Estudiante: Yini Alexa Castellanos Espinal

No. Cuenta: 31821222

Clase: Sistemas de Gestión de la Innovación

Sección: 1088

Tarea semana 3: Preguntas página 158,

capítulo 4, la tecnología como estrategia de
innovación

Docente: Ingeniero Luis Cano

 Cuestionario capítulo 4 “la tecnología como estrategia de innovación”

1. Describa las principales fases del ciclo de vida de la tecnología. ¿Qué son las curvas
“S” hermanas? Mencione un ejemplo de curvas hermanas.
Las tecnologías parecen crecer y evolucionar de acuerdo con un patrón que, por lo
general, sigue una curva en forma de “S” (Foster, 1986). Este modelo se usa con
periodicidad para describir lo que comúnmente se llama ciclo de vida de la tecnología.

El ciclo de vida de la tecnología se describe como un proceso secuencial que consiste en

cuatro fases: investigación genérica, investigación y desarrollo aplicados, aumento a
escala de la producción y maduración tecnológica.

En la fase de introducción de una nueva tecnología, la empresa tiene que hacer

inversiones iniciales importantes en investigación genérica (véase la figura 4.1). La
investigación genérica es la fuente de la cual surgen las revisiones esenciales del
paradigma tecnológico actual. Muchas empresas invierten pocos recursos o ninguno en
investigaciones genéricas, debido a las incertidumbres y los riesgos altos. En
consecuencia, es necesario contar con financiamiento público proveniente de los
gobiernos, para asegurarse del desarrollo esencial de la investigación.

La segunda fase es la que se refiere a la investigación y el desarrollo aplicado, en esta

etapa se hacen intentos para aprovechar la investigación genérica con la finalidad de
satisfacer las necesidades del mercado. Esta etapa incluye un mejoramiento de la
tecnología por ensayo y error, para ajustarse a las necesidades del mercado. En esta
fase, el nuevo conocimiento que proviene de la investigación genérica inicia con su
conceptualización como nuevos productos, servicios o tecnologías. La inversión en la
tecnología aumenta a medida que los beneficios económicos de los nuevos
conocimientos se vuelven más claros y la incertidumbre disminuye.

La tercera fase se caracteriza por un aumento en el compromiso con la tecnología y

por la capacidad para descifrar las estrategias de aprovechamiento. Éste es el punto
de partida de la mercadotecnia de la tecnología con el desarrollo de versiones iniciales
de productos comercializables.

En la cuarta fase, la tecnología se entiende más y mejor, y varios competidores

empiezan a utilizarla para desarrollar ofertas propias. Esto marca la transición hacia la
maduración tecnológica. Durante esta etapa, la tecnología se explota hasta sus límites a
través de la actividad competitiva de las diversas entidades que hayan ingresado al
sector. Gradualmente, los rendimientos y mejoras que provienen de inversiones
adicionales se vuelven más pequeños. En ese momento, la tecnología empieza a
alcanzar sus límites físicos en términos de explotación y, por consiguiente, las ganancias
derivadas de la tecnología empiezan a disminuir. Alrededor de esta fase, las empresas
 fomentan de manera activa investigaciones y buscan nuevas tecnologías para construir
el siguiente nivel de ventaja competitiva. Con frecuencia esto inicia el proceso de un
cambio hacia un nuevo paradigma tecnológico.

2. Cuál es la diferencia entre una tecnología específica, una tecnología genérica y un

paquete de tecnología? Mencione un ejemplo de cada una de ellas.

 Las tecnologías como independientes y específicas; es decir, una tecnología se usa

para un fin determinado, como en el desarrollo de un tipo de producto. Sin embargo,
éste no siempre es el caso.

 Las tecnologías genéricas brindan un amplio espectro de oportunidades de

aprovechamiento a través de muchos sectores. Sin embargo, para tomar ventaja de
tales oportunidades, las empresas de sectores específicos deben tomar la tecnología
genérica y adaptarla, desarrollar productos específicos para la industria y para el
mercado. Esto significa que las empresas necesitan fusionar la tecnología genérica con
otras tecnologías, ya sea específicas para el sector o genéricas, con miras a desarrollar
productos específicos cuyo destino final es el mercado. Esta fusión crea un paquete de
tecnología que podría usarse de manera subsiguiente para desarrollar una diversidad
de productos. De este modo, la selección de un paquete de tecnología adecuado es una
característica importante.

 Paquete de tecnología define la trayectoria técnica y de desarrollo del producto a largo

plazo en una empresa. Se captan con frecuencia como representaciones de un árbol de
tecnología (algunas veces denominado como bonsái de la tecnología) (véase la figura
4.4). En éste, la regla general de representación es que las raíces definen las
tecnologías clave; el tronco, la industria; las ramas, los sectores de negocios; y las hojas,
los productos. Los paquetes de tecnología dependen claramente de la decisión
relacionada con qué tecnologías genéricas deberán seleccionarse para constituir el
paquete (la mezcla de las tecnologías genéricas), y cómo se desarrollarán en forma
subsiguiente. Los paquetes de tecnología tienen importantes consecuencias en
términos de la estrategia. Cuando las estrategias se basan en esta lógica, el concepto
tradicional de competencia limitada a la industria tiene poco sentido, ya que un
paquete de tecnología abre un radio más amplio de oportunidades y competencias del
mercado.

3. Explique la razón por la cual la mejor tecnología no siempre tiene éxito en el

mercado.
La tecnología rara vez se desarrolla o se usa por sí misma. Con la mayor frecuencia se
desarrolla y se fusiona con otras tecnologías para lograr innovaciones. Por lo general,
se supone que la mejor tecnología o el mejor nuevo producto es aquel que sobrevive
en el mercado. Este capítulo demostró que éste no siempre es el caso, ya que un gran
número de factores, distintos de la tecnología o de la funcionalidad del producto,
entran en juego al determinar el dominio del mercado. Esto hace que la administración
 sistemática de la tecnología sea incluso más importante. La administración estratégica
de la tecnología requiere que las empresas adquieran, administren y exploten la
tecnología de una manera inteligente.

4. Describa las principales tareas en la formulación de una estrategia de tecnología.

¿Cuáles son las desventajas de este modelo en los ambientes dinámicos? ¿Cómo se
logra superar tales desventajas?
 Determinar el liderazgo y apoyo.
 Evaluar sus recursos.
 Definir sus necesidades.
 Explorar soluciones.
 Escribir el plan.
 Conseguir financiamiento.
 Implementar el plan.

En los ambientes donde existe un alto grado de dinamismo, y donde los paradigmas
del producto y del proceso de producción no son estables, esta clase de enfoque está
severamente limitado y resulta inadecuado. En los ambientes altamente dinámicos, el
producto o el proceso actuales no son un punto de referencia sólido. En tales
ambientes, la búsqueda de la continuidad sobre la cual se base y apalanque la
estrategia de la tecnología debe fundarse en las habilidades y los conocimientos
usados en el producto y en los procesos, es decir, la capacidad de la innovación se
deriva de las habilidades y de los recursos que se desarrollen a lo largo del tiempo. De
este modo, la ventaja competitiva se deriva de la capacidad para desarrollar y
acumular habilidades sobre una trayectoria a largo plazo, y no sobre el producto o el
proceso actuales en sí mismos.

Una organización debería construir la ruta para la estrategia de la tecnología que

desee ejecutar a lo largo del tiempo. Por ejemplo, la ruta de la estrategia de la
tecnología podría empezar por la ampliación y la utilización de las habilidades,
seguida por la integración complementaria y la renovación.

5. ¿Por qué son difíciles de evaluar las inversiones en tecnología? Exponga un método
para el desarrollo de tal evaluación
El hecho de invertir en tecnología no es lo mismo que invertir en capital de maquinaria.
El propósito de la tecnología, especialmente la que impulsan la ciencia y la
investigación, es crear alternativas (opciones) para que los inversionistas las
aprovechen más adelante.

Si elijen explotar o no estas opciones depende de las tendencias y los factores

emergentes, que definen si se pueden desarrollar ventajas competitivas a partir de
tales opciones. Además, la decisión de explotar la opción requiere con frecuencia de
inversiones adicionales sustanciales en equipo, espacio, mano de obra, etcétera. Esto
se denomina inversión en la realización de la opción. Las inversiones de creación de
 opciones representan tan sólo una parte de la inversión total. De hecho, la inversión en
la realización de opciones podría ser mucho mayor que la inversión en la creación de
opciones de tecnología. Sin embargo, la decisión de opciones de realización de
tecnología se toma después, cuando el nivel de incertidumbre se haya reducido de
forma considerable y el conocimiento acerca de la opción de tecnología en cuanto a la
obtención de una ventaja de mercado haya mejorado mucho.

6. ¿Qué formas de propiedad intelectual existen en una empresa? Analice los tipos de
estrategias de protección que están disponibles para la empresa, y considere los tipos
de circunstancias en las que debería utilizarse cada una de ellas.
Estrategias defensivas de propiedad intelectual
En esta estrategia, la organización acumula las patentes para evitar una competencia
directa en áreas relacionadas o incluso no relacionadas. La empresa construye una
barrera de control de acceso de patentes, la cual puede usar para establecer una
fuerte posición competitiva. Esta estrategia requiere que la empresa patente en
forma continua, así como que mejore su patente actual, para asegurarse de su
actualización y sostenibilidad. Por ejemplo, como parte de su estrategia de propiedad
intelectual, Intel ha levantado una barrera de patentes para salvaguardar sus
inversiones a gran escala en plantas de producción de obleas de alta tecnología (Hall y
Zeidonis, 2001).

Estrategias prospectiva (o de desarrollo) de propiedad intelectual

Ésta es una estrategia de propiedad intelectual que se enfoca hacia el exterior y, en la
cual, la empresa vigila las innovaciones y los desarrollos que ocurren en el ambiente
externo. Una actividad que surge bajo este formato es la “bibliométrica”. En ella se
realiza una exploración estadística de patentes y de documentos científicos, con la
finalidad de indagar cuáles son los más importantes. Una segunda actividad que se
usa comúnmente en este enfoque es la fijación de puntos de comparación con la
competencia y con quienes no son competencia. Esto sirve para identificar las áreas
de oportunidades potenciales, así como para concentrar de esta manera las energías
de investigación y de desarrollo. La estrategia prospectiva vigila el ambiente externo,
para evaluar las formas potenciales de desarrollar y apalancar el portafolio de
patentes de la organización.

Estrategias cooperativas de propiedad intelectual: concesión de licencias cruzadas

Las estrategias cooperativas implican una concesión de licencias cruzadas de
patentes. En esta estrategia se comparten varias patentes entre empresas. Ésta es
una estrategia particularmente eficaz que se debe seguir si la meta es establecer un
diseño o un artículo como una norma. La concesión de licencias cruzadas acelera el
proceso de difusión, e incrementa la fortaleza organizacional (inversión y marketing)
detrás de
una tecnología específica. La concesión de licencias cruzadas a gran escala puede
conducir a posiciones monopolistas sobre una tecnología o un formato. Las empresas
japonesas Sony, Matsushita y jvc conceden ampliamente licencias cruzadas de
tecnología de doble casetera para vcr, con base en regalías modestas entre ellas, y de
esta manera lograron excluir a cualesquiera nuevos entrantes durante un periodo
considerable.

Estrategias de propiedad intelectual basadas en el mercado

Una empresa puede ampliar su invención concediendo licencias de sus inventos a
otros a cambio del pago de regalías. El motivo para esta estrategia suele ser
puramente monetario o estratégico. Cuando una patente es de poco uso directo para
la empresa, quizá capitalice dicha patente vendiéndola a cambio de regalías. Por otro
lado, la concesión de licencias, de manera muy similar a la concesión de licencias
cruzadas, permitiría a la empresa construir una presencia de mercado y un dominio
sobre una tecnología en particular. Una presencia dominante llega a ser esencial en el
establecimiento del producto/tecnología como el formato estándar. Convertirse en
una norma de la industria o en la tecnología más visible en el mercado podría
conducir a altos rendimientos hacia el futuro, para todas las empresas que
intervengan en la red de licencias. Al seguir esta estrategia, la empresa debe tener
cuidado de asegurarse de que diseñe un contrato de licencia que mejor le permita
maximizar sus objetivos.

Las empresas pioneras como Texas Instruments, ibm y Fairchild han usado las
estrategias de licencias y de licencias cruzadas con mucho éxito. Permiten que otras
empresas utilicen sus tecnologías a cambio de un acceso a sus tecnologías futuras o
de un pago por la licencia. El ingreso anual de ibm proveniente únicamente de la
concesión de licencias de patentes en 2001 fue de más de $1,000 millones de dólares:
un crecimiento de 2,000 por ciento con respecto a la posición en 1988 (Sandburg,
2001).

Estrategias dinámicas de propiedad intelectual

En el pasado, muchas empresas adoptaron una actitud pasiva hacia las patentes. Sin
embargo, en la actualidad el auge de la competencia ha cambiado lo anterior. Esta
estrategia adopta una posición dinámica de litigio. Ésta es una estrategia donde la
tecnología patentada no necesariamente la utiliza una empresa para la elaboración
de sus propios productos, sino que “se renta” a los fabricantes de productos de
consumo. Esas organizaciones dinámicas contactan y convencen a tantas empresas
como sea posible y ganan dinero con ello. Lo que es una característica interesante de
esta estrategia es el uso combinado de concesión de licencias, o de licencias cruzadas,
con un sólido enfoque de litigio por parte de una empresa para apalancar sus
productos con los productos finales de otras empresas.

Las firmas depredadoras con grandes portafolios de patentes amenazan a los

competidores y a los no competidores por igual con costosos litigios, con la esperanza
de obtener por lo menos algunas cuotas por regalías. Las empresas atacadas
encuentran difícil y muy costoso defenderse contra un litigio continuo y agresivo. Una
manera de evitar tales costos y prevenir una agresión continua consiste en llevar a
cabo alguna forma de convenio de concesión de licencias. Sin embargo, esto significa
que las empresas atacadas deben tener patentes como recursos para ofrecer a
cambio. Al enfrentarse a altos niveles de una acción depredadora, muchas empresas
han empezado a construir portafolios defensivos. Por ejemplo, Autodesk (el cuarto
desarrollador más grande de programas de software para pc), después de
experimentar ataques por parte de empresas grandes de sistemas, tomó la decisión
de construir un fuerte portafolios de patentes, con la finalidad de protegerse a sí
misma en caso de cualquier ataque futuro. Este portafolios defensivo necesitó varios
años para constituirse; no obstante, dio a Autodesk el potencial para negociar
contratos de licencias cruzadas con cualquier agresor (Roberts, 1998). Mediante un
uso inteligente de estas estrategias básicas de propiedad intelectual, es posible
formar y alterar de una manera favorable la estructura de la industria y las posiciones
competitivas (Reitzig, 2004).

Al llegar a una decisión en cuanto a qué tipo de estrategia hay que emplear, las
organizaciones deberían evaluar primeramente la naturaleza y el valor de las
patentes. En la mayoría de los portafolios de patentes rige el principio de Pareto,
donde el primer 10 a 20 por ciento de las patentes da cuenta de una gran proporción
(80 a 90 por ciento) del valor total. Con base en el valor y el ajuste con las prioridades
estratégicas, es posible diseñar opciones genéricas para las patentes (véase la figura
4.14). El primer 10 a 20 por ciento de las patentes, el cual incluye el valor mayor de la
patente, debe explotarse en el mercado, en tanto que las patentes tienen que
reforzarse y defenderse de forma consistente. El siguiente tramo de patentes tiene
valor, aunque tal vez su valor sea insignificante o indirecto. El enfoque para este
tramo debería ser autorizar esas patentes como licencias o usarlas como una
cobertura defensiva. El grupo final de patentes de bajo valor puede donarse o legarse
a instituciones —como universidades— que tengan la capacidad de utilizarlas.

Conclusión Pag. 158

La tecnología es una fuerza esencial en el progreso humano. Durante mucho tiempo,

la administración de la tecnología se trató como un fenómeno de caja negra, y se
permitió que se administrara solo y por sí mismo. De manera creciente, las empresas
han encontrado que no deben dejar la tecnología sin administrarse, ya que las
repercusiones de una falta de administración son muy variadas. El desarrollo de la
tecnología tiene consecuencias importantes para la innovación de las empresas y a
todos los niveles: producto, proceso, administración y estrategia.

El desarrollo de la tecnología sigue un patrón de ciclo de vida, a lo largo del cual

necesitan adoptarse diferentes estrategias y enfoques para la administración. Este
capítulo examina a detalle las implicaciones de tales estrategias y enfoques. La
tecnología rara vez se desarrolla o se usa por sí misma. Con la mayor frecuencia se
desarrolla y se fusiona con otras tecnologías para lograr innovaciones.

Por lo general, se supone que la mejor tecnología o el mejor nuevo producto es aquel
que sobrevive en el mercado. Este capítulo demostró que éste no siempre es el caso,
ya que un gran número de factores, distintos de la tecnología o de la funcionalidad
del producto, entran en juego al determinar el dominio del mercado. Esto hace que la
administración sistemática de la tecnología sea incluso más importante.
La administración estratégica de la tecnología requiere que las empresas adquieran,
administren y exploten la tecnología de una manera inteligente y sagaz, para
construir posiciones de ventaja sustentables.

Este capítulo aclaró el proceso de la formulación de la estrategia de la tecnología en

condiciones estables y dinámicas. Se expuso ampliamente la evaluación de la posición
de la empresa mediante la construcción de un portafolio de tecnología
complementado con una evaluación de las tendencias futuras usando pronósticos. La
técnica de gestión predictiva se amplificó para mostrar la forma en que el presente se
vincula con el futuro. Este capítulo examinó las decisiones de inversión en tecnología
a través de un análisis de las técnicas de evaluación de opciones. Finalmente, se
estudiaron las estrategias de protección de la tecnología mediante el desarrollo de un
análisis de las estrategias de patentes.