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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR: BACH. LUGO ORTEGA, JOHN ANDERSON
ASESOR: ING. CARLOS JOEL GÓMEZ ALVARADO
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: GESTIÓN DE LA CALIDAD
Callao, 2022
PERÚ
1
2
INFORMACIÓN BÁSICA
FACULTAD: FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE

SISTEMAS.
ESCUELA PROF: ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA

INDUSTRIAL.
TÍTULO: “PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL CICLO PHVA

EN EL PROCESO DE DESPACHO DEL ALMACÉN
CENTRAL DE LA EMPRESA IMPORTACIONES
FORVISION S.A.C.”
EJECUTOR: LUGO ORTEGA JOHN ANDERSON

CÓDIGO ORCID: 0000-0001-6211- 4781
DNI: 70607886
ASESOR: ING. CARLOS JOEL GÓMEZ ALVARADO

CÓDIGO ORCID: 0000-0002-3920-1454
DNI: 25787567
LUGAR DE EJECUCIÓN: IMPORTACIONES FORVISION S.A.C.

UBICADA EN EL CERCADO DE LIMA.
UNIDAD DE ANÁLISIS: PROCESO DE DESPACHO EN EL

ALMACÉN DE LA EMPRESA
IMPORTACIONES FORVISION S.A.C.
TIPO DE INVESTIGACIÓN: DESCRIPTIVA.

APLICADA.
ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN: TRANSVERSAL.
DISEÑO DE INVESTIGACIÓN: PRE-EXPERIMENTAL
TEMA OCDE: GESTIÓN DE LA CALIDAD
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HOJA DE REFERENCIA DEL JURADO Y APROBACIÓN
MIEMBROS DEL JURADO EVALUADOR
 DR. MORALES CHALCO OSMART RAÚL PRESIDENTE

 DR. SAKIBARU MAURICIO LUIS ALBERTO SECRETARIO
 MG. BAZAN ROBLES ROMEL DARÍO VOCAL
 MG. FARFAN GARCIA JOSÉ SUPLENTE
ASESOR: ING. GOMEZ ALVARADO CARLOS JOEL
N° de Libro xxx
N° de Folio xxx
N° de Acta xxx
Fecha de sustentación xxx
4
5
DEDICATORIA
A mis padres por el inmensurable apoyo que han
brindado a lo largo de toda mi vida, porque son los
responsables de cada logro que he conseguido,
incluyendo la tesis, gracias a su constante aliento por
salir adelante.
J.A.L.O.
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AGRADECIMIENTOS
Agradezco encarecidamente al Ing. Carlos Gómez, quien gracias a su apoyo

pude aclarar satisfactoriamente todas las dudas existentes en la presente
investigación; a la empresa Importaciones Forvision SAC, por brindarme la
oportunidad de desarrollar mi tesis dentro de sus instalaciones; a mis padres, por
darme la fortaleza, la confianza, las ganas y el ímpetu de sobresalir frente a
cualquier adversidad exitosamente.
Finalmente, agradezco a la Universidad Nacional del Callao por ser mi alma

mater y a la escuela profesional de Ingeniería Industrial por haberme brindado el
conocimiento necesario durante mi formación como Ingeniero Industrial, por las
enseñanzas aprendidas a costa de fracasos y por ser la responsable de la
calidad de profesional que ahora soy.
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INDICE
PÁG.
CARATULA
HOJA DE REFERENCIA DEL JURADO Y APROBACIÓN
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
INDICE DE CONTENIDO
INDICE DE FIGURAS
INDICE DE TABLAS
RESUMEN
ABSTRAC
INTRODUCCIÓN
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
I.1 DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA
I.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
I.2.1 PROBLEMA GENERAL
I.2.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS
I.3 OBJETIVOS
I.3.1 OBJETIVO GENERAL
I.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
I.4 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
I.4.1 JUSTIFICACIÓN TEORICA
I.4.2 JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA
I.5 LIMITANTES
I.5.1 DELIMITANTE TEÓRICA
I.5.2 DELIMITANTE TEMPORAL
I.5.3 DELIMITANTE ESPACIAL
II. MARCO TEÓRICO
II.1 ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
II.1.1 ANTECEDENTES INTERNACIONALES
II.1.2 ANTECEDENTES NACIONALES
II.2 BASES TEÓRICAS
II.2.1 COMPLETAR
II.2.2 COMPLETAR
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II.3 MARCO CONCEPTUAL
II.4 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS
III.HIPÓTESIS Y VARIABLES
III.1 HIPÓTESIS
III.1.1 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
IV. METODOLOGÍA DEL PROYECTO
IV.1 DISEÑO METODOLÓGICO
IV.1.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

IV.1.2 TIPO DE LA INVESTIGACIÓN
IV.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
IV.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

IV.3.1 POBLACIÓN
IV.3.2 MUESTRA
IV.4 LUGAR DE ESTUDIO
IV.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE

INFORMACIÓN
IV.6 ANÁLISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS
IV.6.1 ANÁLISIS DESCRIPTIVO

IV.6.2 ANÁLISIS INFERENCIAL
IV.7 ASPECTOS ÉTICOS EN INVESTIGACIÓN
V. RESULTADOS
V.1 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA
V.2 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL CICLO PHVA EN EL
PROCESO DE DESPACHO DEL ALMACÉN CENTRAL DE LA
EMPRESA IMPORTACIONES FORVISION SAC
V.3 COSTO DE LA PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN
V.4 ESTUDIO ECONÓMICO
VI. DISCUSION
VII. CONCLUSIONES
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VII.1 CONCLUSIONES
VIII. RECOMENDACIONES
VIII.1 RECOMENDACIONES
IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
X. ANEXOS
10.1 MATRIZ DE CONSISTENCIA.
10.2 MATRIZ OPERACIONAL
10.3 DIPLOMADO EN SUPPY CHAIN MANAGEMENT
10.4 ENTREVISTA
10.5 CARTA DE ACEPTACIÓN
10.6 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE NUEVA TECNOLOGÍA
Y CAPACITACIONES
10.7 PLAN DE GESTIÓN DE INVENTARIOS
10.8 IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE GESTIÓN AL CAMBIO
10.9 PLAN DE DIFUSIÓN DE LA MARCA EMPRESARIAL EN EL
MERCADO PERUANO
10.10 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE CRONOGRAMA DE
REUNIONES S&OP
10.11 ALINEAR A TODA LA ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DE UNA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
10.12 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
10.13 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE DESPACHO
10.14 INSTRUMENTO DE TOMA DE TIEMPOS EN EL PROCESO
DE DESPACHO DEL ALMACÉN CENTRAL DE LA EMPRESA
IMPORTACIÓN FORVISION SAC
10.15 VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS POR JUICIO DE
EXPERTOS
10
INDICE DE FIGURAS
PÁG.
FIGURA 2.1 CICLO PHVA Y 8 PASOS EN LA SOLUCIÓN DE UN

PROBLEMA
FIGURA 2.2 FÓRMULA DE ENTREGAS PERFECTAS
FIGURA 2.3 FÓRMULA DE ENTREGAS A TIEMPO
FIGURA 2.4 FÓRMULA DE ENTREGAS COMPLETAS
FIGURA 5.1 FÓRMULA COSTO/BENEFICIO
INDICE DE GRAFICOS
PÁG.
GRÁFICO 1.1. CANTIDAD MENSUAL DE GUÍAS DE REMISIÓN

PENDIENTES DE DESPACHO SEGÚN CONTEO
FÍSICO – AÑO 2014.
GRÁFICO 1.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA.
GRÁFICO 1.3 DIAGRAMA DE PARETO.
GRÁFICO 6.1 CANTIDADES ANUALES.
GRÁFICO 6.2 TIEMPO EN HORAS ANUALES
GRÁFICO 6.3 UTILIDADES ANUALES
GRÁFICO 6.4 INGRESOS ANUALES
INDICE DE TABLAS
P
ÁG.
TABLA 1.1. FRECUENCIA DE INCIDENCIAS

TABLA 5.1 MATRIZ FODA
TABLA 5.2 PROPUESTA DE PLAN DE ACCIÓN FODA
TABLA 5.3 INSTRUMENTO DE LEVANTAMIENTO DE
11
INFORMACIÓN PHVA
TABLA 5.4 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PLAN
GENERAL DE IMPLEMENTACIÓN
TABLA 5.5 CUADRO DE COSTOS DE LOS PLANES DE ACCIÓN
TABLA 5.6 CUADRO DE COSTOS
TABLA 5.7 CUADRO DE COSTOS ANTE UN DESPACHO
NO CONFORME
TABLA 5.8 PRESUPUESTO DE EGRESOS
TABLA 5.9 FLUJO DE CAJA
TABLA 5.10 EVALUACIÓN DEL BENEFICIO EN TÉRMINOS
PORCENTUALES
TABLA 5.11 ACTUALIZACIÓN DEL FLUJO DE CAJA AL 90%
TABLA 5.14 CUADRO RESUMEN DE LOS ESCENARIOS DE
EVALUACIÓN
TABLA 6.1 ENTREGAS NO CONFORMES EN PROMEDIO ANUALES
TABLA 6.2 TIEMPO PROMEDIO EN HORAS AL DÍA
TABLA 6.3 TABLA DE INGRESOS
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RESUMEN
El objetivo del presente estudio es desarrollar la propuesta de implementación
del ciclo PHVA en el proceso de despacho del almacén central de la empresa
Importaciones Forvision S.A.C para evitar la acumulación de pedidos, los
retrasos de entrega, los errores de entrega, la perdida de guías, etc., ya que
representan los principales problemas que afectan a dicho proceso y por
consiguiente, al área de producción y de ventas. Este ansiado flujo continuo de
operaciones en toda la cadena se pudo lograr con la propuesta de
implementación del ciclo PHVA, ya que permitió identificar y solucionar dichos
problemas a través de planes de acción FODA, manual de procedimientos, etc.
La investigación que se ha desarrollado es de tipo descriptivo aplicada y

transversal, se tomó al proceso de despacho como población y como se
plantea hacer una mejora sobre dicho proceso, la muestra seleccionada viene
a ser la población como tal. Se utilizó como técnica principal la observación
directa ya que la recopilación de datos se ha dado a través del propio
investigador, asimismo, los instrumentos de validación se cuentan con la ficha
de registro, check list, guías, etc., con la cual se ha recopilado los datos de
manera organizada y visible.
Como resultado de la implementación del ciclo PHVA en el proceso de

despacho se obtuvo un retorno de la inversión menor a un año y una mejora en
la optimización de costos, tiempos y cantidad por encima del 80% en diferentes
escenarios de evaluación. Asimismo, el indicador costo beneficio determino
que la presente implementación resulta muy rentable para la empresa,
obteniendo ingresos y utilidades, que antes de la implementación se
encontraban ocultas dentro de las no conformidades.
En tal sentido, en el capítulo 1 se presentó una descripción general del

contexto de los principales problemas que ocurrían en el proceso de despacho
en el área del almacén, para tal fin, se utilizó el diagrama de Ishikawa y Pareto.
13
Por su parte, en el capítulo 2 se presentó todo el marco teórico con el que se
sustenta el presente estudio, el marco conceptual y la definición de términos
para tener un mayor panorama de lo que se está investigando. Seguidamente,
en el capítulo 3, se presenta al ciclo PHVA como variable de estudio, la matriz
de operacionalización de la misma y como se levanta la información.
Asimismo, en el capítulo 4 se detalla la metodología con la cual se ha
desarrollado la presente investigación, el tipo de investigación, el diseño, la
población, la muestra, la técnica y el instrumento, los cuales ya han sido
descritas en líneas más arriba. Por consiguiente, en el capítulo 5 se realizó un
análisis situacional del proceso de despacho en el almacén de la empresa en
estudio a través de una matriz FODA, con las cuales se elaboraron planes de
acción FODA, la cual fue muy relevante en la realización del plan general de
implementación. Asimismo, en el capítulo 6 se realizó una discusión contra los
antecedentes de la investigación y con los mismos resultados obtenidos en el
presente estudio, se analizaron los resultados obtenidos mediante diferentes
escenarios de evaluación, resultando que el periodo de recuperación de capital
se logra en menos de un año y con mejoras por encima del 80% luego de
implementar el plan, optimizando costos, tiempos y cantidades. Finalmente, en
el capítulo 7 se presentó las conclusiones del estudio y en el capítulo 8 las
recomendaciones. Por lo tanto, lo descrito anteriormente corresponde al
resumen de la presente tesis.
Palabras clave: Ciclo PHVA, Proceso de despacho.
14
ABSTRAC
The objective of this study is to develop the proposal for the implementation of
the PHVA cycle in the dispatch process of the central warehouse of the
company Importaciones Forvision SAC to avoid the accumulation of orders,
delivery delays, delivery errors, the loss of guides, etc., since they represent the
main problems that affect this process and consequently, the production and
sales area. This long-awaited continuous flow of operations throughout the
chain could be achieved with the proposal for the implementation of the PDCA
cycle, since it allowed to identify and solve these problems through SWOT
action plans, procedures manual, etc.
The research that has been developed is of a descriptive, applied and cross-
sectional type, the dispatch process was taken as a population and as it is
proposed to make an improvement on said process, the selected sample
becomes the population as such. Direct observation was used as the main
technique since the data collection has been done through the researcher
himself, likewise, the validation instruments have the registration form, check
list, guides, etc., with which it has been collected the data in an organized and
visible way.
As a result of the implementation of the PDCA cycle in the dispatch process, a

return on investment of less than one year was obtained and an improvement in
the optimization of costs, times and quantity above 80% in different evaluation
scenarios. Likewise, the cost benefit indicator determined that this
implementation is very profitable for the company, obtaining income and profits,
which before implementation were hidden within the non-conformities.
In this sense, in Chapter 1 a general description of the context of the main

problems that occurred in the dispatch process in the warehouse area was
presented, for this purpose, the Ishikawa and Pareto diagram was used. For its
part, Chapter 2 presented the entire theoretical framework with which this study
is based, the conceptual framework and the definition of terms to have a better
overview of what is being investigated. Next, in Chapter 3, the PDCA cycle is
presented as a study variable, its operationalization matrix and how the
15
information is collected. Likewise, chapter 4 details the methodology with which
this research has been developed, the type of research, the design, the
population, the sample, the technique and the instrument, which have already
been described in the lines above. . Therefore, in Chapter 5 a situational
analysis of the dispatch process in the warehouse of the company under study
was carried out through a SWOT matrix, with which SWOT action plans were
drawn up, which was very relevant in the realization of the general
implementation plan. Likewise, in Chapter 6 a discussion was held against the
background of the investigation and with the same results obtained in the
present study, the results obtained through different evaluation scenarios were
analyzed, resulting in that the capital recovery period is achieved in less one
year and with improvements above 80% after implementing the plan, optimizing
costs, times and quantities. Finally, in chapter 7 the conclusions of the study
were presented and in chapter 8 the recommendations. Therefore, what is
described above corresponds to the summary of this thesis.
Keywords: PDCA Cycle, Dispatch process.
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INTRODUCCIÓN
A lo largo de toda la cadena de suministro, el proceso de despacho en el área
del almacén toma un papel protagónico, debido a que es la encargada de darle
continuidad, ya que permite el paso al área de producción y este último al área
de ventas, garantizando así el flujo continuo de sus operaciones.
Desafortunadamente, un retraso en los despachos o una entrega incorrecta
desencadenan una serie de consecuencias que afectan a toda la cadena,
reflejándose notablemente en la insatisfacción del cliente.
El proceso de despacho, comprende todo lo relacionado con la entrega de

mercancías, esto quiere decir, la correcta manipulación de las existencias para
que estas pueden ser despachadas a tiempo y sin errores. Así mismo,
constituye el proceso que influye directamente a la satisfacción del cliente e
indirectamente al estado de ganancias y pérdidas de la empresa, por lo que su
correcta ejecución es de suma importancia. Por otro lado, el ciclo PHVA es una
metodología de mejora continua que abarca todo lo relativo a identificar y
solucionar problemas existentes a lo largo de la cadena de suministro, siendo
este el proceso de despacho en el presente estudio.
Por tal motivo, surgió la necesidad de proponer la implementación del ciclo

PHVA en el proceso de despacho, como respuesta para conseguir el ansiado
flujo continuo de sus operaciones, aquella que le permita posicionarse como la
empresa líder al ser más competitiva en el mercado.
Finalmente, esta tesis busca desarrollar una propuesta de implementación del

ciclo PHVA en el proceso de despacho del almacén central de la empresa en
estudio. De este modo, se verá cómo mejoraría la productividad del proceso de
despacho.
En tal sentido dejo a la consideración del lector la presente investigación,

esperando haber cumplido con las expectativas propuestas tanto por la
Empresa donde se desarrolló el proyecto, como por la Universidad Nacional del
Callao a la cual se presenta esta investigación.
17
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA
En el mercado actual, las empresas compiten e innovan desesperadamente
para satisfacer las necesidades del cliente y posicionarse, esto les permite
generar utilidades cada vez mayores. Lamentablemente, muchas empresas
afrontan dificultades en el flujo continuo de sus operaciones, afectando su
sostenibilidad en el tiempo. El embotellamiento que muchas empresas
padecen se manifiesta en los almacenes al momento de despachar ya que
provoca el retraso de las entregas a lo largo de su recorrido, es por ello que,
el uso del ciclo PHVA pretende agilizar y estandarizar los procesos,
disminuyendo tiempos, movimientos, costos y aumentando calidad y
rentabilidad de la empresa.
“El PHVA es un ciclo que contribuye a la ejecución de los procesos de

forma organizada y a la comprensión de la necesidad de ofrecer
altos estándares de calidad en el producto o servicio; por tanto, puede ser
utilizado en las empresas, ya que permite la ejecución eficaz de las
actividades”. ZAPATA (2015, pág. 13).
Para MORA (2016, pág. 79), “la función de almacenamiento comprende el

complejo de operaciones que tiene por objeto el ocuparse de los materiales
que la compañía mueve, conserva y manipula para la consecución de sus
fines fabriles y comerciales”.
En el ámbito internacional, según CALZADO (2020, pág. 3) “las principales

deficiencias que se han podido constar en el último año en el área de
almacenes, son:
 Insuficiencias en la organización espacial de los medios de
almacenamiento.
 No utilización adecuada de las capacidades de almacenamiento.
 No están definido los pasillos de circulación para los equipos de
manipulación e izaje de las cargas almacenadas.
 Insuficiencias en el nivel de servicio al cliente.
18
 No se realiza un balance de carga y capacidad de almacenamiento.
 No se realiza un análisis de los procesos de recepción, almacenamiento
y despacho.
 Los medios de almacenamiento no están señalizados.”
Por otro lado, en la empresa Grupo Empresarial Palco:

“La recepción y despacho de paquetes es de suma importancia para la
entidad puesto que los ingresos por este concepto, en la Agencia, aportan
el 45% de los ingresos totales, por lo que se estima que el diseño del nuevo
servicio de paquetería aumentaría los ingresos en un 18 %”. RODRÍGUEZ,
Y., ALFONSO, CORDOVES Y RODRÍGUEZ, D. (2018, pág. 262).
Así mismo, RODRÍGUEZ et al. (2018, pág. 267) señalan que en la empresa:
“La principal causa detectada fue la deficiente gestión de los procesos.
Donde se encontraron como deficiencias fundamentales: la distancia
existente entre las áreas existentes del Depósito Temporal pues este
consta de dos áreas, la de rayos X (revisión radiológica) y el depósito
temporal (desagrupe de la carga, almacenamiento, despacho). Esta
separación provoca una excesiva manipulación de la carga, aumento en
gastos por concepto de trasportación y personal; pues se necesita contratar
más estibadores para realizar la actividad. Existe poca capacidad de
almacenamiento, pérdida de tiempo e indisciplinas laborales, discontinuidad
en el flujo de los procesos e inadecuado registro de datos que imposibilitan
la extracción del conocimiento para mejorar el proceso de toma de
decisiones de la Agencia”.
También RODRÍGUEZ et al. (2018, pág. 267) sostienen lo siguiente:

“Debe prestársele especial atención debido a que esta puede afectar la
imagen de la organización, No obstante, no ser uno de los problemas más
críticos de la entidad. Las causas fundamentales son: la pérdida de
paquetes, las deficiencias en la notificación de llegada de paquetes a los
clientes, deterioro de paquetes”.
En el ámbito nacional, en la empresa Soho:
19
“Se observa una gestión de inventarios con deficiencias en la empresa, que
según el análisis de brechas aplicado en los factores de: planeación (50 %),
gestión (45 %) y control (42.85 %) de inventarios, muestran un
cumplimiento inferior al 60% en cada caso, como valor mínimo de
referencia para mantener inventarios. Se plantea entonces, implementar la
gestión de inventarios con análisis ABC en la empresa, observándose
reducción en el costo de la mano de obra y aumento en la productividad,
con la mejora de la gestión y control de inventarios, que se traduce
finalmente, en un incremento de la ganancia y competitividad de la
empresa”. PÉREZ Y WONG (2018, pág. 2).
Por otro lado, en la empresa FV Área Andina:

“La empresa empezó a tener problemas en sus procesos iniciales, puesto
que ya no satisfacen la necesidad de los clientes ni estaban a la par de las
metas establecidas por la organización; por lo cual se presentaron
problemas en la gestión y desarrollo del área de almacén y despacho, área
operacional trascendental de la empresa. Los problemas que se
presentaron en el área de almacén y despacho fueron: El incremento de
guías pendientes de entrega por despachos atrasados y el aumento de la
cantidad de los reclamos de los clientes por la entrega incompleta de sus
pedidos. Estos problemas afectaron el flujo de caja de la empresa puesto
que generó que se incremente los días de las cuentas por cobrar”.
PACHECO (2018, pág. 12).
En el siguiente gráfico se puede observar uno de los principales

problemas que afectó a la empresa FV Área Andina.
20
Gráfico 1.1: Cantidad mensual de guías de remisión pendientes de
despacho según conteo físico - año 2014.
Fuente: Mejora de la gestión de los procesos del área de almacén y despacho de la

empresa FV Área Andina – Perú
Disponible en: http://repositorio.usil.edu.pe/bitstream/USIL/3722/1/2018_Pacheco-

Velasquez.pdf
En el gráfico 1.1, se puede visualizar que, “el mes que presentó más guías
pendientes fue en el mes de diciembre registrándose 85 guías en
comparación al mes de agosto que solo presentó 43 guías pendientes”
Pacheco (2018, p. 14).
Según la entrevista realizada al Gerente General Fortunato Noe Agurto

Lugo (ver anexo 4), manifestó que los problemas más recurrentes que han
afectado el flujo continuo de las operaciones han surgido durante el proceso
de despacho en el área de almacén y las causas que han aquejado este
mal han sido múltiples.
El proceso inicia cuando se recibe la orden del cliente con las

especificaciones necesarias para ser producidas, comprende el tipo de
material con el que se fabricara el lente y la medida dada por el oftalmólogo.
Sin embargo, influenciadas por variables externas como la acumulación de
21
pedidos en el área de ventas antes de que estos sean llevados al almacén
termina afectando el desempeño eficiente al momento de despachar las
bases de lentes.
Por otro lado, el almacén cuenta con una cantidad de personal igual a cinco,
pero esto no significa que todos se encuentran en las mismas condiciones,
en términos de eficiencia y eficacia. Desafortunadamente, solo dos de ellos
cuentan con el conocimiento suficiente del proceso de producción, proceso
que continua en la siguiente etapa, y conocerlo es importante porque
permite decidir cuál es la base indicada para poder producir el lente
solicitado por el cliente, sin cometer fallos durante su elaboración. Es por
ello, que la insuficiente mano de obra especializada sumado con la
acumulación de pedidos genera un grave problema al momento de
despachar todas las bases a tiempo y completos, es decir, sin fallos.
No obstante, en días de mucha demanda o cuando a simple vista las

órdenes empiezan a acumularse y posteriormente a retrasarse, quienes se
suman a su ayuda son aquellos que técnicamente no son especialistas,
pero su ayuda podría ser en más de una ocasión beneficiosa ya que con los
saberes previos que han ido aprendiendo producto de la experiencia les
permitirá agilizar el despacho. Desafortunadamente, esta acción por más
samaritana que pareciera es muy riesgosa ya que se corre el riesgo que los
fallos al momento de despachar se den y que estos posteriormente sean
devueltos por el área de producción, cometiendo así un contraflujo en toda
la cadena de suministro, complicando una vez más el proceso de despacho.
Por otra parte, el tiempo para efectuar ese proceso se incrementará debido
a la dificultad para decidir la base correcta para cada orden y motivado por
la inseguridad procederá a la consulta antes de que estos sean
despachados.
El almacén debe disponer la cantidad suficiente de bases a despachar cada

día, pero lamentablemente, debido a una mala planificación de materiales
durante el proceso de aprovisionamiento, conlleva a la abundancia de
ciertas bases como los escases de las mismas, siendo este último el peor
22
de los casos. Por otra parte, las bases de lentes oftálmicos se encuentran
distribuidas en estanterías, pero al no contar con una señalización se
dificulta el despacho, aumentando así las fallas que pueden acontecer. Así
mismo, al no contar con una organización eficiente de las bases, dificulta
poder ubicarlos o incluso darse el atrevimiento de indicar ausencia cuando
solo se encuentran desordenados. Por lo tanto, si se suma todas las causas
ya mencionadas anteriormente, el proceso de despacho cada vez se hace
más complicado, afectando seriamente todo el flujo de la cadena de
suministro. En seguida, se exhibe el diagrama de Ishikawa en el gráfico 1.2
reflejando las causas más relevantes en todo el flujo, y en la tabla 1.1, se
evidencia la frecuencia de incidencias.
Gráfico 1.2 Diagrama de Ishikawa
Fuente: Elaboración Propia
En el gráfico 1.2, las causas principales fueron las órdenes entregadas

incorrectamente, órdenes entregadas fuera de tiempo, ausencia de
materiales, falta de señalización en las estanterías, inexistencia de un
método de trabajo estandarizado, falta de ventilación y espacio reducido.
23
Tabla 1.1 Frecuencia de incidencias.
Incidencias en
Frecuencia Frecuencia
Causas las órdenes del 80-20
relativa acumulada
día
Órdenes entregadas
80 40 % 40 % 80 %
incorrectamente
Órdenes entregadas fuera de
60 30 % 70 % 80 %
tiempo
Ausencia de materiales 30 15 % 85 % 80 %
Falta de señalización de las
12 6% 91 % 80 %
estanterías
No existe un método de trabajo
6 3% 94 % 80 %
estandarizado
Falta de ventilación 6 3% 97 % 80 %
Espacio reducido 4 2% 99 % 80 %
Otros 2 1% 100 % 80 %
200
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla 1.1, se logra apreciar el nivel de incidencia de cada una de las

causas al momento de despachar las órdenes. Notándose que el 20 % de
las causas que generan el 80 % de las consecuencias son las órdenes
entregadas incorrectamente y las órdenes entregadas fuera de tiempo. El
cual se visualiza en el diagrama de Pareto, gráfico 1.3.
24
Gráfico 1.3 Diagrama de Pareto.
Fuente: Elaboración propia
En el gráfico 1.3, los resultados de la gráfica muestran que se deben

priorizar la solución de las órdenes entregadas incorrectamente y de las
órdenes entregadas fuera de tiempo.
Todas estas causas mencionadas anteriormente son aquellas que vienen

desencadenando serios problemas en el proceso de despacho
interrumpiendo gravemente el flujo continuo de las operaciones. Debido a
esto y gracias al consentimiento de la empresa para llevar a cabo la
presente investigación (ver anexo 5), se pretende contribuir a la mejora
continua mediante la propuesta de implementar la metodología del ciclo
PHVA en el proceso de despacho permitiendo a la empresa Importaciones
25
Forvision S.A.C., identificar desperdicios y establecer mejoras beneficiando
a toda la cadena productiva, logrando un flujo continuo óptimo a través de
un correcto funcionamiento de todas sus operaciones.
¿Qué pasará si no se establece mejoras en el proceso de despacho del

almacén central de la empresa Importaciones Forvision S.A.C.?
Desafortunadamente, si no se establece mejoras y el proceso continúa
efectuándose tal y como se viene dando, pues es obvio concluir que la
empresa Importaciones Forvision S.A.C., no podrá ser competitiva en el
mercado de las ópticas, ya que un deficiente proceso de despacho afectará
su producción diaria quien a su vez repercutirá en las ventas generando
clientes insatisfechos quienes dejaran de comprar al no poder cumplir con
sus expectativas debido al incumplimiento constante de sus pedidos. Como
consecuencia de esto, la empresa sufrirá grandes pérdidas económicas y
correrá el riesgo de perder su posicionamiento en el mercado que tanto
esfuerzo le ha tomado conquistar. Por lo tanto, la empresa Importaciones
Forvision S.A.C., no será competitiva en el mercado, mientras el cuello de
botella más grave siga dándose en el área de almacén, precisamente en el
proceso de despacho.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1 PROBLEMA GENERAL.
 ¿De qué manera desarrollar una propuesta de implementación del
Ciclo PHVA en el proceso de despacho del almacén central de la
empresa Importaciones Forvision S.A.C., Lima - 2022?
1.2.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS.

 ¿De qué manera desarrollar una propuesta de implementación
que mejore la etapa planificar del ciclo PHVA en el proceso de
despacho del almacén central de la empresa Importaciones
Forvision S.A.C., Lima - 2022?

que mejore la etapa hacer del ciclo PHVA en el proceso de
26

que mejore la etapa verificar del ciclo PHVA en el proceso de

que mejore la etapa actuar del ciclo PHVA en el proceso de
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GENERAL.
 Desarrollar la propuesta de implementación del ciclo PHVA en el
proceso de despacho del almacén central de la empresa
Impostaciones Forvision S.A.C., Lima – 2022.
1.3.2 OBJETVOS ESPECÍFICOS

 Desarrollar la propuesta de implementación que mejore la etapa
planificar del ciclo PHVA en el proceso de despacho del almacén
central de la empresa Importaciones Forvision S.A.C., Lima –
2022.

hacer del ciclo PHVA en el proceso de despacho del almacén
2022.

verificar del ciclo PHVA en el proceso de despacho del almacén
2022.
27
actuar del ciclo PHVA en el proceso de despacho del almacén
2022.
1.4 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO

La presente investigación, se justifica de la siguiente manera:
1.4.1 JUSTIFICACÍON TEÓRICA

La presente investigación utiliza la metodología de mejora continua
PHVA, propuesta por Edward Deming para poner en práctica sus
ideas y principios al aplicarlas en la mejora del proceso de despacho,
eliminando cualquier vacío que este interrumpiendo el correcto flujo
de sus operaciones, reafirmando así, que el Ciclo de Deming
contribuye a la mejora del proceso expuesto en líneas más arriba.
1.4.2 JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA.

La propuesta de implementación del ciclo PHVA pretende minimizar
las pérdidas económicas provocadas por el incumplimiento de las
entregas, de esta manera, maximizar la satisfacción del cliente
trayendo consigo un aumento de ventas y por lo tanto un aumento en
las ganancias.
1.5 DELIMITANTES
La presente investigación presenta las siguientes limitantes:
1.5.1 DELIMITANTE TEMPORAL

La presente investigación se encuentra enmarcada entre el 2020 y el
2021. Además, el levantamiento de información se torna dificultoso
debido a la coyuntura actual y a la poca disponibilidad de tiempo con
la que se cuenta en la empresa, convirtiéndose así, en una limitante
temporal.
28
1.5.2 DELIMITANTE ESPACIAL
La presente investigación toma lugar en la empresa Importaciones
Forvision S.A.C., ubicada geográficamente en el centro de Lima, sin
embargo, debido a la crisis sanitaria y la cuarentena designado por el
gobierno se hace difícil movilizarse hasta dicha empresa de manera
presencial y eso se convierte en una limitante espacial para la
presente investigación.
29
II. MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
2.1.1 ANTECEDENTES INTERNACIONALES

a. LLAMUCA, Jenny y MOYÓN Laura. Implementación de la
metodología PHVA (planear, hacer, verificar, actuar) para
incrementar la productividad en la línea de producción de cascos de
seguridad de uso industrial en la empresa Halley Corporación. Tesis
(Título profesional de Ingeniero Industrial). Riobamba, Ecuador:
Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, 2019.
Resumen
La presente tesis, tuvo como objetivo incrementar la productividad
en el área de producción de cascos de seguridad para uso industrial
de la empresa Halley Corporación, mediante la aplicación de la
metodología PHVA. Asimismo, cabe mencionar que los datos que
describo a continuación no se encuentran descritos explícitamente
en la investigación, pero de la lectura se entiende que el autor
considero la siguiente metodología:
Tipo de investigación: Aplicada
Nivel de investigación: Explicativo
Diseño: Preexperimental
Población: Producción de cascos de seguridad
Muestra: Censal
Instrumento: Fichas técnicas
Conclusiones
30
- Para la evaluación del sistema de fabricación se efectuó la
medición de los indicadores del proceso productivo. Se
incrementó la eficiencia de un 75% a un 93%. La eficacia
ascendió de un 73% a un 94% y la productividad mejoró de un
55% a un 87%.
- Con la ejecución del ciclo PHVA la organización inició un proceso

de mejora continua logrando un grado de cumplimiento del 85 %.
Comentario
Se considera este antecedente, debido a que presenta como
variable independiente al ciclo PHVA, además, logró conseguir la
mejora continua deseada, es por ello que, dicho antecedente sirve
como base para ampliar el nivel analítico del investigador al
momento de desarrollar la presente tesis. Por ende, servirá de
respaldo para desarrollar la presente investigación
b. AGUANCHE Pájaro, Zudy. Propuesta para el mejoramiento continuo

de los procesos en la empresa GATE MARKETING GROUP S.A.S a
través del ciclo planear, hacer, verificar, actuar (PHVA). Tesis (Título
profesional de Administración de empresas). Bogotá D.C, Colombia:
Universitaria Agustiniana, 2017.
Resumen
La presente tesis, tuvo como objetivo establecer una propuesta de
mejoramiento en los procesos, mediante el ciclo PHVA para la
empresa GATE MARKETING GROUP S.A.S. Asimismo, cabe
mencionar que los datos que describo a continuación no se
encuentran descritos explícitamente en la investigación, pero de la
lectura se entiende que el autor considero la siguiente metodología:
Nivel de investigación: Explicativa-Descriptiva
Población: Procesos de la empresa que integran las actividades
diarias
31
Muestra: Censal
Instrumento: Ficha de registro
Conclusiones
- El ciclo PHVA y sus herramientas debe ser aplicado a MYPIMES
con el fin que desde sus inicios este contribuya al crecimiento y
calidad en los servicios o productos ofrecidos, logrando así sacar el
máximo potencial de la empresa y reducción de costos a nivel
administrativo para el desarrollo organizacional.
- Se logró el objetivo de este proyecto, el cual era aplicar el

mejoramiento en los procesos, mediante el ciclo PHVA para la
empresa Gate Marketing Group S.A.S, diagnosticando los
problemas y procesos a través de herramientas de mejoramiento,
definiendo la política, los objetivos de calidad y las
caracterizaciones de los procesos mediante la implementación del
ciclo PHVA, a través la aplicación de la norma NTC-ISO
9001:2015.
Comentario
Se considera este antecedente; puesto que, la presente tesis
propone una propuesta de mejora de los procesos utilizando al ciclo
PHVA para conseguirlo, es por ello, que la temática abordada por
dicha tesis motiva a la realización de la presente tesis, la cual busca
proponer una mejora en el proceso de despacho del almacén central
de la empresa en estudio usando el ciclo de mejora continua PHVA.
Por ende, servirá de apoyo para llevar a cabo mi investigación.
c. VÁSCONEZ Cabrera, Sofía. MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD

PARA LA EMPRESA “JARDINSA”. Tesis (Título de Ingeniera
Comercial). Ambato, Ecuador: Pontificia Universidad Católica de
Ecuador, 2018.
Resumen
32
La presente tesis, tuvo como objetivo Desarrollar un modelo de
gestión de calidad para la empresa “Jardinsa”. Asimismo, para este
antecedente, el autor consideró la siguiente metodología:
Enfoque de la investigación: Cuantitativa- Cualitativa
Nivel de investigación: Descriptiva
Población: Procesos de la empresa que integran las actividades
diarias
Muestra: Toma en cuenta la población total
Instrumento: Ficha de registro, ficha de información y cuestionario
Conclusiones
- De acuerdo a las necesidades de la empresa se desarrolló y
adaptó el ciclo PHVA que permite tener mejor planeación,
realización, verificación y actuación de cada una de las actividades
para obtener mayor rendimiento. “Jardinsa” se encuentra abierta a
cambios y sugerencias por lo que la propuesta es de gran
beneficio.
- Se diseñaron herramientas efectivas que apoyan la gestión del

ciclo PHVA, las cuales permiten controlar y cumplir las actividades
de la empresa, lo que brinda una mejor planificación e impulsa una
cultura de calidad en todos los niveles organizativos.
Comentario
Se considera este antecedente; puesto que, considera al ciclo PHVA
como metodología para llevar a cabo el modelo de gestión de
calidad en la empresa “Jardinsa” gracias al gran control que este
aporta a las actividades que se realiza en dicha empresa. Por
consiguiente, aporta al investigador nociones claras y coherentes
para ser tomadas en cuenta en la realización de la presente
investigación, incrementando así las probabilidades de éxito en
cuento a su aplicación.
33
2.1.2 ANTECEDENTES NACIONALES
a. CASAS Tomaylla, Yolanda Teresa. Aplicación del ciclo PHVA en
el proceso de despacho para incrementar la productividad en el
área de almacén de la empresa CIDELSA. Tesis (Título
Profesional de Ingeniera Industrial). Lima: Universidad Cesar
Vallejo, 2018.
Resumen:
Esta tesis, presentó como objetivo determinar cómo la aplicación
del ciclo PHVA en el proceso de despacho incrementa la
productividad en el área de almacén de la empresa CIDELSA. En
el mismo sentido, para este antecedente, el autor consideró la
siguiente metodología:
Diseño: Cuasi experimental
Población: 24 semanas
Muestra: Censal
Instrumento: Fichas de registro
Conclusión más relevante:

- Después de la aplicación del Ciclo PHVA en el proceso de
despacho en el área de almacén de la empresa CIDELSA, se
pudo observar el incremento de la productividad en 11,4 %.
Antes de aplicar el Ciclo Deming, la empresa tenía una
productividad de 79,62 %, luego de la aplicación de la mejora,
la empresa incrementa la productividad en 88,29 %.
Comentario:
Se considera este antecedente, debido a la semejanza del título
con la presente investigación, al aplicar el ciclo PHVA en el
proceso de despacho.
34
b. CÁCERES García, Andrés Iván. Aplicación de la mejora continua
y su efecto en la productividad de los procesos del almacén de
una empresa comercializadora de productos electrónicos en lima
metropolitana. Tesis (Magíster Administración de Negocios). Lima:
Universidad Ricardo Palma, 2017.
Resumen:
Esta tesis, presentó como objetivo determinar como la aplicación
de la mejora continua incrementa la productividad de los procesos
del almacén (Recepción, almacenaje y despacho) de una
empresa comercializadora de productos electrónicos en Lima
Metropolitana. Asimismo, para este antecedente, el autor
consideró la siguiente metodología:
Población: Órdenes de recepción, actas de almacenamiento y
órdenes de despacho, tramitadas desde octubre 2016 a marzo
2017.
Muestra: Censal
Conclusiones más relevantes:

- Se determinó que la aplicación de la mejora continua
incrementó la productividad de los procesos del almacén de
una empresa comercializadora de productos electrónicos en
Lima Metropolitana, esto se apreció en el aumento de la
productividad en cada proceso del almacén (recepción: de
0.87% a 1.66%, almacenaje: de 1.87% a 8.10% y despacho: de
3.26 % a 6.05 %).
- Se identificó que la aplicación de la mejora continua disminuyó

los tiempos en cada uno de los procesos del almacén
(recepción, almacenaje y despacho) de una empresa
comercializadora de productos electrónicos en Lima
35
Metropolitana, al haber reducido los tiempos de atención en
50% aproximadamente en cada uno de los procesos
administrado por el almacén.
Comentario:
Se considerará este antecedente; puesto que, su tema toma al
ciclo PHVA como herramienta de mejora continua para llevar a
cabo el perfeccionamiento de cada uno de los tres procesos del
almacén, notándose un incremento considerable en el proceso de
despacho. Por consiguiente, ayuda al investigador a llevar a cabo
la presente tesis.
c. GRADOS, Rodrigo y OBREGÓN, Antonio. Implementación del

ciclo de mejora continua Deming para mejorar la productividad en
el área de logística de la empresa de confecciones KUYU S.A.C.
LIMA-2016. Revista Científica Ingeniería: Ciencia Tecnología e
Información [en línea]. Diciembre 2018, 5, n. ° 2. [Fecha de
consulta: 16 de noviembre de 2020].
Resumen:
La presente investigación tuvo como objetivo determinar de qué
manera la implementación del ciclo de Deming mejora de la
productividad en el área de logística de la empresa de
confecciones KUYU S.A.C., ubicada en el distrito de San Luis, de
la ciudad de Lima. Asimismo, para este antecedente, el autor
Diseño: Cuasi experimental
Población: 33 órdenes de despacho en un tiempo de 7meses,
Muestra: 11 órdenes despacho en un tiempo de 3 meses.
Conclusión más relevante:
36
- La presente investigación permitió demostrar que la
implementación del ciclo de Deming mejora la productividad
del área logística en la empresa de confecciones Kuyu S.A.C;
ubicada en el distrito de San Luis, de la ciudad de Lima,
la cual fue corroborada estadísticamente mediante la Prueba
de T de Student con un p valor de 0.005; con la
implementación de esta herramienta de mejora continua se
logró incrementar la productividad en 16.8%, durante los
meses de evaluación; asimismo la eficiencia y eficacia se
incrementaron en 8.4 y 6.25% respectivamente.
Comentario:
Se considera este antecedente, porque toma como variable
independiente al ciclo de Deming, el cual brinda una gran fuente
de conocimiento a la presente tesis haciendo que el investigador
ajuste dicha información en busca de la mejora en el proceso de
despacho.
d. CHAHUAYA Allende, Luis Fernando. Aplicación del PHVA en el

almacén de materiales para incrementar la productividad del área
de litografía, de una empresa metalmecánica, Lima – 2017. Tesis
(Título profesional de Ingeniero Industrial). Lima: Universidad
César Vallejo, 2017.
Resumen:
Esta tesis, presentó como objetivo determinar de qué manera la
aplicación del PHVA en el almacén de materiales podrá
incrementar la productividad del área de litografía de una empresa
metalmecánica, Lima - 2017. Asimismo, para este antecedente, el
autor consideró la siguiente metodología:
Nivel de investigación: Explicativo
37
Población: Producción de láminas barnizadas e impresas en 12
semanas
Muestra: Censal
Instrumento: Reporte de producción/auditoría
Conclusiones:
- Luego de la aplicación del PHVA en el almacén de materiales
se concluye que se logró incrementar la productividad del área
de litografía de una empresa metalmecánica, de 1,557 a 3,507
láminas por hora, logrando un incremento de la productividad
en 27,62 %.
- El definir algunos indicadores y controles de inventario de

materiales mediante la aplicación del PHVA en el almacén de
materiales se concluye que se logró incrementar la eficiencia
del área de litografía de una empresa metalmecánica de
51.55% a 84.51%, logrando un incremento de 32.92 %.
- El definir algunos indicadores y controles de inventario de

materiales mediante la aplicación del PHVA en el almacén de
materiales se concluye que se logró incrementar la eficacia del
área de litografía de una empresa metalmecánica de 61.74% a
70.34 %, logrando un incremento de 8.60 %.
Comentario:
Se considera este antecedente, ya que la aplicación del ciclo
PHVA ocurre en el área de almacén, logrando así, incrementar la
productividad de dicha área, por lo tanto, dicha tesis motiva a la
realización de la presente investigación ya que no solo aporta
conocimiento del ciclo PHVA sino que además ofrece una
temática válida para poder repetir el éxito que tuvo en dicho
almacén, en el proceso de despacho del almacén en estudio. Por
ende, servirá de respaldo para desarrollar la presente
investigación.
38
e. QUIROZ Cuadros, Miguel Ángel. Implementación de la
Metodología PHVA para incrementar la Productividad en una
Empresa de Servicios. Tesis (Título Profesional de Ingeniero
Industrial) Lima, Perú, Universidad Nacional Mayor de San
Marcos, 2019.
Resumen
Esta tesis tuvo como objetivo principal implementar la mejora
continua para solucionar los problemas de las operaciones de los
servicios de empaque y paletizado de productos terminados que
ofrece una Empresa peruana de Servicios a su cliente a través de
la metodología PHVA. Asimismo, para este antecedente, el autor
Diseño de investigación: Explicativo
Población: Líneas de Producción
Muestra: Muestreo no probabilístico por conveniencia
Instrumento: Registro de datos históricos de producción, archivos
y fichas de recolección de datos, formatos, hojas de registro.
Conclusiones más relevantes:

- Se demostró que la implementación de mejora continua
aplicando la metodología PHVA en la Empresa de Servicios,
permite mejorar la productividad del servicio de operaciones
que brinda al cliente, de 1.67 a 2.67.
- La implementación de mejora continua aplicando la
metodología PHVA en la Empresa de Servicios, permite
mejorar la eficiencia del servicio de operaciones que brinda al
cliente, de 74% a 95%.
- La implementación de mejora continua aplicando la
metodología PHVA en la Empresa de Servicios, permite
mejorar la eficacia del servicio de operaciones que brinda al
cliente, de 72% a 94%.
39
Comentario:
Se considerará este antecedente; puesto que, su tema toma como
variable de estudio a la metodología PHVA para acrecentar su
productividad. En tal sentido, esta tesis brinda nociones
importantes relacionados a la aplicación del ciclo PHVA, los
cuales serán tomados en cuenta para la realización de la presente
investigación.
2.2 BASES TEÓRICAS

A continuación, se muestra las bases teóricas que respaldan el presente
trabajo de investigación.
2.2.1 CICLO PHVA

LOPES Y DE PAIVA (2020, pág. 1377) indican lo siguiente:
“El ciclo PHVA es una herramienta de calidad eficaz y es muy
utilizado en las empresas como una forma de mejorar los resultados,
además de identificar y resolver problemas. Este método indica la
forma en que se debe realizar una acción y establece lo que se debe
lograr para que se logren las metas, determinadas en la
planificación”.
CADENA (2018, pág. 83) indica lo siguiente con respecto al Ciclo

PHVA:
“El ciclo de Deming, llamado también ciclo de Control o Ciclo PHVA
(PDCA) es un método específico para llevar a cabo acciones que
posibiliten resolver un problema específico o implantar una idea de
mejora. Consta de cuatro fases generales. Planificar, hacer, verificar
y actuar (plan, do, check, act)”.
HASAN Y HOSSAIN (2018, pág. 164) indican al respecto del ciclo

PHVA, lo siguiente:
40
“Es un modelo de mejora continua de la calidad que consta de una
secuencia lógica de cuatro pasos repetitivos para la mejora continua
y el aprendizaje. Las cuatro etapas son:
- Planificar: aclarar los objetivos, identificar las posibles causas,
comparar las mejores prácticas.
- Hacer: realizar pruebas, analizar datos para encontrar cómo ocurre
el problema, encontrar posibles soluciones.
- Verificar: Verificar resultados, Capacitación, Comunicación.
- Actuar: Revisar, Retroalimentar, Hacer correcciones,
Presentaciones”.
JAGUSIAK-KOCIK (2017, pág. 20) menciona que el ciclo PHVA

“está contenido en un círculo y nunca termina. El conocimiento
adquirido en la última etapa se convierte en la base del próximo
ciclo; la mejora no se ve como el final y no trae satisfacción con la
situación actual”.
PATEL Y DESHPANDE (2017, pág. 201) afirman lo siguiente:

“El ciclo PHVA (círculo de Deming) es más que una herramienta de
calidad. El ciclo PHVA es un concepto fundamental de procesos de
mejora continua incrustados en la cultura de la organización. Es fácil
de entender y debe ser utilizado por un gran número de personas en
la empresa. El aspecto más importante de PDCA radica en la etapa
de "actuar" después de la finalización de un proyecto cuando el ciclo
comienza de nuevo para la mejora adicional.”
PATEL Y DESHPANDE (2017, pág. 197) sostienen lo siguiente

sobre el ciclo PHVA:
“El ciclo comienza con el paso Planificar. Esto implica identificar una
meta, propósito o problema, formular una teoría, definir métricas de
éxito y poner en práctica un plan. Estas actividades se incluyen en el
paso Hacer, en el que se implementan los componentes del plan,
como hacer un producto. En segundo lugar, viene el paso de
verificación (estudio), donde se monitorean los resultados para
41
verificar la validez del plan de progreso y éxito, o problemas y áreas
de mejora. El paso Actuar cierra el ciclo, integrando los aprendizajes
generados por todo el proceso, que se pueden utilizar para lograr el
objetivo, cambiar de método o incluso reformular una teoría por
completo. Estos cuatro pasos se repiten una y otra vez como parte
de un ciclo interminable de mejora continua.”
En síntesis, se puede concluir que el ciclo PHVA es una metodología

de mejora continua que busca identificar y solucionar problemas a
través de sus 4 etapas (planificar, hacer, verificar y actuar), así
mismo, contribuye al crecimiento constante empresarial debido a su
carácter cíclico, donde no existe un final, solo un nuevo comienzo.
2.2.2 IMPORTANCIA DEL CICLO PHVA

La importancia del ciclo PHVA se verá reflejada en las ventajas que
ofrece.
LOPES Y DE PAIVA (2020, pág. 1374) sostiene que: “Este método

que permite una mayor confiabilidad y eficiencia en la ejecución de
las actividades de una empresa; agilidad en los procesos, ya que el
ciclo propone una forma optimizada y continua de análisis y control
de todas las etapas del proceso de producción; control del uso de
equipos y documentos necesario; estimular la creatividad; y facilidad
de comunicación, útil para resolver problemas.”
También, PATEL Y DESHPANDE (2017, pág. 199) menciona que:

“La metodología PDCA consiste en una secuencia lógica de cuatro
pasos repetitivos para la mejora continua y aprendizaje: PLANEAR,
HACER, ESTUDIAR (VERIFICAR) y ACTUAR para que podamos
usarlo hasta obtener la mejor calidad del producto.
Asimismo, CHAKRABORTY (2016, pág. 17) manifiesta que: “PDCA

ofrece un marco de datos basados en el método científico. Este
simple pero poderoso formato impulsa esfuerzos continuos para
42
lograr mejoras medibles en la eficiencia, efectividad, desempeño,
responsabilidad, resultados, y otros indicadores de calidad en los
servicios o procesos que logren la equidad y mejoren la pequeña
empresa manufacturera.”
Por su parte, ISNIAH, HARDI, Y DEBORA (2020, pág. 77) sostiene

que: “Una aplicación objetiva del método PDCA puede resultar en la
eliminación de desperdicios en el lugar de trabajo (reduciendo el
tiempo de espera, tiempo de inactividad, consumo de energía, daño
del motor, pérdida, defectos, etc.) y aumentando la productividad y
mejorando.”
2.2.3 LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING

NOVILLO, PARRA, RAMÓN Y LÓPEZ (2017, pág. 52-53)
mencionan cada uno de los 14 principios de Edwards Deming.
1. Constancia en el propósito de mejora
2. Desterrar los errores y el negativismo
3. No depender de la inspección masiva
4. No comprar exclusivamente por el precio
5. Mejora continua en productos y servicios
6. Instituir la capacitación en el trabajo
7. Instituir el liderazgo
8. Desterrar el temor
9. Derribar las barreras departamentales
10. Eliminar los SLOGANS
11. Eliminar los “STANDARDS”
12. Proveer adecuada supervisión, equipos y materiales
13. Educación y entrenamiento constantes
14. Formar un equipo de mejora al más al nivel
2.2.4 CICLO DEMING COMO METODOLOGÍA DE SOLUCIÓN DE

PROBLEMAS
43
VALDEZ, VÁSQUEZ Y SANTOS (2018, pág. 9) sostienen al
respecto del ciclo Deming como metodología de solución de
problemas:
“El ciclo Deming, como metodología para la solución de problemas
se compone de 8 pasos:
1. Seleccionar y caracterizar un problema: se elige un problema
realmente importante, se delimita y se describe. Posteriormente
es necesario hacer un estudio detallado de sus antecedentes
para cuantificar su magnitud.
2. Buscar todas las causas posibles: se realizan procesos

participativos entre todos los involucrados a fin de hacer un
listado exhaustivo de todas las posibles causas, sin discutirlas.
Para esa etapa se recomienda la intervención de un moderador
que guíe el proceso empleando herramientas como la lluvia de
ideas, los diagramas de Pareto, de Ishikawa, etc.
3. Investigar cuales son las causas más importantes: en esta etapa

se analizan las causas determinadas en el paso 2. Para ello es
recomendable hacer una búsqueda de información recopilando
datos y analizándolos para conocer el problema.
4. Elaborar un plan de acción enfocado a remediar las principales

causas: en esta etapa se define el plan de trabajo para atacar
las causas seleccionadas en el paso 2. Se recomienda que las
medidas a implementar ataquen la causa raíz del problema a fin
de modificar la estructura del problema y quedarse a nivel
superficial donde el efecto será nulo o permanecerá solo a corto
plazo. Para cada una de las acciones determinadas en esta
etapa es necesario describir a detalle: en qué consiste, cuál es
su objetivo, cómo se implementará, quién es el responsable, la
fecha de realización y sus costos.
44
5. Implementar un plan de acción: seguir el plan e implementarlo a
pequeña escala a forma de ensayo. Para ello debe seguirse al
pie de la letra el plan de trabajo elaborado en el paso 4
involucrando a los afectados y explicándoles los objetivos que
se busca alcanzar. En caso de hacer algún cambio en el plan
este debe ser bajo acuerdo de todos los involucrados y debe
quedar debidamente documentado.
6. Revisar los resultados obtenidos: en esta etapa se espera una

evaluación objetiva de los resultados obtenidos en el paso 5.
Para ello se debe comparar el problema antes y después de
implementar el plan de acción.
7. Prevenir la recurrencia: si las acciones dieron resultado estas

deben generalizarse y estandarizar su aplicación. Se deben
establecer medidas preventivas. En caso de no haber obtenido
el resultado esperado se debe revisar a detalle el trabajo
realizado y obtener conclusiones sobre los puntos que deben
ser mejorados antes de comenzar de nuevo el ciclo.
8. Concluir y evaluar las acciones realizadas: evaluar el trabajo

realizado en los pasos anteriores y documentarlo”.
2.2.5 ETAPAS DEL CICLO PHVA

CHONG Y PERUMAL (2020, pág. 413) sostienen que: “el ciclo
PHVA es un enfoque iterativo sistemático de cuatro etapas para
mejorar continuamente el proceso y ayudar a resolver los problemas
con la implementación de las soluciones de manera metódica”. Las
etapas del ciclo PHVA son:
A PLANEAR
Para REALYVÁSQUEZ-VARGAS, ARREDONDO-SOTO,
CARRILLO-GUTIÉRREZ Y RAVELO (2018, pág.3), sostiene
45
que: “En esta fase, se identifican oportunidades de mejora y
posteriormente se asignan prioridades a ellos. Asimismo, la
situación actual del proceso a analizar se define mediante datos
consistentes, se determinan las causas del problema y se
proponen posibles soluciones para resolverlo”.
B HACER
Según REALYVÁSQUEZ-VARGAS, et al. (2018, pág.4),
manifiesta que: “En esta fase, se pretende implementar el plan
de acción, seleccionar y documentar la información. Además, se
deben considerar eventos inesperados, lecciones aprendidas y
los conocimientos adquiridos”.
C VERIFICAR
Al respecto REALYVÁSQUEZ-VARGAS, et al. (2018, pág.4),
respalda que: “En este paso, se analizan los resultados de las
acciones implementadas en el paso anterior. Se realiza una
comparación antes y después verificando si hubo mejoras y si
se lograron los objetivos establecidos. Para ello, varias
herramientas de soporte gráfico, como Pareto gráfico o
diagrama de Ishikawa, se puede utilizar”.
D ACTUAR
Según REALYVÁSQUEZ-VARGAS, et al. (2018, pág.4), afirma
que: “Esta fase consiste en desarrollar métodos destinados a
estandarizar las mejoras (en los que se haya alcanzado los
objetivos del caso). Además, la prueba se repite para obtener
nuevos datos y volver a probar la mejora (solo si los datos son
insuficientes o las circunstancias han cambiado), o el proyecto
es abandonado y se inicia uno nuevo desde la primera etapa (en
el caso de que las acciones implementadas no producir mejoras
efectivas).
46
2.2.6 CICLO PHVA Y LOS 8 PASOS EN LA SOLUCION DE UN
PROBLEMA
Según GUTIERREZ (2010, pág.120) indica que toda actividad de
mejora debe ir acompañada de los ocho pasos del ciclo PHVA, la
cual se puede visualizar en la figura 2.1.
Figura 2.1: Ciclo PHVA y 8 pasos en la solución de un

problema
Fuente: Calidad Total y Productividad
De acuerdo con la figura 2.1 es conveniente mencionar que la etapa

del planear consta de 4 pasos (definir y analizar la magnitud del
problema, buscar todas las posibles causas e investigar cuál es la
causa más importante), la etapa de hacer (poner en práctica las
medidas remedio), la etapa de verificar (revisar los resultados
obtenidos) y la etapa de actuar (prevenir la recurrencia del problema
y conclusión).
Con respecto a la figura 7, en la etapa del planear que hace

referencia a los 4 primeros pasos de la solución de un problema:
El primer paso corresponde a conocer el problema de tal manera
que podamos definirla, delimitarla y analizarla en relación a cómo se
está manifestando, donde está ocurriendo, cómo está afectando al
cliente y en qué gravedad influye en la calidad y en la productividad.
Para ello, se utiliza herramientas como: el diagrama de Pareto, la
47
hoja de verificación, el histograma, una carta de control o las quejas
de un cliente interno o externo. El segundo paso consiste en buscar
todas las causas probables y no centrarse solo en los síntomas,
también se debe considerar las fluctuaciones presentes por el
horario, turno, departamento o máquinas. En tal sentido, se recurre a
la utilización de la lluvia de ideas y del diagrama de Ishikawa para
llevar a cabo este eslabón. El tercer paso es identificar la causa más
relevante mediante el diagrama de Ishikawa, el diagrama de Pareto,
diagrama de dispersión o a través de una hoja de verificación y
entender cómo se relacionan entre ellas para conocer el efecto que
tendrá al solucionarlo. El cuarto paso comprende la elaboración de
las medidas remedio al analizar las alternativas planteadas como
solución, buscando la eliminación de las causas para evitar que el
problema se presente nuevamente. (GUTIERREZ, 2010, pp. 121-
122).
Con respecto a la figura 7, en la etapa del hacer que hace referencia

al quinto paso de la solución de un problema:
El quinto paso corresponde a la puesta en marcha de las medidas
remedios establecidos en el plan, así mismo, los involucrados deben
conocer la gravedad del problema y los objetivos que se quieren
alcanzar. (GUTIERREZ, 2010, pág. 122).
Con respecto a la figura 7, en la etapa del verificar que hace

referencia al sexto paso de la solución de un problema:
En el sexto paso se lleva a cabo la revisión de los resultados
obtenidos mediante técnicas estadísticas para verificar si las
medidas remedio resultaron exitosos luego de las modificaciones.
(GUTIERREZ, 2010, pág. 122).
Con respecto a la figura 7, en la etapa del actuar que hace

referencia a los últimos pasos de la solución de un problema:
El séptimo paso corresponde a la prevención para evitar una futura
manifestación del problema, esto significa que si se obtuvo
48
resultados exitosos se deben estandarizar las soluciones, de tal
manera que el aprendizaje obtenido forme parte de la mejora. Por
otro lado, si la situación fuera opuesta se debe revisar a detalle todo
lo realizado anteriormente para identificar el fallo cometido y
empezar de nuevo. El octavo paso es la conclusión, se revisa y se
documenta el procedimiento seguido y es la etapa donde se empieza
a planear el trabajo futuro para resolver los problemas que aún
persisten. (GUTIERREZ, 2010, pág. 122).
2.2.7 HERRAMIENTAS DEL CICLO PHVA

CUATRECASAS Y GONZÁLES (2017, pág. 97), precisan que: “la
clasificación, usualmente aceptada de las denominadas siete
herramientas básicas es la siguiente:
1. Diagrama de Pareto
2. Diagrama de causa-efecto o de Ishikawa.
3. Histograma
4. Gráfico de control
5. Diagrama de correlación o dispersión
6. Hoja de recogida de datos
7. Estratificación de datos”
2.3 MARCO CONCEPTUAL
En seguida, se muestra el marco conceptual que sustenta el presente
trabajo de investigación.
2.3.1 ALMACEN
“Los almacenes son centros reguladores de flujo de existencias que
están estructurados y planificados para llevar a cabo funciones de
almacenaje como: recepción, custodia, conservación, control y
expedición de mercancías y productos”. CIVERA Y PÉREZ (2016,
pág. 14).
“El espacio debidamente dimensionado que la empresa destina a la

ubicación y manipulación eficiente de sus materiales y mercancías”.
BRENES (2015, pág.28).
49
“Un almacén es el edificio, o una parte del edificio, destinado a
guardar las mercancías, es decir, las instalaciones que la empresa
destina al almacenamiento de sus existencias o stocks”. DE DIEGO
(2018, pág.5).
“El almacenamiento es la actividad de depósito que permite mantener

cercanos los productos, los componentes y las materias primas de los
mercados y de los centros de producción y transformación, para
poder así garantizar su normal funcionamiento”. DE DIEGO (2018,
pág.5).
2.3.2 ZONAS DEL ALMACEN

Las zonas que conforman un almacén son: recepción, almacenaje,
preparación de pedidos y expedición.
A Zona de recepción:
Según, ESCUDERO (2015, pág. 26), sostiene al respecto de la
zona de recepción lo siguiente: “se deposita en ella las mercancías
procedentes de la zona de descarga, por eso debe estar muy
próxima a la entrada e independiente del resto del almacén. Las
actividades que se realizan en esta zona son:
 Control de calidad: Se comprueba que las mercancías
recibidas corresponden con las solicitadas y las que figuran en
el albarán o nota de entrega. También se cotejan cantidades,
calidad y características.
 Clasificación y codificación: Con el escáner se lee el código

de barras para que el ordenador identifique el producto y genere
la etiqueta de ubicación. Así, la carretilla u otro medio mecánico
lo traslada hasta el lugar correspondiente.
 Adaptación para su almacenamiento: Cuando las paletas o

unidades de carga son incompatibles con el sistema de
almacenaje o las estanterías, es preciso realizar un trasvase de
50
la mercancía y formar nuevas cargas para su ubicación. Como
es el caso de un almacén que recibe tornillos a granel en
contenedores de 1.200 x 1.000 mm pero las estanterías tienen
ubicaciones con cestones de 600 x 400 mm”.
B Zona de almacenaje
zona de almacenaje lo siguiente: “En esta zona es el lugar donde
la mercancía quedara depositada hasta el momento de su
expedición. El almacenaje puede ser en el suelo, en estanterías o
en instalaciones complejas.
 Almacenamiento en el suelo. Se utiliza para mercancías de
gran resistencia como ladrillos o bloques de hormigón. Otras
mercancías como sacos de cemento o de piensos también se
pueden almacenar en el suelo, pero precisan paletas o soportes.
 Almacenamiento en estanterías. Se realiza cuando tenemos

que almacenar en altura y las unidades de carga no resisten el
apilamiento de unas sobre otras. Las estanterías son estructuras
metálicas, formadas básicamente por pilares y travesaños
debidamente instalados, que pueden ser: estanterías
convencionales (racks), estanterías compactas (driver) y
estanterías en voladizo (cantilever).
 Espacio para almacenaje. Se divide en función del índice de

rotación de la mercancía o las características del producto. Las
principales zonas son:
- Zona de baja rotación. Las mercancías de rotación baja se
solicitan en grandes cantidades, pero pocas veces. Para estos
productos se necesitan mucho espacio, pero no es necesario
que sea de gran accesibilidad ya que las salidas no son muy
frecuentes.
- Zona de media rotación. Los productos de rotación media
necesitan mucho espacio y con gran accesibilidad. Estas
51
mercancías se solicitan por pales completos y el almacenaje
puede ser en bloque o en estantería, destinado un nivel o
ubicación para cada referencia del mismo producto.
- Zona de alta rotación. Los artículos de alta rotación se
solicitan muchas veces, pero en pequeñas cantidades. Cuando
estas mercancías están en el almacén central cubren el stock
de reserva de los almacenes regionales, por eso necesitan una
persona con alta velocidad de extracción y muy accesible”.
C Zona de preparación de pedidos

zona de preparación de pedidos lo siguiente: “Esta zona es
imprescindible cuando las mercancías salen del almacén con una
configuración o composición diferente a la que tenían en el lugar
de almacenaje. Esta zona puede ser de dos tipos:
 Zona de preparación de pedidos integrada en las
estanterías de almacenaje. Estas se pueden dar de forma
mecánica o manual, el primero corresponde a utilizar medios
mecánicos para recoger los pedidos como pueden ser las
carretillas o maquinas elevadoras, mientras que el segundo no
utiliza ningún medio mecánico para la preparación de pedidos y
es el mismo operario quien carga con toda la responsabilidad.
 Zona de preparación de pedidos independiente. Cuando el

almacén dispone de una zona para almacenaje y otra para la
preparación de pedidos. Las mercancías en esta zona pueden
estar en el suelo o en estanterías”.
D Zona de expedición
zona de expedición lo siguiente: “Es donde se dejan
temporalmente las mercancías que salen del almacén. Las
actividades que se realizan en esta zona son: embalaje, etiquetado
de destino y comprobación de productos seleccionados, o
52
simplemente consolidación de pedidos o agrupación de las
mercancías que hay que enviar a cada uno de los clientes”.
Así mismo, ESCUDERO (2015, pág. 26) sostiene que: “la zona de
expedición se puede clasificar en:
 Área de consolidado: se utiliza para agrupar las cargas que

viajaran con el mismo destino, y cuando la mercancía se entrega
con una composición diferente a como ha estado almacenada.
 Área de embalaje: se destina para mercancías que, por las

características o el volumen del pedido, no se pueden embalar
en la zona de preparación de pedidos o en el área de
consolidación.
 Área de control de salidas: es donde se comprueba que las

mercancías preparadas corresponden con las solicitadas por el
cliente y que el embalaje es el adecuado para el medio que las
llevara hasta su destino”.
2.3.3 DESPACHO
Según CAMPO, HERVÁS Y REVILLA (2013, pág. 157), afirma que:
“La expedición consiste en el acondicionamiento de los productos con
el fin de que estos salgan del almacén y lleguen al cliente en perfecto
estado y en las condiciones pactadas de entrega y transporte”.
2.3.4 PROCESO DE DESPACHO

Según, CAMPO, HERVÁS Y REVILLA (2013, pág. 157) las
actividades que se ejecutan durante proceso de despacho en la zona
de expedición son:
A Recepción y preparación del pedido. Supone la localización y

recogida de la mercancía solicitada por el cliente. Cuando el cliente
no solicita la unidad de carga completa, sino unidades sueltas, la
extracción de la mercancía se denomina picking.
53
B Consolidación de la mercadería. Consiste en el agrupamiento.
Primero agrupamos la mercancía que será embalada y después, si
fuese necesario, la agrupamos por destinos o rutas de transporte.
C Embalaje de la mercadería. Sirve para protegerla de los posibles

daños ocasionados por su manipulación y transporte.
D Verificación de la mercadería antes del envío. Del mismo modo

que hacemos en el proceso de recepción, antes de realizar el envió
revisamos y cotejamos la mercancía con el albarán de salida, tanto
en cantidad como en calidad, para evitar reclamaciones del cliente.
Algunos almacenes automatizados utilizan sistemas de control por
peso, y control fotográfico, para realizar esta tarea.
E Emisión de la documentación. Toda expedición de mercancía

debe ir acompañada de una serie de documentos. Los más
utilizados son el albarán o nota de entrega, y la carta de porte
cuando el transportista es efectuado por un tercero.
F Transporte. Esta fase finaliza con la carga de la mercancía en el

vehículo y con la firma de la carta de porte por el expedidor y
transportista. La expedición concluye cuando recibimos el albarán
firmado por el cliente, con el que da su conformidad a la mercancía
recibida.
G Devoluciones. Existen distintas causas por las que la mercancía

enviada al cliente puede ser devuelta a la empresa, como pueden
ser errores en el envío o deterioros de la misma durante su
transporte. En determinados casos estas devoluciones pueden
originar nuevas expediciones.
2.3.5 PRINCIPALES INDICADORES DEL DESPACHO

A continuación, se muestran los principales indicadores del despacho.
54
Indicador 1: Entregas perfectas
Para GANIVET (2015, pág.135), sostiene que: “el objetivo de este
indicador es el control de la cantidad de pedidos que se sirven sin
ningún tipo de problema o incidencia. De manera específica, saber
los envíos llevados a cabo por la empresa sin desperfectos, con
documentación completa y a tiempo”.
Para GANIVET (2015, pág.135), la fórmula que permite realizar el

cálculo para las entregas perfectas es:
Figura 2.2: Formula de entregas perfectas
Pedidos entregados perfectos

Entregas perfectas=
Total de pedidos servidos
Fuente: Gestión de Pedidos y Stock
Indicador 2: Entregas a tiempo

Para GANIVET (2015, pág. 135), sostiene que: “el objetivo de este
indicador es el control de los pedidos que son servidos a tiempo al
cliente. De forma específica, el nivel de cumplimiento de los pedidos
servidos. Este indicador mide los niveles de cumplimiento de los
tiempos de entrega previamente acordados con los clientes”.
Para GANIVET (2015, pág. 136), la fórmula que permite realizar el

cálculo para las entregas a tiempo es:
Figura 2.3: Formula de entregas a tiempo
Pedidos entregados atiempo

Entregas a tiempo=
Indicador 3: Entregas completas
55
Para GANIVET (2015, pág.136), sostiene que: “el objetivo de este
indicador es el control de los pedidos completos que son servidos al
cliente. De forma específica, la efectividad en los envíos servidos
por el almacén. Este indicador mide los niveles de eficacia operativa
en la entrega de materiales en un determinado periodo”.
Para GANIVET (2015, pág.136), la fórmula que permite realizar el

cálculo para las entregas completas es:
Figura 2.4: Formula de entregas perfectas
Pedidos entregados completos

Entregas completas=
2.4 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

2.4.1 Calidad en el servicio
Según HERNÁNDEZ Y CANO (2017, pág. 32) “La calidad en el
servicio es uno de los factores más importantes de las
organizaciones, la satisfacción al cliente provoca que éste
permanezca en ellas creando un síntoma de identidad, o bien
decida cambiarse a otra que presumiblemente le ofrezca mejor
calidad en el servicio”.
2.4.2 Cuello de botella

TOLOSA (2017, pág. 98) manifiesta que: “Se denomina así a
cualquier punto de un proceso industrial que dificulte la rapidez o
fluidez en la circulación de un producto o en el flujo logístico de un
sistema”.
2.4.3 Diagrama Ishikawa
56
TOLOSA (2017, pág. 98) sostiene respecto al diagrama de Ishikawa
que: “Representación gráfica de los efectos (una situación o problema
que se analice) junto a las causas potenciales del mismo (las razones
para que se dé una situación). A su vez, las causas por afinidad
pueden agruparse en ramas que representan categorías de causas”.
2.4.4 Diagrama de Pareto

Para REALYVÁSQUEZ-VARGAS, ARREDONDO-SOTO, CARRILLO-
GUTIÉRREZ Y RAVELO (2018, pág. 6), “el diagrama de Pareto es
una herramienta útil para detectar los defectos más frecuentes en un
proceso o producto”.
2.4.5 Entradas del proceso

Para GONZÁLES (2017, pág. 68) las entradas del proceso son:
“Criterios de aceptación definidos. Elementos indispensables que
entran en el proceso y pueden ser elementos físicos (materias primas,
documentos, etc.). técnicos (información) y elementos humanos
(personal)”.
2.4.6 Eficacia
Según CONTRERAS, OLAYA Y MATOS (2017, pág. 74) sostiene que
la eficacia es: “El indicador mide el grado de cumplimiento de una
meta o de un objetivo”
2.4.7 Eficiencia
Según CONTRERAS, OLAYA Y MATOS (2017, pág. 74) sostiene que
la eficiencia es: “Mide la relación entre los productos y servicios
generados con respecto a los insumo o recursos utilizados”.
2.4.8 Flujograma o diagrama de flujo

BECERRA, ANDRADE Y DÍAZ (2019, pág. 12) manifiestan que el
flujograma o diagrama de flujo: “Permiten identificar las actividades
implicadas en los subprocesos y sus relaciones secuenciales, por lo
que contribuyen a una mejor comprensión de las actividades que
57
integran un proceso. Incluye el flujo de la información, entradas,
salidas, materiales y decisiones que deben tomar las personas que
participan en el proceso, lo que facilita introducir mejoras en el caso
que sea necesario.”
2.4.9 Índice de rotación

Para GANIVET (2017, pág. 272) el índice de rotación es: “El índice de
rotación muestra la proporción entre ventas y existencias, indica el
número de veces que el capital invertido se recupera a través de las
ventas”.
2.4.10 Mejora Continua

Para CARVAJAL, VALLS, LEMOINE Y ALCÍVAR (2017, pág. 57) la
mejora continua es: “La búsqueda de la excelencia comprende un
proceso que consiste en acepta un nuevo reto cada día. Dicho
proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las
actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles”.
2.4.11 Rotura de stock

SOLÓRZANO (2018, pág. 29) menciona respecto a la rotura de
stock lo siguiente: “Se produce cuando la empresa no tiene
suficientes mercancías para atender los pedidos de los clientes.
Esto provoca una parada en la distribución que ocasiona menores
ingresos y pérdidas de clientes”.
2.4.12 Salidas
Para GONZÁLES (2017, pág. 68) respalda que la salida es: “Un
output con la calidad exigida por el estándar del proceso. Pueden
ser productos materiales, servicios, información, recursos humanos,
etc.”.
2.4.13 Stocks
58
Según ESCUDERO (2019, pág. 3) afirma que los stocks son: “Las
existencias en mercancías o productos que una empresa tiene en el
almacén, a la espera de un posterior consumo (materias primas) o
demanda (artículos para la venta)”.
III. HIPOTESIS Y VARIABLES
3.1. HIPOTESIS
La presente investigación comprende un estudio de tipo descriptivo, por
lo que no se realizara ninguna prueba de hipótesis ya que no es de
carácter obligatorio debido a la naturaleza de la investigación.
VARIABLES
La presente investigación tomo como variable al ciclo PHVA.
VARIABLE 1 (INDEPENDIENTE)
Ciclo PHVA
59
CADENA (2018) indica lo siguiente con respecto al Ciclo PHVA:
El ciclo de Deming, llamado también ciclo de Control o Ciclo PHVA
(PDCA) es un método específico para llevar a cabo acciones que
posibiliten resolver un problema específico o implantar una idea de
mejora. Consta de cuatro fases generales. Planificar, hacer, verificar y
actuar (plan, do, check, act). (pág. 83)
60
3.2. Operacionalización de variables
61
IV. METODOLOGÍA DEL PROYECTO
4.1 DISEÑO METODOLÓGICO
4.1.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño de la presente investigación es pre-experimental, con base
en HERNÁNDEZ et al. (2018, pág. 90) postulan que “este diseño es
el que menor control ejerce, pues se trabaja solamente con el grupo
experimental”.
4.1.2 TIPO DE LA INVESTIGACIÓN

 Según el propósito o finalidades perseguidas, la investigación es
de tipo aplicada, porque con la propuesta de implementación del
Ciclo PHVA en el proceso de despacho se logra lidiar con los
problemas que vienen aquejando al despacho en el área de
almacén de la empresa en estudio. Al respecto, Baena (2017, pág.
18) aduce que la investigación aplicada “concentra su atención en
las posibilidades concretas de llevar a la práctica las teorías
generales, y destina sus esfuerzos a resolver las necesidades
que se plantean la sociedad y los hombres”.
 Según el nivel de conocimiento que se desea alcanzar, esta

investigación es de tipo descriptiva, porque se busca describir el
comportamiento de la variable de estudio y la realidad en la que
se encuentra el proceso de despacho. Al respecto, Bernal (2010,
pág. 113) sostiene que: “una de las funciones principales de la
investigación descriptiva es la capacidad para seleccionar las
características fundamentales del objeto de estudio y su
descripción detallada de las partes, categorías o clases de ese
objeto”.
 Según el tiempo en que se levanta la información, esta

investigación es de tipo transversal, porque el levantamiento de
62
información se realiza en un solo periodo de tiempo, el cual refleja
la realidad que se está viviendo en el proceso de despacho. Así
mismo, Bernal (2010, pág. 118) respalda que la investigación
transversal “Son aquellas en las cuales se obtiene información del
objeto de estudio (población o muestra) una única vez en un
momento dado”.
4.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

El método que se emplea en la presente investigación es el deductivo,
porque parte de lo general a lo particular, en referencia, PRIETO (2017,
pág. 11) aduce que “el método deductivo basa sus cimientos en
determinados fundamentos teóricos, hasta llegar a configurar hechos o
prácticas particulares”.
4.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

4.3.1 POBLACIÓN
La población de estudio está constituida por el proceso de despacho
propiamente dicha, ya que la mejora a conseguir recae sobre todo el
proceso, no sobre las observaciones particulares al momento de
despachar, por lo tanto, es el proceso de despacho quien representa
la población para el presente estudio. De acuerdo con ARIAS-
GÓMEZ, VILLASÍS-KEEVER Y MIRANDA (2016, pág. 202), “la
población de estudio es un conjunto de casos, definido, limitado y
accesible, que formará el referente para la elección de la muestra, y
que cumple con una serie de criterios predeterminados”.
4.3.2 MUESTRA
La presente investigación, tomó la totalidad de la población, es decir
al proceso de despacho, donde el levantamiento de información es
sobre todas las entregas no conformes que ocurren al momento de
despachar, la cual brinda una mayor precisión en los resultados. Al
respecto, SANCHÉZ, REYES Y MEJÍA (2018, pág. 27), indican que
63
es un “proceso que comprende la recopilación de información
acerca de las características de toda la población o universo”.
4.4 LUGAR DE ESTUDIO

La presente investigación tomó lugar en el almacén central de la empresa
Importaciones Forvision S.A.C., cuya dirección es Jirón Cailloma 366, Lima
Centro.
4.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA

INFORMACIÓN
4.5.1 Técnica
La técnica que se empleó en la presente investigación es la
observación directa. Según BAENA (2017, pág. 72), “la
observación directa es aquélla donde el mismo investigador procede
a la recopilación de información; sin dirigirse a los sujetos
involucrados; recurre directamente a su sentido de observación”.
4.5.2 Instrumento
El instrumento que se empleó para la recolección de datos será la
ficha de registro, ante ello, MONTERO, VEGA Y PÉREZ-ANGULO
(2015, pág. 56), mencionaron que “la ficha de registro de
información trata de reflejar la evolución de un proceso a partir de su
estado inicial. Se trata de una hoja o ficha, por lo que su contenido
ha de ser concreto y práctico”. La presente investigación considera a
la ficha de registro, check list, guías, etc., como instrumentos de
validación.
4.6 ANÁLISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS

4.6.1 ANÁLISIS DESCRIPTIVO
En el presente estudio, se empleó a la media como medida de
tendencia central y gráficos como: el diagrama de Pareto,
histograma, al respecto, GUETTERMAN (2019, pág. 1) acota lo
siguiente sobre estadística descriptiva:
64
Las estadísticas descriptivas agregan datos que se agrupan en
variables para examinar los valores típicos y la distribución de
valores para cada variable en un conjunto de datos. Las
estadísticas que resumen valores típicos se denominan medidas
de tendencia central e incluyen la media, la mediana y la moda.
4.7 ASPECTOS ÉTICOS EN INVESTIGACIÓN

La presente investigación ha asumido la responsabilidad de respetar la
propiedad intelectual de los diversos autores que conforman dicha
investigación; asimismo, los datos vertidos por la empresa se encuentran
autorizados por ella misma, a través de una carta de consentimiento a fin de
velar transparencia y firmeza en la realización del presente estudio. En tal
sentido, descarto cualquier índole de alegato de plagio como parte de un
principio moral, ético y respeto hacia los demás investigadores.
65
V. RESULTADOS
5.1 DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA

Para un mejor panorama del problema que acontece el proceso de
despacho en el almacén de la presente empresa en estudio, es
conveniente diagnosticar la situación actual de la empresa a través de un
FODA.
66
5.1.1 FODA
Tabla 5.1: Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Disponibilidad de personal joven, proactiva,

1 1 Ausencia de un método de trabajo
dispuestos a innovar en ideas de mejora para el
estandarizado.
almacén.
Capacidad para almacenar grandes variedades
2 de productos en cantidades proporcionadas 2 Capacidad limitada de personal especializado.
según ABC.
3 Calidad en la atención y recepción de pedidos 3 Utilización inadecuada de los espacios del

telefónicamente (reclamos=0) almacén.
4 4
MATRIZ FODA
Baja rotación del personal Ausencia de señalización en las existencias
Ser un área ubicada estratégicamente entre el

Existencia de guías retrasadas al despachar y
IMPORTACIONES
5 área de producción y ventas 5
reclamos debido a entregas incompletas.
(recorridos=mínimos)
FORVISION SAC 2021 6 Poseer un sistema ERP que ayuda a controlar la

salida e ingreso de los productos.
6
Deficiente almacenamiento de familia de
productos en las estanterías, al estar
ubicadas en las diferentes zonas del almacén.
Facilidad para distinguir las zonas del almacén ya Falta de control documentario de los reportes
7 que no posee un layout de gran dimensión y 7 diarios de las existencias, así también, del
poder ejercer un mayor control sobre ellos. control de inventario.
Falta de estudio de mercado, tendencias e

Flexibilidad que otorga la empresa a la hora de
8 8 innovación que son necesarios para el
fabricar los productos según gustos y
aprovisionamiento de material y control de
preferencias del cliente.
inventarios.
Empresa joven en el mercado peruano, lo que

9 conlleva al poco reconocimiento de la marca
Terciariza actividades de producción de las empresarial en el Perú.
9 diferentes ópticas que la rodean, conociendo así,
la realidad de sus competidores.
10 Falta una política clara para la resolución de
problemas
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

Ampliación del área de producción con nuevas maquinas, mejorando los
1 F8,O1 D5, O1
tiempos de producción.
Aumento de una computadora en el área de almacén, mejorando la atención

2 F6,O2 D7, O2
de pedidos al momento de despachar.
Plan de implementación de nueva tecnología y
Plan de gestión al cambio (Ver anexo 8)
capacitaciones ( Ver anexo 6) D3, D4,
La empresa desea optar por migrar a la tecnología y estar actualizado, para
3 D5, D10,
ello requiere capacitaciones, productos y servicios F1,F4,
O3
O3, O4
D1, D2,
4 Requerimiento de capacitaciones para el personal
D6, O4
Llegada de nuevas ópticas al mercado que requieren de centros de

7 F3, F8,
producción. D9, O7,
F9,
O8
Crecimiento continuo en la demanda de fabricación de lentes debido a la O7, O8 Plan de difusión de la marca empresarial en el
8 Plan de gestión de inventarios (Ver anexo 7)
apertura creciente de ópticas a su alrededor. mercado peruano (Ver anexo 9)
F1, F8, D8, D9,

9 Descubrimiento de nuevos segmentos de mercados para una futura expansión.
F9, O9 O9
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Incremento del numero de empresas enfocadas a brindar actividades de F1, F4
1 D1, A1
manufactura y de servicios. F6,
F8,F9,
Las ópticas ya no solo velan por comercializar sus productos sino también por
2 A1, A2 D2, D6,
producirlos
D5, D3,
F1, F3, D4, A2,
Mayor calidad en la atención al cliente por ópticas de la competencia (Oxxo,
3 F8, F9, Plan de cronograma de reuniones S&OP (Ver A3 Alinear a toda la organización a través de una
Topsa, Trimax, Universo, etc.)
A3 anexo 10) planeación estratégica (Ver anexo 11)
F3, F6,
4 Competidores con tiempos de pagos largos (15,30,45 días). D9, A4
A4
Creciente aumento del dólar afecta en la compra de mercaría y a la fijación de F1, F8, D8, D7,
5
precios F9, A5 A5
Dificultad en el ingreso de mercadería de importaciones por la pandemia
6 F2, A6 D10, A6
COVID-19
67
Se realizó un FODA con el objetivo de tener un mejor diagnóstico de
lo que viene sucediendo en el proceso de despacho de dicha
empresa, de tal manera se identificó las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, elementos claves para el éxito de la
implementación del ciclo PHVA.
Con respecto a la tabla 5.1, en el FODA que hace referencia a las

fortalezas que presenta la empresa se detallan las siguientes:
a. Disponibilidad de personal joven, proactiva, dispuestos a

innovar en ideas de mejora para el almacén: Contar con
personal joven permite a la empresa a “reconvertirse” ya que
estos se encuentran prestos al cambio a través de ideas
innovadoras. Por el contrario, no tendría la fortaleza si contara
con personal relativamente mayor, aquellas que suelen ser
reacias al cambio debido a que se encuentran cegados por sus
paradigmas, creencias y experiencias pasadas.
b. Capacidad para almacenar grandes variedades de productos

en cantidades proporcionadas según ABC: El almacén se ha
ajustado a las necesidades de la empresa al ser capaz de
almacenar grandes variedades de productos en estanterías
debidamente proporcionadas siguiendo un análisis ABC,
notándose así, una gran fortaleza al poseer mayor cantidad de
productos almacenados.
c. Calidad en la atención y recepción de pedidos

telefónicamente (reclamos=0): La recepción de pedidos
solicitados por el área de ventas o clientes de otras tiendas se ha
atendido exitosamente, manteniendo un nivel de calidad
sumamente alto al poseer una cantidad de reclamos igual a cero,
gracias al trabajo conjunto de los miembros que integran el
almacén.
68
d. Baja rotación del personal: Poseer una baja rotación del
personal garantiza una gran fortaleza para la empresa ya que
permite llevar a cabo planes de acción en beneficio de ambas
partes, la empresa podrá capacitar a sus trabajadores para que
tengan un mejor desempeño en las tareas que realizan, a medida
que la empresa se encamina al cumplimiento de sus objetivos
empresariales; y al mismo tiempo, los trabajadores incrementan
sus habilidades y aptitudes, convirtiéndose más especialistas en
su campo, beneficiando así, su crecimiento profesional.
e. Ser un área ubicada estratégicamente entre el área de

producción y ventas (recorridos=mínimos): Al estar ubicada
en un lugar estratégico permite a la empresa tener un flujo
continuo en sus operaciones, dicho de otro modo, posee
recorridos mínimos que agilizan el proceso, disminuyendo
tiempos y movimientos, logrando así el cumplimiento con el
cliente.
f. Poseer un sistema ERP en el control de la salida e ingreso de

los productos: Contar con un sistema ERP proporciona a la
empresa un mayor control de sus inventarios y de los
movimientos de sus existencias en cuanto a sus salidas e
ingresos, es por ello que al poseerlo representa una gran
fortaleza para la empresa.
g. Facilidad para distinguir las zonas del almacén ya que no

posee un layout de gran dimensión y poder ejercer un mayor
control sobre ellos: El almacén posee una dimensión amigable
de fácil acceso a cada una de las zonas que la conforman,
reconocimiento y control del mismo.
h. Flexibilidad que otorga la empresa a la hora de fabricar los

productos según gustos y preferencias del cliente: La
69
empresa no solo es capaz de producir lentes hechos de resina o
cristal en cualquier de sus variedades (resina blanca, resina
antireflex, blue cut, etc.), sino también, puede producirlo en
cualquier medida que el oftalmólogo haya designado en la receta
médica, desde una medida muy baja hasta una muy alta y según
el gusto y preferencia del cliente se fabricara en forma de bifocal,
invisible o multifocal.
i. Tercerizar actividades de producción de las diferentes

ópticas que la rodean, conociendo así la realidad de sus
competidores: La empresa no solo produce lentes para sus
propios clientes finales, sino también, es el soporte de muchas
empresas ópticas que la rodean, aquellas que solo se dedican a
la actividad comercializadora pero no a la manufacturera, debido
a que no cuentan con las maquinarias necesarios ni el personal
apropiado para llevar a cabo dicho fin, de tal modo que les es
más conveniente tercerizar. Es ahí, donde la fortaleza de
tercerizar sale a luz, ya que permite a la empresa conocer la
realidad de sus competidores, así como también planificar los
requerimientos diarios que cada óptica les solicita día a día, y de
esta manera estar a la vanguardia en el mercado.

debilidades que presenta la empresa se detallan las siguientes:
a. Ausencia de un método de trabajo estandarizado: El personal

en el área del almacén trabaja siguiendo el propio sentido común
pero no bajo un procedimiento estandarizado debido a que no se
cuenta con un DOP establecido, esto conlleva muchas veces a
realizar movimientos innecesarios, largos tiempos de preparación
de pedidos y de despacho, considerándose una gran debilidad
que la empresa presenta.
70
b. Capacidad limitada de personal especializado: Para poder
realizar un despacho exitoso del almacén hacia el área de
producción o hacia el área de ventas, el responsable de esta
función debe conocer claramente el proceso de producción para
poder decidir correctamente la base de lente oftálmico para poder
producirlo, ya que muchas veces se tiene que palpar el proceso
para poder entenderlo, de igual manera con el área de ventas.
Por lo que contar con un personal que conozca de todo un poco
es muy difícil, y esta insuficiente mano de obra que presenta la
empresa les trae serios problemas en días de mucha demanda ya
que no logra despachar los pedidos a tiempo y por la rapidez con
la que atiende aumenta el número de equivocaciones al
despachar. Es por ello, que poseer una capacidad limitada de
personal especializado representa una debilidad que aqueja el
funcionamiento de la empresa.
c. Utilización inadecuada de los espacios del almacén: Esta

debilidad se encuentra vinculada al deficiente aprovechamiento
de los espacios en el almacén lo que conlleva a tener dificultades
en cuanto al trasporte de los trabajadores y de la misma manera
del manejo de materiales.
d. Ausencia de señalización en las existencias: Esta debilidad

presente en el almacén dificulta la locación de productos a la hora
de preparar los pedidos, incrementando así, los tiempos de
entrega.
e. Existencia de guías retrasadas al despachar y reclamos

debido a entregas incompletas: En días de mucha demanda y
al no contar con suficiente personal especializado, los pedidos
empiezan a acumularse ya que no son atendidos a tiempo
aumentando la existencia de guías retrasadas o incluso algunas
veces suelen extraviarse perjudicando gravemente el proceso,
por otro lado, las equivocaciones en la entrega incrementan
71
debido a que quienes no son especialistas en el área se suman a
su ayuda, ya que gracias a la experiencia que poseen pueden
atenderlos, sin embargo, al no ser especialistas caen fácilmente
en las equivocaciones, generando así, los reclamos por parte de
los clientes.
f. Deficiente almacenamiento de familia de productos en las

estanterías, al estar ubicadas en las diferentes zonas del
almacén: Esta debilidad se encuentra vincula con la deficiente
asignación de espacios durante la distribución de productos ya
que cuando hay ingreso de mercadería y no se cuenta con
espacio suficiente para almacenarla junto a su familia
correspondiente, se coloca donde haya espacio, esto a su vez,
origina familia de productos en diferentes zonas del almacén,
trayendo como consecuencia, más de un recorrido al momento de
preparar los pedidos, retrasando así, el proceso de despacho.
g. Falta de control documentario de los reportes diarios de las

existencias, así también, del control de inventario. No se le da
la debida importancia al control documentario de los reportes
diarios ni a los controles de inventarios aplicados en las
existencias del almacén, ya que se presta atención únicamente a
los ingresos generando durante el día, mas no, en los
movimientos generados para que esos ingresos puedan darse.
Esta debilidad proporciona vacíos en cuanto al análisis de datos y
a la toma de decisiones, motivo por el cual se evidencia un
deficiente control de inventarios donde muchas veces no coincide
lo físico con lo que manda el sistema y, por otra parte, la gestión
de compras se ve afectada ya que no se compra lo que realmente
se necesita sino que, por el contrario, cantidades que el gerente
considera que se necesita motivado por la experiencia,
ocasionando abundancia de ciertos productos así como también
escases de otros.
72
h. Falta de estudio de mercado, tendencias e innovación que
son necesarios para el aprovisionamiento de material y
control de inventarios: La empresa solo suele preocuparse en
los sucesos que ocurren internamente en la organización,
ignorando completamente lo que se viene aconteciendo en la
parte externa, es decir, escaso interés en llevar a cabo un estudio
de mercado (demanda, oferta, precio, comercialización),
tendencias e innovación. Estos factores influyen directamente al
éxito de una organización ya que permite alcanzar un mejor
control en sus inventarios al gestionar eficientemente las compras
durante el proceso de aprovisionamiento de material y, es por
ello, al no poseerla representa una gran debilidad para la
empresa.
i. Empresa joven en el mercado peruano, lo que conlleva al

poco reconocimiento de la marca empresarial en el Perú: La
empresa viene operando desde el año 2017 en el mercado de las
ópticas, sin embargo, debido al poco tiempo con la que cuenta en
el mercado aún no logra posicionarse como una marca de gran
reconocimiento empresarial en el Perú, considerándose así, una
debilidad para la organización.
j. Falta una política clara para la resolución de problemas: Las

reuniones entre los encargados de área tanto de almacén,
producción, ventas y gerencia, no llegan a un acuerdo común ya
que cada uno suele velar por sus intereses como área cuando
debería ser como un todo. Se considera una debilidad debido a
que una organización será tan exitosa, así como lo sea su
eslabón más débil.

oportunidades que presenta la empresa se detallan las siguientes:
a. Ampliación del área de producción con nuevas máquinas

incluidas, mejorando los tiempos de producción: Contar con
73
nuevas máquinas en el área de producción no solo aumenta la
capacidad instalada de la empresa sino también mejora los
tiempos de producción, disminuyéndolos. Así mismo, permite a la
empresa contar con la capacidad de satisfacer la demanda de las
nuevas ópticas que están llegando al mercado para fines
manufactureros, representado una oportunidad de crecimiento
empresarial y una oportunidad para destacarse en el mercado de
las ópticas al neutralizar a sus competidores.
b. Aumento de una computadora en el área de almacén,

mejorando la atención de pedidos al momento de despachar:
Contar con una computadora extra en el área de despacho
disminuye la carga de trabajo de los operarios a la hora de
atender los pedidos, mejorando los procesos de recepción y de
despacho.
c. La empresa desea optar por migrar a la tecnología y estar

actualizado, para ello requiere capacitaciones, productos y
servicios: La empresa ambiciona por estar a la vanguardia frente
a sus competidores, es por ello, que busca migrar a la tecnología
y estar actualizado de las novedades y tendencias que ofrece el
mercado globalizado, a través de programas de capacitaciones
para sus trabajadores, adquisición de nuevos productos y
servicios, etc., de esta manera, lograr posicionarse en el mercado
y neutralizar a la competencia.
d. Requerimiento de capacitaciones para el personal: La

empresa no solo cuenta con personal joven sino también con una
baja rotación de personal, de tal modo, que las capacitaciones
para el personal representan una oportunidad para el crecimiento
continuo de la empresa.
e. Llegada de nuevas ópticas al mercado que requieren de

centros de producción: La entrada de nuevas ópticas puede
74
significar una amenaza, pero para la empresa Importaciones
Forvision representa una oportunidad de crecimiento empresarial,
ya que es un nuevo segmento de mercado listo para ser retenido
y establecer con ellos alianzas redituables en beneficio de las
partes.
f. Crecimiento continuo en la demanda de fabricación de lentes

debido a la apertura creciente de ópticas a su alrededor: La
apertura de nuevas ópticas alrededor de la empresa
Importaciones Forvision S.A.C., representa una oportunidad para
incrementar sus ventas ya que es la indicada para brindarle
servicio de manufactura a la fabricación de lentes, por lo que
contar con una capacidad instalada que pueda satisfacer dicha
producción será una oportunidad que la empresa no debería dejar
pasar.
g. Descubrimiento de nuevos segmentos de mercados para una

futura expansión: La búsqueda de nuevos mercados es un gran
reto que toman muchas empresas a fin de encontrar un valor
vacante en un mercado que aún no ha sido explorado por la
competencia para establecer en ella un valor carestía,
convirtiéndose en la ideal para sus nuevos consumidores y ser la
pionera de su industria en dicho mercado. Del mismo modo,
lograra una expansión de la marca empresarial al estar presente
en varios rincones del territorio peruano estableciendo lazos de
familiaridad y confianza con el cliente, al mismo tiempo,
encaminara a la empresa hacia un sendero de ganancias.

amenazas que presenta la empresa se detallan las siguientes:
a. Incremento del número de empresas enfocadas a brindar

actividades de manufactura y de servicios: Cada vez son más
las ópticas quienes están optando por migrar hacia la
75
funcionalidad independiente de su empresa, al incluir dentro de
ellos actividades manufactureras y de servicio a fin de asemejarse
a los líderes de la industria, de tal modo, llegar a ser competitivo
en el mercado.
b. Las ópticas ya no solo velan por comercializar sus productos

sino también por producirlos: Las empresas cada vez están
optando no solo por comercializar sus productos, sino también
por empezar a abastecerse a sí mismos a través de la actividad
fabril, de tal manera que no sientan la necesidad de tercerizar
dicho proceso, ya que mientras lo sigan haciendo no podrán ser
competitivos en el mercado. En tal sentido, supone un desafío
para las ópticas poner en marcha dicho proyecto.
c. Mayor calidad en la atención al cliente por ópticas de la

competencia (Oxxo, Topsa, Trímax, Universo, etc): Son los
clientes quienes califican a las empresas, es así que cuando un
cliente queda más que satisfecho con la atención brindada por
una empresa, estos suelen hacer comentarios positivos hacia los
demás consumidores quienes acuden a correr la misma suerte
que ellos. En tal sentido, empresas líderes como Oxxo, Topsa,
Trímax, Universo, etc., han logrado brindar a sus clientes una
atención de gran calidad, logrando así, aumentar la confianza y
seguridad cada vez que estos visiten sus tiendas.
d. Competidores con tiempos de pagos largos (15, 30, 45 días):

Toda empresa necesita de liquidez para seguir operando, de tal
modo, una empresa pequeña no puede darse el lujo de brindar a
sus clientes tiempos largos de pago (15, 30, 45 días) ya que en
algún momento se quedará sin dinero para que siga operando
con total normalidad, corriendo el riesgo de quebrar. Es por ello,
que se considera una amenaza al presenciar que otras empresas
si tienen la capacidad de poder hacerlo.
76
e. Creciente aumento del dólar afecta en la compra de mercaría
y a la fijación de precios: La crisis sanitaria de la pandemia del
COVID-19 ha traído severas repercusiones al momento de
efectuar la compra de mercadería y al fijar los precios debido a
que la divisa internacional “dólar” ha estado aumentando
paulatinamente desde que inicio la pandemia causando
desestabilidad financiera en la empresa, el cual influyó en el
estado de ganancias y pérdidas de la empresa.
f. Dificultad en el ingreso de mercadería de importaciones por

la pandemia COVID-19: La crisis sanitaria de la COVID-19 obligo
a los países a cerrar sus fronteras para poder combatirlo y evitar
su expansión. De tal modo que los vuelos, así como las
embarcaciones dejaron de operar, afectando gravemente a las
importaciones. Las empresas continuaron operando, pero
aprovechando al máximo los recursos que tenían disponibles, de
tal manera, que su stock le permita amortiguar la crisis que se
encontraban viviendo hasta que la próxima importación llegue.
5.1.2 PLAN ACCION FODA

A continuación, se muestra el plan de acción FODA.
77
Tabla 5.2: Propuesta del plan de acción FODA
PLAN DE ACCIÓN FODA

IMPLEMENTACIÓN
¿LAS ACCIONES
ESTRATEGIAS ACTIVIDADES RESPONSABLE FECHA FECHA ESTADO
RESULTADOS FUERON EFICACES?
INICIO FIN
Realizar una selección de proveedores
Llevar a cabo reuniones con los líderes de

procesos y la alta dirección
Plan de
Se ha comenzado a realizar las
implementación de Establecer medidas de financiamiento de Agosto del Setiembre negocionaciones para la adquisión
nueva tecnología y adquisión de activos Gerente General EN PREPARACIÓN EN PREPARACIÓN
2021 del 2021 de nuevas maquinarias y equipos
capacitaciones (Ver para la organización.
anexo 6) Capacitar a los trabajadores
Asignar un responsable que vele en todo

momento por el cumplimiento de las
actividades
Se ha realizado un seguimiento a
los niveles mínimos de inventario
Plan de gestión de de cada producto presente en el
Lider de Setiembre del Octubre del
inventarios (Ver Definir una política de stock de seguridad almacén, determinar la cantidad EN PREPARACIÓN EN PREPARACIÓN
Operaciones 2021 2021
anexo 7) que se debe poseer para lidiar con
la creciente demanda en el
mercado.
Establecer una politica clara para la

resolucion de problemas
Se ha comenzado a identificar los
Crear procedimientos que presenten fácil principales desperdicios que
Plan de gestión al adaptación al cambio aquejan a la organización en
Octubre del Octubre del
cambio (Ver anexo 8 Gerente General general, y además, se ha EN PREPARACIÓN EN PREPARACIÓN
2020 2021
) Capacitar a los trabajadores evidenciado el compromiso de los
líderes de procesos para tratar de
Difundir los planes de acción llevadas a cabo reducir tales males.
con todos los miembros de la organización
Realizar publicidad de la marca empresarial a

través de las redes sociales
Se ha comunicado a todos los
Plan de difusión de Ofrecer al cliente programas de consultoría consumidores las bondades que
la marca gratuita a fin de minimizar sus miedos e presenta la empresa a traves de las
Octubre del Noviembre
empresarial en el inseguridades y familiarizarlos con la marca Lider Comercial redes sociales, tarjetas EN PREPARACIÓN EN PREPARACIÓN
2021 del 2021
mercado peruano empresarial personalizas, catalogos, etc., a fin
(Ver anexo 9) de familiarizarlos con la marca
Obsequiar afiches, tarjetas personalizas, empresarial.
catálogos a fin de que el cliente conozca a la
empresa.
Poner en marcha la revisión de la demanda
de cada cliente
Revisión de los planes de suministro para la
Se ha coordinando de manera
organización
conjunta con el área de ventas,
Alinear los procesos de suministro y
Plan de cronograma operaciones y producción para
demanda Noviembre del Noviembre
de reuniones S&OP Lideres de Proceso establecer planes maestros de EN PREPARACIÓN EN PREPARACIÓN
Planear una reducción de los niveles de 2021 del 2021
(Ver anexo 10) material y responder
inventario
oportunamente ante los cambios
Buscar un incremento de la oferta de
en la demanda
productos hacia los clientes
Llevar a cabo reuniones ejecutivas S&OP
Realizar un cronograma de reuniones con los

miembros de la organización.
Designar responsables para el seguimiento de
las actividades. Se han realizado reuniones con
Alinear a toda la
todos los miembros que integran la
organización a Establecer la misión y visión de la empresa. organización a fin de tener un
través de una Noviembre del Diciembre
Gerente General panorama más amplio de la EN EJECUCIÓN EN EJECUCIÓN
planeación 2021 del 2021
Fijar políticas de asignación de recursos para realidad que se esta viviendo para
estratégica (Ver llevar a cabo dichas actividades. definir la misión, visión, valores,
anexo 11) objetivos y políticas de la empresa
Crear objetivos SMART que permitan
disminuir las debilidades para poder evitar las 78
amenazas.
En la tabla 5.2 describe el plan acción del FODA, el cual hace referencia a
las estrategias Fortalezas-Oportunidades (utiliza las fortalezas para
aprovechar las oportunidades), Fortalezas-Amenazas (lidian con las
amenazas usando oportunamente las fortalezas), Debilidades-
Oportunidades (vela por la disminución de las debilidades aprovechando
sabiamente las oportunidades) y Debilidades-Amenazas (minimizar la
existencia de amenazas, disminuyendo debilidades). A continuación, se
describen las estrategias.
Con respecto a la tabla 5.2, en el Plan de Acción FODA que hace

referencia a las estrategias Fortalezas-Oportunidades planteadas para la
empresa se detallan las siguientes:
a. Plan de implementación de nueva tecnología y capacitaciones: La

importancia de esta estrategia se debe a la creciente preocupación de
ser competitivo en el mercado, es por ello, que para mantenerse al
frente debe estar constantemente capacitando a su personal, así como
también actualizarse con la tecnología. (Ver plan de implementación de
nueva tecnología y capacitaciones en el anexo 6)
b. Plan de gestión de inventarios: Se utiliza esta estrategia con la

finalidad de contar con inventarios suficientes para hacer frente a la
creciente demanda, sin tener excesos y carencias de los mismos. (Ver
plan de gestión de inventarios en el anexo 7)
79
Con respecto a la tabla 5. 2, en el Plan de Acción FODA que hace
referencia a las estrategias Debilidades-Oportunidades planteadas para la
a. Plan de gestión al cambio: Esta estrategia posee una característica

vanguardista, ya que prepara a la empresa a una rápida adecuación al
cambio cada vez que ésta necesita realizarla debido a una alteración en
los factores organizativos y del mercado. (Ver plan de gestión al cambio
en el anexo 8)
b. Plan de difusión de la marca empresarial en el mercado peruano:
Esta estrategia se encuentra vincula con la expansión empresarial ya
que a través de la difusión de la marca a todos los rincones del país, no
solo aumentara el reconocimiento de la marca sino también, el número
de consumidores. (Ver plan de difusión de la marca empresarial en el
mercado peruano en el anexo 9)

referencia a las estrategias Fortalezas-Amenazas planteadas para la
empresa se detalla el siguiente:
Plan de cronograma de reuniones S&OP: La importancia de esta

estrategia se evidencia cuando las reuniones logran una sincronización
armónica entre el área de ventas, operaciones y producción. Esta
comunicación asertiva entre las áreas pretende disminuir las amenazas
presentes en el FODA. (Ver plan de cronograma de reuniones S&OP en el
anexo 10)

referencia a las estrategias Debilidades-Amenazas planteadas para la
Alinear a toda la organización a través de una planeación estratégica:

Esta estrategia está orientada a disminuir las debilidades para evitar las
amenazas, se define los objetivos empresariales, la misión y visión de la
80
organización. (Ver plan para alinear a toda la organización a través de una
planeación estratégica en el anexo 11)
5.2 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL CICLO PHVA EN EL

PROCESO DE DESPACHO DEL ALMACÉN CENTRAL DE LA
EMPRESA IMPORTACIONES FORVISION SAC.
5.2.1 Instrumento de levantamiento de información
Para tener éxito en la mejora del proceso de despacho se pone en marcha
la utilización de la metodología del PHVA. A continuación, se exhibe el
instrumento para el levantamiento de información PHVA.
81
Tabla 5.3: Instrumento de Levantamiento de Información PHVA
Instrumento de Levantamiento de Información para observar el nivel de cumplimiento del ciclo PHVA (Ficha de Observación)
ÁREA Almacén Central de la empresa Importaciones Forvision SAC Fecha: Ene-21
Lista de Comprobaciones Puntaje Observaciones

1. Planificar
El proceso de despacho no cuenta con un proceso
definido, dificultando asi, su normal funcionamiento.
1.1 Se ha definido un proceso de despacho 0
(Ver procedimiento para el despacho de pedidos,
anexo 12, P-01)
Se ha realizado un diagrama de Pareto para poder

1.2 Se ha indentificado las causas que originan problemas al proceso de despacho 1
identificar las causas.
La empresa no cuenta con un plan de capacitacion
constante para sus empleados, de tal manera, que solo
lo hace cuando hay situaciones de emergencia, por
1.3 Se ha realizado un plan de capacitaciones para el personal 1 ejemplo, capacitación para trabajo remoto por la crisis
sanitaria COVID-19. (Ver propuesta de plan de
capacitacion anexo 6)
No se lleva un control de los movimientos de las
existencias en el almacen, por lo tanto, dificulta la
1.4 Se analiza el aprovisionamiento de material para establecer mejoras 0 toma de decisión en el proceso de aprovisionamiento.
(Ver procedimiento de aprovisionamiento en el anexo
12, P-02)
Los lideres de procesos se encuentran en coordinación
para llevar a cabo una reunión y poder encaminar los
1.5 Se ha realizado la actualizacion de los objetivos del área de almacén 1
objetivos de cada área con la empresa. (Ver el acta
alcanzada en la reunion, en el Anexo 7)
Se elaboran planes de acción FODA y/o mejora
Se realiza estrategias de mejora continua para enfrentar los vacios en el proceso de
1.6 1 continua para enfrentar los vacios en el proceso de
despacho despacho. (Ver estartegias FODA capitulo 5.1)
El área de almacen cuenta con una computadora
Se identifica la adquisicion y/o mantenimiento de maquinas y equipos para el área de obsoleta para poder almacenar gran cantidad de datos
1.7 0 y trabajar con una velocidad adecuada. (Ver plan de
almacén aquisicion de nueva tecnologia y capacitaciones en el
anexo 6)
2. Hacer
Se ha realizado un plan para realizar un manual de
2.1 Se ha definido un manual de procedimiento para el proceso de despacho 0 procedimientos (Ver procedimiento para el despacho
de pedidos en el anexo 12, P- 01)
El plan de acción FODA pretende lidiar con las causas

Se elaboro una propuesta de plan de accion FODA para enfrentar a las causas que que originan problemas en el proceso de despacho a
2.2 0
originan problemas al proceso de despacho través de estartegias FODA. (Ver propuesta de plan de
accion FODA en el capitulo 5.1)
Se ha realizado un plan de capacitaciones constantes

para mejorar el desempeño del personal. (Ver plan de
2.3 Se ha llevado a cabo capacitaciones para el personal 1
adquisicion de nueva tecnologia y capacitaciones en el
anexo 6)
Se ha elaborado un plan de gestión de inventarios a fin
de mejorar el aprovisionamiento de material. (Ver plan
2.4 Se ha implementado algún tipo de gestión de inventarios para el reaprovisionamiento 0 de gestion de inventarios en el anexo 7 y el
procedimiento para el aprovisionamiento de material
en el anexo 12
Se ha programado una reunión para alinear la función
del área del almacén con la misión, visión y objetivos
Se ha analizado y alineado la función del área de almacén con la misión, visión y los
2.5 1 de la empresa. (Ver plan de alineacion de toda la
objetivos de la empresa organización a traves de una planeación estratégica,
anexo 11 )
Se ha elaborado un plan para programar reuniones
Se ha programado reuniones ejecutivas S&OP con los lideres de procesos y la alta ejecutivas S&OP con los lideres de procesos y la alta
2.6 1
dirección dirección. (Ver plan de cronograma de reuniones S&OP
en el anexo 10)
Se ha elaborado un plan para llevar a cabo la

Se ha realizado la adquisición y/o mantenimiento de maquinas y equipos para el área de adquisición y/o mantenimiento de maquinas y equipos
2.7 0
almacén para el área de álmacen. (Ver plan de adquision de
nueva tecnologia y capacitaciones en el anexo 6)
Se ha designado la responsabilidad a alguien especifico que vele por el cumplimiento de La alta dirección ha nombrado al lider de procesos de
2.8 3 operaciones como el encargado de dar el seguimiento
las actividades a todas las actividades puestas en marcha.
3. Verificar
Se realiza un diagrama de Pareto para evaluar la evolucion de las causas acontecidas en El diagrama de Pareto va a reflejar si las causas han
3.1 0 logrado disminuir luego de haber puesto en marcha los
el proceso de despacho. planes de acción y estrategias FODA.
El encargado guia la implementacion a través de una

Se pone en marcha la ejecucion de una hoja de verificacion y de control para el
3.2 1 hoja de verificacion y de control. (Ver manual de
seguimiento de la implementacion procedimientos en el anexo 12)
El encargado pone marcha la utilizacion de un check list
3.3 Se comienza a evaluar las actividades con un check list constante 1 para la evaluacion constante de las actividades. (Ver
manual de procedimiento en el anexo 12)
4. Actuar
El encargado vela por guiar a la empresa hacia los
objetivos establecios, asi también, la visión y misión.
4.1 Se encamina a la empresa según sus objetivos, vision y mision. 1
(Ver plan de alineacion de toda la organización a través
de una planeación estratégica, anexo 11)
El encargado concoe los cambios que se quiere lograr
4.2 Se tiene claro los cambios que se deben aplicar en el proceso de despacho 2 en el proceso de despacho. (Ver manual de
procedimiento en el anexo 12)
EVALUACIÓN - PUNTAJE PROMEDIO NIVEL DE EFICACIA INICIAL

0 = Inexistente/ Deficiente
1 = Insuficiente 82
Puntaje Total = 15 Ptos.
25%
2 = Aceptable
3 = Satisfecho Puntaje Esperado = 60 puntos
OBSERVACIONES ADICIONALES
AREA FIRMA
ALMACEN

(Ver validación de formato por juicio de expertos en anexo 15)
Con respecto a la tabla 5.3, que hace referencia al instrumento de
levantamiento de información en el proceso de despacho del almacén
central de la empresa Importaciones Forvision SAC, se da a conocer las
actividades que se llevan a cabo en cada etapa del ciclo PHVA con la
finalidad de eliminar todos los vacíos que dificultan el correcto flujo del
proceso.
5.2.2 Implementación del ciclo PHVA en relación a la ISO 9001: 2015

El sistema de gestión de calidad ISO 9001:2015 basa su enfoque en
la metodología del ciclo PHVA a fin de conseguir una mayor calidad
en el producto o en el servicio. En tal sentido, la cada etapa del ciclo
PHVA se vincula con la norma ISO 9001:2015 de la siguiente manera.
- Planificar: Contexto de la organización, Liderazgo y Planificación.
- Hacer: Apoyo y Operación
- Verificar: Evaluación del desempeño
- Actuar: Mejora.
Por lo tanto, la implementación del ciclo PHVA en el proceso de

despacho del almacén central de la empresa importaciones
FORVISION, se va a desarrollar en función de la norma
internacional ISO 9001: 2015.
5.2.3 ETAPA PLANIFICAR DEL CICLO PHVA EN RELACION A LA

NORMA INTERNACIONAL ISO 9001:2015
A. Contexto de la organización
 Comprensión de la organización y de su contexto
83
Importaciones Forvision SAC, es una empresa dedicada a
la comercialización y producción de lentes oftálmicos,
siendo estos últimos de resina o cristal. Además, las
actividades que se desarrollan en la empresa se ven
influenciadas por factores internos y externos, los cuales
son los responsables de la situación actual en la que se
encuentra dicha empresa en mención. Por lo tanto, surge la
necesidad de adaptar la norma internación ISO 9001:2015
al área de almacén, específicamente en el proceso de
despacho, a fin, de agilizar las entregas y cumplir
satisfactoriamente con el cliente.
 Comprensión de las necesidades y expectativas de las

partes interesadas
En el almacén central de la empresa Importaciones
Forvision SAC, se han determinado las partes interesadas
como requisito de la norma internacional ISO 9001:2015.
Las partes interesadas son los siguientes:
- El área de almacén
- El área de producción
- El área de ventas
- Clientes finales
- Los miembros que integran cada área, etc.
Cada parte interesada presenta una necesidad, la cual

debe estar bajo control para que esta no repercuta
negativamente a las demás partes. Por ejemplo, el área de
almacén debe contar con las existencias necesarias para
mantener satisfecho a los requerimientos del área de
ventas, producción, clientes finales, etc.
 Determinación del alcance del sistema de gestión de la

calidad
El sistema de gestión de calidad ISO 9001:2015 se
encuentra adaptada en el área del almacén, precisamente
84
en el proceso de despacho, incluyendo a todos los
miembros que se encuentran operando en dicha área.
 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos

En el almacén central de la empresa Importaciones
Forvision, se propone implementar un sistema de gestión
de calidad ISO 9001:2015, para lograr en ella la ansiada
mejora continua. Es por ello que, se desarrolló un manual
de procedimientos (ver anexo 12) y un flujograma (ver
anexo 13).
B. Liderazgo
 Liderazgo y compromiso
La alta dirección es la encargada de guiar a todo el
miembro de la organización hacia un rumbo direccionado al
cumplimiento de los objetivos empresariales, a su vez,
comprometerlos cada vez más hacia mejores resultados.
Es por ello, que por medio del líder de operaciones
comunicara las políticas, los objetivos, procedimientos,
instrucciones, métodos, etc., para que esto sea llevado a
cabo en el proceso de despacho del área de almacén de la
empresa importaciones Forvision.
 Política
El líder de operación en coordinación con la alta dirección,
ha establecido las siguientes políticas de calidad:
- Los objetivos deben estar alineados con la misión y
visión de la empresa.
- Se debe fomentar una cultura de orden, limpieza y
mejora continua
En tal sentido, esas políticas de calidad deben ser
comunicadas y publicadas a las partes interesadas.
85
 Roles, responsabilidades y autoridades en la
organización
Los responsables encargados de llevar a cabo dicha
implementación son:
- Gerente General: Es el encargado de designar
recursos para llevar a cabo la implementación.
- Líder de operaciones: Es el encargado, de revisar,
ejecutar, controlar y dar seguimiento encada paso de la
implementación.
- Responsable de la implementación: Es el encargado
de elaborar la propuesta de implementación y además
de apoyar al líder de operaciones durante la puesta en
marcha.
C. Planificación
 Acciones para abordar riesgos y oportunidades: Se
desarrollo una matriz FODA para el proceso de despacho en
el área de almacén, en el cual se puede observar las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en dicha
área. Así mismo, se ha mapeado y descrito el procedimiento
que dicho proceso involucra, de tal manera, el ciclo PHVA en
relación a la norma internacional ISO 9001: 2015 logre
obtener los resultados esperados, aprovechando las
oportunidades y reduciendo las debilidades y amenazas,
logrando así, la mejora continua.
 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos: La

alta dirección en coordinación con el líder de operaciones
han definido objetivos de calidad, los cuales se encuentran
alineados con la misión y visión de la empresa. Estos son:
- Elaborar un plan general de acción correctiva.
- Elaborar un mapeo del proceso.
- Elaborar un manual de procedimientos.
86
 Planificación de los cambios: El almacén de la empresa
Importaciones Forvision SAC, determinó la planificación de
los cambios a fin de cumplir con el logro de los objetivos
propuestos, es decir, determinar que se va hacer, que
recursos se necesita, quienes son los responsables y
cuando finaliza. Los planes estratégicos que se elaboraron
son los siguientes:
- Plan de implementación de nueva tecnología y
capacitaciones (Ver anexo 6)
- Plan de gestión de inventarios (Ver anexo 7)
- Plan de gestión al cambio (Ver anexo 8)
- Plan de difusión de la marca empresarial en el mercado
peruano (Ver anexo 9)
- Plan de cronograma de reuniones S&OP (Ver anexo 10)
- Alinear a toda la organización a través de una planeación
estratégica. (Ver anexo 11)
-
5.2.4 ETAPA HACER DEL CICLO PHVA EN RELACION A LA NORMA
INTERNACIONAL ISO 9001:2015
A Apoyo
a. Recursos
Generalidades
La alta dirección es el responsable de asignar los recursos
necesarios a los responsables del sistema de gestión de calidad,
además, es quien se encarga de coordinar con el área de
finanzas el presupuesto correspondiente a los requerimientos del
líder de operaciones, a fin de que este último, pueda llevar a
cabo la ejecución del plan sin ningún inconveniente.
Personas
El área de almacén está conformada por el líder de operaciones
(encargado de velar por el cumplimiento correcto de las
87
actividades que se desarrollan en dicha área), encargado de
recepción (encargado de recepcionar los pedidos), encargado de
despacho (encargado de despachar los pedidos), encargado de
inventarios (es quien se encarga de realizar los inventarios) y el
operario de almacén (brinda apoyo en las actividades que se
realizan en el área). En tal sentido, el área de almacén cuenta
con personal competente quienes poseen habilidades y
aptitudes ajustables al cambio.
Infraestructura
El área de almacén cuenta áreas separadas para cada uno de
sus procesos, estas son: recepción, almacenamiento,
preparación de pedidos, consolidado y despacho.
Ambiente para la operación de los procesos

Cada una de las áreas del almacén cuentan con condiciones de
trabajo favorables para quienes se encuentran laborando ahí. Se
cuenta con un ventilador a fin de contrarrestar la temperatura,
así como también, galones de agua para que sean usados en
beneficio de los trabajadores.
Recursos de seguimiento de la medición

Para poder evaluar el desempeño del sistema de gestión de
calidad en el proceso de despacho del almacén central de la
empresa importaciones Forvision SAC, se ha elaborado un
check list como instrumento de levantamiento de información, el
cual dirá si el logro se ha conseguido.
b. Competencia
El líder de operaciones en coordinación con el gerente general,
han determinado las competencias necesarias que cada
miembro del almacén debe poseer para poder desempeñarse
88
cómodamente al utilizar sus habilidades y aptitudes para el
cumplimiento de los objetivos.
Esta competencia está en función, a su grado educativo,

formación profesional, habilidades, aptitudes, experiencias, etc.,
estos son los requisitos que el líder de operaciones tiene en
cuenta al momento de designar las actividades, a fin de
garantizar un mejor desempeño en la realización de la tarea
asignada.
El líder de operaciones, es quien vela por todos a su cargo,

identifica las carencias de cada uno de ellos y también sus
fortalezas, de tal manera, que es el encargado de solicitar a la
alta dirección capacitaciones de actualización.
c. Toma de conciencia
En el área de almacén, el líder de operaciones guía, motiva y
concientiza a todos los miembros de la dicha área. Es por ello,
es el encargado de asegurarse que estos tomen conciencia de:
- La política
- Los objetivos
- La misión
- La visión
En tal sentido, se llevan a cabo reuniones ejecutivas con los

líderes de procesos y la alta dirección para una sincronización
conjunta, y por otro lado, reuniones periódicas con los miembros
del almacén a fin de encaminarlos hacia el sendero correcto.
d. Comunicación
La comunicación se da a través de las reuniones generales,
correos, vía telefónica, etc., a fin de comunicar los acuerdos
alcanzados, cambios en el proceso, etc.
89
e. Información Documentada
Generalidades
El sistema de gestión de la Calidad ISO 9001: 2015 y su enfoque
en el ciclo PHVA, debe mantener todo el proceso documentado,
el cual debe incluir:
- Los objetivos del Sistema de Gestión de Calidad en el proceso
de despacho.
- La misión y visión alineadas a la organización.
- Un manual de procedimientos.
- Un mapeo de proceso.
- Una propuesta de plan general de implementación.
Creación y actualización:
Para llevar a cabo la presente investigación, es necesario la
creación de un documento que valide el sistema de gestión de
calidad ISO 9001:2015 en su enfoque al ciclo PHVA que se
anhela implementar en el proceso de despacho del área de
almacén de la empresa Importaciones Forvision, a fin de tener
un mayor control sobre él.
Control de la información documentada:
Elaborado John A. Lugo Ortega

Responsable del Plan
Revisado Franklin Paulino Saenz

Líder de Operaciones
Aprobado Fortunato N. Agurto Lugo

Gerente General
90
B Operación
a. Planificación y control operacional
En el almacén central de la empresa Importaciones Forvision SAC,
se han definido los procedimientos para llevar a cabo un despacho
eficiente (ver manual de procedimiento en el anexo 12), es decir,
lograr entregar los pedidos a tiempo y completos. Para poder
lograrlo, es necesario tener en cuenta un control operacional en
cada actividad que se realice a lo largo del proceso, es por ello que
el líder de operaciones se encarga de planificar las tareas diarias
de cada personal a cargo para fin de conseguirlo. Las actividades
que se realizan en el proceso de despacho son: recepción,
preparación, consolidación, embalaje y verificación del pedido
antes de que sea despachado.
b. Requisitos para los productos y servicios

 Comunicación con el cliente
El dialogo es la mejor forma para poder establecer una
comunicación asertiva con el cliente, en ella, se conoce las
necesidades que el cliente desea satisfacer y las bondades que la
empresa ofrece a sus consumidores, logrando así, disminuir los
miedos y aumentado la confianza. Es por ello, que antes de
aceptar un pedido se debe llevar un dialogo con el cliente para
tener la certeza de haber entendido lo que se va a hacer.
 Determinación de los requisitos para los productos y

servicios
Para poder producir o vender un lente solicitado por el cliente, se
debe entregar al área de producción o al área de ventas, aquellas
que cumplan y satisfagan todos los requisitos. Estos vienen a ser:
el tipo de producto en la que el cliente quiera su lente (resina o
cristal), con que característica la quiere (monofocal, bifocal,
invisible o multifocal), en que clase de material la desea
(antireflex, blue cut, photomatic, photobrow, etc), la base del lente
(base 2, base 4, base 6, etc), adición del lente (+1.00, +1.25,
91
+1.75, +2.00, +2.25, +2.50, +2.75, +3.00, +3.25, +3.50) y el lado
del lente (derecho o izquierdo). Por lo tanto, para poder satisfacer
al cliente es necesario comprender a detalle todas esas
características ya mencionadas anteriormente, de tal manera,
despachar oportunamente el producto correcto.
 Revisión de los requisitos para los productos y servicios

La última etapa del proceso de despacho, corresponde a la
revisión de los requisitos, esto significa, velar por el cumplimiento
de todos ellos antes de que sean despachados. El líder de
operaciones es el encargado de realizar esta tarea, ya que
involucra una gran responsabilidad al momento de realizarlo,
evitando así las devoluciones.
 Cambios en los requisitos para los productos y servicios

Los cambios en los requisitos generalmente son nulos, sin
embargo, en ciertas ocasiones el cliente solicita el cambio de
ciertos requisitos en relación a su pedido inicial. Estas pueden ser:
cambio en el material, tipo de producto o la característica del
mismo, pero nunca los requisitos dadas por el oftalmólogo como
es el caso de la medida. Ante esta situación, se realiza el cambio
y se comunica. (Ver procedimiento de atención ante producto no
conforme en el anexo 12, P-04)
c. Diseño y desarrollo de una lógica de despacho de productos

 Generalidades:
La trazabilidad del procedimiento tendría un mejor resultado si el
seguimiento no solo lo llevamos de forma documental sino a
través de un software que controle dicha trazabilidad. Es por ello
que, adquirirlo representa una mayor confiabilidad para el
seguimiento del producto despachado. (Ver lógica de proceso de
despacho en el anexo 13)
92
 Planificación del diseño y desarrollo
Para llevar a cabo el diseño de la interfaz del sistema, este debe
ser de naturaleza familiar y de fácil uso, a fin de practicidad. Es
por ello que, contar con una planificación en el diseño y desarrollo
del software representa un reto para la empresa importaciones
Forvision SAC.
 Entradas para el diseño y desarrollo

Para llevar a cabo este software se considera como entradas a
todos los elementos necesarios para llevar a cabo dicha
implementación, estas vienen a ser: mano de obra,
procedimientos, costos, etc., los cuales serán facilitados por la
gerencia.
 Controles del diseño y desarrollo
Durante la elaboración del software se debe llevar un control del
proceso, en base a la prueba y error. Estos ensayos prácticos son
los que terminaran ajustando el sistema a la necesidad de la
empresa.
 Salidas del diseño y desarrollo

La salida final a obtener corresponde al software de trazabilidad
del proceso de despacho.
 Cambios del diseño y desarrollo

El sistema debe ser diseñado en funciona un rango expandible a
fin de que le permita ser flexible ante los cambios que puedan
ocurrir durante el tiempo.
d. Control de los procesos, productos y servicios suministrados

externamente
 Generalidades
El aprovisionamiento de material, se da de forma periódica en el
almacén central de la empresa Importaciones Forvision SAC, es
93
un proceso importante para poder realizar un eficiente proceso de
despacho, pues permite contar con las existencias necesarias
para ser despachada a tiempo y completo. La encargada de llevar
a cabo este proceso es el área de compras, por lo que, el área de
almacén proporciona un requerimiento general de los productos
que ya se han agotado o están próximos a hacerlos, para contar
con ellos en el próximo despacho. (Ver procedimiento para el
aprovisionamiento de material en el anexo 12, P-02)
 Tipo y alcance del control

El alcance le corresponde al área de almacén, compras y la alta
dirección, debido a que el área de almacén realiza el
requerimiento, por su parte, el área de compras evalúa la
veracidad de dicho requerimiento y luego lo cotiza con el
proveedor estratégico, y por último, el gerente general es quien
aprueba la orden de compra y brinda los recursos para poder
realizarlo.
 Información para los proveedores externos

El proveedor externo recibe la orden de compra o albarán con los
requerimientos solicitados a comprar. La información que reciba el
proveedor debe ser clara y precisa para no cometer errores de
envió ya que la carga se importa desde china y devolverlo sale
más costoso que la misma compra en sí.
e. Proceso de despacho.
 Control del proceso de despacho
El líder de operación en coordinación con el encargado de
despachos son los responsables para llevar a cabo un control del
proceso de despacho a través de indicadores de gestión, tales
como: entregas a tiempo, entregas completas y entregas
perfectas. (ver procedimiento de evaluación del proceso de
despacho en el anexo 12, P-05)
94
 Identificación y trazabilidad.
Cada vez que se recepciona una orden de pedido, este se
encuentra identificado con un código de guía, el cual permite
llevar a cabo un seguimiento del producto a despachar a lo largo
de su recorrido. En tal sentido, dicha trazabilidad permite su fácil
localización ante alguna no conformidad detectada en el producto.
(Ver secuencia lógica de trazabilidad para el proceso de despacho
en el anexo 13)
 Propiedad perteneciente a los clientes

Luego de liberar un producto y haber ejecutado el despacho
correspondiente del orden solicitado, el código generado por el
sistema representa el código que atribuye al cliente ser propietario
del producto despachado.
 Preservación.
Las existencias se encuentran almacenada en un lugar a
condiciones ambientales favorables para su normal preservación,
esto decir, a temperatura ambiente. Esto ayuda a mantener en
buen estado los productos a despachar.
 Actividades posteriores a la entrega.

Luego de haber efectuado la entrega, se debe asegurar que el
pedido haya llegado en buenas condiciones a las manos del
cliente, es por ello que se realiza llamadas telefónicas a fin de
contrastar dicha información.
 Control de los cambios.

Al momento de despachar, raramente ocurren cambios en la
orden de pedidos, pero se dan. Es por ello que, se debe llevar un
control de las incidencias con las que ocurren los cambios para
canalizarlos y brindar una atención adecuado. (Ver procedimiento
de atención ante producto no conforme en el anexo 12, P-04)
95
f. Liberación de los productos y servicios
El área de almacén cuenta con un sistema ERP y una de sus
funciones es llevar a cabo un seguimiento de los movimientos de
las existencias que se dan en dicha área, por lo tanto, cada vez
que se despacha un pedido se tiene que liberarlos antes de que
ejecute dicha operación.
g. Control de las salidas no conformes

El control de las salidas no conformes se da a través del sistema
ERP, ya que durante el día se han ido colocando las observaciones
de cada pedido no conforme, y al final de día se realiza un filtro de
las no conformidades y se realiza un reporte, para que estos sean
comunicados al líder de operaciones. (Ver procedimiento de
atención ante producto no conforme en el anexo 12, P-04)
5.2.5 ETAPA VERIFICAR DEL CICLO PHVA EN RELACION A LA

NORMA INTERNACIONAL ISO 9001:2015
Evaluación del desempeño

Seguimiento, medición, análisis y evaluación
 Generalidades
La etapa verificar del ciclo PHVA implica la evaluación del sistema
de gestión de calidad ISO 9001:2015, es por ello que, se ha
elaborado procedimientos para el seguimiento, medición, análisis
y evaluación de los resultados. En tal sentido, el proceso de
despacho pasa por una evaluación de conformidad de mejora
continua, es decir, si el cambio fue fructífero o no.
 Satisfacción del cliente

Para poder llevar un seguimiento adecuado de la satisfacción de
cliente final, el líder de operaciones, se encuentra en constante
comunicación con el área de ventas. Así mismo, recopila
información de las reuniones ejecutivas S&OP y las hace llegar a
96
sus colaboradores del área de almacén para tomar acciones
correctivas al momento de despachar los productos, además, es
el encargado de analizarlo y evaluarlo, con la finalidad de
conseguir clientes cada vez más satisfechos e ir en busca de la
mejora continua.
 Análisis y evaluación
El líder de operaciones es el encargado de analizar y evaluar al
proceso de despacho en el área de almacén. (Ver procedimiento
de evaluación de proceso de despacho en el anexo 12, P-06)
Auditoría interna
La importancia de la auditoría interna radica en la evaluación del
sistema de gestión de calidad, es por ello que, se debe programar una
fecha evaluación, donde participara la alta dirección, los responsables
de la propuesta de implementación, y por supuesto, el líder de
operaciones. Este grupo humano, es quien determinara las
conformidades y no conformidades del sistema, y por otro lado,
definirán las acciones correctivas a tener en consideración. (Ver
procedimiento de auditoría interna en el anexo 12, P-05)
Revisión por la dirección

 Generalidades
La revisión de los resultados será llevada a cabo por la alta
dirección y por el líder de operaciones, a fin de evaluar los
resultados obtenidos.
 Entradas de la revisión por la dirección
Las entradas corresponden a la situación actual con la que viene
operando la empresa, esto incluye, las deficiencias presentes
durante el proceso de despacho.
 Salidas de la revisión por la dirección.
La etapa de revisión proporciona justamente la evaluación de las
salidas, si los planes de acción desarrollados en esta
97
investigación ayudan a la organización a mejorar drásticamente
las condiciones del área de almacén.
5.2.6 ETAPA ACTUAR DEL CICLO PHVA EN RELACION A LA NORMA

INTERNACIONAL ISO 9001:2015
Mejora
 Generalidades
Luego de haber evaluado las bondades del plan, su efecto en la
organización y como su implementación mejoraría
significativamente el proceso de despacho se pasa a un proceso de
retroalimentación y de reflexión, donde se toman decisiones
cuidadosamente del nuevo bucle de ciclo PHVA, mejorando
aquellos vacíos por mejorar.
 No conformidad y acción correctiva

La etapa de actuar permite a la empresa diagnosticar las no
conformidades encontradas y plantear acciones correctivas para el
nuevo inicio del ciclo PHVA.
 Mejora continua
La mejora continua se mantiene presente en el almacén de la
empresa Importaciones Forvision S.A.C., ya que esta etapa no
significa la culminación sino el comienzo de nuevo, donde tomara
en cuenta las no conformidades encontradas, la retroalimentación y
las acciones correctivas a tomar para lograr la ansiada mejora
continua
5.2.7 PLAN GENERAL DE IMPLEMENTACION DEL CICLO PHVA EN EL

PROCESO DE DESPACHO DEL ALMACEN CENTRAL DE LA
EMPRESA IMPORTACIONES FORVISION S.A.C
98
1. INTRODUCCIÓN:
La empresa Importaciones Forvision SAC considera que estar a un
paso más delante de sus competidores constituye un aspecto
fundamental ventajoso para la organización, por lo que, debe ser
consciente no solo de las debilidades internas sino también de las
amenazas externas. Es por ello que, de acuerdo a las exigencias
que demanda el mercado, la empresa se ve obligado a desarrollar
planes de acción que apoyen al logro de los objetivos, así también,
procedimientos, actividades de control, etc. En tal sentido, es el
área de almacén quien va marcar la diferencia debido a que es la
responsable de garantizar un flujo continuo a lo largo de la cadena
y solo si, se llega a despachar correctamente los productos, es la
manera de cómo se va a lograr dicha ventaja. Por lo tanto, se ha
desarrollado este plan general de implementación a fin de poner en
práctica todo lo ya mencionado anteriormente.
2. ALCANCE
La presente propuesta de plan de implementación involucra a todos
los miembros que integran el área de almacén, así mismo, las
actividades que se llevan a cabo en esa área, a fin de conseguir
exitosamente el logro de los objetivos.
3. OBJETIVOS Y METAS
El área de almacén cuenta con objetivos y metas relacionados a la
recepción, almacenamiento, preparación y despacho de pedidos.
Con este fin, se han considerado los siguientes objetivos:
- Elaborar planes de acción que contribuyan al logro de los
objetivos empresariales.
- Elaborar un manual de procedimientos.
- Encaminar a la organización hacia la mejora continua.
4. JUSTIFICACIÓN
El proceso de despacho constituye el punto final del área del
almacén ya que es donde las existencias dejan el área y pasan a
99
formar parte de la actividad manufacturera o comercializadora, es
por ello que, despachar los pedidos a tiempo y completos
representa una tarea esencial para mantener el flujo continuo de
sus operaciones.
5. RESPONSABLES
GERENTE GENERAL:
Es el responsable de aprobar el plan revisado por el líder de
operaciones, antes de que esto se ejecute, de tal manera dejar en
disposición del líder de operaciones y del responsable del plan los
recursos necesarios para dicha implementación.
LIDER DE OPERACIONES:
Es el responsable de revisar el plan de acción elaborado por el
responsable del plan y velar por el cumplimiento de dicho plan.
Además, es de su total responsabilidad el seguimiento y revisión
del plan que se van a implementar.
RESPONSABLE DEL PLAN:

Es el responsable de elaborar el plan de acción y ayudar al líder de
operaciones en la ejecución de dicho plan, a fin, de cumplirlo
satisfactoriamente.
6. ESTRATEGIAS Y ACTIVIDADES
Para poder realizar el presente plan general de implementación se
utiliza las estrategias elaboradas en el plan acción FODA. Estas
son las siguientes:
 Plan de implementación de nueva tecnología y capacitaciones
(ver anexo 6)
 Plan de gestión de inventarios (ver anexo 7)
 Implementación de un plan de gestión al cambio (ver anexo 8)
 Plan de difusión de la marca empresarial en el mercado peruano
(ver anexo 9)
100
 Implementar un plan de cronograma de reuniones S&OP (ver
anexo 10)
 Alinear a toda la organización a través de una planeación
estratégica (ver anexo 11)
Las actividades que se desarrollan en cada se encuentran

detallados en sus respectivos anexos, así también, el cronograma
de ejecución y los costos correspondientes.
7. CRONOGRAMA GENERAL DE ACTIVIDADES

Cronograma de actividades para la ejecución de los planes acción
FODA para la realización del presente plan general de
implementación del ciclo PHVA en el proceso de despacho del
almacén central de la empresa Importaciones Forvision S.A.C.
Tabla 5.1: Cronograma de actividades del plan general

de implementación
Id Modo de Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Predecesoras
ago '21 sep '21 oct '21 nov '21 dic '21 ene '22 feb '22 mar '22 abr '22 may '22 jun '22
tarea 15 22 29 5 12 19 26 3 10 17 24 31 7 14 21 28 5 12 19 26 2 9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22 29 5
1 Plan general de 98 días lun mié 29/12/21
implementación 16/08/21
2 Plan de 23 días lun 16/08/21 mié 15/09/21 Lider de Operaciones;Responsable del plan
implementacion
de nueva
tecnologia y
3 capacitaciones
Plan de gestión de 30 días jue 16/09/21 mié 27/10/21 2 Lider de Operaciones;Responsable del plan
inventarios
4 Plan de gestión al 6 días jue 28/10/21 jue 4/11/21 3 Lider de Operaciones
cambio
5 Plan de difusión de 8 días vie 5/11/21 mar 16/11/21 4 Lider de Operaciones;Responsable del plan
la marca
empresarial en el
6 mercado
Plan de peruano 15 días mié mar 7/12/21 5 Lider de Operaciones;Responsable del plan
cronograma de 17/11/21
7 reuniones
Alinear S&OPla 16 días
a toda mié 8/12/21 mié 29/12/21 6 Lider de Operaciones;Responsable del plan;Gerente General
organización a
través de una
planeación
estratégica
8. COSTO
101
Para la implementación de este plan, los costos asumidos por el
líder de operaciones y el responsable del plan serán compensadas
con horas de trabajo. Así mismo, los costos de cada plan se
encuentran detallados del anexo 6 hasta el anexo 11
respectivamente.
Tabla 5.2: Cuadro de costos de los planes de acción

PLAN DE ACCION COSTO
Plan de implementación de nueva
S/3,510.00
tecnología y capacitaciones
Plan de gestión de inventarios S/1,469.70
Plan de gestión al cambio S/380.52

Plan de difusión de la marca empresarial
S/391.92
en el mercado peruano
Plan de cronograma de reuniones S&OP S/734.85
102
Alinear a toda la organización a través
S/783.84
de una planeación estratégica
TOTAL S/7,270.83
9. CONTROL DOCUMENTARIO



Gerente General
5.3 COSTO DE LA PROPUESTA DE IMPLEMENTACION.

El costo total del proceso de implementación del ciclo PHVA en el proceso
de despacho del almacén central de la empresa Importaciones Forvision,
es la sumatoria de los costos individuales de cada plan que conforman el
plan general de implementación. En tal sentido, se ha elaborado un cuadro
de resumen de todos los costos que esta implementación conlleva.
103
Tabla 5.3: Cuadro de costos de los planes de acción

S/3,510.00

Plan de difusión de la marca empresarial
S/391.92
en el mercado peruano
Plan de cronograma de reuniones S&OP S/734.85
Alinear a toda la organización a través de

S/783.84
una planeación estratégica
TOTAL S/7,270.83
5.4 ESTUDIO ECONÓMICO

5.4.1 ESTRUCTURA DE INGRESOS Y EGRESOS
A. PRESUPUESTO DE INGRESOS
El presente estudio busca identificar los ingresos que la empresa
puede obtener al reducir notoriamente la cantidad de reclamos
ocasionadas por despachos no conformes. Para lograr dicho fin, se
pretende determinar cuales son esos ahorros ocultos dentro de las
104
malas entregas a fin identificarlos y aprovecharlos, es por ello que,
el presente cuadro representa en términos monetarios lo que
involucra atender un reclamo de despacho de producto no
conforme y a través de la mejora convertir esos costos en
utilidades.
Tabla 5.4: Cuadro de costos ante un despacho no conforme

Número de días laborables en 1 año 312
Numero de entregas no conformes promedio al día 80
Tiempo promedio en minutos al día

Atender un despacho no conforme 3
Ingreso manual de datos de una no conformidad 1.2
Traslado de un despacho al cliente final 1.5
Atender todos los despachos no conformes (3 min x 80) 240
Ingreso de datos de todas las no conformidades (1.2 min x 80) 96
Traslado de todos los despachos al cliente final (1.5 min x 80) 120
Tiempo promedio en horas al día
Atender los despachos no conforme al día (240 min / 60) 4
Ingreso de datos de todas las no conformidades al día (96 min / 60) 1.6
Traslado de todos los despachos al cliente final (120 min / 60) 2
Costo por Hora Hombre
Encargado de recepción (ingreso de datos) S/6.73
Encargado de despacho (atiende la no conformidad) S/6.73
Operario de almacén S/4.80
Costo Operativo
Costo por atender despachos no conforme (S/6.73 x 4) S/26.92
Costo por el ingreso de datos de las no conformidades (S/6.73x 1.6) S/10.77
Costo por traslado del despacho al cliente final (S/4.80 x 2) S/9.60
Costo Total diario (S/26.92 + S/10.77 + S/9.60) S/47.29
Costo total anual (S/47.29 x 312) S/14,753.86
Con respecto a la tabla 5.4, el costo total anual por atender un

despacho no conforme corresponde a S/. 14,753.86, el cual se
105
podría ahorrar si se llevan a cabo planes para un correcto
despacho. Es por ello que, estos costos representan mis ingresos a
obtener luego de implementar la mejora en el proceso de despacho
B. PRESUPUESTO DE EGRESOS
Los egresos está representando en forma general por el plan
general de implementación del ciclo PHVA en el proceso de
despacho, cuya suma llega a ser de S/. 7,270.83. Este monto,
corresponde a la sumatoria individual de cada plan que conforma
dicho plan general de implementación. A continuación, se muestra
la tabla del presupuesto de egresos.
Tabla 5.5: Presupuesto de egresos

S/3,510.00

Plan de difusión de la marca
S/391.92
empresarial en el mercado peruano
Plan de cronograma de reuniones
S/734.85
S&OP
Alinear a toda la organización a
S/783.84
través de una planeación estratégica
TOTAL S/7,270.83
Con respecto a la tabla 5.5, el costo total de implementación del

plan general es de a S/. 7, 270.83, además, el cuadro de costos
106
detallado de cada plan se encuentra en los anexos. (Ver anexo
6,7,8,9,10,11)
5.4.2 FUENTE DE FINANCIAMIENTO

El gerente general de la empresa Importaciones Forvision SAC, es el
encargado de suministrar los recursos necesarios para llevar a cabo
dicho plan de implementación, es por ello que el monto total del plan
general de implementación se va a considerar una inversión fija a
medida que se va ejecutando cada plan que conforma el plan general,
desde su inicio hasta su culminación.
5.4.3 INDICADORES PARA LA EVALUACIÓN DE LA INVERSIÓN

A. COSTO/BENEFICIO
Este indicador relaciona el beneficio a obtener luego de haber
implementado el plan general sobre los costos que este ha
involucrado. Es por ello que, se ha elaborado la siguiente tabla a fin
de dar a conocer dicho resultado.
Figura 5.1: Indicador costo/beneficio
B
Costo /Beneficio=
C
Fuente: Indicadores y claves para evaluar y controlar

proyectos
Datos:
B= Beneficio: S/14,753.86
C= Costo: S/7,270.83
Entonces:
B
=2.03
C
107
B. PERIODO DE RECUPERACION DEL CAPITAL (PRC)
Para el análisis del periodo de recuperación se realiza la
actualización del flujo de caja.
Tabla 5.6: Flujo de caja

Fuente: Inversión Flujo de Recuperación de
Meses
inicial efectivo inversión
0 -S/7,270.83 0 0
1 S/1,229.49 -S/6,041.34
2 S/1,229.49 -S/4,811.85
3 S/1,229.49 -S/3,582.37
4 S/1,229.49 -S/2,352.88
5 S/1,229.49 -S/1,123.39
6 S/1,229.49 S/106.10
7 S/1,229.49 S/1,335.59
8 S/1,229.49 S/2,565.07
9 S/1,229.49 S/3,794.56
10 S/1,229.49 S/5,024.05
11 S/1,229.49 S/6,253.54
12 S/1,229.49 S/7,483.03
Elaboración Propia
Con respecto a la tabla 5.6, se observa que el retorno de la inversión se

llevara a cabo en el sexto mes de haber ejecutado el plan. Luego de eso, se
empezará a percibir las utilidades correspondientes al plan general de
implementación, el cual no solo beneficia a la empresa en términos
108
monetarios sino también, en la mejora obtenida en el proceso de despacho
lo que conlleva a la satisfacción del cliente.
C. ESCENARIOS DE EVALUACIÓN PARA EL PRC

A fin de conocer, se ha elaborado un cuadro donde se resumen cuatro
escenarios de evaluación para el periodo de recuperación del capital. Para
ello, se hace variar porcentualmente el beneficio obtenido, como se muestra
a continuación.
Tabla 5.7: Evaluación del beneficio en términos porcentuales

100% 90% 80% 70%
S/14,753.86 S/13,278.47 S/11,803.09 S/10,327.70
Con respecto a la tabla 5.7, se logra observar los beneficios obtenidos

luego de evaluarlos al 100%, 90%, 80% y 70% respectivamente. Esto
conlleva a analizar los cambios consecuentes en el periodo de retorno de la
inversión.
 ACTUALIZACIÓN DEL FLUJO DE CAJA AL 90%

A continuación, la actualización del flujo de caja al 90%.
Tabla 5.8: Actualización de flujo de caja al 90%

Inversión Flujo de Recuperación de
Año inicial efectivo inversión
0 -S/7,270.83 0 0
1 S/1,106.54 -S/6,164.29
2 S/1,106.54 -S/5,057.75
3 S/1,106.54 -S/3,951.21
4 S/1,106.54 -S/2,844.67
5 S/1,106.54 -S/1,738.13
6 S/1,106.54 -S/631.59
7 S/1,106.54 S/474.95
8 S/1,106.54 S/1,581.49
109
9 S/1,106.54 S/2,688.03
10 S/1,106.54 S/3,794.57
11 S/1,106.54 S/4,901.10
12 S/1,106.54 S/6,007.64

llevara a cabo en el séptimo mes de haber ejecutado el plan.

En seguida, se muestra la actualización del flujo de caja al 80%.
Tabla 5.9: Actualización del flujo de caja al 80%

0 -S/7,270.83 0 0
1 S/983.59 -S/6,287.24
2 S/983.59 -S/5,303.65
3 S/983.59 -S/4,320.06
4 S/983.59 -S/3,336.47
5 S/983.59 -S/2,352.88
6 S/983.59 -S/1,369.29
7 S/983.59 -S/385.70
8 S/983.59 S/597.90
9 S/983.59 S/1,581.49
10 S/983.59 S/2,565.08
11 S/983.59 S/3,548.67
12 S/983.59 S/4,532.26

llevara a cabo en el octavo mes de haber ejecutado el plan.
110
A continuación, se muestra la actualización del flujo de caja al 70%.
Tabla 5.10: Actualización del flujo de caja al 80%

0 -S/7,270.83 0 0
1 S/860.64 -S/6,410.19
2 S/860.64 -S/5,549.55
3 S/860.64 -S/4,688.90
4 S/860.64 -S/3,828.26
5 S/860.64 -S/2,967.62
6 S/860.64 -S/2,106.98
7 S/860.64 -S/1,246.34
8 S/860.64 -S/385.70
9 S/860.64 S/474.95
10 S/860.64 S/1,335.59
11 S/860.64 S/2,196.23
12 S/860.64 S/3,056.87
Con respecto a la tabla 5.10, se observa que el retorno de la inversión

se llevara a cabo en el noveno mes de haber ejecutado el plan.
 CUADRO RESUMEN
En seguida, se muestra el resumen de los escenarios de evaluación
111
BENEFICIO C/B PRC
100% 2.03 6 meses
90% 1.83 7 meses
Tabla 5.11: 80% 1.62 8 meses Cuadro resumen de
los 70% 1.42 9 meses escenarios de
evaluación
Con respecto a la tabla 5.11, se observa que en cualquiera de los

escenarios el periodo de recuperación del capital se da en menos de un
año, tiempo que resulta atractivo para la empresa Importaciones
Forvision S.A.C, por otro lado, el costo beneficio siempre resulta a favor
de la empresa. Sin embargo, la presente propuesta de implementación
pretende conseguir un retorno de inversión por encima del 80%,
volviéndose así, aún más atractiva.
112
VI. DISCUSION
6.1 DISCUSION
A continuación, mostraremos la discusión de los resultados obtenidos.
6.2 DISCUSION DE LOS RESULTADOS CON LOS DIFERENTES

ESCENARIOS
La presente investigación pretende alcanzar una recuperación de la
inversión por encima del 80%, ya que las medidas correctivas tomadas en
cuenta en cada plan de acción, así como, el manual de procedimiento
realizado con la finalidad de mejorar las entregas, disminuyen los problemas
vistos en el proceso de despacho, y al mismo tiempo, aumentan los
ingresos y la utilidad de la empresa.
A. Proyección de cuadro de mejora respecto a la cantidad

Para poder calcular las entregas no conformes anuales en promedio se
ha construido el siguiente cuadro:
Tabla 6.1: Entregas no conformes en promedio anuales
Número de días laborables en 1 año 312

Numero de entregas no conformes promedio al día 80
Entregas no conformes en promedio anuales 24960
Con respecto a la tabla 6.1 que hace referencia a la cantidad de

entregas no conformes en promedio que se llevan a cabo al año, se
113
puede observar que el número de entregas no conformes promedio al
día corresponde a 80 unidades, los cuales, al ser multiplicado por el
número de días laborable al año, asciende a 24960 unidades. Así
mismo, se ha elaborado el grafico 6.2 con la finalidad de observar a
detalle las proyecciones de la mejora frente a las no conformidades ya
descritas anteriormente.
Gráfico 6.1: Cantidades anuales
Cantidades anuales
27500 24960 24960 24960
22500
17500
12500
7500 4992
2496
2500 0
80% 90% 100%
Entregas no conformes en promedio anual 24960 24960 24960
Entregas no conformes con mejoras proyectadas al: 4992 2496 0
Entregas no conformes en promedio anual

Entregas no conformes con mejoras proyectadas al:
Con respecto al grafico 6.1, que hace referencia a las entregas no

conformes en promedio anual en contraste con la proyección de la
mejora luego de la implementación, se observa que la mejora aplicada
en el proceso de despacho reduce considerablemente las entregas no
conformes en cualquiera de los tres escenarios. Así mismo, la barra roja
representa el estado inicial de las entregas no conformes mientras que la
barra azul, la proyección de la mejora conseguida.
114
B. Proyección de cuadro de mejora respecto al tiempo
Para poder calcular los tiempos necesarios para atender los despachos
no conformes al año se ha construido la siguiente tabla de tiempos:
Tiempo promedio en horas al día

Atender los despachos no conforme al día 4
Ingreso de datos de todas las no conformidades al día 1.6
Traslado de todos los despachos al cliente final 2
Tabla 6.2: Tiempo promedio en horas al día
Con respecto a la tabla 6.2 que hace referencia al tiempo promedio en

horas al día, se puede observar que para atender todos los despachos
no conformes se necesita 7.6 horas al día. Por consiguiente, esa
cantidad de horas se multiplica por la cantidad de días con las que se
trabaja al año, para el presente estudio se ha considerado 312 días
laborales con las que se obtiene 2371.2 horas anuales. En el grafico 6.2,
se ha elaborado escenarios del 80%, 90% y 100% con la finalidad de
contrastar resultados.
Gráfico 6.2: Tiempo en horas anuales
115
Tiempo en horas anuales
2371.2 2371.2 2371.2
2250
1750
1250
750 474.24
237.12
250 0
80% 90% 100%
Horas anuales por atención de productos no conformes en 2371.2 2371.2 2371.2
promedio
Horas anuales por atención de productos no conformes según 474.24 237.12 0
mejora proyectada al:
Horas anuales por atención de productos no conformes en promedio

Horas anuales por atención de productos no conformes según mejora proyectada al:
Con respecto al gráfico 6.2, que hace referencia a la cantidad de horas

anuales necesarias para atender un despacho no conforme, se observa
que antes de la implementación los tiempos requeridos para atender un
despacho no conforme van desde la preparación de pedido, ingreso de
datos al sistema hasta que finalmente se traslada el pedido al cliente
final, por lo tanto, atender un despacho no forme conlleva una gran
cantidad de tiempo, el cual va en aumento dependiendo de los rechazos,
devoluciones, etc., que se dan durante el día. En tal sentido, se ha
calculado de forma anual el tiempo en horas que se necesita para
atender todos los pedidos no conformes durante el año, notándose así,
una gran cantidad de hora hombre improductiva destinada a la atención
de dichos pedidos, el cual se encuentra representado por la barra roja.
Por otro lado, luego de la implementación se ha logrado recuperar todo
ese tiempo con la finalidad de usarlos en otras actividades que
realmente sumen a la rentabilidad empresarial reduciendo costos y
aumentando las utilidades, tal y como se puede observar en la barra
azul, el cual representa la mejora conseguida.
C. Proyección de cuadro de mejora respecto a la utilidad

Para poder calcular las utilidades se ha construido la siguiente tabla de
ingresos:
116
Tabla 6.3: Tabla de ingresos
80% 90% 100%
S/11,803.09 S/13,278.47 S/14,753.86
Por otro lado, el costo de la implementación es S/7,270.83. En tal

sentido, se ha elaborado el cuadro de utilidades anuales luego de haber
realizado la implementación.
Gráfico 6.3: Utilidades anuales
Uti lidad anual pos te rior a la imple -

me ntación s e gún dife re nte s e s ce narios
S/7,483.03
7500
6500 S/6,007.64
5500
S/4,532.26
4500
3500
2500
1500
500 0 0 0
80% 90% 100%
Antes 0 0 0
Despues S/4,532.26 S/6,007.64 S/7,483.03
Antes Despues

Con respecto al grafico 6.3, que hace referencia a las utilidades
obtenidas luego de haber implementado el ciclo PHVA en el proceso de
despacho, hace aún más atractivo los beneficios que dicha
implementación trae consigo, el cual se encuentra representado por la
barra azul, que vienen a ser utilidades correspondientes al área que
117
antes de la implementación no las tenías ya que se encontraban ocultas
en los despachos no conformes.
D. Proyección de cuadro de mejora respecto al ingreso
Gráfico 6.4: Ingresos anuales
Ingre sos anuale s poste rior a la imple -

me ntación s e gún dife re nt e s e s ce narios
S/14,753.86
15000 S/13,278.47
13000 S/11,803.09
11000
9000
7000
5000
3000
1000 0 0 0
80% 90% 100%
Antes 0 0 0
Despues S/11,803.09 S/13,278.47 S/14,753.86
Antes Despues
Con respecto al grafico 6.4, que hace referencia a los ingresos anuales
alcanzados gracias a la implementación del ciclo PHVA en el proceso de
118
despacho. Se observa que la empresa ha logrado conseguir ingresos
que antes de la implementación se encontraban ocultos en las entregas
no conformes, al reducir los principales problemas que afectaban el
correcto flujo del proceso de despacho a través de planes de acción y
procedimientos específicos para lograr la mejora, el cual se encuentra
representada por la barra azul.
Todos los gráficos vistos anteriormente muestran que cualquiera de los

resultados en cada escenario resulta muy gratificante para la empresa
Importaciones Forvision SAC, ya que la metodología PHVA a través de
cada una de sus etapas ha permitido lidiar con los principales problemas
que afectan al proceso de despacho al llevar a cabo planes de acción
coherentes y un manual de procedimientos donde se han elaborado
soluciones para mejorar las deficiencia al momento de despachar, es por
ello, que dicha implementación pretende resultados por encima del 80%,
logrando así, utilidades atractivas para la empresa y convirtiendo los costos
en ahorros.
6.3 DISCUSION DE LOS RESULTADOS CON LOS ANTECEDEENTES DEL

PRESENTE ESTUDIO
A continuación, se contrasta los resultados obtenidos en la presente
investigación con otras similares. De tal modo, poder observar como el ciclo
PHVA mejora exitosamente el proceso de despacho en el área de almacén
una vez puesta en práctica.
a.(CASAS, 2018) desarrollo la tesis titulada “Aplicación del ciclo PHVA en el

proceso de despacho para incrementar la productividad en el área de
almacén de la empresa CIDELSA” con la cual se encontró similitud con la
problemática donde una baja productividad significaba desorganización,
desorden, reprocesos, despachos erróneos, etc., al igual que viene
sucediendo en la empresa Importaciones Forvision S.A.C. Por otro lado,
se puso en práctica la metodología del ciclo PHVA para llevar a cabo la
mejora del proceso de despacho en términos de productividad,
incrementándolo de un 79.62% a un 88.29%. Esta mejora fue alcanzada
119
gracias a las capacitaciones que la empresa brindo a los trabajadores del
área referente a los productos que comercializa, procedimientos y uso de
instrumentos de medición como: la wincha, vernier, medidos de
espesores, etc., asimismo, la unidad de medida expresada en pulgadas y
milímetros. Asimismo, los incentivos y reconocimientos a los trabajadores
que mejor desempeñen en sus funciones, con la finalidad de incrementar
la productividad. Cabe mencionar, que la metodología del ciclo PHVA fue
aplicada en la empresa CIDELSA durante mayo del 2017 a junio del 2018,
factor determinante en la obtención del resultado. Es por ello, que la
implementación del ciclo PHVA en la presente investigación traerá
consigo resultados por encima del 80%, mejorando la eficiencia en el
proceso de despacho y siendo este un factor de la productividad, también
se estaría en sus propios términos. así como la mejora ocurrida en la
empresa CIDELSA.
b. También, (CÁCERES,2017) desarrollo la tesis titulada “Aplicación de la

mejora continua y su efecto en la productividad de los procesos del
almacén de una empresa comercializadora de productos electrónicos en
lima metropolitana” con la cual se encontró similitud al mejorar la
productividad en el proceso de recepción, almacenamiento y despacho en
una empresa comercializadora de productos electrónicos en Lima
Metropolitana. De tal modo que, el proceso de recepción paso de un
0.87% a 1,66%, el proceso de almacenamiento de 1.87% a 8:10% y el
proceso de despacho de 3.26% a 1.66% en términos de productividad
respectivamente, así mismo, disminuyo los tiempos de atención en cada
uno de los procesos en un 50%. Utilizo indicadores de recepción,
almacenaje y despacho con la finalidad de evaluar la productividad en
cada uno de los procesos. Por otro lado, la empresa Importaciones
Forvision SAC, ha logrado mejorar el proceso de despacho disminuyendo
las entregas no conformes por encima del 80%, reduciendo los tiempos
por encima del 80 % y a percibir utilidades correspondientes al área luego
de la implementación que antes se encontraban ocultos.
120
6.4 RESPONSABILIDAD ÉTICA DE ACUERDO A LOS REGLAMENTOS
VIGENTES
DECLARACIÓN JURADA
DE RESPONSABILIDAD ÉTICA DE LA INVESTIGACIÓN
El que suscribe la presente, en condición de Bachiller en Ing. Industrial
de la FIIS – UNAC.
John Anderson Lugo Ortega, identificado con DNI N° 70607886, domiciliado
en Pachacutec Asent. H. Omar Marcos Arteaga II Mz. J Lt. 11, Callao.
Autor de la tesis de pregrado, que lleva por título: PROPUESTA DE
IMPLEMENTACIÓN DEL CICLO PHVA EN EL PROCESO DE DESPACHO
DEL ALMACÉN CENTRAL DE LA EMPRESA IMPORTACIONES FORVISION
S.A.C., LIMA – 2022, DECLARO BAJO JURAMENTO, lo siguiente.
 Que el presente trabajo de tesis ha sido elaborado por el suscrito, es un
tema original y no existe plagio/copia de ninguna naturaleza, en especial de
otro documento de investigación (tesis, revista, texto, congreso, o similar)
presentado por persona natural o jurídica alguna, ante instituciones
académicas, profesionales, de investigación o similares, en el país o en el
extranjero.
121
 Que las citas de otros autores han sido debidamente identificadas en el
trabajo de investigación, por lo que no asumiré como suyas las opiniones
vertidas por terceros, ya sea de fuentes encontradas en medios escritos,
digitales o internet.
 Que estoy plenamente consciente de todo el contenido de la tesis y asumo
la responsabilidad de cualquier error u omisión en el documento, así como
de las connotaciones éticas y legales involucradas, conforme al Código de
Ética de Investigación de la Universidad Nacional del Callao N° 210-2017-
CU y demás disposiciones legales vigentes.
Callao, 16 de noviembre del 2022.
_________________________
John Anderson Lugo Ortega
D.N.I: 70607886
VII. CONCLUSIONES
7.1 CONCLUSIONES
A continuación, se detalla las conclusiones de la presente investigación.
 Al analizar el indicador costo beneficio en un escenario de mejora al

100% de implementación, se obtuvo 2.03 como resultado de dicho
indicador, resultando beneficioso para la empresa Importaciones
Forvision SAC (ver en el capítulo 5.4.3 el indicador costo beneficio).
Por otro lado, en el grafico 6.1, 6.2, 6.3 y 6.4 correspondiente a cada
escenario de mejora, se evidencia aspectos de optimización de
tiempos y costos, mejorándolos notoriamente por encima del 80%.
Por lo tanto, implementar el ciclo PHVA en el proceso de despacho
del almacén central de la empresa en estudio, resulta muy beneficioso
122
en cualquiera de los escenarios planteados para mejorar las entregas
no conformes.
 Los costos de implementación del ciclo PHVA en el proceso de

despacho no representan una cantidad difícil de alcanzar sino más
bien, una más amigable. El costo resulto ser de S/7,270.83, monto
que fácilmente se puede cubrir y que puede ser implementado por el
mismo personal que labora en la empresa a un costo mínimo.
 El tiempo de recuperación del capital en la presente investigación es

menor a un año en cualquiera de los diferentes escenarios de mejora,
resultando así, un factor atractivo para la empresa Importaciones
Forvicion SAC. En la tabla 5.11 que hace referencia a un cuadro
resumen de los diferentes escenarios de evaluación, se observa que,
el retorno del capital ante una mejora conseguida al 70%, 80% 90% y
100 %, los tiempos de retorno vienen a ser, 9 meses, 8 meses, 7
meses y 6 meses respectivamente.
 La etapa PLANIFICAR del ciclo PHVA puso en evidencia que el nivel

de adecuación que presentaba el proceso de despacho era de un
25% debido a las demoras al momento de despacho, entregas
incompletas, devoluciones, etc.
 La etapa HACER del ciclo PHVA, exhorto la realización de planes de

acción a fin de lograr un mejor proceso de despacho en el área de
almacén, con el cual se elaboraron planes de acción y un manual de
procedimientos. Los cuales ayudaron a lidiar con los principales
problemas que afectaban dicho proceso con un tiempo de
implementación de 6 meses hábiles.
 La etapa VERIFICAR del ciclo PHVA, se puede evidenciar en el

análisis de resultados vistos en el capítulo 6.2, donde las
proyecciones de la implementación vistos en el grafico 6.1, 6.2, 6.3 y
6.4 determinaron un logro por encima del 80% en la optimización de
123
cantidades, tiempos, ingresos y utilidades, logrando así, aumento en
la rentabilidad para la empresa con respecto al área del almacén.
 La etapa ACTUAR del ciclo PHVA, de acuerdo al capítulo 5.2.6 logro

transmitir a los miembros del área del almacén un ambiente de mejora
continua en sus trabajadores para enfrentar los vacíos que afectan el
correcto flujo de sus operaciones durante el proceso de despacho,
asimismo, exhorta la documentación a fin de que sean tomados en
cuenta en las decisiones empresariales.
 Por lo tanto, la mejora en el proceso de despacho a través del ciclo

PHVA se logró gracias a la aplicación de planes acción FODA, los
cuales se encuentran en los anexos 6, 7, 8, 9, 10 y 11, con sus
respectivos cronogramas y presupuestos. Por su parte, el manual de
procedimientos, el cual se encuentra en el anexo 12, aportó el método
de trabajo a seguir para lograr entregar los pedidos a tiempo y
completos, quienes representaban en un inicio en términos de Pareto
el 20% de las causas que ocasionaban el 80% de las consecuencias.
VIII. RECOMENDACIONES
8.1 RECOMENDACIONES
 Desarrollar un sistema que siga la lógica descrita en el anexo 13 y que
además brinde información valiosa a la gerencia sobre la trazabilidad
que sigue el producto cada vez que es despachado, ya que no solo
basta con control físico, sino que es necesario contar con un sistema
que facilite esta tarea.
 Desarrollar un sistema de gestión de inventario con renovación continua,

donde se determine los puntos de reorden, es decir, cuando el sistema
contabilice un punto limite, se encargue de generan un nuevo
aprovisionamiento de material. De tal manera, se va a automatizar dicho
124
proceso, garantizando el paso libre para llevar a cabo un despacho
eficiente.
 Implementar la metodología del ciclo PHVA en la organización en

general siguiendo los pasos descritos en la norma internacional ISO
9001 con la finalidad de certificar por una consultora de Calidad para
garantizar la sostenibilidad en el tiempo de la empresa.
 Enfatizar los programas de capacitación y de incentivos para que el

personal logre desarrollar sus habilidades y aptitudes satisfactoriamente,
además de crear conciencia en ellos para trabajar en busca de la calidad
y mejora continua, logrando así, el crecimiento personal, profesional y
empresarial.
IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
9.1 BIBLIOGRAFÍA
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125
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TEJERINA, Sergio. Valoración, seguimiento y difusión de acciones de
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 MORA, Luis. Gestión logística integral: las mejores prácticas en la
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ISBN: 9788416171743
 ZAPATA, Amparo. Ciclo de la calidad PHVA. Colombia: Universidad

Nacional de Colombia, 2015. 19 pp.
ISBN: 9789587753059
9.2 ARTÍCULOS CIENTÍFICOS Y REVISTAS CIENTÍFICAS CONSULTADAS

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133
 VILLEGAS, Diego. La importancia de la estadística aplicada para la
toma de decisiones en Marketing. Revista Investigación y Negocios [en
línea]. Julio-agosto 2019, 12(20). [Fecha de consulta: 18 de noviembre
de 2020].
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https://ingcomercial.edu.bo/revistainvestigacionynegocios/index.php/
revista/article/view/64
ISSN: 2521-2737
9.3 TESIS NACIONALES CONSULTADAS

 CASAS Tomaylla, Yolanda Teresa. Aplicación del ciclo PHVA en el
proceso de despacho para incrementar la productividad en el área de
almacén de la empresa CIDELSA. Tesis (Título profesional de Ingeniera
Industrial). Lima: Universidad César Vallejo, 2018.
Disponible en
http://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12692/30707/
CASAS_TYT.pdf?sequence=1&isAllowed=y
 CÁCERES García, Andrés Iván. Aplicación de la mejora continua y su

efecto en la productividad de los procesos del almacén de una empresa
comercializadora de productos electrónicos en Lima Metropolitana. Tesis
(Magíster en Administración de Negocios). Lima: Universidad Ricardo
Palma, 2017.
Disponible en
https://repositorio.urp.edu.pe/bitstream/handle/URP/1436/AIC
%C3%81CERESG.pdf?sequence=1&isAllowed=y
 CHAHUAYA Allende, Luis Fernando. Aplicación del PHVA en el almacén

de materiales para incrementar la productividad del área de litografía, de
una empresa metalmecánica, Lima – 2017. Tesis (Título profesional de
Ingeniero Industrial) Lima: Universidad César Vallejo, 2017.
134
Disponible en
http://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12692/13288/
Chahuaya_ALF.pdf?sequence=1&isAllowed=y
 PACHECO, Gloria. Mejora de la gestión de los procesos del área de

almacén y despacho de la empresa FV Área Andina – Perú, Lima 2015.
Tesis (Pregrado). Lima: Universidad San Ignacio de Loyola, Ciencias
empresariales, 2018. 12 pp.
9.4 TESIS INTERNACIONALES CONSULTADAS
 AGUANCHE Pájaro, Zudy. Propuesta para el mejoramiento continuo de

los procesos en la empresa GATE MARKETING GROUP S.A.S a través
del ciclo planear, hacer, verificar, actuar (phva). Tesis (Título profesional
de Administración de empresas). Bogotá D.C, Colombia: Universitaria
Agustiniana, 2017.
Disponible en:
http://repositorio.uniagustiniana.edu.co/bitstream/handle/
123456789/253/AguanchePajaro-Zudy-2017.pdf?
sequence=1&isAllowed=y
 LLAMUCA, Jenny y MOYÓN Laura. Implementación de la metodología

phva (planear, hacer, verificar, actuar) para incrementar la productividad
en la línea de producción de cascos de seguridad de uso industrial en la
empresa Halley Corporación. Tesis (Título profesional de Ingeniero
Industrial). Riobamba, Ecuador: Escuela Superior Politécnica de
Chimborazo, 2019.
Disponible en:
http://dspace.espoch.edu.ec/bitstream/123456789/13527/1/85T00559.pdf
 VÁSCONEZ Cabrera, Sofía. MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD

PARA LA EMPRESA “JARDINSA”. Tesis (Título de Ingeniera
Comercial). Ambato, Ecuador: Pontificia Universidad Católica de
Ecuador, 2018. Disponible en:
135
https://repositorio.pucesa.edu.ec/bitstream/123456789/2464/1/76751.pdf
136
X. ANEXOS
X.1 Matriz de consistencia

ANEXO 01
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TITULO: PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DEL CICLO PHVA EN EL PROCESO DE DESPACHO DEL ALMACÉN CENTRAL DE LA EMPRESA IMPORTACIONES FORVISION S.A.C.
AUTOR : LUGO ORTEGA JOHN ANDERSON CORREO: jalugoo@unac.edu.pe
TELEFONO: 995713580
PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DEL CICLO PHVA EN EL PROCESO DE DESPACHO DEL ALMACÉN CENTRAL DE LA EMPRESA IMPORTACIONES FORVISION S.A.C.
LINEA
EMPRESA PROBLEMA OBJETIVO VARIABLES DIMENSION INDICADORES INDICES METODOLOGÍA
INVESTIGACIÓN
Problema General
¿De qué manera desarrollar Objetivo General
una propuesta de Desarrollar la propuesta de
implementación del Ciclo implementación del Ciclo
PHVA en el proceso de PHVA en el proceso de
Variable 1/
despacho del almacén despacho del almacén
central de la empresa central de la empresa
Importaciones Forvision Importaciones Forvision
S.A.C.? S.A.C.
Problema Específico 1
¿De qué manera desarrollar Objetivo Específico 1 Tipo de Investigación:
una propuesta de Desarrollar la propuesta de Tipo: Aplicada
I implementación que mejore implementación que mejore Nivel: Descriptiva
la etapa planificar del ciclo la etapa planificar del ciclo % Nivel de Tiempo: Transversal
M
P PHVA en el proceso de PHVA en el proceso de Planificar objetivos
despacho del almacén despacho del almacén definidos Método:
O
R central de la empresa central de la empresa Deductivo.
T Importaciones Forvision Importaciones Forvision
S.A.C.? S.A.C. Diseño de Investigación:
A
Pre-Experimental
C
I Problema Específico 2
O ¿De qué manera desarrollar Objetivo Específico 2 Población y Muestra
N una propuesta de Desarrollar la propuesta de Población:
implementación que mejore implementación que mejore Proceso de despacho del
E
la etapa hacer del ciclo la etapa hacer del ciclo % Nivel de almacen central de la empresa
S
GESTIÓN DE CALIDAD PHVA en el proceso de PHVA en el proceso de Hacer resultados importaciones forvision S.A.C.
despacho del almacén despacho del almacén obtenidos Muestra:
F
central de la empresa central de la empresa Proceso de despacho del
O
Importaciones Forvision Importaciones Forvision almacen central de la empresa
R
S.A.C.? S.A.C. importaciones forvision S.A.C.
V ୳ ୬୲ ୨ Ǥ୪ୡୟ୬ୟୢ୭ Técnicas:
I Ǥ ൌ x 100
Problema Específico 3 Ciclo PHVA ୳ ୬୲ ୨ Ǥୱ୮ୣ୰ୟୢ୭ Obervación Directa, Revision
S
¿De qué manera desarrollar Objetivo Específico 3 Documentaria.
I
O implementación que mejore implementación que mejore Instrumentos:
N la etapa verificar del ciclo la etapa verificar del ciclo
% Nivel control de Ficha de registro, check list,
PHVA en el proceso de PHVA en el proceso de Verificar guias, etc.
S causas
A central de la empresa central de la empresa Análisis y procedimiento de
C Importaciones Forvision Importaciones Forvision Datos:
S.A.C.? S.A.C. Análisis descriptivo
Problema Específico 4
¿De qué manera desarrollar Objetivo Específico 4
implementación que mejore implementación que mejore
% Nivel de
la etapa actuar del ciclo la etapa actuar del ciclo
acciones
PHVA en el proceso de PHVA en el proceso de Actuar
correctivas de
central de la empresa central de la empresa 137 procesos
Importaciones Forvision Importaciones Forvision
S.A.C.? S.A.C.
X.2 Operacionalización de variables
138
X.3 Diplomado en Supply Chain Management
139
10.4 Entrevista
140
141
142
10.5 Carta de aceptación de la empresa
143
10.6 Plan de implementación de nueva tecnología y
capacitaciones:
1. INTRODUCCIÓN:
Importaciones Forvision SAC considera que la globalización es
un factor determinante para ser competitivo en el mercado, por
lo que, mantenerse un paso delante de sus competidores
implica poseer nueva tecnología que permita desarrollar las
actividades de la mejor manera, por otro lado, la capacitación
constante de todos los miembros que integran la organización
permite a la empresa estar actualizado con las novedades del
día a día, a efectos de estar a la vanguardia en el mercado se
ha desarrollado un plan de implementación de nueva
tecnología y capacitaciones para el área del almacén.
2. ALCANCE
El presente plan de implementación de nueva tecnología y
capacitaciones implica a todos los trabajadores del área del
almacén de la empresa Importaciones Forvision SAC, e
incluye, a las actividades que se desarrollan en dicha área y el
cumplimiento y éxito depende del esfuerzo de todos.
El área de almacén cuenta con objetivos y metas relacionados
a la recepción, almacenamiento, preparación y despacho de
pedidos. Con este fin, se han considerado adquirir una nueva
computadora que sea capaz de almacenar gran cantidad de
datos, así como también, dar mantenimiento a la computadora
con la que se cuenta actualmente a fin de seguir
recepcionando pedidos y despacharlos adecuadamente.
4. JUSTIFICACIÓN
144
Las condiciones de despacho que se lleva a cabo en el
almacén, presentan diversos factores que retrasan el proceso,
es por ello que, es necesario tomar medidas correctivas a fin
de mejorar las entregas y evitar los cuellos de botella en el
almacén. En tal sentido, es necesario desplazar la tecnología
obsoleta en el almacén por una que este acorde a las
exigencias del mercado y, por otra parte, mantener actualizado
a los trabadores de las nuevas tendencias a través de
capacitaciones constantes.
5. RESPONSABLES
GERENTE GENERAL:
Es el responsable de aprobar plan de implementación de nueva
tecnología y capacitaciones, el cual ya ha sido revisado por el
líder de operaciones, antes de que esto se ejecute. Así mismo,
dejar en disposición del líder de operaciones y del responsable
del plan los recursos necesarios para dicha implementación.
Es el responsable de revisar, ejecutar y velar por el
cumplimiento del plan, el cual ya ha sido elaborado por el
responsable de dicho plan. Además, es de su total
responsabilidad el seguimiento y revisión del plan que se va a
implementar.

Es el responsable de elaborar el plan y es quien brinda su
apoyo al líder de operaciones durante la ejecución de dicho
plan, a fin, de cumplirlo satisfactoriamente.
ADQUISICIÓN DE NUEVA TECNOLOGÍA
- Identificar las necesidades presentes en el área del
almacén
145
- Informar al área de compras el requerimiento a solicitar.
MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS

- Identificar las causas que originan los problemas
- Llevar un control de los problemas más frecuentes en las
computadoras para que el técnico supervisor tenga un
mejor diagnóstico.
- Informar al área de compras que programe una fecha
para la revisión de equipos.
CAPACITACIÓN DE TRABAJADORES
- Cronograma de capacitaciones
- Asignar a un expositor interno para que lleve a cabo las
capacitaciones.
- Programar el número de horas que el expositor interno
necesita para la capacitación.
- Asignar a un expositor externo para que complemente lo
que el expositor interno hace mención y para conocer un
punto de vista totalmente diferente y poder llegar a un
consenso final.
- Programar el número de horas que el expositor externo
necesitara para la capacitación.
- Evaluar a los trabajadores a través de formularios lo que
los expositores han hecho mención.
- Diseñar un cuadro de costos y presentarlo a gerencia
para su aprobación.
REUNIONES EJECUTIVAS
- Programar reuniones con los líderes de proceso y la alta
dirección para poner en manifiesto las bondades del plan.
- Comunicar a todos los integrantes de la organización los
acuerdos tomamos en cuenta en cada una de las
reuniones.
146
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
A continuación, se muestra el cronograma de actividades del

presente plan de implementación de nueva tecnología y
capacitaciones.
Tabla 8.1: Cronograma de actividades del plan de

implementación de nueva tecnología y
capacitaciones.
Id Modo de Nombre de tarea Duración Comienzo
15 ago '21 22 ago '21 29 ago '21 5 sep '21 12 sep '21 19 sep '21
tarea L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S
1 Plan de 23 días lun
implementación de 16/08/21
nueva tecnología y
capacitaciones
2 Adquisición de 2 días lun
nueva tecnologia 16/08/21
3 Identificar las 1 día lun 16/08/21 Responsable del plan
necesidades
presentes en el
área del
4 almacén al
Informar 1 día mar Lider de Operaciones
área de 17/08/21
compras el
requerimiento a
5 solicitar
Mantenimiento 5 días mié
de los equipos 18/08/21
6 Identificar las 1 día mié Responsable del plan
causas que 18/08/21
originan los
7 problemas
Llevar un 3 días jue 19/08/21 Lider de Operaciones
control de las
causas
8 encontradas
Informar al 1 día mar Lider de Operaciones
área de 24/08/21
comprar que
programe una
fecha para la
9 revisión de de 14 días
Capacitación mié
trabajadores 25/08/21
10 Conferencia del 4 días mié Expositor interno
expositor 25/08/21
11 interno
Conferencia del 8 días mar Expositor externo
expositor 31/08/21
12 externo de
Concenso 1 día vie 10/09/21 Lider de Operaciones
ambas
conferencias
13 Evaluar a los 1 día lun 13/09/21 Lider de Operaciones
trabajadores
mediantes
formularios
14 Reuniones Ejecutivas 2 días mar 14/09/21
15 Programar 1 día mar Lider de Operaciones
reuniones con 14/09/21
los líderes de
procesos y la
16 alta dirección
Comunicar a 1 día mié Lider de Operaciones
todo los 15/09/21
miembros de la
organización los
acuerdos
147
8. COSTO
A continuación, se muestra el cuadro de costos que involucra la
adquisición de nueva tecnología y capacitaciones. Así mismo,
se puede observar el costo de implementar dicho plan en
mención.
Tabla 8.2: Cuadro de costos de equipos, materiales y

capacitaciones
Equipos, materiales y capacitaciones
Equipos Cantidad Costo unitario Costo total

Computadora 1 S/1,870.00 S/1,870.00
Materiales de escritorio 1 S/50.00 S/50.00
Mantenimiento de equipos 2 S/80.00 S/160.00
Alquiler de proyector 1 S/150.00 S/150.00
TOTAL S/2,230.00
Costo de capacitación N° de personas N° diás N° H.H al dia Costo por tiempo Costo Total
Expositor interno 1 4 2 S/20.00 S/160.00
Expositor externo 1 8 2 S/70.00 S/1,120.00
TOTAL S/1,280.00
TOTAL S/3,510.00

148

Gerente General
10.7 Plan de gestión de inventarios

1. INTRODUCCIÓN:
La empresa Importaciones Forvision SAC considera a la
gestión de inventarios como un pilar primordial dentro de las
operaciones en el área del almacén, es por ello que, poseer un
flujo continuo desde que la mercadería se recepciona,
almacena, prepara hasta que finalmente se despacha implica
gestionar eficientemente los inventarios, teniendo la cantidad
justa en el momento justo, sin exceso ni escases de los
mismos. De tal manera, con la finalidad de mejorar las entregas
durante el proceso de despacho se ha elaborado un plan que
ayuda a que lo dicho anteriormente se lleve a cabo.
2. ALCANCE
El presente Plan de gestión de inventarios implica a todos los
miembros del área del almacén de la empresa Importaciones
Forvision SAC, e incluye, a las actividades que se desarrollan
en dicha área y el cumplimiento y éxito depende del esfuerzo
de todos.
pedidos. En tal sentido, se han considerado los siguientes
objetivos:
149
- Llevar a cabo un control de inventarios cíclicos para cada
uno de las familias de productos según la rotación que
cada una de ellas presentan
- Reordenar las existencias del almacén en función de un
ABC por productos.
- Desarrollar una gestión de inventarios con un sistema de
renovación continua
4. JUSTIFICACIÓN
Uno de los factores influyentes durante el proceso de despacho
en el área de almacén es contar con la debida disponibilidad de
productos y, además, que estén a disposición de los
trabajadores para su rápida preparación y entrega. De tal
modo, velar por la gestión los inventarios para evitar el exceso
y la escases de dichos productos, representa una tarea en la
que todos los miembros del almacén están comprometidos.
5. RESPONSABLES
GERENTE GENERAL:
operaciones, antes de que esto se ejecute, de tal manera dejar
en disposición del líder de operaciones y del responsable del
plan los recursos necesarios para dicha implementación.
responsable del plan, ejecutar el plan y velar por el
cumplimiento de dicho plan. Además, es de su total
responsabilidad el seguimiento y revisión de los planes que se
van a implementar.
150
Es el responsable de elaborar el plan de acción y ayuda al líder
de operaciones en la ejecución de dicho plan, a fin, de
cumplirlo satisfactoriamente.
INVENTARIOS CICLICOS
- Identificar las existencias a inventariar
- Identificar los lugares a inventariar
- Designar un equipo de trabajo
- Utilizar una hoja de registro para el control de stock
- Realizar un nuevo recorrido para el recuento y registro
- Actualizar el sistema
REORDENAMIENTO DE LAS EXISTENCIAS SEGÚN ABC

DE PRODUCTOS
- Identificar las existencias a ordenar
- Clasificar las existencias según familia de productos
- Definir la cantidad de productos que van a estar presenten
en la zona de despacho
- Señalizar las familias de productos
- Ordenar las existencias según ABC de productos
- Realizar un plano con el nuevo orden de los productos
DESARROLLAR UNA GESTIÓN DE INVENTARIOS CON

SISTEMA DE RENOVACION CONTINUA
- Identificar el número de productos que la empresa posee.
- Contrastar las cantidades que figuran en el sistema con lo
que se tiene físicamente.
- Definir cantidades para el punto de reorden de los
productos.
- Colocar en el sistema la cantidad definida para el punto
de reorden.
- Dar seguimiento al sistema de renovación continua a
través de los reportes diarios.
151
Cronograma de actividades del plan de implementación de
gestión de inventarios.

gestión de inventarios
Id Modo de Nombre de tarea Duración Comienzo
12 sep '21 19 sep '21 26 sep '21 3 oct '21 10 oct '21 17 oct '21 24 oct '21 31 oct '21 7 nov '21 14 nov '21 21 nov '21
tarea J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D
1 Plan de gestión de 30 días jue
inventarios 16/09/21
2 Inventarios cíclicos12 días jue 16/09/21
3 Identificar las 1 día jue 16/09/21 Responsable del plan
existencias a
inventariar
4 Identificar los 1 día vie 17/09/21 Responsable del plan
lugares a
inventariar
5 Designar un 1 día sáb Lider de Operaciones
equipo de 18/09/21
6 trabajo una
Utilizar 4 días lun 20/09/21 Lider de Operaciones
hoja de
resgistro para el
7 control
Realizardeunstock 3 días vie 24/09/21 Responsable del plan
nuevo recorrido
para el
8 recuento yel
Actualizar 1 día mié Lider de Operaciones
sistema 29/09/21
9 Reordenamiento 13 días jue
de las existencias 30/09/21
según ABC de
10 productos
Identificar las 1 día jue 30/09/21 Responsable del plan
existencias a
ordenar
11 Clasificar las 4 días sáb 2/10/21 Lider de Operaciones
existencias
según familia de
productos
12 Definir la 1 día jue 7/10/21 Lider de Operaciones
cantidad de
productos que
van a estar
presentes en la
13 zona de las
Señalizar 1 día vie 8/10/21 Responsable del plan
familias de
productos
14 Ordenar las 4 días lun 11/10/21 Responsable del plan
existencias
según ABC de
15 productos
Realizar un 1 día vie 15/10/21 Lider de Operaciones
plano con el
nuevo orden de
16 los productos
Desarrollar una 6 días sáb
gestión de 16/10/21
inventarios con
sistema de
renovación
17 continua
Identificar el 1 día sáb Responsable del plan
número de 16/10/21
productos que
la empresa
18 posee
Contrastar las 2 días lun 18/10/21 Lider de Operaciones
cantidades que
figuran en el
sistema con los
que se tiene
fisicamente
19 Definir 1 día mié Lider de Operaciones
cantidades para 20/10/21
el punto de
reorden de los
20 productos
Colocar en el 1 día jue 21/10/21 Lider de Operaciones
sistema la
cantidad
definida para el
21 punto de
Dar 1 día vie 22/10/21 Lider de Operaciones
seguimiento al
sistema de
renovación
continua a
través de los
reportes diarios
152
8. COSTO
Para la implementación de este plan, los costos asumidos por
el líder de operaciones y el responsable del plan serán
compensadas con horas de trabajo.
Tabla 8.4: Cuadro de costos de mano de obra
Mano de Obra
Colaborador N° de horas diarias N° de dias Costo por tiempo Costo total
Lider de operaciones 3 30 S/10.57 S/951.30
Responsable del plan 3 30 S/5.76 S/518.40
Total S/1,469.70



Gerente General
10.8 Implementación de un plan de gestión al cambio:
153
1. INTRODUCCIÓN:
El mercado cambia rápidamente debido a la globalización, los
medios de comunicación, nuevas tecnologías, etc., es por ello,
que la empresa Importaciones Forvision SAC debe estar
preparada para adaptarse continuamente al cambio, esto
implica crear una nueva cultura para todos los miembros de la
organización orientada al cambio, nuevos hábitos, habilidades,
aptitudes, etc. En tal sentido, el área de almacén por su parte,
contribuye a la gestión del cambio a través de vertebrar todas
las actividades que se realizan en dicha área hacia el flujo
continuo de sus operaciones e involucra a todos los miembros
en el proceso. A efectos de poseer un carácter vanguardista y
estar a un paso adelante ante cualquier eventualidad que
pueda ocurrir se ha elaborado un plan de gestión al cambio.
2. ALCANCE
El presente plan de gestión al cambio implica a todos los
trabajadores del área del almacén de la empresa Importaciones
Forvision SAC, e incluye, a las actividades que se desarrollan
en dicha área y el cumplimiento y éxito depende del esfuerzo
de todos.
Se ha elaborado los siguientes objetivos para llevar a cabo el
plan de gestión al cambio con el apoyo del área del almacén
como parte del compromiso que presenta el área.
- Implantar una cultura orientada al cambio
- Concientizar a todos los miembros del área a que se
involucren con el cambio
- Crear procedimientos que presenten fácil adaptación al
cambio
- Difundir a todos los miembros de la organización el
cambio alcanzado con el plan
154
4. JUSTIFICACIÓN
Las condiciones con las que cuenta el área de almacén para
lidiar con las eventualidades del mercado, no representan una
gran ventaja hacia ellos, sino que, por el contrario, perturbe la
estabilidad de los trabajadores al no saber cómo responder
ante esos cambios. La recepción y el despacho de las
mercancías se ven gravemente afectadas al no poseer
procedimientos que faciliten la adaptación al cambio, es por
ello que, resulta necesario contar con un plan de gestión al
cambio para lograr la ansiada adaptación antes los cambios
constantes en el mercado.
5. RESPONSABLES
GERENTE GENERAL:
Además, es de su total responsabilidad el seguimiento y
revisión del plan que se van a implementar.

cumplirlos satisfactoriamente.
CONCIENTIZACIÓN E INVOLUCRAMIENTO
155
- Explicar a los miembros del almacén las bondades del
plan
- Formar equipos de trabajos y designar al líder del equipo
- Brindar incentivos a los trabajadores más comprometidos
con el cambio.
- Fomentar la cultura de cambio hacia las demás áreas
REUNIONES CON LOS LIDERES DE PROCESO Y LA

ALTA DIRECCIÓN
- Programar reuniones con los líderes de proceso y la alta
dirección
- Comunicar el consenso de las reuniones a todos los
miembros de la organización.
Cronograma de actividades de la implementación de plan de

gestión al cambio.

gestión al cambio.
156
Id Modo de Nombre de tarea Duración Comienzo Fin
17 oct '21 24 oct '21 31 oct '21 7 nov '21
tarea S D L M X J V S D L M X J V S D L M
1 Plan de gestión al 6 días sáb vie 29/10/21
cambio 23/10/21
2 Concientización e 4 días sáb mié 27/10/21
involucramiento 23/10/21
3 Explicar a los 1 día sáb sáb 23/10/21 Lider de Operaciones
miembros del 23/10/21
almacén las
bondades del
4 plan
Formar equipos 1 día lun 25/10/21 lun 25/10/21 Lider de Operaciones
de trabajos y
designar al líder
5 del equipo
Brindar 1 día mar mar 26/10/21 Lider de Operaciones
incentivos a los 26/10/21
trabajadores
más
comprometidos
6 con el cambio
Fomentar la 1 día mié mié 27/10/21 Lider de Operaciones
cultura de 27/10/21
cambio hacia
7 las demascon
Reuniones áreas
los 2 días jue vie 29/10/21
lideres de proceso 28/10/21
y la alta dirección
8 Programar 1 día jue 28/10/21 jue 28/10/21 Lider de Operaciones
reuniones con
los líderes de
procesos y la
9 alta dirección
Comunicar el 1 día vie 29/10/21 vie 29/10/21 Lider de Operaciones
consenso de las
reuniones a
todos los
miembros de la
organización
8. COSTO

Tabla 8.6: Cuadro de costo de la mano de obra

Mano de Obra
Total S/380.52
157


Gerente General
10.9 Plan de difusión de la marca empresarial en el mercado

peruano:
1. INTRODUCCIÓN:
La Importaciones Forvision SAC cuenta con poco tiempo en el
mercado peruano, es por ello que, desea difundir la marca
empresarial a todos los rincones del Perú para comunicar las
bondades que la empresa ofrece a sus consumidores. Esta
tarea implica comprometer a cada una de las áreas hacia la
difusión de la marca empresarial mediante la utilización de las
redes sociales, afiches, tarjetas personalizadas, etc., así
también, retener, mantener y capturar nuevos clientes. En tal
sentido, se ha desarrollado el presente plan de difusión de la
marca empresarial en el mercado peruano y como el área de
almacén se ve comprometida en dicha difusión.
2. ALCANCE
El presente plan de difusión de la marca empresarial en el
mercado peruano implica a todos los miembros de la
organización, e incluye, a las actividades que se desarrollan en
158
cada una de las áreas y en la alta dirección y el cumplimiento y
éxito depende del esfuerzo de todos.
pedidos. Con este fin, se han considerado los siguientes:
- Comunicar al área de ventas la gran variedad de productos
que posee, y en qué cantidad las posee.
- Recepcionar los pedidos telefónicamente con cero
reclamos
- Brindar calidad en la atención y despacho de los pedidos
4. JUSTIFICACIÓN
El área de almacén desempeña un rol importante en la tarea de
difusión de la marca empresarial, ya que es la encargada de
comunicar al área de ventas, y estos a su vez, a todos los
consumidores la gran variedad de productos esta área posee.
Por otro lado, al despachar eficientemente todos los pedidos de
los consumidores y satisfacer más de una sola necesidad
gracias a que puede albergar gran cantidad de productos y de
variedades, motivara a los consumidores a difundir el buen
trato en la calidad de servicio recibido por la empresa a través
de comentarios positivo a cualquier persona que lo rodee, así
como también, recomendándolo acudir a nuestras
instalaciones. En tal sentido, se va a lograr la ansiada difusión
de la marca empresarial.
5. RESPONSABLES
GERENTE GENERAL:
159

COMUNICACIÓN CONSTANTE ENTRE ÁREAS
- Identificar los requerimientos del área de ventas y de
producción
- Contar con disponibilidad de productos para abastecer al
área de ventas y de producción
- Consolidar un reporte de las existencias presentes en el
almacén
- Informar al área de ventas y producción el número de
existencias que aun se encuentran presentes en el
almacén.
CALIDAD DE ATENCIÓN
- Asignar la responsabilidad al personal más capacitado
para estar pendiente de la recepción de pedidos a través
llamadas telefónicas.
- Delegar tareas a los operarios de almacén para la
preparación de pedidos de cada orden.
- Revisar que las unidades preparadas coincidan con las
solicitadas
- Mantener el consolidado de pedidos en un lugar
designado para ello hasta su despacho
160
- Disponer de un lugar para el consolidado de pedidos
hasta su próximo despacho.
difusión de la marca empresarial en el mercado.

difusión de la marca empresarial en el
mercado.

24 oct '21 31 oct '21 7 nov '21 14 nov '21
tarea S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J
1 Plan de difusión de 8 días sáb lun 8/11/21
la marca empresarial 30/10/21
en el mercado
2 peruano
Comunicación 4 días sáb mié 3/11/21
constante entre 30/10/21
áreas
3 Identificar los 1 día sáb sáb 30/10/21 Responsable del plan
requerimientos 30/10/21
del área de
ventas y de
4 producción
Contar con 1 día lun 1/11/21 lun 1/11/21 Lider de Operaciones
disponibilidad 161
de productos
para abastecer
al área de
ventas y de
5 producciónun
Consolidar 1 día mar 2/11/21 mar 2/11/21 Lider de Operaciones
reporte de las
presentes en el
almacén
8. COSTO
Tabla 8.8: Cuadro de costo de la mano de obra
Mano de Obra
Total S/391.92
162



Gerente General
10.10 Implementar un plan de cronograma de reuniones S&OP:

1. INTRODUCCIÓN:
La empresa Importaciones Forvision SAC considera que una
empresa será tan fuerte, así como lo sea el eslabón más débil,
es así, que la metodología S&OP pretende sincronizar el
planeamiento adecuado de cada producto del área de ventas,
la capacidad instalada del área de producción y los inventarios
del área de almacén para un flujo continuo a lo largo de toda la
cadena de suministro mediante un consenso ejecutivo S&OP.
En tal sentido, se ha elaborado un plan que posee un
cronograma de reuniones ejecutivas S&OP y como el área de
almacén a través de su zona de despacho contribuye a lograr
dicho flujo en mención.
2. ALCANCE
El presente plan de implementación involucra a todos los
miembros de la organización, especialmente a quienes integran
el área de almacén, incluyendo las actividades que se realizan
163
en esa área, de tal manera, lograr un despacho eficiente hacia
el área de ventas y al área de producción.
pedidos. Con este fin, se han considerado los siguientes
objetivos:
- Establecer un cronograma de reuniones S&OP
- Sincronizar las actividades del área de ventas, producción
y almacén
- Liderar, motivar y guiar a todos los involucrados al
cumplimiento del plan
4. JUSTIFICACIÓN
La salida de las mercancías que se despachan del almacén
hacia el área de ventas o a producción deben estar
sincronizadas entre sí, para contar con ellas cada vez que
estas áreas las soliciten, sin tener que lidiar con la ausencia o
la abundancia de dichos productos. Por lo tanto, la metodología
S&OP coordina y comunica a todas las área involucradas los
requerimientos para que estos sean atendidos oportunamente.
5. RESPONSABLES
GERENTE GENERAL:
164
Es el responsable de elaborar el plan de acción y ayudar al
líder de operaciones en la ejecución de dicho plan, a fin, de
ACTIVIDADES ENTRE ÁREAS SINCRONIZADAS
- Solicitar al área de ventas un reporte de la demanda de los
productos.
- Elaborar un reporte de los movimientos de las existencias
en el almacén.
- Alinear el reporte del área de ventas con la del almacén.
- Consensuar ambos reportes en un acta.
- Definir las cantidades necesarias para satisfacer la
demanda.
- Comunicar los logros obtenidos en una reunión S&OP
como retroalimentación.
REUNIONES EJECUTIVAS S&OP

- Asignar la responsabilidad al líder de operación de llevar a
cabo el seguimiento del plan
- Establecer un cronograma de reuniones periódicas entre
los líderes de las áreas involucradas
- Comunicar todos los logros alcanzados a los miembros de
la organización.
reuniones S&OP

reuniones S&OP.
165
7 nov '21 14 nov '21 21 nov '21 28 nov '21 5 dic '21
tarea M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J
1 Plan de reuniones S&OP
15 días mar 9/11/21 sáb 27/11/21
2 Actividades entre 12 días mar 9/11/21 mié 24/11/21
áreas sincronizadas
3 Solicitar al área 1 día mar 9/11/21 mar 9/11/21 Responsable del plan
de ventas un
reporte de la
demanda de los
4 productosun
Elaborar 1 día mié mié 10/11/21 Lider de Operaciones
reporte de los 10/11/21
movimientos de
las existencias en
5 el almacén
Alinear el 4 días jue 11/11/21 mar 16/11/21 Lider de Operaciones
reporte del área
de ventas con la
6 del almacén
Consensuar 1 día mié mié 17/11/21
ambos reportes 17/11/21
7 en un acta
Definir las 4 días jue 18/11/21 mar 23/11/21
cantidades
necesarias para
satisfacer la
demanda
8 Comunicar los 1 día mié mié 24/11/21 Lider de Operaciones
logros obtenidos 24/11/21
en una reunión
S&OP como
retroalimentación
9 Reuniones 3 días jue sáb 27/11/21
ejecutivas S&OP 25/11/21
10 Asignar la 1 día jue 25/11/21 jue 25/11/21 Lider de Operaciones
responsabilidad
al líder de
operación de
llevar a cabo el
11 seguimientoundel 1 día
Establecer vie 26/11/21 vie 26/11/21 Lider de Operaciones
cronograma de
reuniones
periódicas entre
los líderes de las
áreas
12 involucradas
Comunicar todos 1 día sáb sáb 27/11/21 Responsable del plan
los logros 27/11/21
alcanzados a los
miembros de la
organización
9 COSTO
Tabla 8.10: Cuadro de costo de mano de obra.
Mano de Obra
Total S/734.85
10 CONTROL DOCUMENTARIO
166


Gerente General
10.11 Alinear a toda la organización a través de una planeación

estratégica:
1. INTRODUCCIÓN:
La empresa Importaciones Forvision SAC considera a la
planeación estratégica un pilar fundamental para el
crecimiento empresarial, por lo que, encaminar a la empresa
por el sendero correcto implica establecer una misión y visión
acorde a la realidad en la que se encuentra para que, a partir
de ahí, fije sus objetivos a lograr. Por otro lado, se debe
alinear los objetivos de cada área con los de la alta dirección,
a fin de seguir un mismo rumbo. Por lo tanto, se ha elaborado
un plan donde el área de almacén alinea sus objetivos, misión
y visión con los de la empresa, buscando así, la ansiada
planeación estratégica.
2.ALCANCE
El presente plan de implementación involucra a todos los
miembros que integran el área de almacén, así mismo, las
actividades que se llevan a cabo en esa área, a fin de alinear
167
los objetivos del área a la misión, visión y objetivos de la alta
dirección.
pedidos. Con este fin, se han considerado los siguientes
objetivos:
- Actualizar los objetivos del área
- Alinear los objetivos del área con los de la organización
- Guiar al área del almacén hacia la misión y visión de la
empresa
4. JUSTIFICACIÓN
Las operaciones que se llevan a cabo dentro del área de
almacén deben seguir un camino acorde a los propósitos de
la organización y no seguir su propio rumbo, ya que no
importa que tantas tareas se desarrollen, lo que importa es
hacerlo bien. Es por ello que, contar con una planeación
estrategia permite al área de almacén alinear sus objetivos,
metas, visión y misión a las de la organización en general.
5. RESPONSABLES
GERENTE GENERAL:
operaciones, antes de que esto se ejecute, de tal manera
dejar en disposición del líder de operaciones y del
responsable del plan los recursos necesarios para dicha
implementación.
168
Es el responsable de revisar el plan de acción elaborado por
el responsable del plan y velar por el cumplimiento de dicho
plan. Además, es de su total responsabilidad el seguimiento y

Es el responsable de elaborar el plan de acción y ayudar al
líder de operaciones en la ejecución de dicho plan, a fin, de
cumplirlo satisfactoriamente.
BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO
INTEGRAL)
- Designar a un responsable que guie el plan
- Establecer la misión y visión de la empresa.
- Fijar objetivos estratégicos
- Identificar los factores críticos de éxito
- Fijar indicadores de gestión
- Establecer metas e iniciativas
METODOLOGÍA SMART
- Designar a un responsable para llevar a cabo la
metodología.
- Alinear los objetivos, misión y visión del área con los de la
organización (S)
- Utilizar indicadores para alinear los objetivos (M)
- Realizar una reunión donde se llegue a un consenso de
los lineamientos realizados (A)
- Aprovechar los recursos existentes en el área, así como el
compromiso de los trabajadores a fin de alcanzar el
objetivo (R)
- Finalizar el plan en un periodo de 6 meses (T)
REUNIONES PERIÓDICAS
169
- Programar reuniones con los representantes de las áreas
de la organización.
- Comunicar a todos los miembros de la organización las
bondades de la metodología Balanced Scorecard y
SMART
- Fomentar el compromiso e iniciativa de los trabadores
hacia el logro del plan
Cronograma de actividades para alinear a toda la
organización a través de una planeación estratégica
Tabla 8.11: Cronograma de actividades para alinear a

toda la organización a través de una
planeación estratégica.
Id Modo de Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Predecesoras Nombres de los recursos
28 nov '21 5 dic '21 12 dic '21 19 dic '21 26 dic '21
tarea L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M
1 Alinear a toda la 16 días lun vie 17/12/21
organización a 29/11/21
través de una
planeación
2 estratégica
Balanced Scorecard5 días lun 29/11/21 vie 3/12/21
3 Designar a un 1 día lun 29/11/21 lun 29/11/21 Lider de Operaciones Lider de Operaciones
responsable
que guie el plan
4 Establecer la 1 día mar mar 30/11/21 3 Gerente general Gerente general
misión y visión 30/11/21
de la empresa
5 Fijar objetivos 1 día mié 1/12/21 mié 1/12/21 4 Gerente general Gerente general
estratégicos 170
6 Identificar los 1 día jue 2/12/21 jue 2/12/21 5 Responsable del plan Responsable del plan
factores críticos
de éxito
7 Fijar 1 día vie 3/12/21 vie 3/12/21 6 Lider de Operaciones Lider de Operaciones
indicadores de
8 géstion
Mantenimiento 6 días sáb 4/12/21 vie 10/12/21
de los equipos
9 Designar a un 1 día sáb 4/12/21 sáb 4/12/21 Lider de Operaciones Lider de Operaciones
responsable
metodología
8. COSTO
Tabla 8.12: Cuadro de costos de mano de obra.

Mano de Obra
Total S/783.84
171



Gerente General
10.12 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

A continuación, se presenta el índice de los procedimientos que
alberga el siguiente manual.
ÍNDICE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
172
NOMBRE DE PROCEDIMIENTO CÓDIGO
Procedimiento para el despacho de
P-01
pedidos.
Procedimiento para el
P-02
aprovisionamiento de material
Procedimiento para la gestión de
P-03
inventarios
Procedimiento de atención ante un
P-04
producto no conforme
Procedimiento para la auditoría
P-05
interna
Procedimiento para la evaluación
P-06
del proceso de despacho
Nota: El presente Manual de Procedimientos, se podrá

integrar al futuro Manual de Procedimientos general
de toda la empresa en el caso de postular a un
Sistema de Gestión de Calidad.
IMPORTACIONES ÁREA DE ALMACÉN

FORVISION SAC
Procedimiento para el Estado: Propuesta
despacho de pedidos Enero 2021
Código P-01
173
Elaborado Revisado por: Aprobado por:
por:
John Lugo Franklin Paulino Fortunato Agurto
P-01
Procedimiento para el despacho de pedidos
Revisión fecha Observaciones

0 01/01/21 Estado inicial
IMPORTACIONES
ÁREA DE ALMACÉN
FORVISION SAC
Estado: Propuesta
Procedimiento para el
Enero 2021
despacho de pedidos
Código P-01
1. OBJETIVO
174
Recepcionar, preparar y despachar las ordenes de pedidos a tiempo y
completos.
2. ALCANCE
El procedimiento inicia cuando se recibe la orden de pedido en el área
de almacén, luego se prepara el pedido para finalmente despacharlo
al área de producción o al área de ventas.
3. DEFINICIONES
Almacén: es el área destinada a guardar temporalmente las
existencias hasta que finalmente sean despachados.
Orden de pedido: es el requerimiento que solicita el cliente para ser
manufacturado o simplemente una venta directa.
Base de lente: Es la materia prima con la que se fabricara el lente.
Adición de lente: Es dada por el oftalmólogo y corresponde a la
cercanía adicional para la visión humana.
4. REFERENCIAS:
Políticas de la empresa
5. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
Delega funciones a su personal a cargo, así también, supervisa su
normal ejecución a lo largo de la jornada laboral. Por otra parte, es el
encargado de planificar y coordinar las actividades y es de su total
responsabilidad mantener un flujo continuo en el área.
Encargado de recepción:
Recepciona adecuadamente los requerimientos del área de ventas, de
productos y llamadas telefónicas.
Encargado de despacho:
Despachar las ordenes de pedidos hacia el área de producción o de
ventas.
Operario: apoya en la realización de tarea de simple complejidad a fin

de facilitar las funciones de sus superiores.
175
6. DESCRIPCIÓN
El proceso de despacho comienza desde la recepción de la orden de
pedido hasta su entrega correspondiente, esto involucra seguir unos
ciertos pasos para concretar la tarea. Estas son:
- Se recepciona el pedido que llega en una gaveta personalizada y
se deriva hacia la preparación de pedido.
- Se localiza las unidades solicitas para la preparación de pedido
- Se consolida los pedidos en una mesa de trabajo
- En caso de realizar un despacho hacia el área de ventas, se lleva
a cabo un proceso de embalaje, pero si es para el área de
producción, la entrega se da de forma directa.
- Se verifica los requisitos de cada orden de pedido, que el sentido
de los ojos coincida, que se entregue la base correcta y la adición
correcta.
- Antes de que el pedido salga del área de almacén se da la
liberación del pedido a través del sistema.
- Finalmente, el pedido es despachado al área de ventas o
producción.
7. Registro
El sistema registra todos los movimientos que se dan durante el día,
su importancia radica en la trazabilidad de la información histórica, el
cual sirve de mucha ayuda en la toma de decisiones. Al final del día se
realiza un reporte de los despachos realizados y se entrega al líder de
operaciones.
IMPORTACIONES ÁREA DE ALMACÉN Y

FORVISION SAC COMPRAS
aprovisionamiento de Enero 2021
material Código P-02
176
por:
P-01

IMPORTACIONES ÁREA DE ALMACÉN Y

FORVISION SAC COMPRAS
aprovisionamiento de Enero 2021
material Código P-02
1. OBJETIVO
177
Determinar los requerimientos del área del almacén a fin de disponer
de existencias suficientes para que el proceso de despacho no se vea
afectado por la ausencia de ciertos productos.
2. ALCANCE
El procedimiento inicia cuando el líder de operaciones hace llegar la
solicitud de requerimiento al área de compras, para que luego dicha
área la evalúe y lo costee, finalmente el gerente general será quien
brinde los recursos necesarios para llevar a cabo dicho fin.
3. DEFINICIONES
Almacén: Es el área destinada a guardar temporalmente las
Compras: Es el área destinada a evaluar los requerimientos
solicitadas el área de almacén y costearlas.
Solicitud de requerimiento: Es una lista donde se enumeran el
conjunto de materiales que se requieren solicitar.
Costeo: Es el proceso de asignación de costo a cada uno de los
requerimientos, luego de una previa evaluación.
Existencias: Corresponde a todos los materiales que se encuentran
depositados en el almacén.
Recursos: Viene a ser los elementos necesarios para poder llevar a
cabo la ejecución de un fin, incluye dinero, personal, tiempo,
documentos, etc.
4. REFERENCIAS:
Gerente General
Es el encargado de brindar los recursos necesarios para la ejecución
178
del procedimiento.
Es el encargado de recoger la información preveniente del área del
almacén relacionado a las necesidades del área que posee y
consolidarlo en una solicitud de requerimiento de material, el cual será
enviado al área de ventas.
Líder de compras
Es el encargado de evaluar los requerimientos del área del almacén,
así como, realizar el costeo correspondiente.
6. DESCRIPCIÓN
El proceso de aprovisionamiento inicia cuando el líder de operación
solicita al área de compras, la adquisición de una lista de
requerimientos y finaliza cuando el gerente general deja en disposición
del área de compras los recursos necesarios para que pueda llevarse
a cabo. Las actividades que se desarrollar en este procedimiento son:
- Se realiza un reporte de los inventarios presentes en el almacén
- Se identifica los productos a solicitar
- Se elabora la solicitud de requerimiento de material
- Se envía la solicitud al área de compras
- El área de compras evalúa la factibilidad de dicho requerimiento
- El área de compras costea cada ítem a comprar
- Se comunica al gerente general el requerimiento de material
- El gerente general designa los recursos necesarios para llevar a
cabo dicho aprovisionamiento
- Se abastece el almacén y se ajusta el sistema con la nueva
modificación.
7. Registro
La solicitud de compra queda registrada en un folder documentario,
firmado por los representantes involucrados durante dicho proceso de
aprovisionamiento
179
FORVISION SAC
Procedimiento para la Estado: Propuesta
gestión de inventarios Enero 2021
Código P-03
por:
180
P-03
Procedimiento para la gestión de inventarios

IMPORTACIONES
ÁREA DE ALMACÉN
FORVISION SAC
Estado: Propuesta
Procedimiento para la
Enero 2021
gestión de inventarios
Código P-03
1. OBJETIVO
Asegurar la disponibilidad de existencias en la cantidad justa y en el
momento justo para llevar a cabo un proceso de despacho eficiente.
2. ALCANCE
181
El procedimiento inicia cuando se traslada las existencias
almacenadas hacia la zona de despacho en base de un requerimiento
solicitado. Asimismo, el líder de operaciones debe estar en constante
comunicación con el encargado de inventarios con la finalidad de que
se organice, ordene, planifique y gestione los niveles de inventario
para que el encargado de despacho realice todas las entregas
oportunamente.
3. DEFINICIONES
Inventario:
Gestión de inventario:
4. REFERENCIAS:
Delega funciones al encargado de inventarios, encargado de
despacho y operarios. Así mismo, es el responsable de coordinar con
el líder de inventarios las cantidades a necesitar para el proceso de
despacho.
Encargado de inventarios:
Responsable de llevar a cabo la gestión de inventarios en el almacén
central de la empresa importaciones Forvision S.A.C., desde la
182
planificación de material hasta la gestión propiamente dicha.
Responsable de solicitar un reaprovisionamiento de material en la
zona de despacho al encargado de inventarios, además, es el
encargado de llevar a cabo los despachos hacia el área de ventas o
producción.
Operario: Es el responsable de colaborar al líder de operaciones,

encargado de inventarios, encargado de despacho en la realización de
tareas de baja complejidad a fin de agilizar la actividad.
6. DESCRIPCIÓN
Este procedimiento conlleva a todo el recorrido que se debe hacer
para abastecer a la zona de despacho con las existencias suficientes
para poder despacharlos oportunamente sin quebrar stock. Por lo
tanto, para lograrlo es necesario llevar a cabo un procedimiento de
gestión de inventarios el cual sigue los siguientes pasos.
- Llevar a cabo una planificación de materiales a través de un
estudio de la demanda y de la rotación de inventario.
- Designar espacios en las estanterías para la ubicación de los
productos.
- Realizar una clasificación de productos según ABC y por familias
en las estanterías designadas.
- Señalizar a las familias de productos para su facilidad localización.
- Llevar a cabo inventarios cíclicos de las existencias a inventariar
con la finalidad de establecer un mayor control sobre ellos.
- Establecer políticas de inventarios que definan los stocks mínimos
en el almacén.
- Programar una reunión semanal con el líder de operaciones y el
encargado de despacho para la preparación del aprovisionamiento
de material.
- Abastecer a la zona de despacho los requerimientos solicitados
183
- Actualizar los movimientos de existencias en el sistema
- Gestionar los inventarios en función a indicadores de gestión.
7. Registro
Los movimientos de existencias efectuados para aprovisionar a la
zona de despacho se deben registrar y elaborar su reporte respectivo,
contando así, con data histórica que servirá mucho para la gestión de
inventarios.

FORVISION SAC
Procedimiento de Estado: Propuesta
atención ante un Enero 2021
producto no conforme Código P-04

por:
184
P-04
Procedimiento de atención ante un producto no conforme

IMPORTACIONES
ÁREA DE ALMACÉN
FORVISION SAC
Procedimiento de Estado: Propuesta
atención ante un Enero 2021
producto no conforme Código P-04
1. OBJETIVO
Canalizar los reclamos originados ante un producto no conforme luego
que haberlos despachado desde el área de almacén, a fin de darle
seguimiento y actuar oportunamente en ello.
2. ALCANCE
El procedimiento inicia se recibe un reclamo de un producto no
conforme, esta suele ser por haberlo despachado erróneamente, por
185
una desviación en la oblea del lente, por haber entregado dos lentes
del mismo ojo cuando debería ser uno derecho y otro izquierdo, por
alguna rayadura en el lente, etc., se clasifica según su naturaleza de
no conformidad de producto y se canaliza el reclamo hacia su atención
oportuna. Así mismo, involucra a todos los miembros que conforman
el área.
3. DEFINICIONES
Oblea de lente: Graduación del aumento de la medida del lente
Producto no conforme: Aquel producto que no cumple con los
requisitos exigidos el sistema de gestión de calidad.
4. REFERENCIAS:
Es el encargado de gestionar los reclamos, evaluarlos, clasificarlos y
tomar medidas correctivas para su adecuada atención. Además, es el
responsable de documentar los hallazgos encontrados en los
productos no conformes para tenerlo en cuenta en futuras entregas y
evitar la logística inversa ocasionado por el proceso de despacho en el
área de almacén de la empresa importaciones Forvision SAC.
Es el responsable de despachar las ordenes de pedidos hacia el área
de producción o de ventas.
Operario:
Apoya en la realización de tarea de simple complejidad, a fin de
facilitar las funciones de sus superiores.
6. DESCRIPCIÓN
El procedimiento de atención ante un producto no conforme inicia
desde que ocurre una devolución o reclamo en el despacho realizado,
186
hasta la canalización del mismo para llevar a cabo una acción
correctiva que ayude a solucionarlo. Para llevar a cabo este
procedimiento se debe seguir los siguientes pasos:
- Se identifica las causas que han originado la existencia del

producto no conforme
- Se registra los hallazgos encontrados en el producto no conforme
para clasificarlos según se naturaleza en un cuaderno de no
conformidades.
- Se canaliza el reclamo o devolución y se efectúa una acción
correctiva para satisfacerlo.
- Se realiza el registro de la acción tomada
- Se lleva a cabo la entrega del producto con las observaciones de
no conformidad levantadas gracias a la acción tomada.
- Se lleva a cabo un seguimiento de las incidencias de los
productos no conformes por parte del Líder de Operaciones.
- Se establecen acciones correctivas para cada no conformidad
hallada durante el proceso de despacho
- Se documenta los cambios efectuados
7. Registro
Se debe registrar todos los hallazgos encontrados en las no
conformidades del producto, permitiendo al área de almacén tener un
control sobre las incidencias de cada uno y tomar medidas correctivas
oportunas sobre ellas.
187
FORVISION SAC
evaluación del proceso Enero 2021
de despacho Código P-05

por:
P-05
Procedimiento para la evaluación del proceso de despacho
188
IMPORTACIONES
ÁREA DE ALMACÉN
FORVISION SAC
evaluación del proceso Enero 2021
de despacho Código P-05
1. OBJETIVO
Evaluar el proceso de despacho del área de almacén mediante
indicadores de gestión y llevar un seguimiento del mismo, para
establecer mejoras.
2. ALCANCE
Este procedimiento inicia con la elaboración de los reportes diarios de
despacho realizados por el encargado de despacho, los cuales a su
vez son evaluados y medidos a través de indicadores de gestión
189
(entregas completas, entregas a tiempo y entregas perfectas) por el
líder de operaciones, con la finalidad de llevar un control de ello.
3. DEFINICIONES
Reporte: Documento que muestra de forma detallada los despachos
realizados durante el día.
Indicador: Mide el cumplimiento de un objetivo como: entrega de
pedidos a tiempo, entrega de pedidos completos y entrega de pedidos
perfectos.
4. REFERENCIAS:
Es el encargado de analizar los reportes diarios realizados por el
encargado de despacho con la finalidad de evaluarlos y medirlos a
través de indicadores de despacho como: entregas completas,
entregas a tiempo y entregas perfectas. Asimismo, es el responsable
de evaluar el proceso de despacho y establecer mejoras.
Es el responsable de elaborar los reportes diarios donde se detalla
claramente los despachos realizados durante el día, así también, las
observaciones encontradas.
6. DESCRIPCIÓN
El procedimiento para la evaluación del proceso de despacho se
realiza en trabajo conjunto entre el líder de operaciones y el
190
encargado de despacho, además, su realización conlleva a seguir una
serie de pasos, los cuales se detallan a continuación.
- Se elabora un reporte diario de los despachos realizados durante

el día.
- El encargado de despacho envía el reporte al líder de operaciones
- Se establecen los indicadores de despacho: entregas completas,
entregas a tiempo y entregas perfectas.
- El líder de operaciones analiza, ordena y evalúa cada uno de los
reportes, según las observaciones encontradas
- Mide el proceso de despacho a través de los indicadores de
gestión.
- Lleva un control del proceso de despacho a través de los
indicadores
- Comunica los resultados obtenidos luego de llevar a cabo la
medición.
7. Registro
Se debe registrar los resultados obtenidos por los indicadores, en una
hoja de control y documentarlo, con la finalidad de darle un
seguimiento de mejora al proceso de despacho.
191
FORVISION SAC
auditoría interna Enero 2021
Código P-06

por:
P-06

192
IMPORTACIONES
ÁREA DE ALMACÉN
FORVISION SAC
Estado: Propuesta
Procedimiento de
Enero 2021
auditoría interna
Código P-06
1. OBJETIVO
Describir las actividades para la realización de la auditoría interna en
el proceso de despacho del almacén central de la empresa
Importaciones Forvision S.A.C., con la finalidad de evaluar el Sistema
de Gestión de la Calidad (SGC) ISO 9001:2015.
2. ALCANCE
El procedimiento involucra al área de almacén, incluyendo al proceso
de despacho y a quienes conforman esta área.
3. DEFINICIONES
Auditor: Persona con competencia para llevar a cabo una auditoria.
Auditor Líder: Auditor que lidera a un equipo auditor.
193
Auditoria Interna: Proceso sistemático, independiente y
documentado para obtener evidencias de auditoria y evaluarlas de
manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se
cumplen los criterios de auditoria.
Evidencia de Auditoría: Registros, declaraciones de hechos o
cualquier otra información que son pertinentes para los criterios de la
auditoria y que son verificables.
No conformidad: Incumplimiento con los requisitos especificados
Observaciones: Todo hallazgo que pueda derivar una no
conformidad
Oportunidades de Mejora: Hallazgo o idea que no afecta el sistema y
que sugiere o se propone con el fin de mejorar el proceso
4. REFERENCIAS:
Gerente General
Es responsable de revisar y aprobar el programa de auditoria.
Es el encargado de elaborar el programa de auditoria, así mismo, es el
responsable de la selección del auditor líder y de su equipo para
coordinar con ellos todo lo pertinente a la actividad: registro, control y
seguimiento de las acciones correctivas, observaciones y
oportunidades de mejora.
6. DESCRIPCIÓN
Para la realización de una auditoría interna se sigue una secuencia de
etapas relacionadas entre si, las cuales se detallan a continuación:
Panificación de la auditoria: El líder de operaciones planifica en
coordinación con el gerente las auditorias a realizarse en el área de
almacén, se lleva a una programación donde se define cuando auditar
194
el proceso de despacho y el tiempo que esta conlleva.
Selecciones de los auditores: El líder de operaciones es el
responsable de seleccionar, organizar y designar al personal que
participara en la auditoria interna, estos deben contar con experiencia
y con certificados de cursos de auditoria.
Preparación de la auditoria: El líder de operaciones elabora un plan
de auditoría interna donde se detalla la ejecución de la auditoria en el
proceso de despacho del almacén central de la empresa
Importaciones Forvision. Asi mismo, se hace un estudio preliminar del
proceso a auditar.
Desarrollo de la auditoria: En esta etapa se lleva a cabo el desarrollo
de la auditoría a través del auditor designado junto a su equipo de
trabajo. Se lleva a cabo una reunión inicial donde se explica a los
auditados el objetivo de la auditoria y la metodología a trabajar.
Durante la ejecución, los auditores puedan recoger evidencias, realizar
entrevistas, observar a las actividades, etc., con la finalidad de evaluar
al sistema de gestión de calidad. Finalmente, se realiza una reunión
de cierre para dar a conocer los hallazgos detectados, las no
conformidades y las conclusiones de la auditoria.
Elaboración de un Informe: El líder de operaciones elabora un
informe final de la auditoria a fin de comunicarlo al gerente y tenerlo
documentado.
Generación de acciones correctivas: Se llevan a cabo acciones
correctivas frente a las no conformidades detectadas.
7. Registro
El procedimiento de auditoría interna debe quedar registrado, es decir,
registrar el plan de auditoria, la programación de auditoria y el informe
final de auditoria.
195
10.13 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE DESPACHO
Figura 10.1: FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE

DESPACHO
Entrega de orden de pedido

Ventas
Encargado de almacén
Recepción del pedido
Operario de almacén
Preparación del pedido
196
Consolidación de Pedido
Encargado de despacho
Verificación
Despacho Cliente
Fuente: Elaboracion propia
Con respecto a la figura 10.1, que corresponde al diagrama de flujo del

proceso de despacho se detalla a continacion cada uno de las etapas desde
que se recepciona, prepara, consolida, verifica y despacha el pedido hasta
llegar a las manos del cliente.
- Recepción del pedido
Todo pedido llega al área de almacén con una guía de referencia el cual
lleva por si un numero de identificación, el mismo que debe ser
registrado en el sistema por el responsable a cargo. Esto ayuda a
identificar al causante de la acción cuando ocurra un reclamo y empezar
a tomar acciones correctivas gracias a la trazabilidad del sistema. El
procedimiento se controla a través del registro del código del
responsable a carga cada vez que recepción el pedido, el cual a su vez
también presenta un código.
- Preparación de pedido
El responsable de efectuar esta tarea es un operario del almacén, quien

se va a encargar de preparar el pedido solicitado en la orden de pedido.
197
- Consolidación del producto
Luego de que el operario haya preparado los pedidos, lo segundo que

tiene que hacer es consolidarlo de acuerdo a lo que figura en la orden de
pedido.
- Verificación del pedido
El encargado debe asegurarse que el requerimiento a entregar cumpla

con los requisitos establecidos en el orden de pedido antes de que sean
despachado
- Despacho del pedido
Es la etapa donde el producto abandona el área de almacen para que

finalmente sea comercializado o manufactura, es por ello que despachar
correctamente representa una tarea sumamente importe, cuyo control se
llevara a través de check list e indicadores de gestión.
10.14 Instrumento de toma de tiempos en el proceso de despacho

del almacén central de la empresa Importaciones Forvision SAC
Tabla 8.13: Instrumento de toma de tiempos
Instrumentos de toma de tiempos en segundos durante el proceso

de despacho
Area: Almacen central de la empresa Importaciones Forvision SAC
Atender un Ingreso manual de Traslado de un

TOMA DE
despacho no datos de una no despacho al
TIEMPOS
conforme conformidad cliente final
1 230 94 113
2 227 91 115
3 229 92 114
4 230 90 117
5 229 91 115
6 228 92 115
7 229 93 117
198
8 228 92 113
9 229 93 115
10 231 92 116
Tiempo
medio 229 92 115
observado
Factor de
calificación 0.75 0.75 0.75
objetiva
Tiempo
171.75 69 86.25
normal
Suplemento 0.05 0.05 0.05
Tiempo
180.3375 72.45 90.5625
estándar
Tiempo
promedio en 3.005625 1.2075 1.509375
minutos
(Ver validación de formato por juicio de expertos en anexo 15)
Con respecto a la tabla 8.13 que hace referencia al instrumento de toma

de tiempos, se ha realizado 10 mediciones correspondientes a atender
un despacho no conforme, ingreso manual de datos de una no
conformidad y el traslado de un despacho al cliente final. Para
determinar el tiempo medio observado, fue necesario multiplicarlo por un
factor de calificacion objetiva al personal del 75%, con la cual se
determino el tiempo normal y posteriormente se calculo el tiempo
estandar, usando para ello, un suplemento del 5%, finalmente, se
determino el tiempo necesario para atender un despacho no conforme.
Por otro lado, para fines practicos se convirtio dicho tiempo de segundos
a minutos.
199
200
10.15 VALIDACION DE INSTRUMENTOS POR JUICIO DE
EXPERTOS
VALIDACIÒN: ING. CARLOS JOEL GOMEZ ALVARADO.
201
202
VALIDACIÒN: ING. JOSÉ L. RUIZ NIZAMA.
203
204

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

AUTOR: BACH. LUGO ORTEGA, JOHN ANDERSON

ASESOR: ING. CARLOS JOEL GÓMEZ ALVARADO

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: GESTIÓN DE LA CALIDAD

FACULTAD: FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE

ESCUELA PROF: ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA

TÍTULO: “PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL CICLO PHVA

EJECUTOR: LUGO ORTEGA JOHN ANDERSON

ASESOR: ING. CARLOS JOEL GÓMEZ ALVARADO

LUGAR DE EJECUCIÓN: IMPORTACIONES FORVISION S.A.C.

UNIDAD DE ANÁLISIS: PROCESO DE DESPACHO EN EL

TIPO DE INVESTIGACIÓN: DESCRIPTIVA.

ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN: TRANSVERSAL.

DISEÑO DE INVESTIGACIÓN: PRE-EXPERIMENTAL

TEMA OCDE: GESTIÓN DE LA CALIDAD

MIEMBROS DEL JURADO EVALUADOR

 DR. MORALES CHALCO OSMART RAÚL PRESIDENTE

ASESOR: ING. GOMEZ ALVARADO CARLOS JOEL

Agradezco encarecidamente al Ing. Carlos Gómez, quien gracias a su apoyo

Finalmente, agradezco a la Universidad Nacional del Callao por ser mi alma

IV.1.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

IV.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

IV.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE

IV.6.1 ANÁLISIS DESCRIPTIVO

FIGURA 2.1 CICLO PHVA Y 8 PASOS EN LA SOLUCIÓN DE UN

GRÁFICO 1.1. CANTIDAD MENSUAL DE GUÍAS DE REMISIÓN

TABLA 1.1. FRECUENCIA DE INCIDENCIAS

La investigación que se ha desarrollado es de tipo descriptivo aplicada y

Como resultado de la implementación del ciclo PHVA en el proceso de

En tal sentido, en el capítulo 1 se presentó una descripción general del

Palabras clave: Ciclo PHVA, Proceso de despacho.

As a result of the implementation of the PDCA cycle in the dispatch process, a

In this sense, in Chapter 1 a general description of the context of the main

El proceso de despacho, comprende todo lo relacionado con la entrega de

Por tal motivo, surgió la necesidad de proponer la implementación del ciclo

Finalmente, esta tesis busca desarrollar una propuesta de implementación del

En tal sentido dejo a la consideración del lector la presente investigación,

“El PHVA es un ciclo que contribuye a la ejecución de los procesos de

Para MORA (2016, pág. 79), “la función de almacenamiento comprende el

En el ámbito internacional, según CALZADO (2020, pág. 3) “las principales

Por otro lado, en la empresa Grupo Empresarial Palco:

También RODRÍGUEZ et al. (2018, pág. 267) sostienen lo siguiente:

En el ámbito nacional, en la empresa Soho:

Por otro lado, en la empresa FV Área Andina:

En el siguiente gráfico se puede observar uno de los principales

Fuente: Mejora de la gestión de los procesos del área de almacén y despacho de la

Disponible en: http://repositorio.usil.edu.pe/bitstream/USIL/3722/1/2018_Pacheco-

Según la entrevista realizada al Gerente General Fortunato Noe Agurto

El proceso inicia cuando se recibe la orden del cliente con las

No obstante, en días de mucha demanda o cuando a simple vista las

El almacén debe disponer la cantidad suficiente de bases a despachar cada

Gráfico 1.2 Diagrama de Ishikawa

Fuente: Elaboración Propia

En el gráfico 1.2, las causas principales fueron las órdenes entregadas

Fuente: Elaboración propia.

En la tabla 1.1, se logra apreciar el nivel de incidencia de cada una de las

Fuente: Elaboración propia

En el gráfico 1.3, los resultados de la gráfica muestran que se deben

Todas estas causas mencionadas anteriormente son aquellas que vienen

¿Qué pasará si no se establece mejoras en el proceso de despacho del

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS.