BIENVENIDOS A LA ASIGNATURA DE CREACIN DE EMPRESAS

Profesor Javier Pagn javier@activa-tse.com

LA IDEA Y LA PERSONA EMPRENDEDORA

El proceso de emprender es, sin duda, un camino complejo donde se necesita voluntad, capacidad y suerte y, a pesar de todo, la buena combinacin de estos elementos no garantiza el xito de toda aventura empresarial. La dificultad radica, principalmente, en encontrar una idea atractiva y no dejarse desalentar por todos los obstculos que hay que sortear a lo largo del proceso. En definitiva, las ventajas y beneficios existen pero se hacen esperar, hay que ser paciente y tenaz para conseguir llevar a cabo un reto de esta consideracin.

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TENGO INQUIETUDES
Hacerse preguntas del tipo: Cualquier persona puede ser emprendedora? Existen emprendedores sin ideas o gente con ideas y poco espritu emprendedor? En el binomio emprendedor-idea cul de los dos factores es ms importante para tener xito? Qu cualidades y aptitudes debe tener una persona emprendedora? La persona creativa nace o se hace? Soy capaz de desarrollar un plan de negocio? Indica que existen inquietudes y ganas de avanzar en este nuevo mundo de la innovacin, creatividad y creacin de empresas.

TENGO INQUIETUDES
No es sencillo contestar ciertamente a todas estas preguntas, cada situacin tiene unas caractersticas diferentes y cada proyecto consta de particularidades que lo hacen nico. Los casos son tan variados como las personalidades de cada una de las personas emprendedoras. A pesar de ello, revisando la literatura relacionada con el mundo emprendedor, se pueden sacar algunas conclusiones y recomendaciones que s pueden ser consideradas como generales y bsicas, tanto sobre cules son las aptitudes de un buen emprendedor como sobre las caractersticas bsicas de un proyecto presumiblemente exitoso. Si te empiezas a hacer preguntas como Y si montara mi propio negocio? y trabajar por mi cuenta? Ya podra? Pero ser muy complicado montar una empresa no? Ya sirvo yo para todo esto? Ser capaz de hacer frente a las situaciones que se me presenten? ... por lo menos tienes inquietudes en torno al emprendizaje.

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CREATIVIDAD: LA IDEA
Existen personas con ms facilidad que otras a la hora de ser creativos, algunas nacen con ciertas cualidades, otros las desarrollan, pero de todas formas, todos podemos ser ms creativos si nos lo proponemos. Existen muchas tcnicas que ayudan a ejercitar nuestra mente y desarrollar habilidades creativas. Pero sin necesidad de practicar tcnicas muy sofisticadas para descubrir nuevas ideas, la creatividad puede surgir en cualquier momento y en cualquier circunstancia del da a da, por ejemplo, puede ser resultado de: Nuestra propia inquietud, queremos hacer algo nuevo, queremos cambiar, buscamos nuevos horizontes y en un momento dado tenemos una idea..... Nuestra capacidad observadora, inquietos buscamos esa nueva idea en nuestro entorno esforzndonos por ver donde los dems no ven. Nuestra propia experiencia laboral/empresarial, idea que surge al conocer otra empresa, al movernos en ambientes empresariales, al conocer otros negocios.

CREATIVIDAD: LA IDEA
De manera aleatoria e imprevista, surge una idea al informarnos sobre un sector, una actividad, en un viaje, en una conversacin en familia, reunin entre amigos, etc. De nuestra propia necesidad, el mercado actual no satisface mis necesidades en un servicio o producto concreto o de la manera que a m me parece ms acertada. Del aprovechamiento de revoluciones/cambios que acontecen en el mundo, como pueden ser el desarrollo de las nuevas tecnologas de la informacin y de la comunicacin, las nuevas caractersticas demogrficas, el cambio en los hbitos de consumo, etc. De nuestra propia imaginacin, intentar canalizar ese potencial en una idea realista y eventualmente atractiva para los dems.

ELEMENTOS A TENER EN CUENTA

LO QUE NO ES IMPORTANTE: Mi idea no es revolucionaria, la desecho: NO No tengo formacin empresarial, no puedo emprender un negocio: NO He fracasado una vez, voy a fracasar siempre: NO S que no tengo madera de lder: NO Los grandes negocios slo funcionan si son grandes ideas: NO LO QUE S ES IMPORTANTE: Centrarse en un solo producto/servicio/proceso para empezar. Simplificar y enfocar. Pensar en el futuro pero innovando en el presente (no se puede producir algo que puede cubrir una necesidad que se dar dentro de 15 aos). Analizar las oportunidades y contrastarlas en tu entorno. (Brainstorming) Empezar por algo pequeo, los errores sern ms fciles de corregir, y el gran negocio puede surgir de una idea sencilla. Buscar el liderazgo aunque sea en pequeos proyectos de mejora o adaptaciones de uno ya existente. La oportunidad puede estar en un cambio.

INNOVACIN Y CAMBIO
La innovacin debe producir un cambio. Pero segn un gran especialista en gestin, Michael E. Porter: Gran parte de la innovacin depende ms de la acumulacin de pequeos avances y reflexiones que de grandes descubrimientos tecnolgicos. Las ideas pueden ser antiguas pero la forma de implantarlas nueva. Ahora bien, y dnde se puede encontrar la innovacin? Basndonos en uno de los autores de referencia obligada en el campo del management y la innovacin, Peter F. Drucker identifica cuatro fuentes de innovacin bsicas: La oportunidad es fuente de innovacin: lo inesperado y lo incongruente. La necesidad es fuente de innovacin. El cambio es fuente de innovacin. Los nuevos conocimientos son fuente de innovacin.

INNOVAR
La innovacin no tiene por que responder a un proceso largo y complejo de anlisis, puede surgir en cualquier momento, eso s hay que encontrarse alerta y disponible a sumergirse en la cultura del cambio asumiendo su complejidad y el riesgo que lleva consigo. Innovar no es tan difcil como parece, hay que intentar hacer buen uso de varios factores, como son el ingenio y el talento, el esfuerzo y el trabajo. La idea se pule, necesita trabajo y dedicacin.

A LA HORA DE INNOVAR
LO QUE NO ES IMPORTANTE: Es esencial disponer de grandes infraestructuras: NO Es inevitable disponer de grandes recursos: NO Es importante tener una formacin tecnolgica de alto nivel: NO Es necesario el apoyo de grandes expertos con medios muy costosos: NO Es necesario llevar mucho tiempo buscando la innovacin: NO LO QUE S ES IMPORTANTE: Creer en la cultura del cambio y potenciarla. Saber asumir los riesgos. Estar alerta, buscar oportunidades Trabajar en equipo dentro de la empresa, o fuera de ella, para propiciar el cambio. Sentirse capaz de innovar.

INTRAEMPRENDER
Intraemprender es un concepto novedoso que se puede entender como otra fuente de generacin de ideas. Intraemprender es un proceso que propicia que los miembros de una organizacin con ideas emprendedoras puedan desarrollarlas dentro de la misma. Estas ideas surgen del trabajo diario en la empresa, y no es ms que darle otra utilidad a algo que ya sabemos hacer, es decir, hacer lo que sabemos pero dndole otro enfoque y crear una nueva unidad de negocio. De esta manera, se consigue estimular la creatividad y la actitud emprendedora de las personas que trabajan dentro de una organizacin. Estas personas detectan una oportunidad de negocio teniendo en cuenta las actividades, know-how, recursos, y capacidades que dispone la empresa y creen que aprovechndolas pueden ampliar la actividad de la organizacin a un nuevo mercado. Sin embargo, el concepto de intraemprendizaje no est tan claro. A ese respecto, en la literatura existe un amplio debate, debido a que resulta difcil diferenciar entre lo que es un proceso de intraemprendizaje o de diversificacin, e incluso es complicado definir la lnea que separa el intraemprendizaje del emprendizaje.

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EL PERFIL EMPRENDEDOR
La persona emprendedora, como ya hemos comentado anteriormente, puede tener perfiles muy diferentes segn su personalidad, pero tambin es cierto que existen caractersticas comunes a todas ellas. Isidre March y Rosa Mara Yage (1997) clasifican la figura emprendedora (tanto hombre como mujer) de la siguiente manera: El emprendedor de la oportunidad: buscador de nuevas vas de xito. El emprendedor carismtico o creativo: conducido por una idea innovadora. El emprendedor convencional: entusiasta de la creacin de empresas. El cientfico/investigador transformado en lder o inventor- emprendedor como contraposicin del gestor- emprendedor.

EL PERFIL DEL EMPRENDEDOR

Dentro de la literatura dedicada al estudio de los diferentes perfiles de la persona emprendedora, varios autores, hacen alusin a tres pilares clave: El primero su perfil demogrfico (edad, experiencia, educacin, clase social, etc...) El segundo su perfil psicolgico de donde se desprenden ciertos rasgos empresariales y personales como el compromiso, confianza, superacin, inteligencia, etc.... El tercero de los perfiles es el perfil sociolgico en el cual se hace referencia a los factores que impulsan la creacin y tienen que ver con el entorno donde se mueve la persona emprendedora. Con ello queremos decir que nuestro entorno juega tambin un papel importante a la hora de provocar o no el desarrollo de empresas, de donde se desprende el concepto de los factores denominados push y pull.

EL PERFIL DEL EMPRENDEDOR

Los factores push pueden ser la insatisfaccin econmica del trabajo actual, estar o poder estar en el desempleo, limitaciones al progreso o falta de encaje en una organizacin. Los factores pull incluyen la recompensa econmica, la independencia, el alcanzar una meta empresarial, la libertad para perseguir una innovacin o el deseo de ganar un reconocimiento social.

LOS NUEVOS EMPRENDEDORES

Son innovadores con soluciones originales y permanentes, adaptadas a la evolucin del mercado. Son geniales, flexibles y buenos comunicadores. Son osados en base a un conocimiento del entorno en el que realiza su actividad la empresa. Son constantes, con una fuerte motivacin para conseguir las metas sealadas. Estn entusiasmados con la idea. Son de miras amplias. Viajan constantemente adaptndose a la nueva dimensin del entorno. Son conscientes de sus carencias y por este motivo, aprenden constantemente. Son alegres. El sentido del humor nunca les falta. Su carcter vital presagia el xito. Son lderes, con un amplio conocimiento de todos los aspectos relacionados con los recursos humanos. Renen al equipo ganador.

LOS NUEVOS EMPRENDEDORES

LO QUE NO ES IMPORTANTE: Buscar a cumplir con todas las caractersticas del emprendedor 10: NO Imitar perfiles empresariales exitosos: NO Necesito de muchos recursos humanos y econmicos para emprender con xito: NO LO QUE S ES IMPORTANTE: Emprender un nuevo negocio es seal de estar vivo. La persona emprendedora crea riqueza y empleo. Montar una empresa es una de las mayores oportunidades de realizacin personal que una persona tiene a su alcance. Muchas grandes empresas se han formado a partir de unos inicios modestos e improvisados. Siempre hay dinero para un buen proyecto.

ESTAR DISPUESTO A CAMBIAR EL RUMBO EN CUALQUIER MOMENTO

Spencer Johnson, escribi un libro sobre las diferentes actitudes ante el cambio Quin se ha llevado mi queso?. Es una historia sencilla, escrita en forma de cuento, que tiene por protagonistas a dos ratones y dos personas que comparten la misma comida: el queso. Estos personajes haban encontrado una habitacin repleta de queso. Sin embargo, un da el queso desaparece. Ante este problema los protagonistas se comportan de diferentes maneras llevndoles a situaciones muy dispares. De esta manera, el libro refleja, de forma muy sencilla y clara, las diferentes actuaciones frente al cambio y sus respectivas consecuencias. Bien, no vamos a alargarnos ms con la historia de Quin se ha llevado mi queso? pero s nos interesa sacar partido de algunas de las conclusiones del autor, que nos pueden servir en esta fase de nuestra propia aventura.

ESTAR DISPUESTO A CAMBIAR EL RUMBO EN CUALQUIER MOMENTO

Momento de vacilacin: echarnos atrs en nuestra idea?......aunque es totalmente legtimo tenemos que ser conscientes de que si nos encontramos en esa tesitura es probable que no tengamos pleno convencimiento del xito de nuestro proyecto y eso nos puede crear un clima de inestabilidad, poca iniciativa, ineficacia, limitaciones, etc. Hay que buscar la forma de aclarar las ideas antes de seguir. Miedo al cambio: es posible que en algn momento de cambio inesperado se tenga vrtigo, incertidumbre, temor a seguir, etc. intenta pensar en qu haras si no tuvieras miedo. Aunque tratemos instintivamente de evitar el cambio, el cambio es inevitable, hay que reaccionar. Alerta: hay que estar alerta, lo ideal sera anticiparse al cambio, pero sino hay que saber buscar alternativas, actuar con rapidez y tratar de disfrutar de lo que se va a convertir en una nueva aventura. Tienes una idea y dispones de los conocimientos y capacidades necesarios para llevarla a cabo? Pues es hora de que comiences a pensar y reflexionar sobre tu proyecto empresarial. Tienes que valorar tu idea detenidamente antes de entrar en materia y decidir si estas dispuesto a darlo todo por hacerla realidad.

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CARACTERISTICAS GENERALES DEL PROYECTO

Antes de plantearte seguir o no con esta aventura, deberas tener la certeza de que el proyecto en el que ests pensando te atrae, te motiva, te divierte, te gusta. Qu responderas a las siguientes preguntas?:

Es un proyecto atractivo? Me hace feliz pensar que lo voy a desarrollar? Me siento con fuerzas para superar las dificultades? Siento orgullo de mi proyecto? Tengo ganas de empezar? Creo que me voy a divertir llevndolo a cabo? Tengo puestas todas mis ilusiones en l?

SI ESTOY RESPONDIENDO SI A ESTAS PREGUNTAS, ADELANTE

Valoracin de la idea: Lo primero que hay que hacer para empezar a pasar de la idea a algo ms concreto es plasmarla en un documento. La idea hay que contarla, ESCRIBIRLA de manera simple y comprensible, ms adelante se podr formular el Plan de Empresa. Bien, y ahora, te estars preguntando y qu escribo?..............muy fcil, intenta contestar a las siguientes preguntas y podrs confeccionar un pequeo documento sobre el que anotes de forma ordenada la idea de negocio que tienes: Producto/ Servicio: Qu vamos a ofrecer? Qu vamos a vender? Cul es nuestro producto? Mercado: A quin? Plan produccin: Cmo lo vamos a hacer? Plan comercial: Cmo lo vamos a vender? Plan de recursos humanos: Qu competencias debemos reunir el equipo de trabajo? Misin de la empresa: en definitiva Cul es nuestro negocio?

SI ESTOY RESPONDIENDO SI A ESTAS PREGUNTAS, ADELANTE

Una vez analizados los datos bsicos de la nueva empresa habr que acercarse ms al mercado y poder contestar S a casi todas estas preguntas: SI Estoy satisfaciendo nuevas necesidades en el mercado? Mi producto es, de alguna manera, diferente al de la competencia? Me dirijo a un nuevo mercado, hasta ahora inexistente? El proyecto del que vas a vivir es divertido e ilusionante? Concuerda con tu estilo de vida y tus capacidades? El riesgo de llevar a cabo esta aventura es razonable? Tienes pleno convencimiento de lo que vas a hacer? Es el momento adecuado? NO

OBJETIVOS GENERALES DEL PROYECTO

Una vez definidas las caractersticas generales del proyecto habra que reflexionar sobre cules son los objetivos que perseguimos. Estos deben de ser claros y estar perfectamente trazados. Es importante tener los objetivos claros y creer en ellos, sino va a ser duro mantener la motivacin en los momentos difciles. SI Buscas la auto-realizacin emprendiendo Buscas el orgullo personal de crear algo Independencia y libertad de actuacin Realizar un sueo Crear empleo para otros Cumplir con una positiva funcin social Crear riqueza y bienestar Mejorar tu situacin econmica NO

OBJETIVOS GENERALES DEL PROYECTO

Y a cambio ests dispuesto a: SI Sacrificar tiempo libre y tiempo en familia Aguantar la presin y asumir riesgos Escuchar y recibir consejos, y a la vez, saber comunicar Saber ser realista: ni muy optimista ni muy pesimista Aprender a identificar lo que motiva a otras personas Aprender a separar lo personal de lo profesional Confiar en las personas que colaboran Optimizar los recursos, organizar y delegar NO

ANTES DE EMPEZAR
Los objetivos empresariales deben desarrollarse a su vez, Qu tipo de empresa puede satisfacer mis necesidades? Qu modelo de empresa me puede llevar a alcanzar el xito? Y para m, en qu consiste tener xito?.... Una vez definidos los objetivos hay que buscar el camino que nos lleve al escenario deseado, es decir: Cul es la ruta a seguir? Cules son los mecanismos a emplear?. Todas estas dudas hay que tenerlas en mente antes de emprender la aventura.

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ANLISIS DE LA SITUACIN DE PARTIDA: QU ES UN MERCADO?

El mercado son personas. Las personas son todas diferentes. El mercado se compone de personas informadas y exigentes. Hay consumidores, hay compradores y hay prescriptores, a veces no son la misma persona. Algunas personas son compradoras reales o potenciales de nuestro producto. En el mercado se ponen en contacto compradores y vendedores. En el mercado rivalizan vendedores del mismo producto o de productos sustitutivos. El mercado es cambiante y tiene sus propias reglas internas.

ANLISIS DE LA SITUACIN DE PARTIDA: CUL ES SU ALCANCE?

Estudiar a las personas y dividirlas en grupos homogneos: SEGMENTAR. Elegir el/los segmento/s que ms nos interesen y que mejor podemos servir. Elegir el/los segmento/s donde somos ms competitivos y podemos rivalizar. Elegir el/los segmento/s que nos resulten atractivos y donde nuestros productos/servicios tambin sean interesantes.

ANLISIS DE LA SITUACIN DE PARTIDA: CMO SE PUEDE SEGMENTAR?

Geogrficamente: una localidad, una regin, un pas, etc Caractersticas generales: nivel de educacin, nivel econmico, edad, sexo, profesin, etc. Caractersticas especficas: estilo de vida, gustos, costumbres, hbitos de compra, etc. Otras caractersticas que puedan ser de inters.

ANLISIS DE LA SITUACIN DE PARTIDA: QUN ES MI COMPETENCIA?

Conozco a las empresas que hacen lo mismo que yo? Conozco sus estrategias? Existen imitadores? Es fcil que aparezcan nuevos entrantes? Existen productos sustitutivos?.

ANLISIS DE LA SITUACIN DE PARTIDA: HERRAMIENTAS

Es importante, para cualquier estudio, saber dnde podemos buscar la informacin que nos interesa. Es probable que otras personas hayan podido tener ideas similares y hayan realizado en un estudio parecido. Es posible que podamos aprender de sus xitos o de sus fracasos, por lo tanto es de gran importancia dedicar tiempo a la bsqueda, sin escatimar esfuerzos, ni descartar ninguna opcin. En general, se suelen utilizar dos tipos de fuentes: una informacin que nosotros mismos tenemos que elaborar - fuentes primarias- y otra informacin - fuentes secundarias - que otras personas ya han elaborado y que se pueden utilizar gratuitamente o no.

HERRAMIENTAS: FUENTES PRIMARIAS

Se consideran entrevistas en profundidad, aquellas que tienen por objeto la obtencin de informacin cualitativa a travs de una entrevista personal. En el caso de la encuestacin (va email o telefnica) la informacin a solicitar sera la misma. Se realizarn a personas cualificadas y prescriptores del sector: Agentes del sector (distribuidores, asociaciones sectoriales, clientes potenciales, etc.). Entrevistas con la competencia ms cercana (si se puede). Entrevistas con lderes de opinin identificados y/o prescriptores

HERRAMIENTAS: FUENTES SECUNDARIAS

Por informacin secundaria, entendemos la recogida de toda la informacin disponible y que se encuentra elaborada/publicada. Las fuentes a utilizar sern las siguientes: Catlogos / bases de datos de empresas (Dun & Bradstreet, Kompass, Informa, Fomento 30.000, etc.). Revistas especializadas del sector. Estudios sectoriales y de mercado ya realizados. Ferias sectoriales. Cmaras de Comercio. Estadsticas. Informacin en Internet.

A TENER EN CUENTA: LO QUE NO ES IMPORTANTE

Lo importante es contar con recursos de ltima generacin: NO Es necesario contar con grandes instalaciones: NO Es difcil ser flexible en un proceso de transformacin: NO La empresa debe hacerlo todo y no subcontratar: NO

A TENER EN CUENTA: LO QUE SI ES IMPORTANTE

Organizarse para llevar a cabo cualquier tipo de proceso. Buscar asesoramiento por parte de especialistas externos si dentro del equipo nadie puede paliar una carencia tcnica. Tener claro la fabricacin del producto/prestacin de servicio, sus especificaciones, materiales, etc... Esbozar, dibujar, plasmar en papel los flujos, la distribucin de la planta, etc...(tener una idea de la estrategia de transformacin). Conocer bien los inputs que se van a adquirir, informarse bien sobre su utilidad, flexibilidad, mantenimiento, necesidad de personalizar,... En el caso de una empresa industrial, ser capaces de simular una planta bsica en funcionamiento, proveedores de materiales, organizacin del stock, equipamiento, recursos humanos, procesos productivos, costes de mantenimiento, subcontratacin, resolucin de posibles problemas, etc...

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FACTORES DE XITO Y FRACASO

Los factores o aspectos clave del negocio son especficos de cada negocio, pero an y todo, la experiencia de muchas empresas demuestra que casi todas las personas cometemos los mismos errores y los factores de xito tambin pueden ser coincidentes para todos. Hay que prestar atencin a ello.

ERRORES MAS COMUNES

Peligro de enamoramiento: con eso queremos decir que la persona a la que se le ocurri la idea puede estar enamorada de su idea y no ve cul es su viabilidad real en el mercado donde no todo el mundo tiene los mismos gustos que ella. No conocer el mercado: es importantsimo tener informacin del mercado, no vale slo con suponer o intuir. A veces las intuiciones son malas consejeras. No saber cmo venderlo: hace falta, imprescindiblemente, saber cmo articular un plan comercial, lo que se puede realizar solo o con la ayuda de un experto. Creer que desarrollar un nuevo producto va a tener un mayor xito: es un proceso sin duda mucho ms complejo y de un riesgo muy elevado, por lo tanto, ms difcil de alcanzar el xito. Vender ms barato: el precio puede ser importante o no, no siempre el producto ms barato es el ms deseado. Entrar en mercados ya maduros: la dificultad para sobrevivir es muy alta a no ser que los lderes del mercado tengan esos nichos desatendidos y se cuente con una estrategia de marketing basada en productos individualizados.

FACTORES DE XITO
Tener claros los objetivos: humildes o ambiciosos tienen que estar claros. Conocer la actividad: sin duda es de gran ayuda conocer la actividad de cerca antes de plantear un nuevo negocio relacionado. Invertir tiempo antes de invertir dinero: inevitablemente hay que conocer el mercado, centrar los objetivos, estudiar las claves antes de plantearse invertir dinero. Estar atentos a las necesidades cambiantes del mercado: una de las frmulas que permiten acertar con un negocio es dar con necesidades no satisfechas. Diferenciarse de la competencia: sin duda es una clave de xito importante y casi obligatoria. Rpido reconocimiento de las oportunidades: buscar la oportunidad hasta encontrarla. Olvidarse de la improvisacin: hay que tener rigor y tomar decisiones meditadas y contrastadas. Darse ms de una oportunidad: quizs nuestra primera idea no es la ms acertada, quizs ideas sucesivas lo puedan ser. Creer en el producto y saber cmo hacerlo: es importante no olvidarse de lo bsico: Cmo se hace? Dominamos los procesos de transformacin?...

FACTORES DE XITO RELACIONADOS CONLAEMPRESA INNOVADORA

Isidre MARCH, en Las claves del xito en nuevas compaas innovadoras segn los propios emprendedores recoge, basndose en entrevistas realizadas a 18 emprendedores, los factores de xito en la creacin de empresas, agrupndolos en 5 reas clave. Financiacin: Tener suficientes recursos para iniciar la actividad y asignarlos sensatamente. La ausencia de problemas financieros facilita la puesta en marcha y aumenta el nivel de confianza. Algunos emprendedores son de la opinin de que es mejor construir la empresa con recursos propios. El confeccionar desde el inicio un plan de empresa realista suele resultar beneficioso, lo que permite hacer buen uso del capital invertido adems de mantener cierta cautela.

FACTORES DE XITO RELACIONADOS CONLAEMPRESA INNOVADORA

Gestin: Trabajar en equipo y saber delegar. Organizar los recursos humanos en funcin de la realidad de la empresa, ser flexibles y adaptarse a los cambios. Los aspectos organizativos son poco valorados por los emprendedores, cuando es necesario adaptar la estructura a cada fase de desarrollo, y pueden crear problemas a la hora de tomar decisiones. En el caso de las empresas innovadoras el tiempo juega un papel an ms importante por la carrera de ser los primeros en introducir el producto en el mercado, estos emprendedores son ms partidarios de crear la empresa cuanto antes a pesar de no contar con la preparacin ms idnea.

FACTORES DE XITO RELACIONADOS CONLAEMPRESA INNOVADORA

Campo de actividad: Concentrar los esfuerzos en el campo de actividad principal y no dispersarse. Es importante no desviarse del verdadero objetivo de la empresa, y por lo menos en los primeros aos de vida, huir de la diversificacin aunque no por ello hay que concentrarse en uno o pocos clientes. Los emprendedores consultados dudan de la viabilidad de una estrategia imitativa en mercados exigentes en cambio son partidarios de buscar oportunidades y anticiparse a la competencia. Perfil personal: el emprendedor 10 debe, a parte de contar con muchas habilidades, saber cmo motivar al equipo de trabajo. El estudio recoge los siguientes rasgos del emprendedor innovador: apertura a nuevas ideas y una clara voluntad de aprender, confianza en s mismo, coraje para luchar, absoluta certeza sobre la validez de la idea, visin a largo plazo, ser consciente de las implicaciones que conlleva ser emprendedor y disfrutar sindolo.

FACTORES DE XITO RELACIONADOS CONLAEMPRESA INNOVADORA

Objetivos y estrategia de crecimiento: El verdadero emprendedor no acta guiado por un propsito especulativo, sino que tiene aspiraciones ms amplias que las puramente monetarias. El estudio destaca que los objetivos y estrategias de crecimiento difieren sensiblemente entre los emprendedores.

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PASOS PARA ELABORAR EL PLAN DE NEGOCIO

LA ESTRUCTURA DEL PLAN I Resumen Ejecutivo: Breve resumen del los aspectos mas importantes del plan de negocios. Elementos:
-La idea de negocio exclusividad respecto de productos y servicios existentes. - Pblico objetivo. - Valor del producto/servicio para el pblico objetivo. - Tamao del mercado y crecimiento esperado. - Entorno competitivo. - Fase actual de desarrollo y necesidades de desarrollo futuras - Inversin necesaria. - Hitos durante el funcionamiento del negocio. - Objetivos a medio/largo plazo

LA ESTRUCTURA DEL PLAN II Descripcin del producto y valor distintivo Explicacin detallada del concepto bsico y de las caractersticas del producto o servicio a ofrecer. Descripcin general del producto:
-Funcionalidades bsicas. - Soporte en que se va a desarrollar. - Origen de la idea de negocio.

Valor distintivo para el consumidor

- Pblico objetivo al que va dirigido y necesidad que satisface. - Especificacin del valor nico y distintivo del nuevo producto desde la ptica del cliente, explicando la diferenciacin con la oferta actual.

LA ESTRUCTURA DEL PLAN III Mercado Potencial Mercado:

-Descripcin del mercado. - Tamao del mercado (volumen ventas, rentabilidad, ... - Grado de consolidacin del sector. - Factores clave de xito de este mercado. -Barreras de entrada y salida. -Evolucin y crecimiento. -Ritmo de crecimiento histrico y futuro. -Tendencias.

LA ESTRUCTURA DEL PLAN III Mercado Potencial Pblico Objetivo:

- Segmentacin de clientes en base a criterios objetivos. - Tamao de mercado para cada segmento de consumidores. - Principales factores de crecimiento de cada segmento. - Porcentaje de nmero de clientes a captar respecto al volumen de mercado. - Volumen de ventas por segmento. - Rentabilidad esperada en cada segmento de mercado. - Segmento de mercado ms atractivo. - Factores clave de compra para los consumidores.

LA ESTRUCTURA DEL PLAN IV Competencia Barreras de entrada:

- Competidores existentes. - Comparacin de estos en base a los siguientes parmetros: volumen de ventas, precios, crecimiento, cuota de mercado, posicionamiento, lneas de producto, segmentacin de clientes, canales de distribucin, servicio de clientes. - Estrategia de competidores: pblico objetivo, estrategia de marketing. - Descripcin de sus fortalezas y debilidades. - Ventaja competitiva respecto a los competidores. - Potencial de reaccin de tus competidores ante el lanzamiento del nuevo negocio.

LA ESTRUCTURA DEL PLAN V Modelo de negocio y plan financiero Detalle de todas las lneas de ingresos:
- Cuenta de resultados, especificando las partidas de ingresos y costes. - Proyeccin del flujo de caja, especificando cuando se alcanzar el punto de equilibrio. - Balance. - Previsiones de 3 5 aos. - Valoracin de la compaa. - Necesidades de financiacin.

LA ESTRUCTURA DEL PLAN VI Equipo directivo y organizacin

Equipo Directivo
- Miembros del equipo directivo con su perfil: educacin, experiencia profesional, xitos en el mundo laboral. - Experiencia o habilidades del equipo directivo necesarias para llevar a cabo el proyecto. - Capacidades que faltan. Detallando como se piensan cubrir. - Misin/objetivos que persigue el equipo directivo al montar el negocio. - Organigrama.

LA ESTRUCTURA DEL PLAN VII Estado de desarrollo y plan de implantacin

Estado de desarrollo
- Explicacin detallada del estado de avance de la idea de negocio. - Fase de desarrollo tecnolgico

Plan de implantacin
-Calendario de implantacin: principales actividades y responsables. - Principales hitos. - Principales interconexiones entre los distintos grupos de trabajo.

LA ESTRUCTURA DEL PLAN VIII Alianzas estratgicas

Cuntas, con quien, grado de desarrollo de las mismas, condiciones, etc.

LA ESTRUCTURA DEL PLAN IX Estrategia de Marketing y Ventas Posicionamiento:

- Tipo de posicionamiento. Descripcin de las caractersticas distintivas del producto respecto a la competencia. - Diferenciacin. Cmo se espera mantener en el tiempo dicho posicionamiento.

Estrategia de Marketing:
- Medios utilizados para la comunicacin, entre online y offline. - Proveedores de servicio con los que se pretende trabajar. - Coste de adquisicin y fidelizacin por usuario.

LA ESTRUCTURA DEL PLAN X Principales riesgos y estrategias de salida Riesgos. Incluir medidas concretas:
- Crecimiento menor al esperado. - Costes mayores a los previstos. - Riesgos del negocio en si. - Entrada inesperada de un competidor. - Falta de encaje entre el producto y las necesidades.

Estrategia de Contingencia:
- Alianza con alguno de los principales lderes. -Venta total o parcial de la compaa.

CREACIN DE EMPRESAS

Javier Pagn javier@activa-tse.com www.activa-tse.com