Administracio■n de compras y

abastecimientos P. Fraser Johnson

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er-johnson/
Administración de compras
y abastecimientos
 Administración de compras
y abastecimientos
Decimocuarta edición

P. Fraser Johnson, PhD

Leenders Purchasing Management Association of Canada Chair
Profesor asociado de administración de operaciones
Richard Ivey School of Business
The University of Western Ontario

Michiel R. Leenders, DBA, PMAC Fellow

Profesor emérito de administración de compras
Richard Ivey School of Business
The University of Western Ontario

Anna E. Flynn, PhD

Exprofesora clínica asociada
Administración de la cadena de abastecimientos
Thunderbird School of Global Management
Exprofesora asociada
Institute for Supply Management

Revisión técnica
Antonio Valentín Castro Martínez
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • MADRID • NUEVA YORK

SAN JUAN • SANTIAGO • SAO PAULO • AUCKLAND• LONDRES • MILÁN • MONTREAL
NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO
Director General México: Miguel Ángel Toledo Castellanos
Editor sponsor: Jesús Mares Chacón
Coordinadora editorial: Marcela Rocha Martínez
Editora de desarrollo: Karen Estrada Arriaga
Supervisor de producción: Zeferino García García

Traducción: Jaime Gómez Mont Araiza

Administración de compras y abastecimientos

Decimocuarta edición

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 2012 respecto a la primera edición en español por:

McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Prolongación Paseo de la Reforma 1015,
Torre A, Pisos 16 y 17,
Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegación Álvaro Obregón,
C.P. 01376, México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

ISBN: 978-607-15-0758-7

Traducido de la decimocuarta edición en inglés de Purchasing and Supply Management,

© 2011 by P. Fraser Johnson, Michiel R. Leenders and Anna E. Flynn, published by The
McGraw-Hill Companies Inc. New York, N.Y., U.S.A. All rights reserved.
ISBN: 978-0-07-337789-6

1234567890 1345678902

Impreso en México Printed in Mexico

Acerca de los autores

P. Fraser Johnson es el presidente de la Leenders Purchasing Management Association of Canada

en la Richard Ivey School of Business, University of Western Ontario. El profesor Johnson también
es director del programa Ivey MBA. Obtuvo su grado de doctorado en Ivey en 1995, con especiali-
dad en administración de operaciones y, después de la graduación, se unió a la Facultad de Comer-
cio y Administración de Negocios de la University of British Columbia. Fraser regresó a Ivey como
miembro de la facultad en 1998 y ha impartido cursos sobre compras y suministros, logística y
operaciones. Antes de aceptar un puesto en la facultad, Fraser trabajó en la industria de partes para
automóviles donde desempeñó varios puestos administrativos senior tanto en finanzas como en
operaciones. Su experiencia incluye la administración de instalaciones de manufactura de autos en
Canadá y en Estados Unidos, y la supervisión de un negocio conjunto en México. El profesor John-
son es investigador activo en el área de la administración de las compras de la cadena de suministro,
además de ser autor de varios artículos que se han publicado en una amplia variedad de revistas
y periódicos; también ha escrito numerosos casos de estudio. Actualmente es editor asociado del
Journal of Supply Chain Management y forma parte de la junta de revisión editorial del Journal of
Purchasing and Supply Management. Asimismo, ha sido consultor de organizaciones de los secto-
res privado y público, y ha impartido clases en diversos programas de desarrollo administrativo en
Estados Unidos, Canadá y Europa.

Michiel R. Leenders es profesor emérito del Richard Ivey School of Business de la University of
Western Ontario. Cuenta con una licenciatura como ingeniero minero de la University of Alberta,
un MBA de la University of Western Ontario, y un doctorado de la Harvard Business School. Ha
escrito una gran cantidad de artículos en diversas revistas y periódicos. Sus textos, traducidos a 10
idiomas, incluyen Value-Driven Purchasing: They Key Steps in the Acquisition Process con Anna E.
Flynn, publicado por Irwin Professional Publishing; Reverse Marketing, The New Buyer-Supplier
Relationship con David Blenkhorn, publicado por Free Press; Improving Purchasing Effectiveness
through Supplier Development, publicado por la Harvard Division of Research; Learning with Ca-
ses, Writing Cases, and Teachhing with Cases con James A. Erskine y Louise Mauffette-Leenders,
publicado por la Richard Ivey School of Business. También ha sido coautor de 10 ediciones de
Administración de compras y abastecimientos, publicado por McGraw-Hill-Irwin. Ha impartido
clases de forma extensa y se ha desempeñado como consultor en Canadá y a nivel internacional. Fue
consultor educativo de la Purchasing Management Association of Canada de 1961-1994. Recibió el
Fellowship Award de PMAC en 1975, el reconocimiento PMAC Chair de 1993 a 2009, el Financial
Post Leaders in Management Education Award en 1997, y el Hans Ovelgonne Purchasing Research
Award en 2001. Es director del Ivey Purchasing Managers Index y director de ING Bank of Canada.

Anna E. Flynn se dedica a la enseñanza de programas ejecutivos y administrativos en administra-

ción de compras y de suministro de organizaciones con sede en Norteamérica, Europa y Asia. Es
exmiembro de la facultad de Thunderbird School of Global Management y de Arizona State Univer-
sity, donde también fue directora del programa subgraduado en administración de la cadena de su-
ministro. También se ha desempeñado como vicepresidenta y profesora asociado en el Institute for
Supply Management (ISM), donde desarrolló e impartió seminarios de dos a cinco días en Estados
Unidos, Canadá, México, el Caribe, Hong Kong y Lisboa. Ha trabajado como asociada de investi-
gación de CAPS Research, una red global de ejecutivos y académicos concentrados en los conoci-
mientos y la práctica de la administración estratégica del suministro. Es autora de la obra Leaders-
hip of Supply Management (2008); coeditora con Cavinato y Kauffman de The Supply Management
vi Acerca de los autores

Handbook y autora del capítulo siete de “Knowledge-Based Supply Management” (McGraw-Hill,

2006); coautora con Farney en 2000 de NAPM Supply Management Knowledge Series, Volume IV:
The Supply Management Leadership Process; y coautora con Leenders en 1994 de Value-Driven
Purchasing: Managing the Key Steps in the Acquisition Process. Obtuvo una licenciatura en estudios
internacionales de la University of Notre Dame, un MBA de la Arizona State University y un docto-
rado de esta última universidad.
Prefacio

La administración de las compras y del suministro se ha convertido en una herramienta creciente-

mente visible en un mundo donde el abastecimiento es un determinante mayor de la supervivencia
y el éxito corporativos. El desempeño de la cadena de suministro no sólo influye sobre los riesgos
operativos y financieros sino también sobre los riesgos que padece la reputación de las organiza-
ciones. La ampliación de la cadena de suministro en forma global hacia países en vías de desarrollo
implica nuevas responsabilidades que recaen sobre los proveedores y el suministro, que no sólo
deben respetar y supervisar los aspectos ambientales, sociales, políticos y de seguridad sino que
también tienen que influir en ellos. Así, el trabajo del administrador del abastecimiento va mucho
más allá del alcance de la eficiencia de la cadena de suministro y del valor del dinero que se gasta
para buscar una ventaja competitiva en dicha cadena. La contención y la mejora de los costos
representa un desaf ío; otro reto es el aumento de los ingresos. El grupo de suministro no sólo
debe contribuir directamente tanto al balance general como al estado de resultados; también debe
mejorar el desempeño de otros miembros del equipo corporativo. Las relaciones internas a nivel
superior y la administración del conocimiento necesitan estar acopladas en forma externa dentro
de la red de suministro para asegurar que las futuras necesidades —operativas y estratégicas— de
la organización estén a la altura de los mercados futuros. El encanto de la administración de las
compras y del suministro radica en la magnitud de sus desaf íos y en las oportunidades para lograr
contribuciones magníficas.
Durante más de 80 años este libro y sus predecesores han defendido la causa de la administra-
ción de las compras y del suministro. Con base en la convicción de que el suministro y los provee-
dores tienen que contribuir de una manera efectiva a las metas y estrategias organizacionales, esta
edición y las anteriores se han concentrado en cómo hacer realidad esa misión.
De este modo, los ejemplos que se presentan en el texto y los más de 40 casos de la vida real
de la cadena del suministro ofrecen la oportunidad de aplicar los desarrollos más recientes a nivel
de investigación y teóricos a aspectos, oportunidades, decisiones y problemas reales a los que se
enfrentan los practicantes. Los avances continuos de los sistemas de información administrativa
y de la tecnología brindan nuevas formas de mejorar la eficiencia y la efectividad del suministro.
Los nuevos requisitos de seguridad, ambientales y de transparencia, y la búsqueda de parámetros
significativos del suministro han incrementado el nivel de complejidad de los desaf íos a los que se
enfrentan los administradores del suministro en todo el mundo.
En esta edición el enfoque sobre la toma de decisiones en la cadena de suministro se ha refor-
zado de manera considerable. También, la secuencia de los capítulos se ha ajustado para reflejar el
orden cronológico del proceso de adquisición. Los criterios para las decisiones del suministro se
han agrupado en tres categorías: 1) estratégicos, 2) operacionales y 3) suplementarios. Esta última
categoría, la cual se relaciona con el balance general y el estado de resultados, con todas las dimen-
siones del riesgo y con cuestiones ambientales y sociales, ha aumentado su relevancia, dándole a las
decisiones sólidas del suministro un desaf ío incluso más complejo.
Desde la sexta edición, hace ya más de 30 años, Harold E. Fearon ha sido coautor de este libro.
Como fundador del grupo de la cadena de suministro en la Arizona State University, el primer edi-
tor de International Journal of Supply Chain Management y el conceptualizador y primer director
de CAPS Research, Hal Fearon ha sido uno de los verdaderos pioneros de nuestro campo durante
décadas. En esta edición él ya no ha participado, aunque sus contribuciones anteriores todavía son
evidentes en toda la obra.
Un segundo cambio en la autoría de esta edición ha modificado los papeles de Michiel R. Leen-
ders, suscrito como el primer autor de las seis ediciones anteriores, y P. Fraser Johnson, quien ha
viii Prefacio

tomado el puesto de la Leenders PMAC Chair of Purchasing Management del Richard Ivey School
of Business. Anna Flynn sigue siendo un miembro valioso del equipo de autores.
Un libro documentado con texto y casos prácticos depende de la participación de quienes
aportan sus investigaciones y escritos para ampliar el cuerpo de conocimientos del campo. De este
modo, expresamos nuestra gratitud a nuestros colegas académicos por ampliar las fronteras teóri-
cas de la administración del suministro. Por sus sugerencias específicas en relación con el manus-
crito, manifestamos nuestro agradecimiento a Casey Kleindienst de la California State University-
Fullerton; William Magrogan de la University of Maryland-University College; Jayanth Jayaram de
la University of South Carolina; y John Hanson de la University of San Diego, ya que nos propor-
cionaron revisiones detalladas y numerosas sugerencias para mejorar la presentación. También
deseamos expresar nuestra gratitud a muchos practicantes que probaron lo que funciona y lo que
no, así como por proporcionarnos sus historias en los casos prácticos de este texto. Del mismo
modo, muchos escritores de casos de estudio aportaron sus esfuerzos al grado de que casi la mitad
de todos ellos son nuevos.
Las personas que aportaron casos de estudio en orden alfabético son: Collin Ashton, Louis
Beaubien, Larry Berglund, Jorge Colazo, Nancy Dai, Niki da Silva, Dev K. Dutta, Tony Francoli-
ni, Manish Kumar, Matthew D. Lynall, Louise Mauffette-Leenders, Leane Morfopoulos, Elizabeth
O’Neil, Peruvemba Sundaram Ravi, Suhaib Riaz, Frank Tang, Rob Turner, Dave Vannette, Asad
Wali y Marsha Watson.
El aspecto de la producción de cualquier texto es más complicado que lo que admite la mayoría
de los autores. La preparación del manuscrito original correspondió principalmente a Elaine Carson,
quien obviamente realizó todo su esfuerzo desde las ediciones anteriores. En McGraw-Hill/Irwin,
Rebecca Mann, Dick Hercher, Lee Stone y muchos otros contribuyeron para convertir nuestros es-
fuerzos en un texto presentable.
Con toda propiedad, Kathleen Little, CPM, elaboró los índices del manuscrito original de este
texto y muchas ediciones anteriores.
El apoyo de Dean Carol Stephenson y de nuestros colegas en el Richard Ivey School of Business
ha sido fervientemente acogido.
La asistencia del Institute for Supply Management como apoyo para la mejora continua de la
educación en el área de suministro también ha sido muy apreciada.

P. Fraser Johnson
Michiel R. Leenders
Anna E. Flynn
Contenido breve
Acerca de los autores v 10 Precio 220
Prefacio vii 11 Administración de costos 252
1 Administración de las compras 12 Selección de proveedores 274
y del suministro 1 13 Evaluación de proveedores
2 Estrategia de suministro 23 y relaciones con proveedores 306
3 Organización del suministro 39 14 Administración del suministro global 332
4 Procesos y tecnología del suministro 65 15 Aspectos legales y ética 363
5 Fabricar o comprar, abastecimiento interno 16 Otras responsabilidades del suministro 403
y abastecimiento externo 105 17 Evaluación y tendencias
6 Identificación y especificación de la función del suministro 418
de las necesidades 118 índice analítico 445
7 Calidad 143
8 Cantidad e inventario 170
9 Entregas 200
Contenido

Acerca de los autores v Administración del riesgo 26

Riesgo operativo: interrupciones y demoras
Prefacio vii
del suministro 26
Riesgo financiero: cambios de precio 27
Capítulo 1 Riesgo de reputación 27
Administración de las compras y del suministro 1 Administración de los riesgos del suministro 27
El contexto corporativo 28
Administración de compras y suministro 2
Componentes estratégicos 28
Terminología de la administración del suministro 3
¿Qué? 29
Suministro y logística 4
¿Calidad? 30
Magnitud del gasto de la organización y su significado
financiero 5 ¿Cuánto? 30
Contribución del suministro 7 ¿Quién? 31
Contribución operativa versus estratégica ¿Cuándo? 31
del suministro 8 ¿Qué precio? 31
Contribución directa e indirecta del suministro 8 ¿Dónde? 32
Naturaleza de la organización 11 ¿Cómo? 32
Cualidades y asociaciones del suministro 15 ¿Por qué? 32
Desaf íos por venir 16 Conclusión 32
Administración de la cadena de suministro 16 Preguntas para análisis y debate 33
Medición 17 Bibliograf ía 33
Administración del riesgo 17 Casos de estudio
Sostenibilidad 17 2-1 Spartan Heat Exchangers Inc. 33
Crecimiento e influencia 17 2-2 Sabor Inc. 35
Contribución efectiva al éxito organizacional 18 2-3 Ford Motor Company: marco conceptual de
Organización de este libro 18 negocios alineado 36
Conclusión 19
Preguntas para análisis y debate 19 Capítulo 3
Bibliograf ía 19 Organización del suministro 39
Casos de estudio
1-1 Qmont Mining 19 Objetivos de la administración del suministro 40
1-2 Erica Carson 20 Estructuras organizacionales para administrar
el suministro 43
1-3 Southeastern University 21
Organizaciones pequeñas y medianas 43
Organizaciones grandes 44
Capítulo 2
Estructuras de suministro centralizadas
Estrategia de suministro 23 y descentralizadas 44
Niveles de planeación estratégica 23 Estructura de suministro combinada 45
Principales desaf íos para establecer objetivos Especialización de la función de suministro 46
y estrategias de suministro 25 Estructura de los gastos directos e indirectos 48
Planeación estratégica en la administración Administración del cambio organizacional
del suministro 25 en el área de suministro 49

Organización del grupo de suministro 50
Director de compras (CPO) 50
Relaciones de autoridad 52
Actividades y responsabilidades del suministro 52
Lo que se adquiere 52
Actividades de la cadena de suministro 53
Tipo de participación 53
Participación en actividades corporativas 54
Influencia del sector industrial sobre las actividades
del suministro 54
Equipos de suministro 55
Liderazgo y administración de equipos 55
Equipos interfuncionales de suministro 56
Otros tipos de equipos de suministro 57
Consorcios 58
Conclusión 59
Preguntas para análisis y debate 60
Bibliograf ía 60
Casos de estudio
3-1 Iowa Elevators 60
3-2 Roger Haskett 63
Capítulo 4
Procesos y tecnología del suministro 65
Proceso de administración del suministro 66
Alineación de estrategias y metas 67
Aseguramiento del cumplimiento del proceso 68
Flujos de información 68
Pasos del proceso del suministro 69
1. Reconocimiento de la necesidad 69
2. Descripción de la necesidad 69
Propósitos y flujo de una requisición 69
Tipos de requisiciones 71
Suministro anticipado y participación anticipada
del proveedor 71
3. Identificación de las posibles fuentes 72
Emisión de un RFx 72
4. Selección del proveedor y determinación
de los términos 73
5. Preparación y colocación de la orden de compra 73
6. Seguimiento y despacho rápido 76
Evaluación de costos y beneficios 76
7. Recepción e inspección 77
Eliminación o reducción de la inspección 78
8. Autorización y pago de la factura 78
Contenido xi
Coordinación entre el área de suministro
y de cuentas por pagar 79
Descuentos en efectivo y facturas tardías 79
9. Mantenimiento de registros y de relaciones 80
Vinculación de datos con las decisiones 81
Administración de relaciones con los proveedores 81
Mejora de la eficiencia y de la efectividad
del proceso 81
Diagrama de flujo del proceso de suministro 81
Gasto estratégico 81
Gasto no estratégico 82
Sistemas de información y proceso de suministro 86
Beneficios de la tecnología de los sistemas
de información 86
Opciones de tecnología 86
Tipos de sistemas de información 88
Intranet y extranet 89
Eficiencia y efectividad impulsadas por la tecnología 90
Sistemas de adquisiciones electrónicas 90
Catálogos electrónicos o en línea 92
Intercambio electrónico de datos (EDI) 92
Mercados electrónicos 93
Subastas inversas en línea 94
Identificación de radiofrecuencia (RFID) 96
Implicaciones para el suministro 96
Manual de políticas y de procedimientos 97
Conclusión 98
Preguntas para análisis y debate 98
Bibliograf ía 99
Casos de estudio
4-1 Bright Technology International 99
4-2 Hemingway College 100
4-3 Portland Bus Company 102
Capítulo 5
Fabricar o comprar, abastecimiento interno
y abastecimiento externo 105
Fabricar o comprar 105
Razones para fabricar en lugar de comprar 107
Razones para comprar externamente 107
La zona gris de fabricar o comprar 108
Subcontrataciones 109
Abastecimiento interno y abastecimiento externo 109
Abastecimiento interno 110
Abastecimiento externo 111
Abastecimiento externo y logística 112
xii Contenido

Papel del área de suministro en el abastecimiento interno Capítulo 7

y en el externo 113 Calidad 143
Conclusión 113
Preguntas para análisis y debate 113 Papel de la calidad en la administración
del suministro 144
Bibliograf ía 114
Definición de calidad 145
Casos de estudio
5-1 B&L Inc. 114 Calidad 145
5-2 Rondot Automotive 115 Función 145
5-3 Alicia Wong 116 Conveniencia 145
Confiabilidad 145
Capítulo 6 Dimensiones de la calidad 146
Identificación y especificación de “Mejor compra” 146
las necesidades 118 Determinación de la “mejor compra” 147
Costo de la calidad 147
Criterios de la necesidad en la propuesta de valor 119
Costos de prevención 148
1. Criterios estratégicos 119
Costos de evaluación 148
2. Criterios tradicionales 119^
Costos de fallas internas 149
3. Otros criterios actuales 120
Costos de fallas externas 149
Categorías de las necesidades 122
Costos morales 149
1. Reventa 122
Perspectiva general calidad-costo 149
2. Materias primas y semiprocesadas 123
Herramientas y técnicas de administración
3. Partes, componentes y empaques 124
de la calidad 149
4. Mantenimiento, reparaciones, refacciones
Administración total de la calidad (TQM) 150
y repuestos 124
5. Capital 125 Mejora continua 151
6. Servicios 127 Utilización de la función de la calidad (QFD) 151
7. Otros 128 Seis Sigma 152
¿Necesidades repetitivas o no repetitivas? 129 Control estadístico del proceso (SPC) 153
Equivalentes comerciales 129 Muestreo, inspección y pruebas 156
Suministros anticipados y proveedores Grupo de aseguramiento de la calidad y de control
involucrados 130 de calidad 159
Métodos de descripción 130 Aseguramiento de la calidad y de los servicios
Marca 131 adquiridos 160
“O igual” 131 Certificación del proveedor 164
Especificación 132 Estándares de calidad y programas
Otros métodos de descripción 133 de reconocimiento 164
Combinación de métodos descriptivos 134 Estándares de calidad ISO 9000 165
Fuentes de datos de especificación 134 Estándares ambientales ISO 14000 165
Estandarización y simplificación 135 Premio nacional de calidad Malcolm Baldrige 166
Conclusión 136 Premio Deming 166
Preguntas para análisis y debate 136 Conclusión 166
Bibliograf ía 136 Preguntas para análisis y debate 166
Casos de estudio Bibliograf ía 167
6-1 Moren Corporation (A) 137 Casos de estudio
6-2 Moren Corporation (B) 138 7-1 Polos de las líneas de transmisión 167
6-3 Carson Manor 139 7-2 Air Quality Systems, Inc. 168

Capítulo 8
Cantidad e inventario 170
Aspectos de la cantidad y de la oportunidad 171
Cantidad y entrega 171
Estrategias basadas en el tiempo 171
Preparación de pronósticos 172
Técnicas de pronóstico 173
Planeación, pronósticos y reabastecimientos
participativos (CPFR) 174
Determinación de las cantidades de la orden
y de los niveles de inventarios 174
Modelos de cantidad fija 174
Modelos de periodo fijo 176
Modelos probabilísticos y cobertura de servicios 176
Inventarios preventivos y de seguridad y niveles
de servicio 176
Planeación de las necesidades y de los recursos 178
Planeación de las necesidades de materiales
(MRP) 178
Planeación de las necesidades de capacidad
(CRP) 179
Planeación de los recursos de manufactura
(MRP II) 180
Sistemas de planeación de los recursos empresariales
(ERP) 180
Implicaciones de la planeación de las necesidades
de materiales en el suministro 180
Funciones y formas de inventarios 181
Funciones del inventario 181
Formas de los inventarios 183
Función del inventario y marco conceptual
de la forma 183
Administración del inventario 185
Costos de los inventarios 185
Clasificación ABC 187
Inventario administrado por el vendedor
o el proveedor (VMI/SMI) 189
Suministro de carestía, justo a tiempo (JIT)
y sistemas Kanban 189
Administración de inventarios de la cadena
de suministro 193
Determinación de la cantidad de servicios 193
Demanda agregada 193
Administración del consumo 194
Dimensiones de los servicios y decisiones
de cantidad 194
Conclusión 196
Contenido xiii
Preguntas para análisis y debate 196
Bibliograf ía 196
Casos de estudios
8-1 Sedgman Steel 196
8-2 Throsel-Teskey Drilling 197
Capítulo 9
Entregas 200
Logística 201
Papel de la logística en la economía 201
Papel del suministro en la logística 201
Transporte 202
Regulación y desregulación del transporte 203
Participación del área de suministro
en el transporte 203
Modos de transporte y transportistas 204
Carreteras 204
Carreteras y transportes combinados
(intermodales) 204
Gasoductos 204
Aire 205
Agua 205
Ondas de frecuencia de radio 205
Tipos de transportistas, proveedores y opciones
de servicio 205
Tipos de transportistas 206
Proveedores de servicios de transporte 206
Opciones de servicios especializados 206
Selección del modo y del proveedor 207
Decisiones de entrega al “mejor valor” 207
Criterios clave de selección 207
Términos FOB y términos internacionales
del comercio 209
Tarifas y precios 210
Documentación de los embarques 211
Despacho rápido y seguimiento
de los embarques 212
Auditorías de fletes 212
Opciones de entrega de los servicios 213
Ubicación del comprador y del proveedor 214
Entregas de tecnología de la información basadas
en la web en el establecimiento o fuera de él 214
Estrategia de logística y de transporte 214
Organización de la logística 215
Conclusión 216
Preguntas para análisis y debate 216
xiv Contenido

Bibliograf ía 217 Contratos al costo más un honorario por incentivos

Casos de estudio (CPIF) 239
9-1 Penner Medical Products 217 Disposiciones para cambios de precios 239
9-2 Andrew Morton 218 Cancelación de contratos 241
Compras a plazo y compras de mercancías 241
Compras a plazo contra especulación 241
Capítulo 10
Organización de las compras a plazo 242
Precio 220
Control de las compras a plazo 242
Relación costo/precio 221 Intercambio de mercancías 243
Significado del costo 221 Limitaciones de los intercambios de mercancías 244
Forma en la que los proveedores establecen Coberturas 244
el precio 223 Fuentes de información relacionadas con
Enfoque del costo 223 las tendencias en precios 245
Enfoque del mercado 223 Conclusión 246
Influencia del gobierno sobre la fijación de precios 224 Preguntas para análisis y debate 246
Legislaciones estadounidenses y canadienses Bibliograf ía 247
que afectan la determinación de precios 224 Casos de estudio
Tipos de compras 225 10-1 Cottrill Inc. 247
Materias primas/mercancías sensibles 226 10-2 Coral Drugs 249
Artículos especiales 226 10-3 Ejercicios de pronósticos de precios 250
Artículos de producción estándar 227
Artículos de poco valor 227 Capítulo 11
Bienes de capital 228 Administración de costos 252
Servicios 228
Administración estratégica de costos 253
Reventa 228
Fuentes de ventajas competitivas 253
Empleo de cotizaciones internas y de ofertas
competitivas 228 Marcos conceptuales para administrar costos 254
Pasos del proceso de presentación de ofertas 229 Herramientas y técnicas para administrar
los costos 256
Ofertas en firme 230
Costo total de la propiedad 256
Determinación de la oferta más ventajosa 230
Fijación de precios objetivo 261
Ofertas coludidas 231
Curva de aprendizaje o función del progreso
Ofertas en el sector público 231 de la manufactura 263
El problema de precios idénticos 233 Ingeniería del valor y análisis del valor 264
Descuentos 234 Costeo basado en actividades 264
Descuentos en efectivo 234 Negociaciones 265
Descuentos comerciales 235 Estrategia y práctica de negociaciones 266
Descuentos múltiples 235 Marco conceptual para planear y preparar
Descuentos por cantidad 236 negociaciones 266
El problema del descuento de precio 236 Conclusión 268
Descuentos por cantidad y selección de la fuente 237 Preguntas para análisis y debate 269
Descuentos acumulativos o por volumen 238 Bibliograf ía 269
Opciones de contratos para fijar precios 238 Casos de estudio
Contratos a precio fijo en firme (FFP) 238 11-1 Administración de costos de Deere 269
Contratos al costo más una cuota fija (CPFF) 238 11-2 McMichael Inc. 270
Contratos al costo sin honorarios (CNF) 239 11-3 Ciudad de Granston 271

Capítulo 12
Selección de proveedores 274
Decisiones sobre la selección de los proveedores 274
Árboles de decisión 275
Identificación de las fuentes potenciales 275
Fuentes de información 276
Solicitudes estándares de información 280
Decisiones de selección de otros proveedores 281
Abastecimiento único versus abastecimiento
múltiple 281
Productor versus distribuidor 283
Ubicación geográfica de las fuentes de
abastecimiento 283
Tamaño del proveedor 284
Desarrollo de proveedores/marketing inverso 285
Evaluación de las fuentes potenciales 286
Nivel 1: Estratégico 286
Nivel 2: Tradicional 290
Nivel 3: Actual adicional 292
Clasificación jerárquica de proveedores
potenciales 297
Conclusión 297
Preguntas para análisis y debate 297
Bibliograf ía 298
Casos de estudio
12-1 Loren Inc. 298
12-2 Russel Wisselink 302
12-3 Kettering Industries Inc. 303
Capítulo 13
Evaluación de proveedores y relaciones
con proveedores 306
Medición del desempeño de los proveedores 306
Indicadores clave del desempeño
de los proveedores 307
Métodos de evaluación 307
Evaluaciones y clasificaciones informales
y formales 307
Discusiones ejecutivas de mesas redondas 308
Evaluaciones y clasificaciones formales
de proveedores 308
Sistemas de evaluación de aspectos ponderados 310
Clasificación jerárquica de los proveedores 310
Proveedores inaceptables 311
Proveedores aceptables 311
Proveedores preferidos 311
Proveedores excepcionales 311
Contenido xv
Relaciones con los proveedores 312
Contexto de las relaciones con los proveedores 312
Buena voluntad de los proveedores 313
Matriz de satisfacción comprador-proveedor 313
Administración de las relaciones con los
proveedores 316
Asociaciones 317
Perspectiva de asociación de SEMATECH 317
Participación anticipada del proveedor/del área
de suministro (ESI) 318
Selección del socio 319
Perspectiva de un plazo mayor 319
Localización compartida o en el interior
de las plantas 319
Aspectos interesantes acerca de las asociaciones 319
Alianzas estratégicas 320
Conclusión 321
Preguntas para análisis y debate 321
Bibliograf ía 322
Casos de estudio
13-1 APC Europe 322
13-2 Clips de cables de plástico 325
13-3 Delphi Corporation 328
Capítulo 14
Administración del suministro global 332
La importancia del suministro global 333
Razones para las compras globales 334
Áreas de problemas potenciales 338
Selección y administración de proveedores
extranjeros 345
Organizaciones de suministro global 345
Intermediarios 346
Fuentes de información para localizar y evaluar
proveedores extranjeros 347
Términos de comercio internacional (Incoterms) 348
Grupo E: Punto de salida 349
Grupo F: Transporte principal pendiente
de pago 349
Grupo C: Transporte principal pagado por
el vendedor 349
Grupo D: Punto de llegada 350
Herramientas para el suministro global 351
Comercio compensatorio 351
Zonas de comercio exterior 353
Almacenes de depósito 355
xvi Contenido

Fianza temporal de importación y reembolsos Leyes del derecho de autor 384

de derechos 355 Patentes 384
Acuerdos regionales de comercio 356 Marcas comerciales 385
Tratado de Libre Comercio de América del Norte Diseño industrial 386
(TLCAN) 356 Indicación geográfica 386
Unión Europea (UE) 356 Responsabilidad por el producto 386
ASEAN 357 Resolución alternativa de disputas 387
Mercosur 357 Arbitraje comercial 388
Comunidad Andina 357 Mediación 388
Organización Mundial de Comercio (OMC) 357 Escalamiento interno 388
Mercados emergentes 358 Requisitos regulatorios 388
Conclusión 358 Ley Sarbanes-Oxley 389
Preguntas para análisis y debate 358
Regulaciones ambientales 389
Bibliograf ía 359
Ética 390
Casos de estudio
Percepciones 392
14-1 Trojan Technologies 359
Conflicto de intereses 392
14-2 Marc Biron 361
Regalos y obsequios 393
Promoción de relaciones positivas con
Capítulo 15 los proveedores 396
Aspectos legales y ética 363 Reciprocidad 397
Responsabilidad social corporativa (RSC) 397
Autoridad legal del comprador y del vendedor 364
Conclusión 397
Autoridad legal del comprador 364
Preguntas para análisis y debate 398
Responsabilidad personal 365
Bibliograf ía 398
Autoridad de los representantes
de los proveedores 366 Casos de estudio
El código comercial uniforme 367 15-1 Rocky Plains Brewing Ltd. 398
Propósito de un código comercial uniforme 367 15-2 Sinclair & Winston 400
El contrato de la orden de compra 368
Aceptación de ofertas 369 Capítulo 16
Compras hechas oralmente: legislación contra Otras responsabilidades del suministro 403
el fraude 370
Recepción 404
Inspección 370
Logística y almacenaje 404
Aceptación y rechazo de bienes 371
Transporte hacia el interior y hacia el exterior 405
Garantías 372
Planeación de la producción 405
Título de propiedad sobre los bienes comprados 373
Protección contra fluctuaciones de precio 374 Cuentas por pagar 405
Cancelación de órdenes y violaciones Recuperación de la inversión 405
de contratos 375 Categorías de materiales para disposición 407
El derecho común y la compra de servicios 376 Responsabilidad por la disposición de
Principios de las leyes de contratos de software 381 materiales 410
El comercio electrónico y legislación 381 Claves de una disposición rentable 410
Firmas electrónicas 382 Canales de disposición 411
Ley de transacciones electrónicas uniformes Procedimientos de disposición 412
de Estados Unidos 382 Selección de socios de disposición 413
Antimonopolios y ámbitos de mercado Conclusión 414
electrónicos 383 Preguntas para análisis y debate 415
Leyes sobre propiedad intelectual 383 Bibliograf ía 415

Casos de estudio
16-1 Ross Wood 415
16-2 Raleigh Plastics 416
Capítulo 17
Evaluación y tendencias
de la función del suministro 418
Organización para la investigación del suministro 419
Puestos de investigación de tiempo completo
o parcial 420
Equipos interfuncionales 421
Oportunidades para investigación del suministro 421
Materiales, productos o servicios comprados 422
Insumos 424
Proveedores 425
Evaluación de los resultados
de las investigaciones 427
Proceso de planeación del suministro 428
Presupuestos de suministro 428
Sistemas de medición del desempeño 429
Valor de los parámetros del suministro 429
Desaf íos 430
Medición del desempeño de los proveedores 430
Parámetros de desempeño en la administración
del suministro 431
Establecimiento de parámetros 432
Parámetros de eficiencia 432
Parámetros de efectividad 433
Reportes operativos 433
Validación de resultados 434
Contenido xvii
Evaluación del desempeño de un equipo 435
Establecimiento de estándares de comparación
del desempeño de suministro 435
Lo que sucede hoy en la administración
del suministro 436
Hincapié sobre la administración de la calidad total
y la satisfacción del cliente 436
Responsabilidad social corporativa
y sostenibilidad 437
Globalización versus abastecimiento local 438
Administración del riesgo 439
Prevención y seguridad 439
Procesos y tecnologías del suministro 439
Organizaciones de suministro 440
Colaboración externa e interna 440
Parámetros y medición del desempeño 441
Innovación 441
Adquisiciones públicas 441
Conclusión 441
Preguntas para análisis y debate 442
Bibliograf ía 442
Casos de estudio
17-1 Randall Corporation 442
17-2 Fairview Scool Board 443
17-3 Tanton Foods 444
índice analítico 445
Capítulo uno

Administración de las
compras y del suministro
Sumario Administración del riesgo
Sostenibilidad
Administración de compras y suministro Crecimiento e influencia
Terminología de la administración del suministro Contribución efectiva al éxito organizacional
Suministro y logística Organización de este libro
Magnitud del gasto de la organización Conclusión
y su significado financiero Preguntas para análisis y debate
Contribución del suministro Bibliografía
Contribución operativa versus estratégica del suministro Casos de estudio
Contribución directa e indirecta del suministro
1-1 Qmont Mining
Naturaleza de la organización 1-2 Erica Carson
Cualidades y asociaciones del suministro 1-1 Southeastern University
Desafíos por venir
Administración de la cadena de suministro
Medición

Preguntas clave para quien toma decisiones

relacionadas con el suministro
¿Deberíamos…
• reconsiderar la manera en la que el suministro
puede contribuir de forma más efectiva a lograr
las metas y estrategias organizacionales?
• tratar de descubrir cuál es el gasto total que los
proveedores generan a la organización?
• identificar las oportunidades disponibles para
participar de manera significativa en las principales
actividades corporativas?
¿Cómo podemos…
• alinear nuestra estrategia de suministro con la
estrategia de la organización como un todo?
• lograr que otras personas reconozcan el efecto del
apalancamiento de las utilidades resultante
de la administración de las compras y del
suministro?
• demostrar la manera en la que el suministro puede
afectar la posición competitiva de nuestra empresa?

Toda organización necesita proveedores; ninguna puede existir sin ellos. Por tanto, el enfoque de
la organización para con los proveedores, sus procesos y políticas de adquisición, así como sus re-
laciones con ellos tendrán un efecto no sólo sobre el desempeño de los proveedores, sino también
sobre el de la organización. Ninguna entidad puede alcanzar el éxito sin el apoyo de su base de pro-
veedores, tanto a nivel operacional como estratégico, y tanto a corto como a largo plazos.
La administración del suministro se concentra en el proceso de adquisición y para ello debe
estudiar los contextos de la cadena de suministro y de la organización. Se otorga importancia es-
pecial a la toma de decisiones que alinea a la red de proveedores y al proceso de adquisiciones con
las metas y estrategias organizacionales y que asegura un valor tanto a corto como a largo plazos de
los fondos que se gasten.
2 Capítulo 1   Administración de las compras y del suministro

No existe una forma que sea la mejor para organizar la función del suministro, conducir sus
actividades e integrar a los proveedores con efectividad, la cual es una tarea muy interesante y de-
safiante. Es interesante porque adquirir las necesidades organizacionales implica un conjunto de
enfoques muy amplio y complejo que incluye diferentes necesidades y distintos proveedores. Es
desafiante debido a su complejidad y a que el proceso es dinámico y no estático. Además, algunas
de las personas más brillantes de este mundo han sido contratadas como expertos en marketing y
en ventas para convencer a los administradores de suministro de que elijan a sus compañías como
proveedores. También lo es porque toda decisión de suministro depende de gran variedad de fac-
tores, cuya combinación bien puede ser única en cada organización.
Durante más de 75 años, este texto y sus versiones anteriores han presentado a la función del
suministro y a los proveedores como elementos fundamentales del éxito de una organización, para
obtener ventajas competitivas y satisfacer a los clientes. Aun cuando en la década de 1930 ésta era
una idea novedosa, durante los últimos decenios ha surgido entre los ejecutivos un creciente interés
por la administración de la cadena de suministro y por su efecto sobre las metas y objetivos a nivel
estratégico.
Para incrementar el valor a largo plazo de los accionistas, la compañía debe aumentar los in-
gresos, disminuir los costos, o ambos. La contribución del suministro no debe percibirse como
una actividad concentrada sólo en los costos, pues puede y debe enfocarse en el incremento de los
ingresos. La pregunta de qué puede hacer esta actividad junto con los proveedores para ayudar a la
organización a aumentar los ingresos o a disminuir los costos debe ser una interrogante cotidiana
en la mente de cualquier administrador del suministro.
La función del suministro evoluciona a medida que la tecnología y el ambiente competitivo
mundial requieren enfoques innovadores. La perspectiva tradicional de que varias fuentes de sumi-
nistro satisfagan la necesidad de un suministro aumenta la seguridad de que el abasto ha sido reem-
plazada por una tendencia hacia un abastecimiento único. Los resultados provenientes de la coope-
ración y de relaciones más cercanas con los proveedores cuestionan la eficacia de los tradicionales
tratos en condiciones de plena competencia entre los compradores y los proveedores. Cada día se
les otorga mayor importancia a las negociaciones sobre las ofertas competitivas, y los contratos a
largo plazo han comenzado a reemplazar a las técnicas de compras a corto plazo. Las herramientas
del comercio electrónico permiten soluciones más rápidas y a menor costo, no sólo en el ámbito
de la transacción del suministro sino también en el del apoyo a las decisiones administrativas. Las
organizaciones evalúan de manera continua los riesgos y las oportunidades del suministro global.
Todas estas tendencias son el resultado lógico de un incremento del interés administrativo en el va-
lor y la agresividad de las adquisiciones en el contexto de desarrollo de proveedores para satisfacer
los diversos objetivos específicos del suministro como calidad, cantidad, entrega, precio, servicio y
mejora continua.
Una administración efectiva de las compras y del suministro contribuye de manera significativa
al éxito organizacional. Este libro explora la naturaleza de dicha contribución y los requisitos admi-
nistrativos para lograr un desempeño efectivo y eficiente. La adquisición de materiales, servicios y
equipos —con las cualidades adecuadas, las cantidades propicias, los precios justos, a tiempo, con
la calidad correcta, y sobre una base continua— ha ocupado durante mucho tiempo la atención de
los administradores tanto del sector público como del privado.
En la actualidad se hace hincapié sobre todo en el proceso de administración del suministro en el
contexto de las metas y la administración organizacional de las cadenas de suministro. El rápidamente
cambiante escenario del suministro, con ciclos de abundancia y de escasez, con precios variantes, con
plazos de entrega distintos y con disponibilidad diferente, origina un desafío continuo para las orga-
nizaciones que desean obtener una contribución máxima de esta área. Además, los requisitos de las
regulaciones ambientales, de seguridad y de tipo financiero han añadido una complejidad considerable
a la tarea de asegurarse de que el suministro y los proveedores proporcionen ventaja competitiva.

Administración de compras y suministro

Aunque algunas personas pueden considerar que el interés en el desempeño de la función del sumi-
nistro es un fenómeno reciente, muchas de las organizaciones ferroviarias de Estados Unidos la han
reconocido como una actividad independiente y de importancia desde antes de 1900.
 Administración de compras y suministro  3

Sin embargo, tradicionalmente, la mayoría de las empresas han considerado que la función del su-
ministro es una tarea de oficina. Sin embargo, durante la primera y la segunda guerras mundiales, el
éxito de una empresa no dependía de lo que podía vender, ya que el mercado era casi ilimitado. En lugar
de ello, la capacidad para obtener de los proveedores las materias primas, los suministros y los servicios
necesarios para mantener en operación a las fábricas y las minas era el determinante clave del éxito orga-
nizacional. En consecuencia, la atención se dirigía a la organización, a las políticas y a los procedimientos
de la función de suministro que habían emergido como una actividad administrativa reconocida.
Durante las décadas de 1950 y 1960, la administración del suministro siguió aumentando su
importancia a medida que aumentaba el número de personas capacitadas y competentes para to-
mar decisiones sólidas en el área. Muchas compañías elevaron al director de compras al estatus de
la alta administración, con títulos como vicepresidente de compras, director de materiales o vice-
presidente de compras y de suministro.
Al principio de la década de 1970, las organizaciones se enfrentaron a dos problemas muy fasti-
diosos: la escasez internacional de casi todas las materias primas básicas necesarias para apoyar las
operaciones y una tasa de incrementos de precios muy superior a la normal desde el final de la Segun-
da Guerra Mundial. El embargo petrolero en Medio Oriente durante el verano de 1973 intensificó tan-
to la escasez como la escalada de precios. Estos acontecimientos ocasionaron que el foco de atención
se concentrara en la oferta, dado que las tácticas usadas para obtener los artículos necesarios a partir
de los proveedores a precios realistas marcaban la diferencia entre el éxito y el fracaso. Esta situación
puso de relieve una vez más el papel fundamental que desempeña el suministro y los proveedores.
A medida que transcurrió la década de 1990, se hizo evidente que las organizaciones deberían
tener una función de suministro eficiente y efectiva si querían competir con éxito en el ámbito de
los mercados globales. La primera parte del siglo xxi ha traído consigo nuevos desaf íos en las áreas
de sostenibilidad, de seguridad en la cadena de suministro y de administración del riesgo.
En las grandes organizaciones de suministro, con frecuencia los profesionales del abasto se
dividen en dos categorías: el personal táctico, que maneja las necesidades cotidianas, y el perso-
nal estratégico, que posee importantes capacidades analíticas y de planeación, y que participa en
actividades como el abastecimiento a largo plazo. El grado al cual la estructura, los procesos y las
personas de diversas organizaciones se ajustan a estas tendencias varía tanto entre ellas como entre
las diferentes industrias.
El futuro traerá un cambio gradual que irá desde estrategias predominantemente defensivas,
como resultado de la necesidad de cambiar para poder mantener la competitividad, hasta las es-
trategias agresivas, según las cuales las empresas deben asumir un enfoque imaginativo para lograr
los objetivos de suministro a efecto de satisfacer las metas organizacionales a corto y a largo plazos.
En la actualidad, el enfoque sobre estrategia otorga gran importancia a la administración de los
procesos y del conocimiento. Este texto explica lo que las organizaciones deben hacer en la actuali-
dad para mantener su competitividad así como la naturaleza de la administración de compras y del
suministro estratégico e integrado que será el centro de atención del mañana.
El creciente interés de la administración que se ha manifestado a través de la necesidad de lograr
una mejor comprensión de las oportunidades en el área del suministro ha dado origen a una variedad
de conceptos organizacionales. Los términos compras, adquisiciones, suministros de guerra, adminis-
tración de materiales, logística, abastecimiento, administración del suministro y administración de la
cadena de suministro se usan casi de manera intercambiable. No existe un acuerdo sobre la defini-
ción de cada uno de estos términos, así que los administradores de las entidades públicas y privadas
pueden tener responsabilidades idénticas pero títulos muy distintos. Las siguientes definiciones pue-
den ser útiles para comprender la tipificación más común de los diversos términos.

Terminología de la administración del suministro

Algunos académicos y profesionales del área limitan el término de adquisiciones al proceso de com-
pra: enterarse de la necesidad, localizar y seleccionar un proveedor, negociar un precio y otros
términos pertinentes y emprender el seguimiento para asegurar la entrega y el pago. Tal no es
la perspectiva que se utiliza en este texto. Los términos compras, administración de suministro y
adquisiciones se usan de manera indistinta para hacer referencia a la integración de diversas fun-
ciones relacionadas cuya finalidad es proporcionar materiales y servicios eficaces y eficientes a la
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time, owing to the fact that the members were not pulling very well
together; and indeed, at one period during the early years of the war,
it seemed to be in danger of collapsing altogether. The bakery was
not very successful, because the quality of the bread which was being
produced left something to be desired, and this again was due in
some measure at least to the fact that the men employed did not
seem to realise that there were some operations in connection with
bread baking which could not afford to wait on the convenience of
anyone if disastrous results to the quality of the finished product
were not to accrue. On more than one occasion one or other of the
foremen in Ravenhill Bakery went down to Dublin to give the Co-
operative bakers there the benefit of his expert advice.
Finally, an invitation came from Dublin, asking that
representatives from the management of the Baking Society should
attend a meeting of representatives from five societies in and around
that city, with a view to taking over and working the bakery
belonging to Dublin Industrial Society in the interests of Co-
operators in and around the city. The members of the board
discussed the question in all its bearings—social, political, and
financial. They recognised that the cause of Co-operation in Dublin
was much in need of a helping hand, and they were also well aware of
the difficulties from a trade point of view which would confront
them, but they resolved to attend the conference. They suggested,
however, that representatives from the executive of the Co-operative
Union, the Irish Agricultural Wholesale Society, and the Belfast
advisory committee should also be invited.
At the same time, a request for the erection of a branch bakery was
received from Enniskillen Society and several agricultural societies in
the neighbourhood of that town, and the deputation took advantage
of the opportunity which their visit to Dublin gave them to visit
Enniskillen also. The information gained in the course of this visit
was discussed at a special meeting of the board, which was held on
23rd August, when it was resolved, in the interest of the Co-operative
movement generally, and in view of the success which had attended
other efforts, to place the subject on the programme of business for
the quarterly meeting, with a recommendation from the board that
they be empowered to establish branch bakeries in Ireland. When
the recommendation came before the quarterly meeting of the
members, Mr Gerrard explained that there were a number of small
associations of Co-operators in various districts in Ireland who were
anxious to use Co-operatively-produced bread, but who could not be
expected to produce it for themselves. They were situated so far from
Belfast that they could not be supplied economically from there, and
the only other alternative was that small branch bakeries should be
opened in these districts. Already negotiations had taken place, but
before the members of the board went further, they wished to know
whether the delegates were prepared to continue the policy of good
work which had been begun at Belfast. The recommendation of the
board was approved by a very large majority of the representatives of
the societies present at the meeting, in opposition to an amendment
which laid down the proposition that “no new bakery be erected in
Ireland until definite details had been submitted for approval to an
ordinary or special meeting of the Society.”
After some further inquiries had been made, the board as a whole
gave further consideration to the question at a special meeting which
was held on 27th November 1917. At this meeting it was stated that
in and around Dublin there were ten societies within a radius of
twenty miles, whose capital amounted in the aggregate to about
£3,000. Dublin Society were willing to dispose of their bakery for
£2,000. Only a meagre response had been given, however, to
inquiries as to the amount of trade which was likely to be obtained
from these ten societies, but the opinion was expressed that if the
branch was once established the trade would be sure to come in time.
Reference was made at this meeting to the lethargic state of the Co-
operators of the district, and to the need which existed to give the
movement a lift out of the weak state into which it had fallen. All the
members of the committee who had visited the district were
impressed with the fact that a good field for Co-operative work
existed, provided that good management was given. The committee
expressed agreement that, given normal conditions, there were
reasonable prospects of the success of a branch established at
Dublin, but they were divided on the question of whether the
purchase should be made at that time, and remitted the decision on
that point to the whole board.
With respect to the proposal to establish a branch at Enniskillen,
the members who had visited the district were in agreement. There
was in the district a nucleus sufficient to warrant placing a branch
there, but no bakery was available, although a building capable of
being made into a bakery could be purchased. The restrictions placed
on the use of building material and on the supplying of machinery
placed an embargo on going ahead at the moment, however, and
they must wait until the war was over.
Mr Young, the manager, spoke strongly in favour of rendering help
to Dublin Society; but he pointed out that for some time, at least,
there would be little surplus if any, although when the district was
penetrated thoroughly with Co-operative principles there would
come ample compensation for the initial sacrifices. He thought,
therefore, that it was the clear duty of the Baking Society to take it in
hand. The board, however, was very evenly divided on the question,
five voting for making no recommendation to take over the Dublin
bakery meantime, while six voted in favour of making such a
recommendation. With respect to Enniskillen, however, the board
were unanimous that a branch should be established there as soon as
possible, and agreed to recommend that this be proceeded with at
the end of the war. At the quarterly meeting held in December,
however, the proposal to take over Dublin Society’s bakery and
establish a branch there was defeated, although that to establish a
branch at Enniskillen was approved. How much the situation which
had developed in Dublin and neighbourhood in the spring of 1916
had to do with the decision of the delegates it is impossible to say,
but undoubtedly the political situation when combined with the
influence of the known apathy towards Co-operation of the people of
Dublin and the financial risk with no sure prospects of recovery
weighed with the delegates when coming to the decision they did.
Since then premises have been acquired at Enniskillen, on a site
quite near to the premises of the S.C.W.S., and the whole position
has been surveyed thoroughly, but no definite steps to erect a bakery
there have yet been taken as the cost of building materials has been
found prohibitive.
Shortly after the outbreak of war the U.C.B.S. became shareholders
to the extent of £1,000 in the Irish Agricultural Wholesale Society,
and at the quarterly meeting of members, which was held in
December 1918, they took up 100 one pound shares in the
Enniskillen Co-operative Milling Association, a Co-operative
association which has been formed to establish a meal mill at
Enniskillen.
So far we have been considering only the establishing of branches
of the Baking Society in Ireland, but requests for branches were
received at various times from widely distant parts of Scotland as
well. In particular, just at the time when a final decision was arrived
at on the question of taking over Dublin Society’s bakery, a request
was received from the neighbouring societies of Leadhills and
Wanlockhead that the Baking Society should take over and work a
bakery in Leadhills for the purpose of supplying these two societies
with bread. The master of works was sent to inspect, with the result
that, later, the board were empowered to open a bakery at the place
they deemed most suitable for supplying the trade of the district.
Like every other building scheme, this of theirs was hung up during
the war; but after careful consideration it was decided that a bakery
should be established in Leadhills, and this has now been done. An
application was received from Kirkconnel Society about the same
time as that from the Leadhills district, and it was thought at first
that one bakery might be erected which would suffice to serve both
districts, but an inspection of the road connecting the two places
showed that if this was not impracticable it would be at least
dangerous, and the idea was abandoned. Nothing further has been
done yet with respect to a branch at Kirkconnel.
 ROTHESAY BRANCH.
For years attempts have been made to establish a branch of the Co-
operative movement in Rothesay, but this was found to be
impossible until the Baking Society took the job in hand. Their
possession of Roseland Camp on Canada Hill had given them a
footing in the town, and in some measure this was of assistance to
them. Early in 1917 the board received information that a bakery
situated on the water front was to let, and they made arrangements
to secure it with such celerity that by the 24th of March in that year it
came into their possession on a three years’ lease. They were not long
in possession, however, before they were informed that the lease
would not be renewed when it expired. It seems that the private
traders of the town had made representations to the owner of the
property, and this was the result. For years the traders had proved
uniformly successful in preventing Co-operation from getting a
foothold in the town, and they were not going to be baulked without
an effort to prevent it. But the directors of the Baking Society were
just as determined as were the traders of Rothesay, and after lengthy
and long-continued negotiations with the directors of the Wholesale
Society, who had been on the lookout for premises in Rothesay for
many years but had been uniformly unsuccessful in securing them,
the Baking Society became, early in 1918, proprietors of the property
in which their bakery was situated.
The property which had been purchased included a shop which
could be used as a grocery department, and for some time efforts
were made to get one or other of the Glasgow societies to open a
branch there, but unsuccessfully. The committee of Clydebank
Society were inclined to view the matter favourably, but when the
question was brought before a general meeting of the members of the
society for their approval, they refused to consent. Greenock Central
Society were also given the opportunity of opening a branch, but they
also were afraid to venture in face of the prevailing restrictions on
supplies. The result was that those who had been customers of the
Baking Society in Rothesay were invited to form a society of their
own, the Wholesale Society and the Baking Society subscribing a
large part of the capital between them. The society was formed with
Mr William Maxwell, J.P., president of the International Co-
operative Alliance, as president. Co-operation had been established
in Rothesay.
The traders of the town had not yet shot their bolt, however. The
Co-operative bakery was doing well, and it was possible that a Co-
operative grocery and provision business would do equally well; but,
fortunately for the traders, the local Food Control Committee refused
permission to the new society to open their grocery branch, on the
plea that the shops already open in the town were sufficient in
number to do the trade, and in this attitude they were backed up by
the Edinburgh Court. At the beginning of 1919, however, the
embargo was removed, and the new society has proved very
successful.
 SUBSIDISED BREAD.
In September of 1917 the Food Control Department of the
Government decided to fix the price of the four-pound loaf at
ninepence, giving the flour to the bakers at 44/3 a sack. As the stocks
which the bakers had bought had cost much more than this price, the
Food Control Department agreed to make up the difference between
44/3 and the invoice price, allowing a maximum discount on the
invoice price of 18/ per sack. A maximum allowance for carriage,
baking material, and wages was 23/ per sack. When the Baking
Society had taken stock of their flour they found that the difference
between the discount allowed by the Government and the invoice
price of the flour represented a loss to the Society of nearly £7,000.
To the delegates at the quarterly meeting the chairman explained
that this was due to the fact that the Society had purchased a large
quantity of white flour in order to improve the quality of the bread.
This flour had cost from 80/ to 90/ a sack, and even with the
maximum Government discount allowed they were losing about 30/
a sack.
The general result of the Government’s policy was that bread
which, if sold at a price which corresponded with the market price of
flour, would have cost one shilling for the four-pound loaf, has been
sold at ninepence, the taxpayer paying the difference, which
amounted to about £50,000,000 per annum.
 AN INDUSTRIAL COUNCIL.
Early in 1918 an Industrial Council for the Baking Trade was set up
on the lines laid down in the Report of the Royal Commission for the
avoidance of Industrial Disputes. On this council Mr James Young,
manager of the Baking Society, was appointed to look after the
interests of the Co-operative societies in Scotland which had bread
bakeries. The objects of the council provide for the joint
consideration by representatives of employers and employees of such
questions as wages, working conditions, regulation of employment,
entry of apprentices and their training. So far as it has gone the
council has proved of service in bringing representatives of the
employers and the workers together at regular intervals to discuss
affairs of the trade.
 EMPLOYEES ON MILITARY SERVICE.
The Baking Society contributed its full quota to the Forces of the
Crown during the war. In all 426 employees served in one or other of
the Arms of the Crown: M‘Neil Street contributing 331; Clydebank,
60; Belfast, 34; and Rothesay, 1. Of that number fifty made the great
sacrifice, eleven became prisoners of war, and forty-four were
discharged as unfit for further service; while, at the signing of the
armistice, 321 men were still serving. To these men or their
dependants the Society paid from 4th August 1914 to 26th January
1919, the date which marks the end of the fiftieth year of the Society’s
existence, the sum of £30,105. The arrangement made by the
directors was that each man who joined up should receive half-wages
irrespective of what his Army allowance might be. By this method
they ensured that the men with the largest number of dependants
should be in receipt of the largest total incomes.
 THE END OF THE TASK.
We have now come to the end of our task. In the preceding pages
we have traced the growth of the Society from its infancy when it was
cradled in the little bakery in Coburg Street; we have followed it
through all the struggles of its early years, and have seen difficulty
after difficulty surmounted. Growth has followed on growth, and the
Society has gone on adding to its usefulness until it stands to-day a
monument to the faith and foresight of the men who conceived it,
and a monument also to the shrewdness and integrity of the men
who in successive generations have had charge of its welfare. In its
early years the directors were often in need of money with which to
meet expenses. To-day it has invested funds not required at the
moment for business purposes, and including £70,000 in War Loan,
which amount in the aggregate to considerably over £300,000. It
began with a membership of eight societies and a few pounds of
capital. At the end of the fiftieth year the share capital was almost
£250,000; while loans and deposits were in excess of that sum, and
there were 211 shareholding societies.
The prospect is rosy. The directors are on the outlook for new
worlds to conquer. Already they have devised plans whereby they can
come to the assistance of the Glasgow societies in setting up shops
for the sale of teabread and pastries. They have requests for branch
bakeries from various parts of Scotland and Ireland which have yet
to be considered. They have the ever-increasing urgency of the
transport problem to deal with, and on them falls, also, the duty of
counteracting the ever-present tendency on the part of societies at
the outskirts to break off and begin baking for themselves. That is to
say, they have ever before them the problem of making the huge
organisation which they control more and ever more efficient, while
maintaining those good relations with their employees which have
been such a noteworthy feature during the long life of the Society;
and they have to continue to do this while continuing to manifest
that true spirit of Co-operation and brotherliness which has been so
distinguishing a feature of the attitude and atmosphere which
surrounds the Federation. That they will achieve all this there is little
doubt, for the directors of to-day are worthy successors of the men
who wrought and fought that the Federation might stand where it
does.
 CHAPTER XX.
EDUCATIONAL WORK.

IMPORTANCE OF EDUCATION—EARLY EDUCATIONAL WORK

OF THE SOCIETY—AN EDUCATIONAL COMMITTEE
FORMED—ITS CONSTITUTION—WORK AMONGST THE
YOUNG—THE U.C.B.S. BAND FORMED—SOCIAL WORK—
LECTURES—CLASSES DURING WORKING HOURS—A NEW
DEPARTURE—AN EDUCATIONAL TOUR—A SECOND TOUR
—VALUABLE WORK—THE YEARS OF WAR.

In all propaganda work there must necessarily be an element of

education, for at least a part of educational work consists in the
imparting of information, although the more important part is the
training to think. Co-operators from the very earliest days of the
movement have recognised the necessity of education, and have
devoted a part of the funds which came to them from Co-operative
trading to its support. Indeed the Rochdale Pioneers went further,
and amongst their objects they placed taking control of the functions
of education, meantime devoting 2½ per cent. of the surplus which
accrued to them from their Co-operative trading to the furtherance
of education amongst themselves. This example of theirs was
followed by many other societies, and associations of a more or less
educational nature were formed wherever a number of Co-operators
could find it convenient to meet. It was from the conferences of
representatives from the societies that the idea grew of what has
become ultimately the supreme educational authority of the
movement in Britain, the Co-operative Union. Even before the
formation of the Union, conferences were being held in Scotland to
discuss Co-operative problems, and almost from the beginning the
Baking Society affiliated with the nearest of the Associations under
whose auspices such conferences were held. Thus we find them
subscribing to the funds of the Glasgow and Suburbs Conference
Association and the Renfrewshire Conference Association, and, later,
to all the other district associations in the country. But even before
they began to subscribe to the conference associations they were
taking an interest in and giving support to the literature of the
movement. We find them at the quarterly meeting which took place
on 26th August 1871 agreeing to subscribe for twelve copies of the
Co-operative News, which were to be distributed amongst the
employees in the bakery.
The members of the committee were evidently diligent readers of
this journal too, for, as has been noted previously, they embodied in
their minutes at a later date a criticism of some remarks which had
appeared in that journal relative to the Society. It was not until 1896,
however, that it was decided to set up a separate committee, which
would have under its control the educative and recreative agencies of
the Society. Just prior to that they had published a Year Book which
contained a history of the Society to date. A branch of the Women’s
Guild had also been formed, and classes in singing and ambulance
work, as well as a literary society. At a special meeting which the
committee held on 1st February 1896 they came to the unanimous
decision that the time had now arrived when an educational and
charitable fund should be formed by the Society, out of which all
charitable donations and subscriptions should be taken. At the
following meeting the sum of £50 was voted for the purpose of
forming an educational fund.
The members of the board took the employees into consultation
with respect to the administration of the educational fund, with the
result that the following constitution was drawn up and agreed to:—
DUTIES AND WORK OF EDUCATIONAL COMMITTEE.
This Committee shall consist of three Directors, who shall hold office for
one year, and shall be elected at the December meeting of each year. They,
along with the four members appointed by the employees, shall form the
Educational Committee.
They shall take a special oversight of all the clubs, classes, and meetings of
an educational nature connected with the Bakery.
They shall have at their disposal for the furtherance of educational work
connected with the Bakery 10 per cent. or such other proportion of the
 Educational and Benevolent Fund (Rule 14) as the Directors may from time to
time determine.
It will further be expected from them to make recommendations to the
Directors from time to time on matters of public educational interest, and it
shall be competent for the Directors at any time to remit such matters to them
for consideration and report.
They shall meet monthly or oftener if required, and submit a short minute
of their proceedings at the Directors’ bi-monthly meeting.
The first report of the educational committee was issued in
December 1896. From this report it appeared that the nucleus of a
library had been brought together, and that the library had been
opened with 180 volumes; the literary association had had a
membership of 105, and the women’s guild a membership of fifty. A
musical association had also been conducted under the auspices of
the committee, which had secured forty-nine members, and the choir
had given a concert in the Wellington Palace. They had also sung at a
mass meeting of Co-operators held in the City Hall, and had supplied
the music at a propaganda meeting held at Blairdardie by the
Glasgow and Suburbs Conference Association council. A swimming
class had had a membership of sixty, and an ambulance class had a
membership of thirty-five on the roll. A physical drill class had been
started for the younger lads in the factory, and a Christian
Association with twenty members on the roll had been started, and
carried on a service every Sunday in the Society’s hall. Altogether the
committee had done a remarkably good year’s work for a beginning,
and had reason to congratulate themselves on the success which had
attended their efforts.
The members of the educational committee had not been long at
work before they came to the conclusion that the Society owed a duty
to its younger workers which it could not afford to neglect. The
Society employed over a hundred young people under eighteen years
of age, and it was the wish of the committee that they should find
some method by means of which they could assist these young
people. Their first step was the convening of a meeting of the young
people in the London Street tearooms, where they were addressed by
Dr Henry Dyer and Mr James Campsie; and, as a result of this
meeting, eleven of the young people joined the Glasgow continuation
classes. It was during the second year of the educational committee’s
existence that the Society’s band was formed, and the educational
committee lent valuable financial aid in establishing it, with the
result that in the years which have followed the band has proved
itself a most valuable Co-operative asset. Mr James Campsie, M.A.,
was also commissioned to write a booklet for the children, which was
entitled “Glimpses of Co-operative Land,” and of which some 22,000
copies were sold.
The committee and the various agencies under its control also took
an active part in the work of the Homes bazaar, with the result that
they were in the happy position of being able to contribute £480 to
its funds. The members of the committee also took an active part in
the elections to the various local governing bodies of the city and in
the work of the Ward Committee. In 1899 a holiday club was formed,
which in its first year of existence disbursed £220 amongst the
members at holiday time. New agencies were continually being
added, and new methods tried of influencing the younger members
amongst the firm’s employees and of providing recreation and
education for them. In 1903 a junior musical association was started,
and continued to do well for a number of years, as did also an
offshoot in the form of a kinderspiel choir, which gave each year
successful performances of operettas to large audiences. A rowing
club also became an immediate success until the war brought to
many of the members another form of outdoor exercise of an even
more strenuous nature.
In 1905 a series of lectures was organised; such well-known men
as Mr Will Crooks, T. P. O’Connor, M.P., and David Macrae being the
lecturers engaged. Annual festivals of the employees also became the
rule, and later, annual excursions in the summer, which proved very
successful. A whist club and a football club were next formed, and in
1908 a beginning with a holiday camp was made, twenty-five young
people being sent to the Y.M.C.A. camp at Ardgoil, with the
assistance of the educational committee. From time to time the
committee paid the fees of employees who attended classes at the
Technical College, and in 1912 they came to the unanimous decision
that in future the fees of all employees, irrespective of age or sex, who
devoted their spare time to attendance at technical or continuation
classes, should be paid for them, provided the attendances they made
satisfied the committee. They also decided that all junior employees
who attended the Technical College for a session should be allowed
to attend day classes at the college, time so spent to be accounted as
part of their day’s work. This admirable decision, arrived at long
before any steps in this direction were taken by the educational
authorities on either side of the Border, is an evidence of the value
which the committee set on education.
 A NEW DEPARTURE.
During these years one or more prominent lecturers were engaged
each quarter to deliver lectures to the employees. Amongst such
lecturers, there were in later years, Mr Andrew Young, Miss
Margaret M‘Millan, and Mr Philip Snowden. The Society’s
kinderspiels continued to be very successful, as did the other
agencies, but there was a sameness about the work of the committee
which made for monotony; and in 1913 Mr James Young came
forward with a suggestion to the committee which met with their
hearty and unanimous approval. Mr Young pointed out that, while
with some people education ceased as soon as they left school, with
others it did not cease until they had had a University course and a
tour round the world. The workers could not afford a tour round the
world, nor a University course, but it was within the power of the
educational committee of the Society to appoint several of their
employees to make a tour of some of the most prominent concerns
on the other side of the Border, and so learn their methods of doing
business; how they provided for the housing of their employees, the
relation of the employees to trade unionism, recreative societies,
conditions of labour, hours, etc., and he suggested that such firms as
the C.W.S., Cadbury’s, Lever’s, and Rowntree’s might be visited with
profit. On the return of the deputation, short papers might be
prepared by the members in which they would give accounts of what
they had seen.
He pointed out that civic and other bodies believed in the value of
deputations as necessary in enlarging the outlook and in helping the
development of education.
 THE DEPUTATION.
The deputation, which consisted of three male and two female
employees, the manager, the chairman, and Mr Cadiz, spent the last
week of June 1913 in visiting the premises of several English firms,
for the purpose of getting information on the points mentioned
above, and recorded their experiences and impressions in a
pamphlet which was printed and issued to employees and members
of the Society. The principal points dealt with were superannuation
schemes; training of youth schemes and technical classes; wages and
hours of labour; discipline; piecework, etc., of female employees;
conditions of workrooms, costumes, baths, dining facilities, etc., of
female employees; wages, hours, and working conditions of men
employees and their relation to trade unions; social activities in
factories; bands, athletic clubs, holidays and holiday arrangements;
and housing schemes; each member of the deputation being
responsible for a paper on one of the groups of subjects. The net
result of the visit of the deputation was the collection of a
considerable amount of valuable information respecting betterment
schemes: information which, no doubt, had an influence on the
directors when the plans for the erection of the last section of the
M‘Neil Street premises were being considered. It had the subsidiary
result of showing also that, while so far as wages and hours of labour
were concerned, the Co-operative societies were decidedly in the
front, in provision of outlets for the social activities of their
employees and in housing and environment schemes they were far
behind the best which was being done by private firms. It is
interesting to note, in view of the fact that since then both the
delegates to the Scottish Wholesale Society’s meeting and to the
Baking Society’s meeting have refused to adopt superannuation
schemes for their employees, that in every one of the firms which
were visited, including the C.W.S., a superannuation or pension
scheme was in operation; in some cases non-contributory and in
other cases contributory. It is noticeable also that, in two of them,
housing schemes of an elaborate nature were in operation, and that,
in each case, a town on the most up-to-date garden city lines had
been erected. It is perhaps also worthy of note here that, as this book
is being written, these firms have been placed first and second
respectively in a competition as to which firms in Great Britain are
the best employers, while no Co-operative society is even mentioned.
This pamphlet, “Education By Impression,” which was edited by
Mr Young, must have been of some value in opening the eyes of the
more farseeing Co-operators to what they had yet to do before the
Co-operative movement could claim to be in all respects a first-rank
employer. On the other hand, Mr Young, in his editorial note,
pointed out that it might be possible to carry organisation, even the
organisation of an industrial heaven, that far that the independent
character of the Scot might rebel. As a result of what he had seen, Mr
Young recommended certain modifications which he thought could
be made at M‘Neil Street with advantage. Some of these have since
been incorporated to a greater or lesser extent in the methods of
works organisation in use at M‘Neil Street.
 A SECOND DEPUTATION.
So successful had the first visit to English factories been, and so
great was the information acquired, especially on points affecting the
welfare of the employees, that in the following year a second
deputation was sent, which was equally successful in its results; and
had it not been for the coming of war, doubtless others would have
followed. Like their predecessors, the members of this deputation
placed their impressions on paper, and these were also incorporated
in a pamphlet which was issued under the title, “Seeing Is Believing.”
On this second occasion, the deputation consisted of three ladies
and six gentlemen, including Messrs Buchanan and M‘Auslane,
directors; and Mr Miller, distributive manager; and as on the
previous occasion each member of the deputation was given a special
subject, points in connection with which he or she had to note and
report on. These points included housing; holiday camps; rest
homes, etc.; profit sharing and bonus to labour; general conditions of
female employment; superannuation; factory equipment; shop
organisation; apprentices and conditions of employment of female
employees. In connection with the housing investigation, which was
carried out by Mr Buchanan, Letchworth Garden City was visited, as
well as several other garden villages of a more or less satisfactory
character.