciones pblicas recae en su previa planificacin. Aportaciones de los expertos

Ventajas e importancia de la planificacin en relaciones pblicas Concentra el esfuerzo y permite eliminar el trabajo superfluo e innecesario. Mejora la efectividad de las organizaciones porque trabajando segn lo planeado se
consiguen los objetivos propuestos. Comporta una visin a largo plazo, lo cual supone que el planificador tiene en cuenta las posibles crisis y futuras necesidades de la organizacin.

Fomenta la proactividad. Facilita la resolucin de conflictos. Supone tener en cuenta los aspectos econmicos, ya que toda planificacin requiere un
presupuesto y unos recursos para llevarse a cabo. Tench y Yeomans (2006, p. 184). Segn Cutlip, Center y Broom (2000), existen cuatro fases bsicas en todo proceso de

planificacin en relaciones pblicas:

La definicin de problemas de relaciones pblicas, que nos lleva a un anlisis de la

situacin existente.

La planificacin y la programacin: la formulacin de la estrategia, el proyecto o la

campaa.

La implementacin, que supone llevar a cabo lo que se ha planificado. La evaluacin de lo planificado o programado: la realizacin de un anlisis de lo que se ha
conseguido en relacin a aquello que se planific. En las tareas de planificacin se debe distinguir entre las funciones de un relaciones pblicas y las del director del departamento. Este ltimo programa las acciones comunicativas y el tcnico las implementa. Pero, quin redactara los proyectos, los informes o las memorias de relaciones pblicas? Depender de la estructura y el personal de los departamentos de comunicacin. Los puede realizar el propio director, que es quien planifica, o un relaciones pblicas a peticin de este y siguiendo sus directrices.

4.2. El proyecto de relaciones pblicas: la campaa Definicin de proyecto de relaciones pblicas Un proyecto de relaciones pblicas es un documento que describe y planifica una serie de acciones que se propone realizar una organizacin para alcanzar unos objetivos en un plazo determinado. Est constituido por la planificacin del conjunto de actividades de relaciones pblicas que despliegan las empresas para obtener unos beneficios o unos resultados satisfactorios. Por tanto, se trata de acciones que se proyectan para ser realizadas en un futuro prximo y que posteriormente sern evaluadas para medir la consecucin de los objetivos propuestos. As pues, un proyecto de relaciones publicas contiene cualquier actividad planificada de relaciones pblicas, desde el desarrollo de una simple nota de prensa hasta una campaa compleja que suponga muchas acciones (Xifra, 2006). En este libro trataremos a continuacin los proyectos complejos, que requieren de manera imprescindible una planificacin y una plasmacin escrita, como son las campaas de relaciones pblicas.

Definicin de campaa de relaciones pblicas Una campaa de relaciones pblicas comprende una serie de actividades coordinadas de relaciones pblicas y de comunicacin que pretenden conseguir unos objetivos o resolver algn problema comunicativo en un periodo determinado, que suele ser de un ao. Supone una planificacin estratgica que se concreta en unas tcticas que se realizarn a travs de unos medios determinados. La redaccin de un proyecto de campaa de relaciones pblicas facilita el proceso de toma de decisiones, porque toda campaa comporta una inversin y su plasmacin por escrito visualiza la magnitud de dicho proyecto. Por tanto, los relaciones pblicas de los departamentos de comunicacin de las organizaciones debern crear y presentar las campaas como proyectos de

comunicacin para que sean aprobados por la direccin y se puedan llevar a cabo las acciones planificadas. Con todo, las campaas de relaciones pblicas no se elaboran nicamente en los departamentos internos de comunicacin de las organizaciones. Tambin son elaboradas por consultoras externas de relaciones pblicas o agencias. En muchas ocasiones, las organizaciones contratan los servicios de dichas consultoras, las cuales planifican y redactan los proyectos, o sea, las campaas, para que sean aprobados por la organizacin.

Fases en la elaboracin de un proyecto de relaciones pblicas o de una campaa Todo proyecto o campaa comporta en su elaboracin las siguientes fases: 1. Investigacin previa. Para conocer qu problemas comunicativos y qu relaciones existen entre las organizaciones y sus pblicos es necesario realizar una investigacin previa. Es el punto de partida de toda planificacin estratgica, ya que sin el conocimiento previo de la situacin de una organizacin no se pueden establecer objetivos ni planificar acciones estratgicas. La investigacin en relaciones pblicas se tratar en el siguiente captulo. 2. Definicin del proyecto. Esta segunda fase requiere el pensamiento estratgico y la creatividad necesaria para la definicin del proyecto. Comporta las siguientes etapas:

Identificacin de los objetivos, de forma concisa y mesurable, que incluya la descripcin de

todo el proceso. Estos objetivos comunicativos suponen la concrecin de qu se quiere conseguir con dicha campaa.

Estudio de la viabilidad del proyecto: estado del arte, incidencia econmica,

medioambiental, etc. Esta fase es muy importante para la toma de decisiones posterior que realizar la direccin de la empresa.

Clculo de tiempo y recursos. Tanto el tiempo como los recursos de todo tipo
(econmicos, humanos, materiales, etc.) necesarios para la implementacin del proyecto deben definirse con el mximo grado de detalle.

Bsqueda de financiacin en caso de que se requiera. Si el proyecto se debe financiar con

recursos externos, es necesario que se definan en esta fase. 3. Planificacin y redaccin. Supone la planificacin del proyecto propiamente dicho y de todos los aspectos que debe contener, desde la programacin de las actividades que se deben realizar hasta la determinacin del cronograma. As pues, una vez realizada la investigacin previa, se planificarn las acciones de relaciones pblicas que se llevarn a cabo. La definicin de una campaa parte de unos objetivos concretos y cuantificables, una segmentacin de los pblicos a los que se dirige y la concrecin de las acciones. En esta fase se redacta el proyecto con todos sus apartados, que detallaremos a continuacin. 4. Implementacin, seguimiento y control. Es imprescindible realizar un seguimiento de plazos, costes y resultados del proyecto durante todo el proceso de su implementacin para comparar peridicamente si existe desviacin entre los objetivos planificados y los conseguidos. Si se observan desviaciones, ser necesario aplicar medidas correctivas durante el mismo proceso de implementacin para corregirlas. 5. Finalizacin y evaluacin. En esta fase se mide la consecucin de los objetivos previstos, as como el control del presupuesto y de los plazos temporales una vez ha finalizado la ejecucin

de todo el proyecto. Esta fase comprende:

Una justificacin tcnica. Un informe final con los resultados. La explotacin de dichos resultados.
La evaluacin de un proyecto no se debe centrar tan solo en la consecucin de unos objetivos predeterminados, sino tambin en una serie de aspectos de calidad, tanto en su planificacin como en su ejecucin posterior (Xifra, 2006). Dichos aspectos son:

La coherencia existente entre el proyecto y los objetivos globales de la organizacin. La fiabilidad en la consecucin de los objetivos. La precisin y la estrategia de las acciones y los mensajes del proyecto, que se dirigen
a pblicos concretos, con los mensajes adecuados Para ellos en el momento clave.

La congruencia o coherencia entre los diversos aspectos de la campaa o del proyecto. La honestidad en los mensajes que se transmiten.
Estructura del texto Los proyectos de relaciones pblicas deben contener los siguientes apartados: 1. Portada. - El titulo: Proyecto de..., Campaa..., o simplemente Proyecto, y a continuacin el titulo que explica el tema que trata. El logotipo de la organizacin. El nombre del autor, el cargo que ocupa y el departamento, o el nombre de la consultora externa que ha elaborado el proyecto con su correspondiente logotipo. La fecha de elaboracin del proyecto o el ao si se trata de campanas anuales.

2. ndice. 3. Resumen inicial de todo el documento. 4. Objetivos y beneficios. Detallan lo que se desea conseguir con el proyecto. Los objetivos deben ser concretos, realistas y mesurables. Las limitaciones econmicas harn que los objetivos sean modestos y se adapten a la realidad. Adems, deben estar temporalizados para facilitar su evaluacin. Los objetivos del proyecto se deben concretar y especificar para cada Lino de los pblicos de una organizacin, con la finalidad de que las estrategias y las tcnicas que se lleven a cabo sean ms eficaces. Este apartado es muy importante, ya que la evaluacin posterior de todo el documento se realizara sobre la base de la consecucin de estos objetivos. 5. Metodologa. Es la descripcin de la forma en la que se conseguirn los objetivos propuestos. Este apartado supone la redaccin clara y detallada de:

La descripcin de tareas: acciones concretas, tcnicas y tcticas. Se deben especificar para cada pblico especfico. Es un plan de trabajo.

Los responsables: supone detallar que personal llevar a cabo cada funcin. Dicha informacin se puede presentar de forma resumida en una tabla. Pblico 1 Pblico 2 Pblico 3

Objetivo Accin Responsable Ejemplo de tabla de objetivos, acciones y responsables para realizarlas.

6. Presupuesto. Detalla por partidas los recursos econmicos necesarios para implementar la campaa. Cronograma. Son los plazos en los que se desarrollara el proyecto detallados de forma cronolgica. Supone una planificacin temporal de las actividades. Existen 7. diversos sistemas de planificacin grafica y temporal de las acciones que se van a realizar, como el Diagrama de Gantt o el Program Evaluation and Review Technique (PERT).

Formato El formato de estos documentos variara en funcin de su carcter interno o externo. Se tratara de un documento interno en caso de que se elabore por el propio departamento de la organizacin y hablaremos de un documento externo si es el resultado de la propuesta de una consultora contratada por dicha organizacin. El proyecto externo siempre cuidar en mayor medida la presentacin, el diseo y la impresin. A pesar de ello, como en ambos casos se trata de documentos de trabajo que planifican la gestin en las organizaciones, su presentacin generalmente mostrar una encuadernacin sencilla, con espiral o encolado. Con todo, se ha generalizado la versin digital del documento, de ms fcil uso y envo entre los departamentos internos de una organizacin.

Estilo Todo proyecto debe ser redactado de forma clara y concreta para que pueda ser implementado y evaluado con facilidad, en especial los apartados ms importantes del documento, que son: la definicin de objetivos, la metodologa, el cronograma y el presupuesto. La mayor parte de estos apartados se redacta esquemticamente, con frases cortas, claras y concisas. Muchas de ellas se inician con verbos en infinitivo, que especifican las acciones que se

van a realizar.

4.3. El Informe

Definicin y caractersticas El informe es un documento que generalmente se redacta a peticin de un superior. Su lectura aporta informacin y puede influir en la toma de una decisin. Describe y evala una situacin o unos hechos segn los conocimientos del redactor, que en nuestro caso es el relaciones pblicas, quien propone a continuacin acciones comunicativas concretas. As pues, los destinatarios de los informes suelen ser los directivos de las organizaciones, aunque en ocasiones tambin son los accionistas o simplemente pblicos externos, como clientes, entidades financieras, etc. Estos documentos suelen permanecer en el tiempo y pueden ser consultados pasadas semanas o meses, tal vez aos. Su extensin es variable, pero no son documentos breves. Por ello, deben estar estructurados en secciones o captulos bien definidos, sealados con los epgrafes correspondientes para organizar el contenido y facilitar su lectura. Existen muchos tipos de informes. Pueden ser peridicos o puntuales segn su periodicidad; internos o externos segn quien los realice; econmicos, jurdicos, de investigacin o de gestin segn los objetivos que persigan. Segn su origen los informes pueden ser: Solicitados por la direccin ante la toma de una decisin sobre un tema en concreto, porque se necesitan argumentos antes de decidir o porque se ha detectado algn problema o disfuncin en la organizacin. El director de una empresa o institucin ha podido intuir que existe un problema, como por ejemplo, de percepcin de imagen de la entidad en el entorno donde se ubica. Entonces, pide al relaciones pblicas que elabore un informe que muestre cual es la realidad de la opinin pblica y a que se debe esa situacin, con el fin de poder actuar en consecuencia. Pero no siempre existe un problema previo ante la solicitud de un informe. Por ejemplo, el director de una organizacin puede desear introducir un programa de comunicacin interna en la empresa y solicita un informe al relaciones pblicas para conocer cul es el estado actual de la comunicacin interna en la entidad. As decidir que medidas son las ms apropiadas para implantar en la empresa segn los objetivos .y las necesidades existentes. Los informes tambin los puede redactar el relaciones pblicas sin que previamente los haya solicitado la direccin de la empresa. Se puede dar el caso de que el relaciones pblicas haya detectado algn problema comunicativo en la organizacin y decida proponer la planificacin de unas acciones concretas para mejorar la situacin. Ello requiere un presupuesto y una aceptacin por parte del director de la compaa. Como consecuencia, para convencerlo de su necesidad y de los beneficios que puede comportar, el relaciones pblicas debe redactar un informe sobre la situacin y presentarlo a quienes pueden dar luz verde al proyecto posterior.

En ocasiones, en la prctica de las relaciones publicas se denomina informe a una memoria de actividades. Consiste en un documento externo, de imagen, que pretende dar a conocer las

actividades que realiza una organizacin a sus pblicos. Con todo, consideramos que estos documentos se denominan propiamente memorias y se tratarn en el apartado siguiente de este captulo.

Estructura del texto 1. Portada. Debe contener: El ttulo sinttico. La naturaleza del informe (si se trata de un borrador o de un informe provisional o definitivo). El nombre del autor y el cargo que ocupa El logotipo de la organizacin. La fecha de realizacin del informe.

2. ndice. A ser posible debe ocupar una sola pgina, ya que as se consigue una panormica general de todo el documento con solo un vistazo. 3. Introduccin o resumen (si el documento es muy extenso). Este apartado, que no debe contener ms de cinco o seis pginas, se suele redactar cuando ya est elaborado todo el informe, porque resume sus aspectos ms destacados. Es un apartado muy importante y se debe cuidar su redaccin, ya que en muchas ocasiones es lo nico que se lee de todo el documento.

Contiene: Una explicacin de la situacin que ha motivado el informe. Qu hiptesis o respuestas se espera obtener. La finalidad u objetivos del informe. Autores y cargo que poseen en la organizacin. La metodologa utilizada para la elaboracin del informe. Un resumen de las conclusiones.

En los informes extensos este resumen inicial es muy til, incluso para los que lean el informe completo, ya que destaca los puntos ms importantes y las conclusiones que se irn desarrollando en los captulos siguientes. Con todo, en los informes breves, de menos de diez pginas, no es necesario que en la introduccin se incluya un avance de las conclusiones. 4. Desarrollo. Es la exposicin de los datos dividida en diversos apartados, con epgrafes concretos y detallados. Cada captulo debe tener un titulo y un prrafo inicial que indique el tema que contiene. Es el informe propiamente dicho. 5. Conclusiones y recomendaciones. Este apartado, que tampoco debe poseer ms de

cinco o seis pginas, es igual de importante que el resumen o la introduccin. Contiene: Las opiniones o juicios de valor que realiza el autor del informe. Las recomendaciones, que es aquello que se propone realizar partiendo de los resultados obtenidos. Los beneficios que se obtendrn si se aplican las recomendaciones.

6. Apndices. Contienen toda la documentacin que haya servido de base para redactar el informe o que aporte informacin complementaria. Pueden ser datos tcnicos, bibliografa, fuentes, estadsticas, grficos, normativa, etc.

Formato Se trata de un documento interno de gestin y, por tanto, su diseo no ser muy grfico ni su impresin de mxima calidad. Son documentos textuales e informativos, el aspecto ms importante de los cuales es su contenido. Con todo, se encuadernaran en forma de librito, con espirales o encolados, aunque la tendencia es que se enven y utilicen en formato digital.

Estilo En su redaccin suele emplearse el estilo impersonal. Por ejemplo: Se informa a continuacin sobre..., se entrevist a..., se incluyen en el apndice..., se registraron las siguientes conclusiones....

Generalmente utiliza la funcin referencial de la lengua. No debe emplear la emotiva, que supone dejarse llevar por las emociones y la subjetividad, ni la apelativa, que comporta pedir actuaciones, sugerir soluciones o exigir cambios. Por tanto, si se decide realizar alguna sugerencia, debe hacerse en un apartado final de recomendaciones o conclusiones. Con todo, a pesar de que el lenguaje utilizado debe ser objetivo e impersonal, un informe muestra el punto de vista de su redactor, ya que se realiza con el fin de demostrar algo o convencer para algo. Con lo cual, en realidad su funcin es totalmente subjetiva.

La redaccin de un informe debe tener en cuenta dos principios: el de unidad y el de primaca. El principio de unidad hace referencia a la integracin, ya que todas las partes deben estar coordinadas y proporcionar un sentido de conjunto. En cambio, el principio de primaca supone que el redactor debe destacar los puntos ms relevantes indicndolo expresamente y colocndolos estratgicamente al principio o al final del documento.

4.4. La memoria

Definicin Es un documento que muestra una relacin de actividades realizadas por una organizacin o un departamento. En el mbito de las relaciones pblicas se ha generalizado el uso de las memorias de responsabilidad social corporativa (RSC) o de sostenibilidad. stas comunican las actividades de responsabilidad social llevadas a cabo por la organizacin emisora con la finalidad de informar y crear una buena reputacin e imagen entre sus pblicos.

Caractersticas La memoria es un documento fundamental en la prctica de las relaciones pblicas. Pero debemos distinguir dos tipos de memorias que se realizan en esta profesin: Por un lado, las que los relaciones pblicas deben presentar a sus superiores sobre las actividades que han realizado. Se trata de documentos internos que muestran y facilitan la evaluacin de las actividades Ilevadas a cabo por un trabajador o un departamento, en este caso el de relaciones pblicas o comunicacin. Por otro lado, existen las memorias externas, que son un importante instrumento comunicativo de imagen cada vez ms utilizado por empresas e instituciones para dar a conocer sus acciones de responsabilidad social o sus actividades en general a los pblicos de su entorno. Estas ltimas no son una herramienta de evaluacin interna de las actividades realizadas por un departamento, sino que pretenden crear una reputacin y una buena imagen entre todos sus pblicos.

Dentro de este tipo de memorias externas de relaciones pblicas debemos distinguir las memorias de RSC o de sostenibilidad de las memorias econmicas y financieras, aunque en ocasiones sus lmites se difuminan, ya que las memorias financieras tambin empiezan a incluir entre su contenido actividades de RSC realizadas por la organizacin. Con todo, las memorias de RSC se dirigen a todos los pblicos de una organizacin, mientras que las financieras pretenden informar preferentemente a los accionistas e inversores. Y aunque ambas tienen como finalidad fomentar una imagen positiva de la organizacin, la memoria financiera tiene un objetivo ms concreto de informar a los inversores de los resultados y la evolucin de las acciones de la compaa tratando de fomentar la inversin. Esta memoria se tratar en el captulo dedicado a las relaciones pblicas financieras. As pues, en este captulo nos centraremos en las memorias de RSC o de sostenibilidad, que en los ltimos aos se han convertido en documentos clave para la prctica de las relaciones pblicas y cada vez han sido ms utilizadas por todo tipo de organizaciones. Las suelen elaborar aquellas organizaciones que realizan acciones de responsabilidad social, como entidades financieras, instituciones deportivas, empresas farmacuticas, empresas que comportan un riesgo para la comunidad, organizaciones sin nimo de lucro o incluso instituciones y administraciones pblicas, que deben justificar sus actuaciones ante la ciudadana. Este tipo de documento se dirige a todos los pblicos o stakeholders de una organizacin: los propios trabajadores, los accionistas, los clientes, los proveedores, la comunidad en general, las administraciones pblicas y los medios de comunicacin. Las memorias deben poseer una periodicidad concreta. Normalmente se realizan anualmente,

pero existe la posibilidad de establecer otro tipo de periodicidad, como la bianual. Con todo, sea cual sea el periodo de difusin de la memoria, la organizacin debe comunicarlo a sus pblicos.

Concepto de responsabilidad social corporativa (RSC) Es la configuracin en una organizacin de los principios de responsabilidad social, los procesos de respuesta social y las polticas, programas y resultados que establecen relaciones entre las organizaciones y la sociedad (Wood, 1991). Posteriormente, Waddock aadi al concepto de RSC el de ciudadana corporativa. Segn dicho autor consiste en las estrategias y prcticas operativas que una organizacin desarrolla para establecer relaciones con los stakeholders y el medio natural (Waddock, 2004).

El concepto de responsabilidad social corporativa ha ido evolucionando. Como afirman Capriotti y Moreno (2007), en un principio se centraba nicamente en las acciones de responsabilidad con la comunidad en aspectos como el social, el cultural o el medioambiental. Pero en la actualidad el concepto ha evolucionado hacia un mbito ms amplio, el del desarrollo sostenible o la sostenibilidad. La responsabilidad de las organizaciones ya no se centra tan solo en la sociedad o la comunidad exterior, sino que pretende ser responsable con todos sus pblicos, incluso con los internos. El desarrollo sostenible pretende satisfacer las necesidades del presente sin poner en peligro la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. Y su implicacin abarca todos los mbitos internos y externos de la organizacin, incluyendo aspectos econmicos, de derechos humanos, laborales, etc. Esta evolucin tambin se ha plasmado en las memorias de RSC, muchas de las cuales ya se llaman de sostenibilidad. Ha evolucionado su concepto, su denominacin y su contenido. En un principio eran documentos que incluan el resumen de las acciones de RSC estructuradas en los diversos mbitos de actuacin: acciones sociales, acciones culturales y acciones medioambientales. En la actualidad, su contenido es mucho ms amplio e incluye: informacin de la organizacin, de sus objetivos de responsabilidad, de su gobierno responsable, de responsabilidad de la calidad de sus productos y servicios, de responsabilidad con sus trabajadores y proveedores, el informe de validacin externa, etc. Actualmente una memoria de sostenibilidad supone la medicin, divulgacin y rendicin de cuentas frente a los grupos de inters o pblicos internos y externos en relacin con el desempeo de la organizacin en el desarrollo sostenible. En este proceso de evolucin de las memorias de RSC tambin han influido de forma importante las aportaciones del Global Reporting Initiative (GRI). Se trata de una institucin independiente en la cual participan diversos grupos de inters, que tiene como finalidad ayudar a la elaboracin de las memorias de sostenibilidad o RSC para mejorar su calidad y equipararlas a las memorias financieras. Esta institucin internacional, que tiene su sede en msterdam, se cre en 1997 como base de un proyecto conjunto entre el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) y la organizacin Coalition for Environmentally Responsible Economies (CERES). Su principal aportacin es la Gua para la elaboracin de memorias de sostenibilidad (referencia en la webgrafa), la primera de las cuales apareci en 1999 y se ha ido actualizando. La gua sugiere y recomienda desde las fases del proceso de elaboracin hasta el contenido bsico del documento. Su consulta es muy recomendable; establece unos criterios homogneos y de calidad que son

muy tiles para todas las organizaciones que deseen elaborar este tipo de memorias.

Estructura del texto 1. Portada. Contiene: Titulo, que puede ser: Memoria, Memoria de actividades, Memoria de obra social, Memoria de la fundacin; aunque es ms apropiado denominarlas Memoria de responsabilidad social o Memoria de sostenibilidad. El nombre de la organizacin a la cual pertenece el documento y su logotipo. El ao. Las memorias se suelen realizar anualmente y, por tanto, es fundamental identificar el ao al que corresponden las actividades. Alguna imagen o fotografa representativa de la entidad o del contenido del documento, aunque su use es optativo. 2. ndice. 3. Carta del presidente. El titulo de este apartado puede ser: Presentacin, Carta del presidente de la compaa, Introduccin o En el buen camino, Logros conseguidos, etc. Se trata de una carta cordial y optimista donde se detallan las acciones Ilevadas a cabo por la organizacin durante el ao en el mbito de la sostenibilidad y la responsabilidad social. Adems, se detallan los objetivos, se realizan positivas previsiones de futuro, a veces se agradece a todo el personal el trabajo realizado, se presentan los diversos apartados de la memoria y se incita a su lectura. Su extensin no debe ser superior a una pgina, aunque en ocasiones ocupa dos o tres. Se suele redactar en primera persona del singular o en primera persona del plural para representar a toda la organizacin. Finalmente, es firmada por el director, de quien se muestran en la parte inferior el nombre completo y el cargo 4. Presentacin o resumen de la memoria. En este breve apartado se explican la funcin y los objetivos de la memoria, se resume su contenido y en ocasiones se detalla el proceso de su elaboracin, aunque generalmente se explica su elaboracin en otro apartado al final del documento. 5. Introduccin sobre la organizacin. Esta parte del documento se suele titular Perfil, Quienes somos, Sobre la organizacin, etc. En ella se detallan los datos bsicos de presentacin de la organizacin: Nombre de la organizacin. Principales marcas, productos y servicios. Estructura u organigrama. Localizacin de la sede principal. Nmero de pases en los que opera. Naturaleza de la propiedad y forma jurdica. Mercados en los que est presente. Dimensiones de la organizacin (nmero de empleados, ventas, sucursales, etc.). Cambios significativos en el periodo que cubre la memoria.

Premios y distinciones durante este periodo. Visin y valores de la organizacin. Cultura e identidad. Relaciones con los pblicos o stakeholders de la organizacin, a los que se destina el documento. Objetivos generales en el mbito de la RSC.

6 Estrategia de responsabilidad social. Comprende:

7 Las actividades de RSC/sostenibilidad realizadas. Este apartado es el ms importante del documento, ya que contiene la informacin de la memoria propiamente dicha: las acciones realizadas por la organizacin en materia de sostenibilidad. Estas pueden centrarse nicamente en las acciones de RSC tradicionales (sociales, culturales y medioambientales) o pueden comprender todos los aspectos que hacen referencia al compromiso por la sostenibilidad, como son: Actividades de responsabilidad social con los trabajadores o empleados: Salarios y contratos dignos. Solidaridad retributiva. Modelo organizacional de recursos humanos. Empleo de personas con discapacidad. Atraccin de desarrollo y talento. Evaluacin del desempeo y satisfaccin de los empleados. Diversidad, igualdad de oportunidades y conciliacin de vida profesional y personal. Promocin de la natalidad. Formacin. Polticas y condiciones de seguridad y salud en el trabajo. Resolucin de conflictos, dialogo social y representacin sindical. Beneficios sociales para empleados. Reconocimiento del personal. Iniciativas de comunicacin con los empleados. Actividades de responsabilidad social con los clientes: Cdigo de trato y conducta con los clientes. Modelo de calidad con los clientes. Estadsticas de satisfaccin de los clientes. Reclamaciones e incidencias y trato recibido. Actividades de responsabilidad social con la comunidad: Creacin de fundaciones para ayuda sanitaria. Ayuda humanitaria al Tercer Mundo. Creacin de centros de acogida. Ayuda a ONG o asociaciones sin nimo de lucro.

 Campanas de ayuda a minusvlidos. Campaas educativas. Programas de inversin en educacin: ctedras, becas, premios, etc. Patrocinios culturales: de arte, musicales, etc. Compromiso de responsabilidad con los productos y servicios: Nuevos productos. Compromiso con la innovacin. Productos y servicios destacados del ao. Productos y servicios responsables. Productos para inmigrantes, estudiantes, etc. Productos y servicios de colaboracin con ONG. Inversin socialmente responsable. Actividades de responsabilidad social con los accionistas: Cifras de accionistas. Productos para accionistas. Rentabilidad obtenida por las acciones. Poltica de distribucin sostenible de dividendos. Actividades de responsabilidad social con los proveedores: Creacin de relaciones estables. Polticas responsables de gestin de compras y pagos. Gobierno corporativo: Mxima transparencia. Consejo equilibrado. Igualdad de derechos. Compromiso con la marca: Situar la marca de la organizacin entre las ms reconocidas. La marca y el logotipo. Plan de imagen y marca. Acciones de responsabilidad medioambiental: Polticas de proteccin y restauracin del medio ambiente. Formacin interna medioambiental. Control de consumos. Auditorias y controles medioambientales de la propia actividad empresarial. Reciclaje y tratamiento de residuos. Indicadores y cifras medioambientales segn el GRI. Financiacin de proyectos de energa renovable.

En todos estos apartados, que informan de las acciones responsables que realiza la organizacin, se pueden incluir fotografas que den testimonio de dichas actividades, as como grficos, tablas y cifras. Es aconsejable que las fotografas vayan acompaadas de texto al pie que explique su contenido: de qu actividad se trata, qu personajes aparecen, etc. 8 Premios, reconocimientos y certificaciones. Recoge los premios obtenidos por la organizacin durante el perodo de la memoria, as como certificados medioambientales y de calidad. 9 Proceso de elaboracin de la memoria. Si no se incluye en el apartado inicial de presentacin de la memoria, se debe crear un apartado que contenga la explicacin del proceso de elaboracin de dicho documento. Generalmente contiene unos apartados bsicos: Identificacin y dilogo con los stakeholders o los pblicos, que suelen ser los clientes, accionistas, empleados, proveedores y la sociedad en general. Estudio de la materialidad, que supone identificar qu asuntos interesan a los pblicos para que la memoria pueda dar respuesta a sus expectativas e intereses. Redaccin y elaboracin del documento.

10 Informe de validacin o informe de revisin independiente. Es muy recomendable adjuntar al final de la memoria un informe de validacin realizado por una compaa externa, debidamente firmado y sellado. Certifica la validez de los contenidos del documento. Es uno de los requisitos de contenido que recomienda el GRI. Formato Se pueden realizar en formato papel, pero cada vez ms se imponen las memorias en formato digital, ya sea en CD o disponibles para ser consultadas en la red. Independientemente del tipo del que sean, deben cuidar en extremo su diseo, su formato y su contenido, los cuales deben ser de mxima calidad hasta el ltimo detalle. La portada, el formato y la impresin de las memorias son tan importantes casi como su contenido, ya que su objetivo primordial, aparte de informar sobre las actividades realizadas, es crear una buena imagen para la organizacin. Por tanto, la impresin se har en papel grueso satinado, a todo color y teniendo en cuenta la calidad de las imgenes e ilustraciones que contenga. Estilo La redaccin del texto, a excepcin de la carta del presidente, se realiza en tercera persona del singular. Por ejemplo: La empresa X ha realizado..., la empresa X es consciente de la ventajas...., etc. En cambio, como ya se ha indicado, la carta del presidente se redacta en primera persona del singular o en primera del plural para representar a toda la organizacin. Se debe utilizar un tipo de lenguaje narrativo, de descripcin detallada de los hechos, siguiendo los parmetros del estilo periodstico. No es recomendable utilizar un lenguaje literario o recargado, ya que menguar credibilidad al documento.

Aportaciones de los expertos Principios del GRI para la elaboracin de las memorias de calidad: Equilibrio. Deber reflejar tanto los aspectos negativos como positives del desempeo de la organizacin para permitir una valoracin razonable. Comparabilidad. La informacin divulgada se debe presentar de modo que permita que los pblicos analicen los cambios de la organizacin con el paso del tiempo, as como con respecto a otras organizaciones. Precisin. La informacin debe ser precisa y detallada. Periodicidad. Debe existir una periodicidad y esta se debe comunicar. Claridad. La informaci6n debe ser clara y comprensible para todos los pblicos. Fiabilidad. Los datos presentados deben ser verdicos y exponerse de forma que puedan ser examinados o evaluados. (Gua para la elaboracin de memorias de sostenibilidad, GRI, www.globalreporting.org).

Resumen Herramientas para la planificacin y gestin de las organizaciones Los proyectos, las memorias y los informes son documentos bsicos para la planificacin y la gestin de las organizaciones. La planificacin en relaciones pblicas es fundamental para actuar proactivamente, para solucionar problemas y para conseguir una comunicacin eficaz. Las cuatro fases en el proceso de planificacin en relaciones pblicas son: Definicin del problema. Planificacin y programacin. Implementacin. Evaluacin.

El proyecto de relaciones pblicas Un proyecto de relaciones pblicas es un documento que describe las acciones de relaciones pblicas que planifica realizar una organizacin durante un plazo de tiempo con la finalidad de conseguir unos objetivos comunicativos. Dicho proyecto puede suponer la planificacin de cualquier actividad simple o de una campaa compleja de relaciones pblicas que comprenda diversas acciones a realizar.

El informe Es un documento que describe y evala una situacin o unos hechos segn el punto de vista del redactor, que en este caso es el relaciones pblicas. Pueden ser solicitados por el director o pueden realizarse por iniciativa de los relaciones pblicas. Con la informacin que aportan facilitan la toma de decisiones a la direccin. Los informes pueden ser peridicos o puntuales segn su periodicidad; internos o externos segn quin los realice; econmicos, jurdicos, de investigacin o de gestin, segn los objetivos que pretendan. La memoria Es un importante instrumento comunicativo que muestra la relacin de actividades realizadas por una organizacin o un departamento. Cada vez es ms utilizado por empresas e instituciones para dar a conocer sus acciones de responsabilidad social o de sostenibilidad a los pblicos de su entorno con la finalidad de crear una reputacin y una buena imagen de la organizacin entre ellos. Las memorias de responsabilidad social, que en un principio contenan tan solo el resumen de las acciones de RSC estructuradas en los diversos mbitos de actuacin (social, cultural y medioambiental), han evolucionado. En la actualidad son ms amplias e incluyen informacin de la organizacin, de sus objetivos de responsabilidad, de su gobierno responsable, de responsabilidad de calidad de sus productos y servicios, de responsabilidad con sus trabajadores y proveedores, el informe de validacin externa, etc.

Lectura Nro. 5 Los modelos de planificacin estratgica en la teora de las Relaciones MANTILLA, Kathy. Pblicas
2. Investigacin

La gestin profesional de la planificacin estratgica de la funcin comunicativa en lnea constituye un proceso que, a su vez, se divide en etapas. En una primera etapa, previa al diseo del plan o programa de comunicacin que dar solucin a un problema, se llevar a cabo la tarea de todo punto imprescindible para plantear la planificacin estratgica: la investigacin. As es: sin investigacin el directivo no dispondr de datos fiables y nicamente podr guiarse por la mera intuicin en su toma de decisiones.

2.1. Informacin, investigacin y anlisis D.A.F.O. Morley (2002, pp. 207-208) recomienda comenzar esta etapa con una fase previa de informacin: el anlisis en profundidad del histrico de los archivos centrales corporativos, que aportarn gran cantidad de informacin y todo tipo de datos sobre todas las reas de la organizacin y de su entorno competitivo. Adicionalmente, la informacin recabada tendr la utilidad de poder realizar un mapa de conocimiento y detectar las lagunas de informacin necesarias, cuyo estudio podr subcontratarse, o generar nuevas bases de datos antes de adentrarse en la etapa siguiente: la investigacin propiamente dicha. La fase de bsqueda de informacin y su anlisis posterior son vitales, puesto que determinaran las estrategias y los medios de accin del plan estratgico. Por consiguiente, el D.A.F.O. deber ser objeto de la mayor atencin. Tambin ser conveniente recabar informacin de todo tipo mediante la observacin directa, o lo que Thierry Libaert (2005, pp. 128-129) denomina el comunicador paseante:

Antes de iniciar cualquier planificacin, el comunicador debe ir al encuentro de sus pblicos, escuchar sus expectativas y respirar el aire de su poca. De esta manera percibir la evolucin de los aspectos de inters para su empresa y afinar los mensajes, completar su anlisis sobre la oportunidad de asumir un posicionamiento del tipo de empresa ciudadana o captar las probables consecuencias de la provocacin en una estrategia publicitaria. De hecho, esta actitud es una simple transcripcin a la comunicacin organizacional de lo que el ejecutivo paseante es para los recursos humano.

Asimismo, en una primera instancia, tambin ser aconsejable captar informacin y delimitar tendencias atendiendo a la lectura de revistas especializadas, asistiendo a coloquios o seminarios, asociarse a clubes e integrarse en asociaciones, remitirse a la lectura de libros blancos sectoriales,

el marco legislativo, etc. La simple participacin en las jornadas de puertas abiertas de la competencia, por ejemplo, puede resultar una fuente muy rica en datos e informaciones de muy variada ndole. Atender a cualquier tipo de investigacin realizada por las restantes reas funcionales ser, asimismo, de gran utilidad.

Anne Gregory (2000, pp. 48-50) tambin considerar que el anlisis debe ser la primera etapa del proceso de planificacin, con el fin de identificar los 'issues' (temas) sobre los que deber basarse el programa de Relaciones Pblicas. Para un anlisis del entorno exterior recomienda el anlisis PEST, que divide el entorno en cuatro reas: Poltica; Econmica; Social y Tecnolgica y que plantea responder a tres grandes cuestiones:

What are the environmental factors that affect the organization? Which of these are currently most important? Which will be most important in the next four years?

Aunque puede emplearse, asimismo, una versin ampliada del mtodo PEST, que incorpora ms elementos de anlisis y que es conocido por el acrnimo EPISTLE, ya que aade las siguientes dimensiones a considerar: Legal y Entorno (Environment). Algunos especialistas recomiendan otorgar atencin, tambin, a la Cultura.

En esta misma lnea, J.L. Thompson (1995) sostiene que en el anlisis del entorno conviene estar atentos a la naturaleza que configura sus fuerzas, ya que condicionarn la respuesta de la organizacin desde un punto de vista estratgico. As, si las fuerzas del entorno lo convierten en complejo, turbulento e incierto, la respuesta con mucha probabilidad slo podr ser reactiva. Si el entorno es estable y predecible, la respuesta podr ser planificada (proactiva). En consecuencia, pues, si el entorno puede ser modificado o influenciado, la respuesta podr basarse en la proactividad.

2.2. Investigacin Social

La investigacin constituye un prerrequisito bsico para la planificacin estratgica y es de importancia fundamental en Relaciones Pblicas para posibilitar el carcter cientfico de la prctica de sus actividades, ya que slo con una actitud cientfica podrn llevarse a cabo diagnsticos slidos y hacer pronsticos acertados. Cutlip, Center y Broom (1985, p. 4), en este sentido, sealaran que la investigacin constituye "the foundation of effective Public Relations". Se entiende por investigacin social un proceso complejo, que va ms all de un simple recabamiento de informacin, toda vez que la informacin obtenida debe ser analizada para obtener unas conclusiones qde permitan realizar un preciso diagnstico de situacin. Para Pars Maicas (1992, p. 30):

En la labor de investigacin en ciencias sociales se formulan hiptesis sobre situaciones o fenmenos sociales y se trabaja con hechos, datos e informaciones, los cuales son objeto de la oportuna seleccin, anlisis e interpretacin para formular generalizaciones que luego debemos tratar de comprobar posteriormente, si tales situaciones y fenmenos se ajustan a las mismas.

Segn F. Martin Martin (1998, pp. 45-47) el proceso de investigacin consta de varias etapas y se orienta al logro de un determinado conocimiento -investigacin bsica- y a la resolucin de problemas concretos -investigacin aplicada-. La primera etapa, correspondiente a la investigacin bsica, se fundamentar, a su vez, en cinco sub-etapas: Concepcin de la idea de la investigacin Planteamiento del problema de la investigacin - Establecimiento de los objetivos de la investigacin - Desarrollo de las preguntas - Justificacin de la viabilidad de la investigacin Elaboracin del marco terico (conocimiento de los hechos) - Acceso a la bibliografa y a la documentacin bsica - Anlisis y seleccin de la informacin y de los documentos disponibles - Obtencin de datos tiles Definicin de las tipologas de investigacin a implementar - Bsica - Aplicada Establecimiento de las hiptesis de la investigacin. En cuanto a la investigacin aplicada, es decir, que se aplica a una situacin concreta una vez finalizada la fase anterior, debe llevarse a cabo de la forma siguiente: Detectar y definir las variables Seleccionar el diseo ms indicado: prctica -experimental- o en laboratorio no experimental Seleccionar y contrastar la muestra - Establecer el universo - Extraer la muestra Recuperar los datos Elaborar los cuestionarios (preguntas abiertas o cerradas) Calcular la fiabilidad del cuestionario (porcentaje de error del universo) Codificar correlativamente los datos Crear un banco de datos Analizar los datos finales (porcentuales y globales) Un problema claramente enunciado conlleva en si el germen de su resolucin, de modo que la fase de formulacin inicia del problema debera responder a algunas preguntas fundamentales, 79 como por ejemplo (51): - pourquoi y a-t-il problme ? - quel objectif cherche-t-on atteindre ? - quel est l'cart entre ce qui devrait tre et ce qui est ?

51

M. Le Net, (1993), p. 103

- par quels moyens peut-on atteindre 1'objectif ? Cette phase s'appuie sur des enqutes et des sondages. Elle rvle les composants et les intervenants du systme tudi.

Esta primera fase del mtodo RACE, la etapa de investigacin, se definir como la bsqueda de la informacin necesaria para clarificar y resolver eficazmente el problema. Broom y Dozier(52), por su parte, la concebirn como: "una recopilacin controlada, objetiva y sistemtica de informacin, con el objetivo de describir y comprender", mientras que para M. Kunsch (2003, p. 278), el empleo de la investigacin en Relaciones Pblicas plantear varios objetivos: - Conocer la opinin de los pblicos - Construir diagnsticos del rea o del sector de la comunicacin organizacional/institucional - Conocer en profundidad la organizacin, su comunicacin y sus pblicos, y todo ello con la finalidad de elaborar planes, proyectos y programas de comunicacin y hacer anlisis ambientales internos y externos que permitan verificar las implicaciones que puedan afectar a las relaciones. Son muy diversos los conceptos empleados en la investigacin comunicacional (necesidades, motivaciones, actitudes, percepciones, cogniciones, sentimientos...), y los especialistas los han analizado para explicar los porqus de la comunicacin humana y los efectos que produce: J. Grunig (1978, 1983a, 1989b; J. Grunig & Childers, 1988; J. Grunig & Hunt, 1984) theorized that three variables explain why people engage in a behavior and communicate in the process of planning that behavior: problem recognition, level of involvement, and constraint recognition. In particular, Grunig and colleagues used these three variables to explain communication behavior and the likelhood that communicating has an effect on cognitions, attitudes, and other behaviors (53). Wilcox, Cameron, Ault y Agee (1985, p.159), por su parte, consideraran que los objetivos perseguidos por la investigacin en el rea de Relaciones Pblicas son los siguientes:
80

Ayudar a comprobar las actitudes bsicas de los pblicos, con la finalidad de disear los
mensajes ms adecuados. Medir las opiniones de los diversos grupos de pblicos. Identificar lderes de opinin que puedan influir en los pblicos. Reducir costos (concentracin de objetivos validos y de audiencias clave). Ayudar a pre-testar mensajes y canales de comunicacin, como prueba piloto anterior a la implementacin del programa al completo.

52 53

G. Broom, D. Dozier (1989) J.E. Grunig, F. Repper, (1992), p. 137

En opinin de Lesly (1974, p. 80), con la investigacin en Relaciones Publicas es posible confirmar suposiciones e intuiciones acerca de la posicin de la opinin pblica y de los pblicos sobre una organizacin; clarificar cuestiones sobre la cuales existen datos contradictorios o informaciones escasas; y reorientar pensamientos o conceptos respecto de un problema de comunicacin. Por su parte, Raymond Simn (1986, p. 195-198) enumerara seis beneficios que la investigacin puede aportar a las Relaciones.

Propiciar informaciones acerca de las actitudes y las opiniones de los pblicos. Proporcionar informacin objetiva para la elaboracin de planes. Actuar de forma proactiva, para prevenir posibles problemas. Asegurar apoyo interno para la funcin de Relaciones Publicas. Posibilitar o acrecentar la eficacia de la comunicacin. Impulsar las actividades de Relaciones Pblicas.

Otros autores pondran asimismo el nfasis en la importancia de la investigacin para la planificacin en Relaciones Pblicas. Broom y Dozier (1989, p. 4) destacaran que la autoridad, la observacin personal o la historia no ofrecen respuestas satisfactorias a muchos de los interrogantes planteados por la Direccin de Relaciones Pblicas, de lo cual surge la necesidad de investigar. Definida de forma simple, la investigacin seria la bsqueda controlada de informacin, objetiva y sistemtica, para los propsitos de descripcin y entendimiento o, lo que es lo mismo, la forma cientfica de responder a cuestiones, propiciando respuestas confiables a las situaciones de autoridad, experiencia personal o precedentes histricos. Las personas que lleven a cabo la investigacin deberan conocer lo que est sucediendo, necesitaran aprender de forma que generasen autoconfianza en sus propias propuestas y que otros aceptasen sus propuestas como vlidas y confiables. La mayor crtica de los autores recaera en lo que, a su juicio, supone la prctica profesional ms usual: muchos profesionales trabajan como simples tcnicos y no hacen uso de la investigacin social como ayuda para el diseo de sus programas. Como resultado de ello, la prctica de las Relaciones Pblicas tiende a enfocar los medios y las estrategias, prestando escasa atencin al fin que debe ser alcanzado. Broom y Dozier (1990, p. 6) no se mostrarn excesivamente optimistas al respecto: Many practitioners, however, serve as communication technicians and do not use scientific research. As a result, public relations practice tends to focus on the 'means' of strategies, paying little attention to the specific 'ends' to be achieved. Few programs have measurable objectives specifying measurable outcomes, end even fewer use systematic research to determine the nature of problem situation, progress toward achieving objectives, or program success or failure. It is apparently the case that practitioners take on faith -and ask their clients and managers to accept assertions- that certain strategies should be used and that programs using those strategies are working. In this style, public relations is practiced more as a creative art than as an 82 applied social and behavioral science. Robinson(54) refers to this as the "individualistic" or "flyby-the-seat-of-the-pants" approach at the other end of this problem-solving continuum,

mientras que desde una perspectiva sistmica, la investigacin en Relaciones Pblicas asegurara que las informaciones sobre el entorno llegasen de forma clara a la organizacin, contribuyendo el
54

Cfr. E.J. Robinson, (1966). Communication and Public Relations, Columbus (Ohio): Charles E. Merrill, p. 48 y E.J. Robinson, (1969), Public Relations and Survey Research: Achieving Organizational Goals in a Communication Context, New York: Appleton-Centry-Crofts, p. 12

proceso de toma de decisiones de calidad (Broom y Dozier, 1989, p. 7). En este sentido, los autores norteamericanos citarn el testimonio obtenido de David Clavier, Director Ejecutivo de Husk Jennings Overman Public Relations (Jacksonville, Florida) para justificar la situacin denunciada: I see two basic problems with bringing research into daily y practice. First, we don't have a large supply of practitioners who are trained and are skilled in research techniques, methodologies, and interpretations. Secondly, the fact is that research and evaluation are not part of the status quo. Research is beyond contemporary practice, it's the next step and it's a little bit harder to take that next step in business application. My sense is that practitioners want to move in that direction, and that organizations are almost demanding it. I see the profession as growing and moving constantly in the direction of research and evaluation. Sin embargo, la unanimidad en otorgar una importancia fundamental a la investigacin en la literatura especializada es total. As, Wilcox, Cameron, Ault y Agee (1989, p. 158-159) argumentaran seis motivos que aconsejaran su uso:

El incremento de la fragmentacin de las audiencias en los grupos de inters especifico. El creciente aislamiento de la cpula directiva respecto al contrato personal con los pblicos. Evitar que las organizaciones pierdan tiempo, esfuerzo y dinero en atacar problemas de imagen percibidos que no son fcilmente resueltos por programas extensivos de Relaciones Pblicas. Determinar los hechos sobre los que deben basarse los programas de Relaciones Pblicas. Los cuestionarios pueden proporcionar difusin por medio de la publicacin de sus resultados, incluso entre los medios de comunicacin. Establecer una lnea de actuacin para delimitar el xito de un programa, lo cual es especialmente relevante en una campaa de concienciacin pblica.

Newsom, Scott y Turk (1989, p. 109, p. 112) abundaran en la misma orientacin y sacaran a la palestra la idea de que describir, medir o evaluar y predecir son los tems crticos de la planificacin estratgica y de importancia crucial para el diseo de un programa de comunicacin, ya que proporcionan apoyo al anlisis de los pblicos y de las tendencias, los 'issues', etc. La investigacin ser particularmente importante en el plan de Relaciones ya que para alcanzar adecuadamente los objetivos deberan comenzarse con la tarea previa del anlisis de como son percibidas por los pblicos estratgicos otras organizaciones similares para, posteriormente, realizar investigaciones especficas y en profundidad de los pblicos prioritarios (stakeholders). La etapa de investigacin que Cutlip y Center (1952), como ya ha quedado advertido, establecieron con anterioridad a Marston, propugnaba sondeos de opiniones, actitudes y reacciones de los pblicos implicados, a travs de mtodos formales e informales y, segn Fita (1999, p. 20), estaba configurada en torno a nueve etapas fundamentales:

Exposicin del problema Seleccin de una parte manejable del problema Definicin de conceptos y trminos Bsqueda de informacin Desarrollo de una hiptesis Determinacin de un diseo de estudio

Recogida de datos Anlisis de los datos Informe de las implicaciones, generalizaciones y conclusiones

Wilcox, Autt, Agee y Cameron (2001, p. 130) aconsejaran, muchos aos despus, que antes de formular el diseo de la investigacin se obtenga la respuesta ms concreta posible a una serie de preguntas, con el fin de establecer la naturaleza y la amplitud del tipo de investigacin que hay que llevar a cabo:

Cul es el problema? Qu tipo de informacin se necesita? Cmo se utilizaran los resultados de la investigacin? Qu pblicos hay que analizar? Hay que contratar a un asesor externo o puede llevarse a cabo la investigacin desde la propia organizacin? Cmo se analizarn, mostraran, o aplicaran los datos resultantes de la investigacin? Con que rapidez se necesitan los resultados? Cunto costar la investigacin?

Para asentar la planificacin estratgica de la comunicacin sobre una base solida, sabemos que resulta irrenunciable la realizacin de un correcto diagnostico de la situacin en que se encuentra la organizacin. As, se har necesario identificar cules son sus lneas prioritarias en lo que respecta a la comunicacin (polticas comunicativas); identificar y definir los estados de opinin de los pblicos -internos y externos- en relacin a la institucin y, por ltimo, cruzar los elementos de la comunicacin, tanto de signo positivo como negativo, con las polticas de gestin, de modo que se conviertan en recursos estratgicos bsicos generadores de valor aadido para la organizacin. Sin embargo, Wilcox et al. (2001, pp. 130-133) Irn an mas all del concepto de investigacin como primera etapa del proceso estratgico postulado por el mtodo RACE y consideraran a la investigacin como una herramienta polifactica que debe ser utilizada, tambin, en las restantes fases de cualquier programa o plan de comunicacin. Justificaran, asimismo, otras utilidades subsidiarias de la inversin en investigacin, y ms concretamente para los profesionales de las Relaciones Publicas:

Credibilidad ante la direccin, porque los altos directivos aspiran a operar en el mundo de los
hechos y no de las intuiciones o las opiniones personales. Adems, la investigacin permite relacionar sus conclusiones con los objetivos generales de la organizacin, requisito indispensable en la toma de decisiones de todo directivo funcional. Definicin de audiencias (pblicos)

Formulacin de estrategias Diseo de mensajes, es decir, determinar el mensaje especfico ms idneo para llegar al
pblico clave (stakeholder) concreto. Ayudar a la direccin a mantenerse en contacto

Prevenir posibles crisis Controlar a la competencia Detectar cambios en la opinin pblica Generar 'Publicity' en los medios Medir el xito del programa

Asimismo, para Wilcox et al. (2001, p. 133) la investigacin se divide en dos tipologas:

a) la investigacin primaria, que es aquella en la que se recopila informacin nueva y original

mediante el diseo de una investigacin especfica y ex novo,

b) y la investigacin secundaria, que se extrae de material existente (libros, artculos de prensa,

bases de datos, internet, archivos corporativos, etc.). Con respecto a la investigacin secundaria, una encuesta llevada a cabo por Walter K. Lindenmann, Vicepresidente Ejecutivo y Director de Investigacin de la agencia norteamericana Ketchum Public Relations, revelara que las tres cuartas partes de los entrevistados describan sus tcnicas de investigacin como informales, siendo las tcnicas ms aplicadas la bsqueda de informacin en libros y bases de datos. A mayor abundamiento, Broom y Dozier (1990, p. 17) destacarn asimismo la perversidad por la que atraviesa una parte de la profesin que, presionada por la necesidad de medir y demostrar los resultados obtenidos, utilizarn la investigacin nicamente al finalizar los programas o campaas ("Evaluation-only Approach") y as la investigacin: Is not seen as essential for planning the program so much as it is for tracking the implementation and assessing the impact. It may be this notion of the use of research that causes practitioners to view research in the threatening performance control and program adjustment roles, aunque, sin duda, el dato ms significativo aportado por los autores norteamericanos consiste en que buena parte de los profesionales de las Relaciones Publicas no utilizan ningn tipo de investigacin en absoluto (Broom y Dozier, 1990, p. 14), mientras que otra buena porcin emplea lo que denominan "Informal Approach": It is not that so-called informal research methods serve no purpose; rather, it is that they are often asked to serve inappropriately. For example, it is obviously useful to intervew people you perceive to be well-informed on some topic just as we did for the insights and quotations we gathered for this book. It would not be useful to suggest, however, that these few people are representative of some larger population of interest. Yet this is the type of error made in much of what passes as public relations research, o, incluso, se limitan al "Media-Event Approach" (Broom y Dozier, 1990, p. 16): Practitioners know that media people and their audiences are interested in research results, particularly polls on topics or persons currently in the news. As part of programs strategy, then, research is done to generate newworthy or attention-getting information, olvidando que la gestin de las Relaciones Pblicas obliga al use de un mtodo cientfico para una toma de decisiones que permita definir acertadamente el problema de partida de la programacin estratgica por medio de un diagnostico eficaz y, posteriormente, la correcta evaluacin del xito

logrado (Broom y Dozier, 1990, p. 18).

En paralelo, sin embargo, se produce el fenmeno contrario: la creciente investigacin estratgica que viene aplicndose en pocas recientes en las agencias de Relaciones Pblicas norteamericanas, lo cual sin duda da cuenta de una mayor madurez y profesionalizacin de los clientes que estn dispuestos a invertir en ella las correspondientes partidas presupuestarias. As, segn la siguiente cita de J.V. Pavlic (1999, p. 57), uno de los ms reconocidos especialistas en investigacin aplicada en el mbito de las Relaciones Publicas: La investigacin estratgica es tambin de una importancia primordial para los que realizan investigacin en propiedad. Esto queda reflejado en los comentarios de Michael Rowan (1986), quien lidera la mayor agencia de investigacin de R.P. del mundo, una filial de Hill & Knowlton. Nos informa que uno de los primeros cambios que hizo fue 'dejar de realizar investigacin con propsitos de "publicity" y empezar a utilizarla con propsitos estratgicos'. Esta es adems su base para cambiar el nombre de la agencia "Group Attitudes Corporation" por el de "Strategic Information Research Corporation". La investigacin aplicada que conviene desarrollar en las Relaciones Pblicas ha sido objeto de publicacin de mltiples artculos en la "Public Relations Review". Pavlic (1999, pp. 58-62) la ha denominado investigacin estratgica y fundamentalmente se ha centrado en el estudio de algunas tcnicas y herramientas utilizadas en el ejercicio profesional de las Relaciones Pblicas (servicios editoriales; publicidad corporativa; "publicity"; organizacin de acontecimientos; "Fundraising"(55); tcnicas audiovisuales; comunicacin de "Lobbying"; y redaccin de discursos, fundamentalmente). Se desprende de todo ello que los estudios ms numerosos han sido llevados cabo en el campo de los servicios editoriales, seguidos a gran distancia por la publicidad corporativa y las tcnicas audiovisuales, lo cual, a nuestro juicio, da buena cuenta de la concepcin exclusivamente asociada a la emisin de mensajes caracterstica de la demanda mayoritariamente generada del lado de las empresas y organizaciones, bsicamente focalizada al objetivo de obtencin de repercusin meditica dirigida a la opinin pblica, aunque tambin en el rea de las publicaciones dirigidas a los pblicos internos de las organizaciones, u otros tipos de publicaciones empresariales, como por ejemplo los informes econmicos anuales. Con respecto a la "Publicity", una de las herramientas sin duda ms visibles de las Relaciones Pblicas, ha sido notable el incremento de investigaciones acerca del efecto de la "Publicity" negativa sobre las actitudes del pblico, sobre todo a partir de la dcada de los aos 80, en que se produjo una enorme repercusin meditica internacional sobre algunas situaciones de crisis (la retirada del tampn Rely y las manipulaciones del analgsico Tylenol, ambos de Procter & Gamble; el cierre de la factora de Union Carbide en Bhopal, India, tras una fuga de gas txico, etc.).
83

2.3. Tipologas de Investigacin Social

55

El "fundraising" se refiere a la actividad planificada de captacin de fondos econmicos para una causa determinada.

Las tipologas de la investigacin en Relaciones Pblicas ha sido tratadas desde diversos enfoques por parte de los especialistas. Dozier y Repper (1992, p. 185-215) destacarn dos tipos fundamentales: - Environmental Monitoring o Environmental Analysis. Integra las fases de definicin del problema en la planificacin de Relaciones Pblicas y suele emplearse para la deteccin de problemas emergentes en el entorno, con la finalidad de evitar conflictos. - Evaluation Research. Evala la extensin y la cobertura de las redes y los flujos de informacin y de circulacin de mensajes, apuntando vas que permitan la modificacin de los niveles de conocimiento, actitudes, opiniones y comportamientos de los actores del proceso de comunicacin. Suele valerse de mtodos cuantitativos y cualitativos, anlisis de contenido, 'focus groups', etc., y de tcnicas e instrumentos clsicos de la investigacin cientfica.

Lerbinger (1988, pp. 118-138), por su parte, identificar cuatro categoras principales para la investigacin aplicada a las actividades de Relaciones Pblicas: 1. Monitorizacin del entorno, con el fin de identificar el estado de la opinin pblica y los acontecimientos polticos y sociales que puedan afectar de alguna manera a la organizacin. 2. Auditoras de Relaciones Pblicas:

Auditoras de Relaciones (identificacin de los pblicos y catalogacin como

"stakeholders" y estado de las relaciones con dichos pblicos)

Auditoras de Comunicacin (situacin de la comunicacin interna y externa, anlisis de

canales, soportes, flujos, ritmos, cadencias, tonos, estilos, etc.).

Auditoras Sociales (anlisis de las percepciones y las actitudes de los pblicos)

y recomendar muy especialmente el empleo de auditoras de Relaciones Pblicas para definir los pblicos relevantes (stakeholders) y conocer sus percepciones y sus actitudes con respecto a la organizacin. En esta misma lnea algunos autores han mezclado tipologas y tcnicas de investigacin, como es el caso de Raymond Simon y de Philip Lesly. Simon (1986, pp. 221-253) propondr cuatro tcnicas bsicas: lectura; contemplacin; observacin y encuestas de opinin mientras que Lesly (1985. pp. 80-83) destacar las tcnicas siguientes: anlisis de contenido; del perfil de Relaciones Pblicas de "Public Affairs"; de tendencias para descubrir si los mensajes estn dirigidos o no a los pblicos; y finalmente de cambios de opinin de los pblicos. Para Sam Black (1995, pp. 145-146), en cambio, ser mucho ms importante que las Relaciones Pblicas se valgan de investigaciones bsicas o aplicadas, desarrolladas por cientficos sociales, ya que aportaran informacin valiosa y principios conductores en el momento de planificar programas de accin y, as, propondr el use de siete tipologas de investigacin, inspiradas en los resultados de una encuesta llevada a cabo por la IPRA (International Public Relations Association):

Investigacin de actitudes o de opinin Investigacin de motivacin Investigacin para identificar tendencias sociales o econmicas Investigacin de
Marketing

 Investigacin de publicaciones Investigacin sobre ndices de lectura Investigacin de evaluacin

Por presentar diferencias significativas con lo hasta ahora expuesto, destacamos especialmente la aportacin llevada a cabo por J.B. Strenski (1981, pp. 16-17), quien enumerara cinco reas de investigacin:

Auditoria de Opinin Auditoria de Comunicacin Estudios de Percepcin

Estudios de Comunicaci6n de "Benchmark", por medio de un "clipping" de materias de divulgacin

Supervisin del entorno,

que contrastan con las aportadas por Teobaldo Andrade (1994, p. 49), quien incrementar la cantidad de reas de estudio y propondr, as, nueve categoras:

Investigacin de actitudes Investigacin de opinin pblica Investigacin motivacional Investigacin de tendencias sociales Investigacin de mercado

Investigacin de medios de comunicacin - Investigacin de lecturas

Investigacin de evaluacin Investigacin institucional o administrativa

El brasileo Waldyr G. Fortes (1999b, p. 72-92), a su vez, se acoger a cinco categoras de clasificacin y a una serie de tipologas: Investigacin interna: Investigacin institucional Investigacin de motivacin Investigacin de clima organizacional - Investigacin participante Investigacin interna/externa: Investigacin de opinin y de actitudes Investigacin de evaluacin Investigacin externa: Investigacin de mercado Investigacin legislativa Investigacin de tendencias sociales Auditora de opinin Investigacin de apoyo tcnico:

Investigacin de medios de comunicacin Investigacin de hemerografa y "clipping" Investigacin de ndices de comprensin Investigacin bibliogrfica Investigacin virtual Anlisis de archivos, registros pblicos, conversaciones informales, sugerencias, reclamaciones o quejas

Como consecuencia de lo expuesto, la profesora Kunsch (M.M.K. Kunsch, 2003, p. 288) considerar que en el mbito especficamente institucional de las Relaciones Pblicas resultarn apropiadas la investigacin de opinin de los pblicos y la investigacin institucional para el conocimiento de la organizacin. Asimismo, por la naturaleza de sus actividades y por dirigir la comunicacin de la organizacin con su universo de pblicos, deben asimismo servirse de:

auditoras de opinin auditoras de imagen auditoras de comunicacin organizacional auditoras de cultura corporativa auditoria social auditoria de supervisin del entorno

Lectura Nro. 6 De los Pblicos y los Stakeholders. Autor Antonio Noguero. Ver archivo en PDF

Lectura Nro. 7 Los modelos de planificacin estratgica en la teora de las Relaciones MANTILLA, Kathy.
Captulo II Las etapas de la Planificacin Estratgica en el Modelo RACE

1. Direccin por Objetivos y Mtodo RACE En 1963, John Marston, en su libro The Nature of Public Relations, estableci el proceso de toma de decisiones estratgicas en el mbito de las Relaciones Pblicas, el cual estructur en cuatro 48,82 etapas, a las cuales denomin con un acrnimo en base a la regla mnemotcnica de RACE (en espaol, IACE):
1. Investigacin (Research) 2. Accin (Action) 3. Comunicacin (Communication)

4. Evaluacin (Evaluation) Este proceso fue formalizado como modelo continuo por primera vez por Marston, si bien con anterioridad otros autores haban elaborado normas de procedimiento relativas al proceso de las Relaciones Pblicas. Para crear el Modelo RACE, Marston (1963) se inspir de forma textual en el proceso clsico del 4983 "management" de la Direccin por Objetivos (Management by ObjectivesMBO) , que consiste en una recopilacin de informacin previa, que debe ser analizada pormenorizadamente para, tras
48 49

De las siglas en ingls "Research" (R), "Action" (A), "Communication" (C) y "Evaluation" (E)

La Direccin por Objetivos es una corriente surgida en los aos 40 del pasado s. XX, sintetizada por P. Drucker (1954), quien propugnara que antes de empezar a trabajar deban definirse los objetivos a alcanzar, que deban ser especficos, medibles y controlables. Dado que la planificacin estratgica sienta las bases de una metodologa de gestin sistemtica y ordenada que permite a las organizaciones el diseo de planes y programas orientados a la obtencin de resultados claros y especfico, resulta del todo inevitable referirse a la Direccin por Objetivos. Ver G. Odiorne, (1972). La Direccin por Objetivos, Barcelona: Labor, y A. Hamilton (1978). Administracin por Objetivos, New York: MBD, para una mayor profundizacin sobre el concepto.

aplicar un plan de accin, alcanzar unos determinados objetivos previamente delimitados. En definitiva, de lo que se trata es de formular una estrategia para hacer realidad los objetivos planteados por una organizacin (Simmons, 1990). En la misma lnea, la nocin seria asimismo recogida por Raymond Simon (1986), quien afirmara que el proceso de la Direccin por Objetivos es un mtodo en el cual un directivo y sus subordinados elaboran conjuntamente la identificacin de las metal comunes; definen el rea de responsabilidad principal del subordinado en trminos de resultados a lograr y usan estas mediciones como gua para que opere el equipo y evaluar tanto el desempeo del subordinado como de la totalidad del equipo. Como se ver ms adelante, el mtodo RACE de Marston, que bebe de las fuentes de la Direccin por Objetivos, es uno de los ms utilizados en el desarrollo de la gestin profesional de la funcin comunicacin en las organizaciones y es, asimismo, uno de los ms citados en el mbito acadmico, ya que constituye un punto de referencia capital. El modelo RACE marstoniano es tambin conocido como Mtodo de la Espiral porque, al ser concebido grficamente, se dibuja como una lnea ascendente que, partiendo en su nacimiento de la investigacin, avanza hacia la accin, se desplaza por la comunicacin y, finalmente, desemboca y termina en la evaluacin. Su aportacin se centra en la descripcin cclica de sus cuatro etapas o fases y en su ordenamiento cerrado. A FORMULA FOR SUCCESSFUL PUBLIC RELATIONS PRACTICE

EVALUATION ( research ) COMMUNICATION

ACTION

RESEARCH Aunque la idea de la espiral no es del todo determinante, lo fundamental en Marston es que cada etapa conduce indefectiblemente a la siguiente, de modo tal que la ltima ("Evaluation"), una vez superada, obligar a recurrir nuevamente a la primera ("Investigation") para seguir avanzando, 5084 segn se grafa a continuacin : La etapa de accin es, en Marston, su aportacin fundamental, toda vez que, en su opinin, debe partirse de un acontecimiento para, posteriormente, poder hablar de l, en especial a travs de los medios de comunicacin, lo cual obligar a conocer en profundidad la naturaleza de los media. Tambin cabe destacar la incorporacin de la ltima etapa, la evaluacin y contrastacin de los resultados obtenidos, para lo cual Marston planteara la necesidad de obtener una

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Fuente: A. Noguero i Grau, (2000). La funcin social de las Relaciones Pblicas: historia, teora y marco legal, Barcelona: FUERP, (edicin electrnica), p. 80

respuesta a los cuatro interrogantes siguientes: - quin nos ha escuchado? - hasta cundo ha escuchado? - qu va a significar el mensaje para el receptor? - qu efecto causar en el receptor? Xifra (2005, p. 84), desde la Escuela Terica de las Relaciones Pblicas, destaca el hecho de que este mtodo de planificacin es de aplicacin en Marston tanto para aquella que se plantea a largo plazo, como si se aplica a un proyecto puntual de Relaciones Pblicas, tesis que tambin es defendida por N.R. Nager y T.H. Allen (1984). El profesor Xifra sostiene asimismo que la dimensin poltica del mtodo RACE, en la prctica profesional, estar fuertemente condicionada por la valoracin que la alta direccin de la organizacin otorgue a la funcin de las Relaciones Pblicas en el seno de la organizacin, o lo que es lo mismo, si sta se categoriza como filosofa (orientacin estratgica) o como funcin (orientacin exclusivamente tctica), toda vez que si no se inscribe en el primer caso, la funcin de Relaciones Pblicas deber someterse a la renegociacin permanente de los valores y de las orientaciones estratgicas de la organizacin en materia de comunicacin, con todo lo que ello implica. Desde esta perspectiva, pues, los mensajes slo deben concebirse y difundirse desde un enfoque global, en sinergia con la filosofa corporativa, que ser el pilar sobre el que edificar la gestin de las relaciones de la organizacin con los pblicos de su entorno. Siguiendo los postulados tericos de Grunig y Hunt (1984), Xifra (2005, pp. 87-88) defiende la posicin de que el mtodo RACE podr ser implementado de forma mucho ms eficaz siempre que los valores de la Comunicacin Bidireccional estn claramente entreverados en la poltica de Relaciones Pblicas de la organizacin, la cual, a su vez, deber constituirse en declaracin formal de principios, a largo plazo, y enmarcarse en la cultura corporativa, lo cual permitir al profesional de las Relaciones Pblicas una actividad proactiva, en lugar de reactiva y exclusivamente defensiva. Este apostillamiento de Jordi Xifra nos parece de importancia crucial, toda vez que no todas las organizaciones han llegado a desarrollar una poltica clara y sistematizada de Relaciones Pblicas, lo cual, sin duda, puede llegar a tener una incidencia de primer orden en el planeamiento estratgico de la actividad comunicativa del rea funcional. Pero, qu diferencias existen entre una poltica, una estrategia y un plan o programa de Relaciones Pblicas? El establecimiento de las acotaciones terminolgicas se hace de todo punto imprescindible para seguir avanzando adecuadamente. Para J. Xifra (2005, pp. 88-89), una poltica de Relaciones Pblicas sera: Una declaracin de principios que clarifica las orientaciones y los compromisos de la organizacin en materia de relaciones con los diversos pblicos de su entorno. Por el contrario, una estrategia de Relaciones Pblicas se define en Xifra como: Una orientacin de intervencin o un enfoque de accin para una problemtica que hay que resolver o para un proyecto particular por realizar. As pues, cada expediente de Relaciones Pblicas exige su propia estrategia de comunicacin. Por ltimo, una campaa de Relaciones Pblicas -que el autor cataln identifica en su obra como sinnimo de plan o de programa- seria:

El conjunto de acciones o de proyectos de comunicacin para iniciar la estrategia de intervencin sobre un pblico concreto habitualmente para resolver una problemtica, y citando a Laramee (1997) Jordi Xifra definir la campaa de Relaciones Pblicas como: La estructuracin terica, secuencial y ordenada de los diferentes componentes de las actividades comunicativas que hay que realizar, con vistas a alcanzar el objetivo o los objetivos comunicativos y conductuales previstos, y continuar, sosteniendo que una campaa de Relaciones Pblicas est conformada por una serie de instrumentos de comunicacin, mientras que, en contraste, una estrategia plantea las orientaciones globales que darn solucin a un problema existente o a una mejora de la situacin. La poltica de Relaciones Pblicas, en cambio, ser la explicitacin de unos principios generales, con ausencia total de los medios concretos que pertenecen al mbito exclusivo de las campanas. El plan estratgico deber imantar la brjula que oriente las relaciones del mximo rgano de gobierno de una organizacin con sus pblicos internos y externos, y habr que construir estas como si de un traje a medida se tratase, en vistas a hacer frente y poner remedio a los problemas de comunicacin de la organizacin. Por tal motivo, ser de todo punto necesaria la reflexiva elaboracin de un plan estratgico que, a travs de una serie de etapas establecidas, consiga alcanzar los objetivos previamente delineados por la alta direccin y el director en lnea (Jauregui, 1990, p. 18), de tal forma que el plan de comunicacin se constituya en patrn de toma de decisiones corporativas con respecto a muy variados mbitos (Garca Falcn, 1987, p. 49). Margarida Kunsch (2005, pp. 75-76), la profesora brasilea que viene trabajando a fondo el proceso de planificacin estratgica de las Relaciones desde hace aos, coincide tambin en la afirmacin de que los conceptos cannicos sobre planificacin estratgica son de aplicacin especficamente a las Relaciones Pblicas, si bien matiza que con la aplicacin se introducen algunas pequeas modificaciones derivadas de las peculiaridades concretas del propio campo de actuacin. Asimismo coincide en que son las cuatro etapas clsicas marstonianas la base fundamental sobre la que se edifica la planificacin estratgica de la funcin y seala que la Public Relations Society of America (PRSA) adopta las cuatro etapas clsicas para avalar la eficacia de los programas de Relaciones Publicas inscritos en el Premio "Silver Anvil Awards", de tal forma que: en la fase de investigacin deben especificarse los procedimientos adoptados;

en la de planificacin, cuales son los objetivos y los criterios adoptados para le eleccin de las estrategias; en la de ejecucin, la manera en que se ejecut el plan, los materiales empleados, los ajustes realizados, las tcnicas adoptadas para la obtencin del apoyo de la direccin, las dificultades encontradas y la efectividad de los recursos aplicados y finalmente; en la evaluacin, cmo fue medido el xito y hasta qu punto se alcanzaron los objetivos inicialmente propuestos. Por todo ello, pues, la aplicacin de las Relaciones Pblicas en las organizaciones exige una base cientfica, que debe ser procesada por medio de etapas, en un continuo encadenamiento de cuestiones, ideas, bsquedas, etc., con el fin de hallar las mejores caminos para la eficacia de las acciones futuras, traducidas o materializadas en forma de planes, proyectos y programas. La planificacin estratgica es una metodologa que permite integrar la comunicacin con la estrategia corporativa y por encima de todo debe ser un instrumento operativo que proporcione la

programacin y la agenda de las acciones futuras, siempre al servicio de un objetivo claramente definido. Sin embargo, todo apunta a que la planificacin estaba en franco retroceso a finales del s. XX, segn se desprende de la encuesta sobre comunicacin organizacional realizada a los miembros de la Union des Annonceurs (UDA) del vecino pas galo (2001, pp. 16-17). Segn narra Libaert (2000, pp. 54-55) el porcentaje de empresas en las que la estrategia de comunicacin fue objeto de un plan detallado descendieron desde el 63% al 57% entre 1997 y 2000, dndose un dato curioso que, a nuestro modo de ver, puede llegar a considerarse incluso sintomtico: la planificacin sistematizada estaba directamente relacionada con la antigedad de la funcin de comunicacin, de tal forma que el 63% que respondi afirmativamente contaba con departamentos integrados de 11 aos o ms, frente al 18% de profesionales que respondieron negativamente y contaban con una antigedad de la funcin de menos de dos aos. A juicio de Thierry Libaert (2000, p. 55), el proceso de planificacin, si se realiza de manera gil y flexible, se basa en diez razones de peso que aconsejan su diseo e implementacin: Proporciona el marco general para las acciones Incrementa el valor de la comunicacin Aclara el papel que juega la comunicacin en el seno de la actividad de la organizacin Abre la oportunidad para el debate interno y puede someter a revisin las decisiones obsoletas Combate la idea de la comunicacin concebida como una herramienta Permite la monitorizacin, el control y la evaluacin Permite la anticipacin y el enfoque proactivo Facilita la jerarquizacin de las prioridades en las acciones programadas Evita las revisiones puntuales Legitima las asignaciones presupuestales en caso de cambio de rumbo - Permite la proactividad a partir de una visin a largo plazo

Estas ventajas confieren un sentido, incluso una identidad, que da lugar a acciones coherentes. En la prctica, estas se traducirn en una referencia a la estrategia en los mensajes e instrumentos. Los mensajes audiovisuales y folletos, las campanas altruistas, los discursos del presidente y varias acciones ms se organizaran con referencia constante al mismo mensaje de la empresa. A continuacin, para seguir avanzando en nuestro discurso, veamos ms en detalle en qu consisten todas y cada una de las etapas del modelo RACE propugnadas por Marston (1963).

Lectura Nro. 8 Los modelos de planificacin estratgica en la teora de las Relaciones Pblicas. MANTILLA, Kathy. Ver archivo en PDF