INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO GENERAL

ELOY ALFARO

TECNOLOGÍA SUPERIOR EN ADMINISTRACIÓN

NIVEL:

Cuarto A

MATERIA:

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

TEMA:

Qué es Producción y Operaciones.

ALUMNA:

Zurita Maldonado Marilyn Yolanda

Docente:

Mgs. Paúl Vega Cortez

La Joya de los Sachas, 24 de abril del 2024.

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 Contenido
1. INTRODUCCIÓN................................................................3

2. DESARROLLO O CUERPO...............................................5

2.1. QUÉ ES PRODUCCIÓN Y OPERACIONES..................5

2.2. OPERACIONES EN EL SECTOR DE SERVICIOS.......6

2.3. TENDENCIAS..................................................................7

2.4. MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD.........................9

3. CONCLUSIONES..............................................................12

4. REFERENCIAS/BIBLIOGRAFÍA....................................13

Bibliografía................................................................................13

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 1. INTRODUCCIÓN
La importancia creciente de Administración de Producción / Operaciones está
relacionada con la superación del enfoque racionalizador y centralizador de la misión de esta
área en las organizaciones. El análisis, el diagnóstico y la visión estratégica de la Dirección de
Operaciones permiten a la empresa acomodarse a los cambios que exige la economía
moderna. Una efectiva gestión, con un flujo constante de la información, una organización del
trabajo adecuada y una estructura que fomente la participación, son instrumentos
imprescindibles para que Operaciones haga un trabajo.

La Dirección de las Operaciones se ocupa de la producción de bienes y servicios que

la gente compra y USA todos los días. Es la función que permite a las organizaciones alcanzar
sus metas mediante la eficiente adquisición y utilización de recursos. Los fabricantes de
helados, aceros y computadoras necesitan a la Dirección de Operaciones. Lo mismo ocurre
con las tiendas de ropa, los proveedores de servicios de salud, los bancos y los
supermercados. Toda organización, ya sea pública o privada, de manufacturas o servicios,
cuenta con una función de operaciones. La administración de dicha función es el centro focal
de este libro. Exploraremos el papel de las operaciones dentro de toda la organización.
Explicaremos qué hacen los gerentes de operaciones, así como algunos de los conceptos y
herramientas que ellos usan para apoyarse en sus decisiones clave de negocios. Al seleccionar
las técnicas y estrategias apropiadas, los gerentes de operaciones pueden dar a sus empresas
una ventaja competitiva. Por ello la Dirección de Operaciones es una de las orientaciones más
emocionantes y desafiantes que el mundo moderno de los negocios ofrece.

El objetivo de producción es la elaboración de bienes y servicios en unas condiciones

prefijadas. Esta es la razón de ser de la actividad empresarial.

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 En cualquier sociedad industrial hay organizaciones cuyo objeto abarca desde clubes
deportivos, escuelas e iglesias, hasta hospitales, instituciones jurídicas, bases militares y
empresas grandes y pequeñas. Estos grupos formales hacen posible que las personas
produzcan una amplia gama de productos y servicios que rebasaría la capacidad de cualquier
individuo aislado.
La Dirección de Operaciones es decisiva para cada tipo de organización porque sólo
puede alcanzar sus metas mediante la acertada dirección de personas, capital, información y
materiales. En una época se refería principalmente a la producción manufacturera; sin
embargo, la creciente importancia económica de una amplia gama de actividades comerciales
no manufactureras amplió el alcance de la Dirección de Operaciones como función. Hoy, el
término Administración o Dirección de Operaciones se refiere a la dirección y el control de
los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados.
Esta función es esencial para los sistemas que producen bienes y servicios terminados
en organizaciones con o sin fines de lucro, lo que ahora conlleva a un concepto más amplio en
la definición de producto que ya no sólo es un bien tangible, sino que, como lo indica la
Norma ISO 9000, producto es toda la salida un proceso (mercancías, software y/o servicios).
La administración de operaciones puede contextualizarse en términos sistémicos. Un
sistema de producción consiste en insumos, procesos, productos y flujos de información, que
lo conectan con los clientes y el ambiente externo. Los insumos incluyen recursos humanos
(trabajadores y gerentes), capital (equipo e instalaciones), materiales y servicios comprados,
tierra y energía. Los círculos numerados representan las operaciones por las que deben pasar
los productos, los servicios o los clientes, y en los cuales se usan procesos. (Carro Paz &
Gonzáles Gómez, págs. 1, 2)

Figura 1: Sistema de Administración de Operaciones.

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2. DESARROLLO O CUERPO

2.1. QUÉ ES PRODUCCIÓN Y OPERACIONES.

La administración de la producción y las operaciones es la administración del sistema
de producción de una organización, que convierte insumos en productos y servicios. Es un
proceso donde se establecen los objetivos, se definen las estrategias del área y se asignan los
recursos necesarios para que las estrategias se lleven a cabo y se cumplan los objetivos.
Producción es la creación de bienes y servicios. Administración de operaciones
conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los
insumos en productos terminados. Las actividades que crean bienes y servicios se realizan en
toda organización, pero en empresas de manufactura, las actividades de producción que crean
bienes son evidentes. (Navarrete)

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 2.2. OPERACIONES EN EL SECTOR DE SERVICIOS
En la actualidad se entiende por servicio al conjunto de actividades que realiza una
empresa para satisfacer las necesidades de su respectiva segmentación mercado. Por ejemplo:
TV Cable ya que brinda servicios de internet y televisión por cable para toda la familia. A
continuación, veremos otros conceptos: Según Staton (1992), los servicios son "todas aquellas
actividades identificables, intangibles, que son el objeto principal de una operación que se
concibe para proporcionar la satisfacción de necesidades de los consumidores". Staton nos
resalta que los servicios son bienes no palpables, ni visibles a la vista del hombre, pero que
cumplen la finalidad de satisfacer las necesidades de quienes necesiten un servicio en
particular. Por su parte, Kotler (1993), tiene un criterio similar al de Staton, él define que "un
servicio es todo acto o función que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente
intangible y no da como resultado ninguna propiedad. Su producción puede o no puede
vincularse a un producto físico”, es decir, Kotler lo asocia no solamente como un bien no
visible, sino que también resalta que el servicio puede ser parte de la producción de un
producto físico (por ejemplo: las empresas de transportes, seguridad, electricidad, entre otros).
Por último, Goldstein, Johnston, Duffy, & Rao (2002), nos dicen que: El concepto de servicio
no sólo se define como el ¿Qué se da? y ¿Cómo de da?, sino como la integración de estos
elementos con la estrategia de la empresa y las necesidades de los clientes. En síntesis, estos
autores explican que las organizaciones que se dedican a ofrecer servicios son aquellas que no
tienen como objetivo principal fabricar bienes tangibles, más bien ofrecen un medio
estratégico por el cual las personas puedan satisfacer sus necesidades.
Es toda actividad o beneficio que una parte ofrece a otra, es esencialmente intangible y
no culminan en la propiedad de algo. Un servicio no es algo que se elabore en una fábrica, es
un proceso dinámico, viviente se realiza y se suministra. La materia prima de un servicio son
tiempo y movimiento. no plástico ni acero.
Definimos que la operación del sector servicio, no se puede percibir igual que un bien,
por ende, su proceso está basado en la unión del tiempo y conocimientos, transformándolos
con el fin de brindar un beneficio al cliente. (FRANCO, FRANCO, MOREIRA, SANCHEZ, & ZAVALA,
2021 – 2022 (2))

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 2.3. TENDENCIAS
En los diversos sectores de actividad económica hay determinadas tendencias de
management, de gestión que vienen a ser comunes a todos ellos por cuanto constituyen
tendencia en el enfoque orientado a la consecución de los objetivos empresariales. En este
artículo tratamos la perspectiva de la dirección de operaciones.
El director de operaciones ha de enfrentarse a un mundo en continuo cambio. Estos
movimientos son el resultado de una pluralidad de fuerzas, desde la globalización del
comercio mundial a la transmisión de ideas, productos y dinero a velocidades electrónicas. En
la figura que ilustra este artículo se muestra la dirección que ahora está tomando la dirección
de operaciones, dónde ha estado y hacia dónde está yendo. Algunos de los desafíos que
aparecen, son los siguientes:
• Enfoque global: el rápido descenso de los costes de la comunicación y el
transporte ha tenido como consecuencia lógica la globalización de los
mercados. Pero, al mismo tiempo, los recursos en forma de materiales, talento
y trabajo también se han globalizado. A esta rápida globalización están
contribuyendo países de todo el mundo, que compiten en industrialización y
crecimiento económico. Los directivos de operaciones responden con
innovaciones que generan y envían rápidamente ideas, partes y bienes
acabados, donde y cuando se necesitan.
• Ejecución “justo a tiempo”: se dedican grandes recursos financieros al
inventario, y sin embargo el inventario impide dar una respuesta a los rápidos
cambios del mercado. Por ello, los directores de operaciones reducen
sistemáticamente el inventario a todos los niveles.
• Asociación con la cadena de aprovisionamiento: al ser más cortos los ciclos
vitales del producto, y debido a la rapidez en los cambios de la tecnología del
material y del proceso, se requiere más participación de los proveedores. Éstos
suministran normalmente más de la mitad del valor del producto. Por tanto, los
directores de operaciones están haciendo asociaciones a largo plazo con
aquéllos que tienen un papel vital en el plan de suministro.

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• Rápido desarrollo del producto: la rápida comunicación internacional de las
noticias, el mundo del ocio y los nuevos estilos de vida están reduciendo
drásticamente la vida de los productos. Los directivos de operaciones vienen
reaccionando con tecnología de planificación y alianzas (socios) más rápidas, y
con una gestión de planificación más efectiva.
• Personalización a gran escala: desde el momento en que empezamos a pensar
en el mundo como en un mercado, se hacen patentes las diferencias
individuales. Las diferencias culturales, que están compuestas de diferencias
individuales, ejercen una fuerte presión sobre la empresa, para que proporcione
respuestas satisfactorias, en un mundo cada vez más consciente de las
posibilidades existentes. Los directores de operaciones están respondiendo con
procesos que sean lo suficientemente flexibles como para satisfacer los
caprichos individuales de los consumidores. El objetivo es elaborar productos
individuales donde y cuando se necesite.
• Delegación de funciones en los empleados: la explosión de conocimientos,
junto a un entorno de trabajo cada vez más tecnificado, exigen una mayor
competencia. Los directores de operaciones han reaccionado trasladando parte
de la toma de decisiones al trabajador individual.
(pomacarhua, 2019)

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 2.4. MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad es la relación entre las salidas (bienes y servicios) y una o más
entradas (recursos como mano de obra y capital). El trabajo de operaciones es mejorar la
razón entre las salidas y las entradas. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia.
La mejora puede lograrse con la reducción en la entrada mientras la salida permanece
constante, o bien con un incremento en la salida mientras la entrada permanece constante.

En el sentido económico:

• Las entradas son: mano de obra, capital y administración integrados en un sistema

de producción. La administración crea un sistema de producción, el cual
proporciona la conversión de entradas en salidas.
• Las salidas son: bienes y servicios que incluyen artículos tan diversos como
pistolas, mantequilla, educación, sistemas judiciales mejorados y centros
turísticos.
• La producción es la elaboración de bienes y servicios.

La productividad es una medida que se emplea para conocer qué tan bien están
utilizando sus recursos un país, una industria o una unidad de negocios. Dado que la
administración de operaciones se concentra en hacer el mejor uso posible de los recursos,
resulta fundamental medir la productividad para conocer el desempeño de las operaciones.

La productividad se define como:

La productividad puede medirse en horas-trabajo por tonelada de algún tipo específico

de acero. Las horas-trabajo representan una medida de insumo, pero pueden usarse otras
como el capital (dinero invertido), los materiales (toneladas de hierro) o la energía (kilowatts
de electricidad).

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 Ejemplo, si las unidades producidas son 1,000 y las horas-hombre empleadas son 250,
entonces:

El uso de un solo recurso de entrada se conoce como productividad de un solo factor.

La productividad de múltiples factores incluye todos los insumos o entradas (ejemplo capital,
mano de obra, material, energía). La productividad de múltiples factores se calcula
combinando las unidades de entrada:

Variables de la productividad Los incrementos en la productividad dependen de tres

factores:
• Mano de obra. La mejora en la contribución de la mano de obra a la productividad
es resultado de una fuerza de trabajo más saludable, mejor educada y más
motivada. • Capital. Los seres humanos usan herramientas. La inversión de capital
proporciona las herramientas. La inflación y los impuestos elevan el costo del
capital, haciendo que las inversiones sean más costosas. Cuando desciende el
capital invertido por empleado, se puede esperar caída en la productividad.
 Administración. Es un factor de la producción y un recurso económico. Es
responsable de asegurar que la mano de obra y el capital se usen de manera
efectiva para aumentar la productividad, representando más de la mitad del
incremento anual en la productividad. Este aumento incluye las mejoras
realizadas mediante la aplicación de tecnología y la utilización del
conocimiento.

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 La medición de la productividad resulta difícil en el sector servicios, donde se
complica definir el producto final. Por ejemplo, las estadísticas ignoran la calidad de un corte
de cabello o el servicio en una tienda al menudeo. En algunos casos se realizan ajustes para
mejorar la calidad del producto vendido, pero no para mejorar la calidad del desempeño de la
venta o para brindar una selección más amplia de productos. (Navarrete)

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3. CONCLUSIONES
La Administración de Operaciones es crucial para el éxito de cualquier organización,
ya que se encarga de dirigir y controlar los procesos que transforman los insumos en
productos y servicios terminados. En la economía moderna, esta función se extiende más allá
de la producción manufacturera, abarcando una amplia gama de actividades comerciales. Al
garantizar una gestión efectiva, un flujo constante de información y una estructura que
fomente la participación, la Dirección de Operaciones permite a las empresas adaptarse a los
cambios y obtener una ventaja competitiva en el mercado actual.
En resumen, los servicios representan un conjunto de actividades intangibles que
satisfacen las necesidades de los consumidores. A diferencia de los bienes tangibles, los
servicios se centran en la entrega de beneficios a través de procesos dinámicos y vivos. Esta
naturaleza única implica que el enfoque estratégico de las empresas de servicios debe integrar
tanto las necesidades de los clientes como la oferta del servicio en sí. Es crucial comprender
que los servicios no se producen en una fábrica, sino que se basan en la combinación de
tiempo y conocimiento para ofrecer un valor agregado.
Concisamente, la dirección de operaciones se enfrenta a un mundo en constante
evolución, caracterizado por la globalización, la ejecución \justo a tiempo\ la colaboración
con la cadena de suministro, el rápido desarrollo de productos, la personalización a gran
escala y la delegación de funciones a los empleados. Estas tendencias desafiantes requieren
respuestas innovadoras y flexibles de los directores de operaciones. En última instancia, la
capacidad de adaptarse a estos cambios determinará el éxito empresarial en el entorno actual.
La productividad es un indicador fundamental para medir la eficiencia en el uso de
recursos en cualquier actividad operativa. Aunque su medición puede resultar desafiante en el
sector de servicios, no debemos subestimar su importancia. Es crucial enfocarse en mejorar la
productividad, ya sea a través de la optimización de recursos o el aumento de la producción,
para alcanzar un desempeño superior en las operaciones.

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4. REFERENCIAS/BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía
Carro Paz, R., & Gonzáles Gómez, D. (s.f.). EL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES.

FRANCO, FRANCO, MOREIRA, SANCHEZ, & ZAVALA.

(2021 – 2022 (2)). OPERACIONES EN EL SECTOR
SERVICIO. Manabí.

Navarrete, S. A. (s.f.). Unidad 1. Producción y Operaciones.

pomacarhua, c. (04 de junio de 2019). scribd. Obtenido de

scribd:
https://es.scribd.com/document/412363464/Tendencias-
Actuales-en-La-Administracion-de-Operaciones

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