PROPEST

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
UNIDAD TEPEPAN
“Propuesta de estrategias de mejora continua en una empresa

Metalmécanica”.
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE :

MAESTRIA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN
DE NEGOCIOS:
P R E S E N T A:
LAI. DANIEL MONTIEL MORALES
DIRECTORES DE TESIS:
DR. OMAR ERNESTO TERÁN VARELA
M. EN C. SILVIA GALICIA VILLANUEVA
MÉXICO,D.F. ENERO 2010

Escuela Superior de Comercio y Administración (Unidad Tepepan)
Propuesta de Estrategia de Mejora Continua en una empresa Metalmecánica
“Propuesta de estrategias de mejora continua en una empresa metalmécanica”.
INDICE Págs.
I.AGRADECIMIENTOS 5
II.INDICE DE CUADROS, FIGURAS E IMAGENES 7
III.GLOSARIO 9
IV.RESUMEN 13
V.ABSTRACT 14
I.INTRODUCCIÓN 15
CAPITULO 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripción de la problemática 17
1.2 Sustento Teórico 24
1.3 Justificación de la Investigación 28
1.4 Preguntas de Investigación 29
1.4.1 Pregunta General 29
1.4.2 Preguntas específicas 30
1.5 Objetivos 30
1.5.1 Objetivo General 30
1.5.2 Objetivos específicos 31
1.6 Supuesto Hipotético 31
1.7 Metodología de la Investigación
1.7.1Tipo de Investigación 31
1
1.7.2Nivel de Investigación 33
1.7.3Diseño de Investigación 33
CAPITULO 2 INTRODUCCIÓN A MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA (MiPymes)

2.1 Antecedentes 34
2.2 Conceptos 37
2.3 Clasificación 39
2.3.1 Clasificación de MiPymes de acuerdo a la Secretaria de Economía 39
2.3.2 Clasificación de MiPymes de acuerdo a Organismos Internacionales 40
2.4 Sector Industria de Manufactura en México 45
2.4.1 Clasificación de la Industria manufacturera 45
2.4.2 Clasificación de la Industria según tipos 46
2.4.3 Clasificación de la Industria según sector 47
2.5 Industria Metalmecánica 51
2.5.1 Concepto 51
2.5.2 Tipos de productos fabricados por las empresas metalmecánicas 51
2.5.3 Características de la mediana empresa metalmecánica 52
2.5.4 Clasificación de acuerdo a la Cámara Nacional de la Industria de la
Transformación (CANACINTRA) 52
CAPITULO 3 ESTRATEGIAS DE MEJORA CONTINUA

3.1 Conceptos de Estrategia 54
3.2 Conceptos de Mejora Continua 54
3.3 Conceptos Estrategia de Mejora Continua 55
3.3.1 Características 55
3.3.2 Clasificación 61
2
3.4 Reingeniería de Procesos 62

3.4.1 Conceptos de Reingeniería de Procesos 62
3.4.2 Características de Reingeniería de Procesos 62
3.4.3 Ventajas y Desventajas 62
3.4.4 Herramientas 63
3.4.5. Etapas de Reingeniería de Procesos 64
3. 5 Cinco “S” 69
3.5.1 Concepto de 5 “S” 69
3.5.2 Significado de cada 5 “S” 70
3.5.3 Características de 5 “S” 71
3.5.4 Ventajas y Desventajas 71
3.5.5 Herramientas 72
3.5.6 La Metodología 5 “S” 73
3.5.6.1 Material de apoyo 73
3.5.6.2 Metodología de Implantación 5 “S” 73
3.5.6.3 Participantes en la Implantación de 5 “S” 75
3.6 Etapas a cubrir en cada una de las 5 “S” 78
CAPITULO 4 LA EMPRESA METALMECÁNICA PERFILES Y HERRERÍA, S.A. DE C.V.

4.1 Antecedentes 79
4.2 Organigrama 80
4.3 Diagnostico FODA 81
4.4 Cultura Organizacional 83
4.5 Procesos de Fabricación 86
4.5.1 Corte Cizalla (Prensa) 88
3
4.5.2 Corte Pantógrafo 88

4.5.3 Doblez 89
4.5.4 Punzonadora 89
4.5.5 Troqueladora 90
4.5.6 Roladora 90
CAPITULO 5 PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE MEJORA CONTINUA (RESULTADOS)

5.1 Propuesta en Reingeniería de Procesos 92
5.2 Propuesta en 5 “S” 93
5.3 Ventajas y Desventajas 98
5.3.1 Reingeniería de Procesos 98
5.3.2 5 “S” 99
5.4 Explicación de diagrama de flujo de proceso actual 100
5.5 Explicación de diagrama de flujo propuesto 104
5.6 Aplicación de la Estrategia de Mejora Continua
Conclusiones 111
Bibliografía 112
Bibliografía internet 114
4
AGRADECIMIENTOS
AL INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
Por darme la oportunidad de estudiar nuevamente en esta etapa de mi vida como

alumno y desarrollarme integralmente como docente y profesionista.
A LA ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION UNIDAD

TEPEPAN
Por la formación que me brindó, un legado, para beneficio de mi persona y

aportación a la sociedad.
IN MEMORIAM A MI PADRE
En donde quiera que se encuentre, se que estará orgulloso de mi como yo de el
por el gran apoyo que me dio en vida y, que Dios lo guarde.
A MI MADRE
Que me dio la vida y el primer valor que puede tener un hijo, el amor por los
padres, hermanos y semejantes. Y la mejor herencia la educación.
A MI ESPOSA, AMIGA Y COMPAÑERA SONY

Por el entusiasmo que siempre brindó a mi inquietud de formarme en un
Posgrado, sabedora de los obstáculos que enfrentaría y de los triunfos que
podría obtener. ¡Gracias! a ella por su apoyo y paciencia.
A MIS HIJOS ERICK Y DIEGO

Porque los he privado de atenciones estos últimos años ¡gracias! por su
comprensión.
Al DR. OMAR ERNESTO TERÁN VARELA

Por su dirección y gran apoyo, paciencia, tolerancia, comprensión, exigencia,
empatía, aportación, entusiasmo a mi Tesis y sobre todo por su tiempo, siempre
tan valioso que le brindo a mi persona, para poder culminar este proyecto, lo
respeto mucho Doctor.
5
A LA M. EN C. SILVIA GALICIA VILLANUEVA
Por su valiosa guía y apoyo al creer en mi persona para culminar la maestría y

concluir bajo su dirección la Tesis. Gracias por su tiempo y paciencia.
AL C.P.C Y M. EN C. JAIME SANCHIS CUEVAS

Porque gracias a usted, le estamos hablando de todo lo que se culmina el día de
hoy, pues toque la puerta y me la abrió. ¡Gracias! Director de la ESCA Unidad
Tepepan, por creer en mi.
AL M. EN C. JOSÉ REFUGIO RUIZ PIÑA

Por su juicio y aportación al documento de Tesis y, de esa manera poder
enriquecerlo, gracias por su tiempo y paciencia.
A LISSETTE
Mi gran compañera de maestría que por su inquietud se abrió la oportunidad de
estudiar. ¡Gracias! Amiga.
A MIS DETRACTORES
Les ofrezco, mi agradecimiento porque crearon en mí, un espíritu de lucha

constante, que nunca me hizo perder la calma y mucho menos el objetivo
que me plantee al iniciar el proyecto de maestría.
A MIS COMPAÑEROS DE MAESTRIA
Muchas gracias, porque de una u otra forma tratamos de ayudarnos en estos dos
años de maestría.
6
7
III. INDICE IMÁGENES Págs.
Imagen No. 1Seiri=Organización ySeiton=Orden 94

Imagen No. 2 Seiso=Limpieza 95
Imagen No. 3 Seiketsu=Control Visual 96
Imagen No. 4 Shitsuke=Disciplina 97
8
GLOSARIO
Administración de la Calidad Total (TQM). Sistema de administración basado en el

enfoque total de sistemas, que permite que una organización, tenga un desarrollo de
una cultura, mejorando de manera continúa para el cumplimiento de su misión.
Almacén de materiales. Es un lugar en donde permanecen los materiales, esperando
ser ocupados en el momento que sean requeridos.
Almacén de producción en proceso. Es un lugar donde permanecen artículos, que
están a la espera del siguiente proceso.
Almacén de productos terminados. Es el sitio o lugar que ha sido asignado para que
permanezcan artículos que ya han terminado de procesarse.
B
Benchmarking. Proceso continuo y sistemático para medir la calidad de los productos,
servicios y procesos de una empresa, comparándola con los líderes de la industria a la
que pertenece.
Calidad. Es un conjunto de atributos con los que cuenta un producto o servicio

para ser de utilidad a quien sirve él. En un sentido más amplio la calidad es algo
que puede mejorarse”.
Cinco “S”. Se refiere a las iníciales de otras tantas palabras japonesas y resume un
enfoque integral hacia el orden y la limpieza que deben respetarse en todos lugares y,
en particular, en las plantas industriales, para lograr eficiencia y seguridad.
Cizalla. Se utiliza para cortar láminas metálicas de poco espesor. Es por tanto una
herramienta muy usada en los talleres mecánicos. Cuando el grosor de la
9
chapa a cortar es muy grueso se utilizan cizallas muy potentes que son activadas por
un motor eléctrico.
Cultura organizacional. Es un sistema de símbolos compartidos y dotados de
sentido que surgen de una historia, valores, costumbres y contribuyen a que esta
pueda afrontar retos.
Control Total de la Calidad. Es un conjunto de técnicas operacionales que guían,
coordinan y sustentan todas las actividades para que la calidad de un producto o
servicio satisfaga ciertas necesidades.
Control Visual.(Seiketsu) Distinguir una situación normal de otra anormal, mediante

normas sencillas y visibles para todos.
Disciplina. Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas

establecidas.
Dobladora. Es una máquina que se utiliza, para deformar la lamina o placa y

convertirlo en un producto terminado de acuerdo al requerimiento del cliente.
E
Estrategia. Son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia
y de recursos de la empresa.
FODA. Análisis de la situación interna y externa de una organización para determinar

sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Justo a Tiempo. Es un conjunto integrado de actividades diseñadas para lograr un alto

volumen de producción utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en
procesos y productos terminados.
10
Mejora Continua. Es un proceso estructurado, que permite, a partir de los problemas

detectados en la empresa y, mediante la realización de cambios en la resolución,
conseguir una mejor posición competitiva y mejorar los resultados.
Metalmecánica. Son áreas de la ingeniería mecánica que estudia todo lo relacionado

con la industria metálica, desde la obtención de la materia prima, el fierro en forma de
mineral o roca y su proceso para convertirlo en acero y después el proceso de
conformado para obtener laminas, alambre, placas, etc. las cuales puedan ser
procesadas para, finalmente obtener un producto de uso cotidiano.
Misión. Son expresiones que perduran en cuanto a los propósitos que distinguen a una
empresa de otras empresas semejantes.
O
Orden. (Seiton)Establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Orden de Trabajo. Es aquel documento que contiene la solicitud de trabajo del

producto y servicio, que requiere el cliente con las especificaciones por escrito.
Pantógrafo. Maquina con mesa de corte de placa de acero y otros materiales que
utiliza CNC.
Proceso de Fabricación. Es transformar las materias primas en alguna forma forma

específica (por ejemplo, una lámina de meta).
Puntos de Control. Son características que deben ser verificadas en los puntos
exactos donde se verificaran y pueden ser en el insumo (materiales, producto final y en
la secuencia de fabricación).
11
Punzonadora.-Es una maquina que procesa descarte de material cortado y obtiene de

la forma bruta(blanking), la pieza interior es la importante y el resto es la merma o
desecho.
Reingeniería de Proceso. Es un cambio radical en los procesos que se tiene en la
actualidad y forman parte de la mejora continua.
Roladora.- Es una máquina que sirve para doblar planchas de acero y fabrica celdas,
molinos, cilindros, tubos entre otros productos más.
S
Satisfacción del cliente. Proceso resultado de las comparaciones que el consumidor
realiza del producto/o servicio de una compañía con respecto al de sus competidores,
en relación con el grado de cumplimiento.
Servicio. Bien intangible que se da por un resultado del proceso de fabricación y se
evalúa de acuerdo a lo esperado por el cliente como puede ser la fecha de entrega.
Visión. Retrata el horizonte comercial del futuro de la empresa “hacia donde va”.
Valores. Son ideas, rasgos y normas de conducta que se espera que el personal
manifieste al trabajar y perseguir su visión estratégica y su estrategia general.
12
RESUMEN
En este trabajo de investigación se analizaron problemas como: la entrega a tiempo y

cumplimiento de las especificaciones en las ordenes de trabajo, que utilizan alguno o
algunos de los procesos de fabricación (corte cizalla, corte pantógrafo, doblado,
punzonado, troquelado y rolado), los cuales no logran la satisfacción en el cliente.
El estudio se realizo en una empresa Metalmecánica “Perfiles y Herrería, S.A. de C.V.”,

considerada una MiPymes, como Industria Mediana de acuerdo a los criterios de la
Secretaria de Economía. Con la representatividad de una empresa, en el sector
económico mexicano de manufactura y pese a condiciones adversas que enfrenta, la
globalización y la competencia, por deficiencias en su administración y, en el logro de
la satisfacción al cliente, han sido motivos suficientes para realizar la presente
investigación.
Al aplicar un diagnostico a través de la herramienta de Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas (FODA) y un diagramas de flujo de proceso actual de manera
general. Una vez detectada la problemática a resolver, para después ofrecer la
propuesta de mejora.
Este estudio tiene el propósito de utilizar dos estrategias de mejora continua

(Reingeniería de procesos y 5 “S””) servirán de apoyo para la estrategia de mejora
continua y cumplir con el l logro de la satisfacción del cliente en cuanto a la entrega de
material y cumplimiento de especificaciones, estableciendo una espiral de mejora
permanente reduciendo los problemas críticos, costos de operación, y aumentar la
eficiencia organizacional.
13
ABSTRACT
In this work of investigation problems were analyzed like: the delivery in time and
fulfillment of the specifications in you order them of work, that use some or some of the
manufacture processes (it cuts shears, it cuts to pantograph, dubbing, punched, stamp
and rolling), which do not obtain satisfaction to the client.
The study was made in a company Metalmecánica “Perfiles y Herrería, S.A. of C.V. ”,
considered a MiPymes, like Medium Industry according to the criteria of the Secretary of
Economy. With the representativeness of a company, in the Mexican economic sector of
manufacture and in spite of adverse conditions that face, the globalización and the
competition, by deficiencies in its administration and, in the profit of the satisfaction to
the client, they have been reasons sufficient to make the present investigation.
The applied a diagnose through the tool of Strengths, Opportunities, Weaknesses and
Threaten (SWOT) and other than are flow charts of present process of general way.
Once detected the problematic one to solve, later to offer a proposal of Continuous
Improvement.
This study has the intention to use two strategies of continuous improvement
(Reingeniería of processes and 5 “S””) will serve as support for the strategy of
continuous improvement and to fulfill the l profit of the satisfaction of the client as far as
the material delivery and fulfillment of specifications, establishing a spiral of permanent
improvement reducing the critical problems, costs of operation, and to increase the
efficiency organizational.
14
INTRODUCCIÓN
Existen gran variedad de objetos que se están conformados con algún tipo de metal,
desde objetos insignificantes hasta grandes, a la industria que procesa materiales
metálicos se le llama industria metalmecánica., está forma parte de la industria
manufacturera y se basa en los procesos de fabricación de metales laminados para
producir partes, componentes y equipo para las diferentes industrias como la
automotriz, la de construcción, para uso domestico y ornamental.
En México existen empresas metalmecánicas de tamaño micro, pequeño y, mediano

que por sus características se concentran en una especialidad, encontrándonos
algunas que ofrecen el servicio de corte, doblez, troquelado, punzonado, troquelado
entre otras además como talleres de maquinados (torno, fresa, troquel, rechazado).
Durante mucho tiempo las micro, pequeñas y medianas empresas metalmecánicas

han sobrevivido en el mercado con maquinaria y procesos de fabricación antiguos, pero
ante la apertura comercial que se está dando, es urgente conocer las condiciones de
operación de estas empresas, para mejorar su eficiencia organizacional.
Este trabajo es de interés para todo aquel organismo social interesado en mantener
satisfechos a sus clientes, mediante un alto nivel de atención para con ellos;
entregándoles a tiempo, las cantidades solicitadas, cumpliendo especificaciones
acordadas y costos mínimos.
El objetivo general de esta investigación es proponer estrategias de mejora continua en

el área de fabricación, mediante la reingeniería de procesos y 5 “S”, en una empresa
metalmecánica, para lograr la satisfacción de sus clientes, con el propósito de reducir
los problemas críticos, reducir los costos e incrementar la eficiencia organizacional, se
refieren a la problemática particular de los procesos de la empresa en estudio.
15
Mediante un supuesto hipotético se plantea la propuesta de mejora a través de

estrategias de mejora continua , si los procesos de fabricación de la empresa son
susceptibles de modificarse de manera parcial o radical para poder lograr satisfacción
del cliente, disminuyendo problemas críticos, costos e incrementando la productividad.
La tesis se encuentra estructurada de la siguiente manera .El capitulo 1 establece el

planteamiento del problema, la justificación de la investigación, las preguntas de la
investigación, objetivos y el tipo, nivel y el diseño de la metodología. investigación.
En el capítulo 2, presenta el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas

(MiPymes) e industrias con una introducción, antecedentes, definición y clasificación y
el sector al que pertenece la empresa Perfiles y Herrería,S.A. de C.V.
El capitulo 3, se refiere al marco teórico que sustenta este trabajo de tesis sobre las
diferentes estrategias de mejora continua en cuanto a los conceptos, importancia,
características, ventajas y desventajas y herramientas en los diferentes procesos de
fabricación y, en donde su objetivo fundamental, es reducir tiempos, costos e
incrementar la calidad y el nivel de servicio, es decir eficiencia organizacional.
En el capítulo 4, se habla propiamente de la empresa metalmecánica sus antecedentes,

organigrama, el diagnostico FODA, cultura organizacional, descripción de los procesos
de fabricación. Brindando un panorama general de la problemática que presenta la
empresa. Para tomar decisiones que puedan mejorar la eficiencia organizacional y el
logro de la satisfacción del cliente.
El capitulo 5, presenta el resultado de la investigación de acuerdo al diagnostico

de proceso de fabricación actual y en especial a uno de los procesos (corte cizalla),
como ejemplo a la propuesta de Reingeniería de procesos y 5”S”.Las aplicación de las
estrategias de mejora continua, permitirán reducir los problemas críticos, costos de
operación y, aumentar la eficiencia organizacional para cada proceso de fabricación y
el logro de la satisfacción en el cliente.
16
Capitulo 1 Planteamiento del Problema
1.1 Descripción de la problemática
La investigación tiene como propósito diseñar estrategias de mejora continua en

una empresa metalmecánica en el área de producción, para lograr la satisfacción en los
clientes, debido a que en la actualidad presentan problemas como son: la entrega a
tiempo, cumplimiento de especificaciones, programación y control de las ordenes de
trabajo, diseño del producto a fabricar con material suministrado por la empresa y a
maquilar ordenes de trabajo con material proporcionado por el cliente lamina y placa
metálica.
Otros problemas que se tienen son el control de los inventarios, programas de

mantenimiento preventivo, programas de higiene y seguridad industrial, capacitación
del personal, ausentismo, puntualidad y, comunicación interdepartamental y, de la alta
dirección, por la coordinación de las órdenes de trabajo con material y sin material
(maquila), donde se tiene como resultado la insatisfacción manifiesta por parte de los
clientes y en algunos casos la pérdida del mismo por los atrasos en los tiempos de
entrega y, en la falta de atención en el seguimiento de las ordenes de trabajo.
Para darle sustento a la problemática se menciona los antecedentes de la empresa,

Perfiles y Herrería, S.A. de C.V.”, que es una empresa 100% mexicana fundada por tres
hermanos en el año de 1966, y que al obtener un contrato para la fabricación de
puertas inoxidables en las estaciones del Metro de la Línea 1 del Sistema de Transporte
Colectivo, es como inician operaciones y el crecimiento del negocio en un mercado local
en el que se busca satisfacer inicialmente los requerimientos de la industria de la
construcción.
17
En los años 1984 y 1985 nuevamente obtiene un contrato para fabricar ductos de aire
para el Sistema de Transporte Colectivo en la línea 7 del metro, de la Ciudad de
México debido al gran proyecto, la empresa logra un repunte en su infraestructura y
adquiere nuevos activos, además de los ya existentes desde la aportación de los tres
socios fundadores terreno, máquinas (dobladoras, punzo adoras, pantógrafos,
roladoras, troqueladoras) infraestructura de la planta (techo, estructura metálica,
construcción y ampliación de la planta entre otros).
En el año 1987, se termina la sociedad debido al fallecimiento de uno de los socios y

el retiro de los otros dos para darle la responsabilidad a
un hijo de los socios . El negocio se logra consolidar gracias a contratos que obtiene
con empresas privadas como Teléfonos de México, S.A. de C.V., en la fabricación de
casetas telefónicas.
Actualmente es reconocida en el mercado nacional, dado la importancia de los clientes

que tiene, ofreciendo no solo el servicio de corte y doblez de lámina y placa metálica
sino, también de otros procesos de fabricación. Además de su crecimiento en cuanto a
infraestructura y grandes logros a lo largo de los años, le ha dado posicionamiento en el
mercado.
La empresa metalmecánica “Perfiles y Herrería, S.A. de C.V.”, se dedica a fabricar,

maquilar y obtener productos terminados en lámina y placa metálica para otras
industrias como metalmecánicas, construcción y, otras más que tengan la necesidad
de ocupar sus diferentes procesos de fabricación (corte, doblez, pantografeado,
punzonado, troquelado y rolado).
A continuación se describen las fases que identifican la problemática del fenómeno de

estudio:
18
1a Fase: Recepción y atención al cliente de los requerimientos de las órdenes de

trabajo con y sin material (maquila), de manera directa (personal), a través de algún
medio de comunicación teléfono, fax, e-mail, en esta fase es donde, se generan los
requerimientos y la información formal para ambos tipos de órdenes de trabajo:
a) Recepción de la orden.- Se recibe la orden de trabajo por parte del cliente y

se evalúa si hay demasiada carga en los procesos, entonces se le avisa al
cliente, para que este consciente de que puede tardar esta, puede rechazar el
servicio. Si no lo rechaza, se revisa cuando es posible que se le entregue.
b) Fijación del tiempo.- Se le da el precio por el servicio, si acepta se le dice el

tiempo en que tardara la orden para comprometerse con la fecha de entrega y si
rechaza el precio, no se le da el servicio.
c) Programación de las órdenes.- Se revisa la prioridad de las órdenes y las

cargas de trabajo de cada máquina en cuanto a las tareas que están antes para
poder seguir el criterio principal que es aprovechar la herramienta y dispositivo
que esta en uso.
La orden de trabajo con material.- Es un documento en el cual el cliente solicita el

servicio con el suministro de material y la ejecución de uno o varios procesos de
fabricación por parte de la empresa, hasta la terminación de la misma.
La orden de trabajo sin material.- Es un documento donde el cliente solicita el trabajo

con su material que es suministrado por él y, con el requerimiento de uno o varios
procesos de fabricación y así obtener el producto terminado.
19
Figura. No. 1 Fases origen-destino procesos de fabricación

FAS ES ORIGEN DESTINO
1. Recepción de Ventas Diseño
Ordenes
2. Diseño Programación Ejecución
2. Programación Recepción de ordenes Diseño
2. Ejecución Diseño Entrega
3. Entrega Ejecución Almacén

Fuente: Elaboración propia
2ª Fase: Se selecciona las órdenes de trabajo con y sin material, en la cual se elige, el
primer proceso de fabricación por el que va a pasar esa orden, es decir la entrada al
sistema, esta se ejecuta de acuerdo a los requerimientos de cada orden de trabajo.
Corresponde a la ejecución del o los diferentes procesos de fabricación, la cual
depende del tipo de orden de trabajo y de acuerdo a la necesidad de utilizar los
diferentes procesos, con que cuenta la empresa, incluye la administración del almacén
de materiales (propios y de maquila) y, que a continuación se describen los problemas
que se tienen en cada uno de ellos.
Corte cizalla.- Se reciben las diferentes órdenes de trabajo y de maquila que

han sido seleccionadas previamente para ser procesadas, de acuerdo a
prioridades y secuencia con el que se recibieron. Si el material en lámina y placa
esta a disponibilidad, se traslada al lugar donde está la cizalla para su operación
y si no hubiese material para la orden de trabajo, se tendrá que esperar hasta
que llegue, entonces si se cuenta con el material, se ejecuta la orden de acuerdo
a los requerimientos que tenga esta, es decir, las especificaciones del producto y
del proceso en las que se deben cortar, de los problemas que se tienen en esta
área.
20
La especificación de productos, no se cumple por la mala información de la

orden, escasez de material en ocasiones, material defectuoso por parte del
cliente al que se le maquila y del proveedor que surte, esto provoca atrasos en
los procesos y en las fechas de entrega de la órdenes de trabajo y las demás
que le siguen, la maquinaria se encuentra en mal estado, como ejemplo el no
estar a escuadra, este término se refiere a que no tiene un ángulo de 90°exacto,
esto provoca que el material a la hora de cortarlo no salga recto, es decir,
perfecto en sus líneas rectas, otro problema en este proceso es que el tope de
la máquina esta en mal estado, este se debe de mandar alinear si el
requerimiento del corte de material así lo quiere, además de que no se cumplen
con las fechas de promesa de entrega del producto, y lo solicitado por el cliente,
la comunicación de información de la orden de trabajo es incompleta y
equivocada, por descuidos a la hora de tomar la orden del cliente.
Además el problema puede trascender de manera interna dado que se asume
que el trabajo que se realiza de manera correcta en ocasiones no es así, pues la
orden puede variar ya que no sólo toma este proceso si no algunos otros y se
ejecutan de acuerdo a los requerimientos que desde el principio se solicitaron
mal por la información que se levantó pues se tendrá un mal resultado.
Corte pantógrafo.- En este proceso se reciben las órdenes de trabajo del área
de diseño de producto que es la encargada de hacer los programas por
computadora (CAD) Autocad, necesario para que el pantógrafo ejecute el
proceso, aquí es donde se corta lámina o placa con oxiacetilénico, y los
principales problemas son los siguientes: estado de material que se recibe para
maquila en ocasiones está defectuoso, programa de diseño carece de
información completa en cuanto especificaciones del producto, mal acabado
(rebaba) en el producto que se termina en esta área que va a seguir otro
proceso, caso particular doblado, provoca humo el proceso en el ambiente por
21
no contar con suficiente capacidad los equipos de extracción de humo, la

rotación de los materiales no es eficiente, comunicación truncada en relación a
los problemas que hay en esta área con los involucrados (jefes, supervisores y
operador), atraso en las ordenes de fabricación por falta de material.
Punzonado.- En este proceso se reciben las órdenes de trabajo y se establece

una secuencia para su fabricación de acuerdo a como llegan, se tiene un
programa para la punzonadora en donde el tiempo de trabajo está sujeto a el tipo
de barreno, al calibre de material, al tamaño de la lámina y placa es, decir a sus
especificaciones, y los problemas que se observaron fueron los siguientes: llegan
los cortes de las laminas descuadrados ya sea que también el material llegue
grande o chica y esto repercute en el siguiente proceso que es doblado del
material, el error en el producto de acuerdo a las especificación y información de
la orden de trabajo y maquila, falta de entrega a tiempo de las órdenes de trabajo
es de manera recurrente, no existe una programación de las órdenes , falta
coordinación en las órdenes y maquila, maquinaria descompuesta por falta de
mantenimiento. En ocasiones se solicita apoyo a maquiladoras externas a la
empresa para hacer frente a la falta de capacidad de fabricación.
Troquelado.- A este proceso se le da un tipo de corte especializado a la lámina

con un tipo de figura o estampado a charolas que se le llama paso de gatos el
problema principal es el mantenimiento de la herramienta que utiliza el troquel
este no se afila periódicamente y, pierde calidad y rapidez en su proceso lo que
provoca principalmente atraso en la entrega de las ordenes de trabajo.
22
Doblado.-En este proceso se reciben las órdenes de trabajo regularmente de

las áreas de corte cizalla o pantógrafo, punzonado en material (lámina o placa),
su objetivo principal es doblar el material para darle una figura en especial al
material de acuerdo a una especificación la cual ya debe estar definida para su
ejecución algunos problemas que se tiene en la actualidad son los siguientes:
material en mal estado, mal acabado (rebaba) provocado por la terminación que
se le da en el corte con pantógrafo, material descuadrado, material maltratado
sobre todo el de maquila, desarrollo del material equivocado, mala información
en cuanto la especificación del producto, inadecuada programación de las
órdenes de trabajo y maquila, atraso en el tiempo de entrega, falta de
coordinación de las órdenes, falta de comunicación adecuada entre las
diferentes áreas.
Rolado.-En este proceso de fabricación lo que se hace con el material (lámina o

placa) es darle doblez en forma de circunferencia, es decir formando tubos o
cilindros en diferentes diámetros y la causa del problema que se tiene es que no
se le da bien la iniciada para poder lograr el desarrollo que se requiere a la orden
de trabajo y de maquila queda mal.
3ª. Fase: Corresponde a la entrega de las órdenes de trabajo al cliente, la persona que
ejecuta esta fase, es la encargada de recibir la solicitud de orden de trabajo por parte
del cliente y es quien recibe también las quejas por parte de él manifestando su
descontento, si es el caso, por el atraso en la entrega de su material, por el
cumplimiento de las especificaciones de los productos en diseño e información, por los
reprocesos y los retrabajos.
23
1.2 Sustento teórico
El sustento teórico se fundamenta en la obra de los autores Chase, Aquilano

Jacobs y Rey, información que se utilizó en esta investigación, para las estrategias de
mejora continua Reingeniería de Procesos, y 5”S” que es fundamental para este
trabajo, a continuación se menciona algunos de los textos investigados.
“El replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos de negocios

para lograr mejoras en medidas críticas y contemporáneas del diseño, tales
como costo, calidad, servicio y rapidez”. ( Chase, 2005, pág. 377)
“La reingeniería a menudo se compara con la administración de la calidad

total (TQM). Los dos conceptos son compatibles ya que en realidad se
complementan el uno del otro. Ambos conceptos se centran en el enfoque al
cliente”. (Chase, et al., 2005 pág. 377)
“Se tomaran como base los Principios de Reingeniería, estos buscan lograr
un mejoramiento en los procesos, de manera que se cumplan los
requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovación,
personalización y servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas
para la reingeniería y la integración”. (Chase, et al., 2005, pág. 377)
“Esas reglas a utilizar son las siguientes:
Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas.

Regla 2.Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos
mismos dicho proceso.
24
Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo

real que produce la información.
Regla 4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados.
Regla 6. Colocar el punto de decisión en donde se desempeña el trabajo e
incluir el control en el proceso.
Regla 7. La captura de la información se hace sólo una vez y en la fuente”.
(Chase, et.al, 2005 pág. 377)
“Además de que en otros estudios las aplicaciones de la reingeniería

proporcionan las siguientes tres pautas administrativas que se aplican a casi
todas las organizaciones que contemplan llevar a cabo una reingeniería:
1 Codificación de la reingeniería.
2 Metas claras y retroalimentación uniforme.
3 Una elevada participación de los ejecutivos en los cambios”.
(Chase, et al., 2005. pág. 379-380)
“La reingeniería significa replantear los fundamentos y diseñar en forma

radical los procesos del negocio para lograr mejoras en el desempeño”.
. ( Hammer, 1995. pág.3)
“La reingeniería de procesos efectiva depende de la revaluación del propósito

del proceso, el cuestionamiento de ese propósito y de las suposiciones
implícitas”. ( Hammer, et al. 1995. pág.3)
“Sólo funciona cuando se examinan nuevamente tanto el proceso básico

como sus objetivos”. (Heizer, 2004, pág.267-268).
25
“La reingeniería de proceso también se enfoca en aquellas actividades que

cruzan las líneas funcionales. Debido a que los administradores suelen estar
a cargo de funciones” especificas o áreas especializadas de responsabilidad,
las actividades (procesos) que cruzan de una función o especialidad a otra
podrían descuidarse”. (Heizer, 2004, pág.267-268).
“La reingeniería hace a un lado todas las nociones sobre cómo se lleva a
cabo el proceso actual y se enfoca en las mejoras radicales de costo, tiempo
y valor para el cliente. Todo proceso es candidato para un rediseño radical”.
(Heizer, et al., 2004, pág.268).
“5 “S” Es un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste en

desarrollar actividades de orden/limpieza y detección de anomalías en el
puesto de trabajo, que por su sencillez permiten la participación de todos a
nivel individual /grupal, mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de
personas y equipos y la productividad”.(Rey ;2004,pág.17)
“Las 5 “S” son principios japoneses cuyos nombres comienzan con la letra
“S” y que tienen el propósito de lograr una fabrica limpia y ordenada estos
nombres son”:
“Seiri: Organizar y seleccionar. Se trata de organizar todo separar lo que

sirve de lo que no sirve y clasificar esto último”. (Rey ;2004,pág.18)
“Seiton. Ordenar. Tiramos lo que no sirve y establecemos normas de orden

para cada cosa. Además, vamos a colocar las normas a la vista para que
sean conocidas por todos y en el futuro nos permitan practicar la mejora de
forma permanente”. (Rey ;2004,pág.18)
26
“Seiso: Limpiar. Realizar la limpieza inicial con el fin de que el

operador/administrativo se identifique con su puesto de trabajo,
maquinas/equipos que tenga asignados”. (Rey ;2004,pág.19)
“Seiketsu: Mantener la limpieza. A través de gamas y controles, iniciar el

establecimiento de los estándares de limpieza, aplicarles el nivel de
referencia alcanzado”. (Rey ;2004,pág.20)
“Shitsuke: Rigor en la aplicación de consignas y tareas. Realizar la auto

inspección de manera cotidiana”. (Rey ;2004,pág.20)
“Las tres primeras fases, organización, orden y limpieza, son operativas. La

cuarta, a través del control visual y las gamas, ayuda a mantener el estado
alcanzado en las fases anteriores mediante estándares incorporados en las
escalas. La quinta fase permite adquirir el hábito de las prácticas y aplicar la
mejora continua en el trabajo diario”. (Rey ;2004,pág.21)
“En general, esta acción se desarrolla en cada “S” por etapas y cada etapa
por las tareas comunes a las 5”S”. (Rey ;2004,pág.21)
“El taller ideal” y que vamos a describir basándonos en cuatro etapas:

Limpieza inicial, optimización, formalización y continuidad”. (Rey
;2004,pág.22)
27
1.3 Justificación de la Investigación
Debido a que se han observado varios problemas dentro de los diferentes procesos
de fabricación (corte, doblez, troquel, punzonado y rolado), la entrega a tiempo,
cumplimiento de especificaciones, programación y control de las ordenes de trabajo,
diseño del producto a fabricar con material y sin material (maquila) en lamina y placa
metálica. Además de un inadecuado control de los inventarios, un programa de
mantenimiento preventivo, programas de higiene y seguridad industrial, capacitación,
ausentismo, puntualidad, comunicación interdepartamental y de la alta dirección,
coordinación en la programación de las órdenes de fabricación y maquila , donde se
tiene como resultado la insatisfacción manifiesta por parte de los clientes y en algunos
casos la pérdida del mismo por atrasos en los tiempos de entrega y, la falta de
cumplimiento en las especificaciones y la atención en el seguimiento de las ordenes de
trabajo.
Por lo anterior se desprende la importancia que tiene esta investigación, por lo que sul
objetivo es plantear estrategias de mejora continua .
De acuerdo a Hernández Sampieri los criterios para presentar el valor potencial de la
investigación son los siguientes:
1) Conveniencia.-En las herramientas que se proponen, se pretende reducir los

problemas críticos en el corto, mediano y largo plazo. mediante las estrategias de
mejora continua, reduciendo los problemas que se tienen en la actualidad, satisfaciendo
al cliente sus expectativas de entrega a tiempo, cumplimiento de especificaciones en
las ordenes de trabajo.
28
2) Relevancia social.- Por los beneficios que se espera hacia la sociedad, por un
proceso de mejora continua, disminuyendo y eliminando aquellas debilidades que se
tienen provocadas por la organización. Y en donde se busca un cambio interno en
cuanto a la manera de trabajar y, en el servicio de entrega a tiempo, rapidez, costos
bajos y calidad en los productos terminados que cumplan especificaciones. Dejando
como un antecedente un modelo a seguir donde este pueda ser aplicado a otras
organizaciones del mismo giro social.
3) Implicaciones prácticas. Estas se basan en las estrategias de mejora continua. Así

mismo estas deben generar el potencial de su experiencia, se canalice en el logro de
los resultados y en la satisfacción de sus clientes.
4) Valor teórico.-Se van a generar recomendaciones y proyectos futuros. A partir de

que se pueda poner en práctica las estrategias, ya que el objeto de estudio lo
proporciona por el momento en que está pasando y las situaciones que se generan, es
por ello que surge la necesidad de un cambio.
5) Utilidad metodológica. Ayuda a tener un instrumento de previsión al interior de la

empresa. En donde este es un modelo de instrumento, se puede aplicar en cada unidad
metodológica. Si se desea en alguna organización de la rama metalmecánica, es decir,
esta deberá adaptarse, si es el caso, a las características propias de cada organización.
1.4 Preguntas de Investigación
1.4.1 Pregunta General

¿Cuáles son los puntos críticos de los problemas del proceso de fabricación
para proponer estrategias de mejora continua en reingeniería de procesos y 5”S” en
una empresa metalmecánica?
29
1.4.2 Preguntas Específicas
1. ¿Cuál es el alcance de la propuesta de las estrategias de mejora continua?

2. ¿Puede el mejoramiento continuo dar nacimiento a la mejora requerida?
3. ¿La reingeniería de procesos y las 5 “S” se adecuan a esta empresa para que
apoye a las estrategias o programas de mejora continua?
4. ¿El logro de la satisfacción del cliente se cumplirá con esta propuesta?
5. ¿Los procesos de fabricación que existen se beneficiarán con la reingeniería
de procesos y 5 “S”.?
1.5 Objetivos generales y específicos
1.5.1 Objetivo general:
Elaborar una propuesta de mejora continua a los procesos de fabricación en

una empresa metalmecánica, para lograr la satisfacción de sus clientes, con el
propósito de reducir los problemas críticos, costos de operación , y aumentar la
eficiencia organizacional.
1.5.2 Objetivos específicos:
1. Identificar los diversos procesos de fabricación que tiene la empresa y sus

problemas que influyen en el logro de la satisfacción del cliente.
2. Proponer estrategias de mejora continua en cada uno de los procesos de
fabricación.
3. Identificar los diversos procesos no productivos que se relacionan y que influyen
en el logro de la satisfacción del cliente.
4. Proponer indicadores de mejora continua en los procesos de fabricación
productivos.
30
1.6 Supuesto hipotético

Supuesto de Investigación:
Se presenta un supuesto de investigación, en base a un diseño de estrategias de

mejora continua (reingeniería de procesos y 5 “S”), en una empresa metalmecánica, de
acuerdo a definiciones y proposiciones que servirán como apoyo teórico y, de
conocimiento, del método para reducir los problemas críticos, en los costos de
operación, para lograr la eficiencia en los procesos de fabricación de la organización, y
en donde estos sean susceptibles de modificarse de manera parcial y radical, mediante
una mejora permanentemente.
1.7. Metodología de la Investigación
1.7.1 Tipo Investigación
Este trabajo es de tipo cualitativo y se apoya en la investigación acción

participativa. Se pretende involucrar a los actores (directivos, empleados y operadores),
desde el planteamiento del problema hasta el informe en donde la toma de decisiones,
se realizo en base a la información que se obtuvo por la observación y las entrevistas,
al identificar la problemática dentro del área de producción de la empresa
metalmecánica, después de analizar y ofrecer la propuesta de estrategias de mejora
continua en reingeniería de procesos y 5 “S”. Esta situación en cuanto a la problemática
de atención se presenta de una manera constante, es decir, cuando se establece una
orden de trabajo, existe la incertidumbre si se podrá cumplir con los tiempos de entrega
y las especificaciones del producto, entre otros.
31
Por lo tanto, al implementar estas estrategias requiere tomar decisiones por la alta
dirección y, la participación de toda la organización en donde estén involucrados,
procesos, procedimientos y los actores para la consecución de
resultados tomando en cuenta que su visión emancipadora genera un cambio integral y

profundo.
Existen tres fases esenciales de acuerdo a Hernández Sampieri, en la investigación

acción, las cuales son: observar, pensar y actuar estas se dan en forma cíclica, hasta
que el problema esté resuelto, el cambio se logra o la mejora se introduce
satisfactoriamente (Stringer, 1999).
Estas tres fases se apoyan en un proceso detallado, el cual varios autores lo toman
como una espiral sucesiva de ciclos (Sandin, 2003) y estos son:
1. Detectar el problema de investigación, clarificarlo y diagnosticarlo.

2. Formular la estrategia para resolver el problema o introducir el cambio.
3. Implementar la estrategia y evaluar el resultado.
4. Retroalimentación, la cual conduce a un nuevo diagnóstico y a una nueva
espiral de reflexión y acción.
Se usaron algunas técnicas para poder analizar el problema como: la observación,

entrevistas, análisis FODA, diagramas de flujo de proceso, antecedentes del problema.
.
Con la información que se obtuvo se elaboro un reporte con el diagnostico del
problema, el cual se presenta a los actores para agregar datos validar información y
confirmar lo encontrado. Para poder así hacer el planteamiento del problema y
presentar la propuesta.
32
1.7.2 Nivel de Investigación
Se utilizó la investigación descriptiva para la solución del problema para esta

propuesta y su perspectiva técnico científica se involucro en la alta dirección, y todas
aquellas áreas que participan en la gestión de los trabajos. La alta dirección es el Nivel
estratégico del proceso de toma de decisiones, en donde el enfoque al cliente el

compromiso del personal, la atención a los procesos, la comunicación y coordinación de
la información dará el logro de los objetivos de la organización de manera cotidiana.
Además de investigar y encontrar las causas que provocan los problemas que tiene la
empresa como la falta de entrega a tiempo, reprocesos, fallas y errores en el producto
terminado y maquilado de lamina y placa metálica, incumplimiento de especificaciones
del producto y maquilado de lamina y placa metálica y la falta de atención al cliente.
1.7.3 Diseño e Investigación
El diseño de Investigación no experimental transeccional o transversal, apoyo

a recolectar datos en un solo momento, además que se involucro en el lugar
investigado, analizando su incidencia, buscando encontrar respuestas a los problemas
actuales en los diferentes procesos que existen.
33
Capitulo 2 Introducción a las MiPymes (Micro, Pequeña y Mediana Empresa)
2.1 Antecedentes
En este capítulo se dan algunos antecedentes de las MiPymes en México, y en el

mundo, así como algunos conceptos, clasificaciones, tipos, características, ventajas y
desventajas de lo que son las MiPymes en base a criterios gubernamentales como los
de la Secretaria de Economía mediante su observatorio Pyme, Censos económicos
(SIEM), Instituto Nacional de Geografía e Informática (INEGI), artículos, bibliografía,
páginas web y trabajos de tesis. Además de una sintomatología de lo que son las
industrias en nuestro país en especial la de manufactura metalmecánica.
En 1978 se crea el Programa de Apoyo Integral a la Industria Mediana y Pequeña (PAI)

y, en el cual se canalizaron apoyos a través de los fondos y fideicomiso a empresas que
empleaban entre 6 y 250 personas. Los que tenían cinco o menos no se les apoyaban
ya que se les consideraban talleres.
En 1979, a través del Plan Nacional de Desarrollo Industrial, pequeña industria era
aquella cuya inversión en activos fijos era menor a 200 veces el salario mínimo anual
vigente en el Distrito Federal (10 millones de pesos).
En 1985 la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), hoy Secretaría de

Economía, estableció de manera oficial los criterios para la clasificación de la industria
de acuerdo a su tamaño. El 30 de abril de 1979, se publicó en el Diario Oficial de la
Federación el programa para el Desarrollo Integral de la Industria Pequeña y Mediana,
en el que se establece la clasificación bajo los estratos siguientes:
34
Microindustria. Aquellas empresas que ocupaban hasta 15 personas y el valor de

sus ventas netas eran hasta 30 millones de pesos al año.
Industria Pequeña. Aquellas empresas que ocupaban hasta 100 personas y sus
ventas netas no rebasaran la cantidad de 400 millones de pesos al año.
Industria Mediana. Aquellas empresas que ocupaban hasta 250 personas y el valor
de sus ventas no rebasaban la cantidad de mil 100 millones de pesos al año.
Desde entonces, el marco normativo y regulatorio de las actividades económicas de las

micro, pequeñas y medianas empresas lo ha establecido la Secretaría de Economía
(antes SECOFI).
Desde 1990, existen cinco pronunciamientos acerca de los criterios para la definición de
las micro, pequeñas y medianas empresas, realizados los primeros cuatro de ellos por
la entonces Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, y la última por la actual
Secretaría de Economía, en las siguientes fechas:
18 de mayo de 1990
11 de abril de 1991
03 de diciembre de 1993
30 de marzo de 1999
30 de diciembre de 2002
30 de junio de 2009
35
Los países una vez que han sido agrícolas por tradición lo dejan de ser al
industrializarse y después logran pasar a un tercer sistema económico llamado
servicios. En la actualidad, al entrar en la globalización, se busca competir de acuerdo
a sus características, dado que se distinguen de otros países, por sus recursos
naturales, productos que se fabrican y maquilan de acuerdo a su política, filosofía
,visión, cultura, valores, costumbres idiosincrasia y, tradiciones.
Las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes), son importantes en la economía

de cualquier país dado que generan empleo a nivel nacional, regional y local.
Y no sólo eso se ha demostrado estadísticamente a través de diferentes trabajos, que

representan una gran parte de la economía nacional y mundial, la cual genera a la
sociedad, varias empresas y empleo; por lo que es importante su observación y
estudio, para poder apoyarlas, y lograr un mejor desempeño de ellas pues estas
representan a nivel mundial el 90% y en nuestro país alrededor del 99.8 % Fuente:
(INEGI) y Contacto PYME(2008).
Los criterios para clasificar a la micro, pequeña y mediana empresa son diferentes en
cada país ,de manera que tradicionalmente se ha utilizado el número de trabajadores
como criterio principal para estratificar los establecimientos por tamaño y como criterios
complementarios, el total de ventas anuales, los ingresos y/o los activos fijos. Fuente
(Secretaria de Economía, 2008).
Las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes) son fundamentales para el

desarrollo económico de los países, tanto por su contribución al empleo. Como por su
aportación al Producto Interno Bruto. En el caso de México, las Pymes generan el 52
por ciento del Producto Interno Bruto contribuyendo con un 72 por ciento de los
empleos formales. Fuente (Secretaria de Economía, 2008).
36
Para garantizar que la política tenga los resultados esperados, es necesario reconocer
que cada segmento empresarial tiene necesidades particulares y requieren apoyos
específicos y focalizados a su naturaleza para lograr su desarrollo y consolidación.
2.2 Conceptos de las MiPymes
El concepto de MiPymes se da en función del número de empleados que se tienen

laborando para la empresa y los sectores a los que pertenecen (industria, comercio, y
servicios) es decir, en la actualidad, el mayor peso para definir a las empresas es por el
número de empleados que se tienen por ejemplo:
Microempresa. Son aquellas empresas que ocupan hasta 10 personas y que

pertenecen a los tres sectores industria, comercio y servicio.
Pequeña Empresa Son aquellas empresas que ocupaban de 11 a 50 personas en

el sector industria, de 11 a 30 en el sector comercio y de 11 a 50 en el sector servicios.
Mediana Empresa. Son aquellas empresas que ocupan de 51 a 250 en el sector

industria, de 31 a 100 en el sector comercio y finalmente en el sector servicio de 51 a
100 empleados.
Gran Empresa. Es aquella donde se tienen mas de 251 empleados en el sector

industrial, en el sector comercio más de 101 empleados y por último en el sector
servicio 101 empleados.
A continuación se presentan las siguientes tablas las cuales muestran la evolución en

cuanto a la estratificación de criterios que se han ido manejando a partir del año 1990
hasta el año 2002:
37
Estratificación de empresas publicadas en el Diario Oficial de la Federación 1990,1991 y 1993.

. Cuadro 1
Micro Pequeña Mediana
Fecha del Diario Oficial Personal Ventas Personal Ventas Personal Ventas
hasta 10 hasta 1,115 hasta 2010
18 de Mayo de 1990 hasta 15 S.M. hasta 100 S.M. hasta 250 S.M.
11 de Abril de 1991 hasta 15 de 16 a 100 101 a 250
hasta hasta hasta

900,000 9,000,000 de 20,000,000
3 de Diciembre de 1993 hasta 15 pesos hasta 100 pesos hasta 250 pesos
S.M.=Salario mínimo general vigente en la Zona Geográfica A
Estratificación de empresas publicadas en el Diario Oficial de la Federación 30 de Marzo de 1999.

Cuadro 2
Sector
Tamaño Clasificación según el número de empleados
Industrria Comercio Servicios
Microempresa de 0 a 30 0a5 0 a 20
Pequeña empresa de 31 a 100 de 0 a 20 de 21 a 50
Mediana empresa de 101 a 500 de 21 a 100 de 51 a 100
Gran Empresa de 501 en adelante de 101 en adelante de 101 en adelante
Estratificación de empresas publicada en el Diario Oficial de la Federación del 30 de diciembre de 2002

Cuadro 3
Sector
Tamaño Clasificación según el número de empleados
Industrria Comercio Servicios
Microempresa de 0 a 10 0 a 10 0 a 10
Pequeña empresa de 11 a 50 de 11 a 30 de 11 a 50
Medianan empresa de 51 a 250 de 31 a 100 de 51 a 100
Gran Empresa de 251 en adelante de 101 en adelante de 101 en adelante

Fuente: INEGI, Observatorio Pyme y Secretaria de Economía (2003).
38
Además de la estratificaciones anteriores recientemente se publico por Diario Oficial de

la Federación, la última estratificación de acuerdo a la Ley para el Desarrollo de la
Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, por parte de la Secretaria de
Economía, publicada el día 30 de Junio de 2009. Donde se refleja una diferenciación a
través de de rango de número de trabajadores, rango de monto de ventas anuales
(mdp), y tope máximo combinado.
Estratificación de empresas publicadas en el D.O.F 30 de Junio de 2009. Cuadro 4
Estratificación
Tamaño Sector Rango de número de Rango de monto de Tope máximo
trabajadores ventas anuales (mdp) combinado*
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6
Pequeña Comercio Desde 11 Desde $4.01 93
Hasta 30 Hasta $100
Industria y Servicios Desde 11 Desde $4.01 95
Hasta 50 Hasta $100
Mediana Comercio Desde 31
Hasta 100 Desde 100.01
Servicios Desde 51 Hasta $250 235
Hasta100
Industria Desde 51 Desde 100.01 250
Hasta100 Hasta $250
*Tope Máximo Combinado=(Trabajadores)X10%+ (Ventas Anuales)X 90%.
Fuente: Secretaria de Economía (Junio, 2009)
2.3 Clasificación de MiPymes
2.3.1 De acuerdo a la Secretaria de Economía.
Los criterios utilizados para clasificar a las empresas como micro, pequeña,
mediana, son los establecidos por la Secretaría de Economía al 30 de diciembre de
2002, los cuales se sustenta en el número de personas que trabajan en la empresa.
39
El concepto "Personal ocupado depende de la razón social" comprende al personal

contratado directamente por la razón social que puede ser eventual e inclusive no
remunerado, el cual trabaja para la unidad económica sujeto a su dirección y control,
cubriendo como mínimo una tercera parte de la jornada laboral del mismo. Incluye al
personal que trabajó fuera de la unidad económica bajo su control laboral y legal;
trabajadores en huelga; personas con licencia por enfermedad, vacaciones o permiso
temporal; propietarios, socios, familiares y trabajadores a destajo. Excluye pensionados
y jubilados.
Adicionalmente y debido a que la subcontratación de personal es una práctica cada vez

más común en los últimos años, ya que son personas que participan en la producción,
comercialización, prestación de servicios, administración, contabilidad, etc.; los
cuestionarios también captan información del "Personal ocupado no dependiente de la
razón social", estas son las personas que trabajaron para la unidad económica pero que
son ajenas a la razón social y realizan labores sustantivas, como la producció n,
comercialización, prestación de servicios, administración, contabilidad, entre otras,
cubriendo como mínimo una tercera parte de la jornada laboral de la unidad económica.
2.3.2 Clasificación de MiPymes de acuerdo a Organismos Internacionales.
La micro, pequeña y mediana empresa desempeñan un papel importante en el

desarrollo económico de las naciones. En términos numéricos, este segmento
representa actualmente en promedio 95% (considerando que en general no se define a
la microempresa, se asume que está considerada en este porcentaje) del total de
empresas en los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE), mientras que en América Latina las cifras oscilan entre 95 y 99%
(incluida la microempresa).
40
El segmento más importante es la micro empresa. En los países de América Latina de

este tamaño representa entre 60 y 90% de todas las unidades económicas. Tanto en
los países avanzados como en economías en desarrollo manejan distintos criterios para
clasificar a las empresas por estratos. Un elemento común es el número de
trabajadores, como indicador principal.
A pesar de la heterogeneidad mundial, al definir a las Pequeñas y Medianas Empresas

(MiPymes), existen criterios que permiten identificarlas; dichos criterios tienen que ver
con el propósito de distinguir este tipo de unidades económicas; de ahí que organismos
como la Unión Europea y la OCDE reconocen dos grandes vertientes que determinan
los criterios de estratificación a utilizar:
Para fines legales y administrativos. Los criterios a utilizar para identificar a las
MiPymes con este fin son las variables de personal ocupado, ventas anuales y los
resultados de la hoja de balance anual. (véase cuadro 4).
Para fines estadísticos. El criterio general para clasificarlas contempla exclusivamente

el personal ocupado total que labora en dichos establecimientos.
Como ya se mencionó, para fines administrativos en la mayoría de los países europeos

los criterios utilizados son el personal ocupado, las ventas anuales y el balance anual.
Otras naciones europeas clasifican las MiPymes en función del personal ocupado y las
ventas anuales, como es el caso de Hungría y Moldavia; y algunos más, entre los que
podemos destacar a España, Holanda y Francia, definen estas empresas utilizando
exclusivamente el criterio de personal ocupado.
41
En el caso particular de los Estados Unidos, el criterio de clasificación en la mayor parte

de las empresas es el personal ocupado, excepto en algunas actividades económicas
poco productivas, en las que los ingresos anuales determinan aquellas que deben
considerarse como pequeñas y medianas.
Por otra parte, enfocando la clasificación de las MiPymes exclusivamente al criterio

estadístico que corresponde al número de trabajadores, en el cuadro 5 se puede
observar que diversas organizaciones e instituciones, presentan una concepción
heterogénea de esta definición en función de los estratos de personal ocupado que
comprenden a las empresas pequeñas y medianas.
La diversidad de criterios para definir a las MiPymes a nivel mundial tienen que ver
finalmente con características políticas y económicas de cada nación; la evidencia
expone divergencias insalvables para buscar una definición universal que clasifique a
las MíPymes.
Cuadro 5 Criterios recomendados por la Unión Europea y la OCDE para fines legales y administrativos
Tamaño Personal Ocupado Total Balance Anual
Micro De 1 a 9 Menor a 2 millones
Pequeña De 10 a 49 Menor a 10 millones
Mediana De 50 a 249 Menor a 43 millones
Grande Más de 250 Mayor a 43 millones
Fuente: Importancia Pyme s México, J.P. Zorrilla,(2002)
42
Cuadro 6 Clasifi cación Pymes Organi smos internacionales

Tamaño de la Persona
Organismos empresa Ocupado total
Institución Nacional de Estadística y Estudios Económicos de Pequeña De 50 a 250

Francia Mediana De 251 a 1000
Pequeña Hasta 250

Small Business Administration (Estados Unidos) Mediana De 251 a 500
Pequeña Entre 5 y 49
Comisión Económica para América Latina Mediana De 50 a 250
Fuente: WWW.ocdemexico.org.mx/Abstracts/Julio/SME.htm consulta: 16 de Enero de 2006
En la mayor parte de los países, el sector de la MiPymes agrupa a la mayoría de las

empresas, en un porcentaje significativo de los trabajadores, y una porción importante
de la producción de bienes y servicios. (Casaburi, 2001.pág.23).
Este cuadro nos muestra información de porcentajes de participación de las MiPymes

en varios naciones tomando como criterio principal el porcentaje de empleo que aporta
cada una de las MiPymes del total y otro criterio que no es general para, todos los
países como el porcentaje de las ventas de las MiPymes sobre el total, cabe destacar
que el renglón de México está actualizado a 2008.
43
Cuadro 7 Porcentajes de Participación de la Pymes en el mundo de acuerdo al Empleo y las ventas
% Empleo en Pymes %Ventas o PBI en

País
% Pymes sobre el Total Pymes sobre el total
Australia 96.8% (1997) 50.2%(1997)
Alemania 99.7% (1995) 65.7 %(1995) 34.9%(1995)/PBI
Brunei Más de 90.0% 59.2 (1991)
Canadá 99.8% (1995) 60% (1995) 57.2%(1995)/PBI
Chile 99.0% (1993) 36.5%(1993)
España 99.5% (1995) 63.7%(1995) 64.3%(1995)/PBI
Filipinas 98.7%(1988) 50%(1993) 26.3%(1988)PBI
Francia 99.9%(1995) 73.8%(1995) 27.1%(1995)/PBI
Hong Kong 97.9%(1993) 63%(1993)
Indonesia 97.0(1993)
Italia 99.7(1995) 49%(1995) 40.5%(1995)/PBI
Japón 99.1%(1991) 79.2%(1991) 61.4%(1996)
98.8%(1996) 77.6%(1996)
México 99.8%(2008) 52%(2008) 43.3%(1993)
China 84.30% 69.50%
Reino Unido 99.90% 67.20% 30.30%
45.9%(industria y
Corea
99.8%(1992) 78.5%(1991) minería solamente)
Singapur 91.42%(1991) 44%(1991)
Tailandia 98.63% (1991) 73.8%(1991)
E.E.U.U. 99.72%(1990) 53.7% (1990) 47%(1995)
Fuente: IERAL de Fundación Mediterránea en base a APEC Survey on SMES (APECSME)

Observatorio Europeo para las Pymes.
44
2.4 Sector Industria de Manufactura en México
El sector manufacturero de acuerdo al Sistema de Clasificación Industrial de

América del Norte (SCIAN) se encuentra dividido en 21 subsectores, 86 ramas,
182 subramas y 293 clases de actividad.
2.4.1 Clasificación de la Industria Manufacturera
Las industrias manufactureras están conformadas por unidades económicas

dedicadas principalmente a la transformación mecánica, física o química de
materiales o sustancias, con el fin de obtener productos nuevos.
También se consideran como parte de las manufacturas las actividades de

maquila; el ensamble de partes y componentes o productos fabricados; la
reconstrucción de maquinaria y equipo industrial, comercial, de oficina y otros; y
el acabado de productos manufacturados mediante el teñido, tratamiento
calorífico, enchapado y procesos similares. Igualmente se incluye aquí la mezcla
de materiales, como: los aceites lubricantes, las resinas plásticas, las pinturas y
los licores, entre otras.
Este sector se caracteriza por ser diversificado: en éste coexisten actividades

altamente concentradas, como la industria siderúrgica, la automotriz, la de
cemento, la elaboración de cerveza, la refinación de petróleo, por citar algunas;
junto con industrias atomizadas, como son: la fabricación de productos de
herrería, elaboración de pan, tortillas de maíz, purificación de agua, entre otras.
45
El trabajo de transformación se puede realizar en sitios como plantas, talleres,

maquiladora u hogares ya sea que el trabajo se efectué utilizando maquinas
accionadas por energía o equipo manual.
La información de los Censos Económicos 2004 indica que el sector

manufacturero en México es el más importante en la generación de producción.
bruta total, 43.3%, concentrando 10.9% de las unidades económicas y una de
cada cuatro personas ocupadas. Fuente: Pymes estratificación 2003.
2.4.2 Clasificación de la Industria según tipos.

Los Tipos de industrias en nuestro país son: micro, pequeña, mediana y
grandes de acuerdo a los criterios que maneja la Secretaría Economía y se le
distingue cada una por lo siguiente:
1.- La microindustria es una entidad que tiene entre 0 y 10 empleados;
2.- La pequeña industria es una entidad que tiene de 11 y 50 empleados;
3.- La mediana industria es una entidad que tiene de 51 a 250 empleados; y
4.- La gran industria es una entidad que tiene más 251 empleados.
Cuadro 8 Estratificación de empresas
Tamaño Industria Comercio Servicios
Microempresa de 0 a 10 empleados de 0 a 10 empleados 0 a 10 empleados
Pequeña de 11 a 50 empleados de 11 a 30 empleados de 11 a 50 empleados
Mediana de 51 a 250 empleados De 31 a 100 empleados De 51 a 100 empleados
Grande de 251 en adelante de 101 en adelante de 100 en adelante

Fuente: Diario Oficial de la Federación del 30 de diciembre de 2002
46
Cuadro 9. Estratificación de empresas por tamaño, sector , rango trabajadores y monto venta s
Estratificación
Tamaño Sector Rango de número Rango de monto Tope máximo
de trabajadores de ventas anuales combinado*
(mdp)
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6
Pequeña Comercio Desde 11 Desde $4.01 93
Hasta 30 Hasta $100
Industria y Desde 11 Desde $4.01 95
Servicios Hasta 50 Hasta $100
Mediana Comercio Desde 31
Hasta 100 Desde 100.01
Servicios Desde 51 Hasta $250 235
Hasta100
Industria Desde 51 Desde 100.01 250
Hasta100 Hasta $250
*Tope Máximo Combinado=(Trabajadores)X10%+ (Ventas Anuales)X 90%.
Fuente: en el D.O.F 30 de Junio de 2009 Secretaria de Economía
2.4.3 Clasificación de la Industria según Sector
En 2003 había en nuestro país 3 millones 005 mil 157 unidades económicas
distribuidas en 19 sectores objeto de los Censos Económicos 2004 (1), los cuales
dieron empleo a 16 millones 239 mil 536 personas. (1)El Sistema de Clasificación
Industrial de América del Norte (SACIAN), el cual se utiliza en el INEGI para ordenar y
publicar la información, contiene 20 sectores. En los Censos Económicos 2004, el
Sector Actividades de gobierno fue objeto de estudio. Pymes estratificación 2003.
De los 19 sectores en los que se divide el aparato productivo nacional objeto de los
Censos Económicos, para efectos del análisis en el documento se integraron, en
Comercio: los sectores Comercio al por mayor y Comercio al por menor; y en Servicios:
Información en medios masivos; Servicios financieros y de seguros; Servicios
47
inmobiliarios y de alquiler de bienes; Servicios profesionales, científicos y técnicos;

Dirección de corporativos y empresas; Apoyo a los negocios y manejo de desechos;
Servicios educativos; Servicios de salud y de asistencia social; Servicios de
esparcimiento, culturales y deportivos; Alojamiento temporal y restaurantes y por último;
Otros servicios, excepto gobierno, de forma tal que la estructura de las unidades
económicas y del personal ocupado se integra de la siguiente manera: a nivel nacional,
se tiene que 97.2% de las unidades económicas y 88.8% del personal ocupado total se
concentraron en actividades de manufacturas, comercio y servicios. Debido a la
importancia de las tres actividades mencionadas, el foco de análisis de este documento
se centra en estos tres grandes grupos de actividades económicas. Fuente: INEGI.
Censos Económicos 2004.
Cuadro 10 Cla sificación de industrias de acuerdo a los sectore s
Actividad económica Absoluto % Personal ocupado total Absoluto %
Total Nacional 3005157 100 16239536 100

Servicios 1013743 33.7 5215808 32.1
Comercio 1580587 52.6 4997366 30.8
Industria manufacturera 328718 10.9 4198579 25.9
Construcción 13444 0.4 652387 4
Transportes correos y almacenamiento 41899 1.4 634940 3.9
Electricidad, agua y gas 2437 0.1 221366 1.4
Pesca y acuicultura animal 21252 0.7 196481 1.2
Minería 3077 0.1 122640 0.8
Fuente: INEGI. Censos Económicos 2004.
* El personal ocupado total comprende tanto al personal ocupado dependiente de la

razón social como al no dependiente de la misma.
48
** Los totales nacionales excluyen sector agropecuario, gobierno, asociaciones

religiosas y organizaciones extraterritoriales.
Notas: - Las actividades económicas se ordenaron de acuerdo con la cantidad de

personal ocupado total.
- En este cuadro y en lo sucesivo, la suma de los porcentajes puede no sumar cien por
ciento debido al factor de redondeo.
Fig. 2 Unidades Económicas MiPymes

11 a 50 personas (3.3%) 51 a 250 personas (0.8%) Personal ocupado total
251 y más personas 0.2 0 a 10 personas (42.1)
0 a 10 personas 51 a 250 personas (16.1)

(95.5%) 11 a 50 personas (14.7)
Fuente: Secretaria de Economía.(2008)
Con base en cifras oportunas de la Actividad Industrial en México (Integrada por

los sectores Minería, Construcción y las Industrias Manufactureras así como la
Electricidad, Agua y suministro de Gas por ductos al consumidor final), y de acuerdo a
la Fuente del INEGI, Sistema de Cuentas Nacionales de México se informo que el
sexto mes de 2008, la producción industrial descendió ligeramente en (-) 0.5% en
términos reales con relación a igual mes de 2007.
49
Para hacer una comparación mensual de este indicador es necesario analizar los datos
desestacionalizados, los cuales reportaron que la actividad industrial mostró una
variación de 0.26% en junio de 2008 respecto al mes inmediato anterior.
Cuadro 11 Producción Industrial por Sectores Durante Junio de 2008.
50
2.5 Industria Metalmecánica
2.5.1 Concepto
Es un área de la ingeniería mecánica que estudia todo lo relacionado con la

industria metálica, desde la obtención de la materia prima, el fierro en forma de mineral
o roca y su proceso para convertirlo en acero y después el proceso de conformado para
obtener laminas, alambre, placas, etc. las cuales puedan ser procesadas para,
finalmente obtener un producto de uso cotidiano.
2.5.2 Tipos de productos fabricados por las empresas metalmecánicas
En términos generales, la mayoría de los productos pueden considerarse de

consumo final, aunque existen otros que se utilizan como materia prima o bienes
intermedios de fabricación de maquinas simples ,construcciones, en otros
establecimientos de la industria de la transformación.
Se pueden señalar algunos demandantes de estos artículos para complementar la
afirmación hecha con anterioridad, pues la importancia de la localización de las
empresas, responde tanto a los centros abastecedores de su materia prima como del
mercado de su producto elaborado. Los demandantes de los productos producidos por
la industria metalmecánica pueden ser la industria de la construcción, industrias
empacadoras y enlatadoras, industrias de pinturas, aceiteras, de servicios como: baños
públicos, industria de servicios domésticos, tiendas de todo tipo, talleres mecánicos y de
servicios entre otras.
51
2.5.3 Características de la mediana empresa metalmecánica

Las MiPymes comparten algunas características que le son comunes; entre
estas se considera las siguientes:
1. El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una
sociedad.
2. Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa; su administración es
empírica.
3. El número de trabajadores que emplean oscila en un rango entre 16 y 250,
según el criterio de la Secretaría de Economía de México.
4. Aunque utilicen maquinaria y equipo en sus procesos, se apoyan más en el
trabajo que en el capital.
5. Participan y abastecen un mercado más amplio que puede ser local, regional o
nacional, aunque también pueden participar en el mercado internacional.
6. En condiciones de un desarrollo económico normal, continuamente están en
estado de crecimiento, por eso la pequeña tiende a ser mediana y la mediana
aspira a ser grande.
7. Tienen ciertas ventajas fiscales, porque el Estado, generalmente las considera
causantes menores en relación con las ventas y utilidades que declaran.
2.4.4 Clasificación de acuerdo a otras instituciones Cámara Nacional de la

Industria de la Transformación (CANACINTRA)
Existe una clasificación de Industria de acuerdo al criterio de la Camara de la
Industria de la Transformación (CANACINTRA) y de forma general son los siguientes:
Industria Metal- Mecánica
Industria Química y Paraquímica
Industria de Bienes de Capital
Industrias Diversas
Alimentos, Bebidas y Tabaco
52
Técnicos de Servicios
Industria de Fabricantes de Productos y Materiales para la Construcción
Industria Elaboradora de Artículos de Papel, Cartón y de Escritorio
Industria Mueblería
Industrial Automotriz
Industrial Medico Industrial
Industrial de Tecnología Informática y Comunicaciones
A la Industria Metalmecánica la Cámara de la Industria de la Transformación
(CANACINTRA) la clasifica de la siguiente manera:
Fabricante de Artículos de Alambre, Tornillos y Tuercas
Fundiciones
Talleres Metal-Mecánicos
Fabricantes de Artefactos de Lámina
Fabricantes de Artículos de Metales No Ferrosos
Fabricantes de Artículos de Aluminio
Fabricantes de Herramientas
Centro de Servicios y Transformación del Acero
Industrias del Neón y Anuncio exterior
Industrias de las Energías Renovables
Fabrica de Artículos Mecánico-Eléctrico Para Uso Doméstico y Similares Fabricantes de
Equipo Mecánico-Eléctrico para Uso Industrial
Fabricantes de Juguetes
Fabricante de Soldadura y aleaciones para soldar
Fabricante de Forja, Troquelados y Estampado
Industriales de la Galvanoplastia
Fabricantes de equipo contra-incendio
Fabricantes de cerraduras, candados, herrajes y similares
53
Capitulo 3 Estrategias de Mejora Continua
3.1 Concepto de Estrategia.
La estrategia de una compañía consiste en aquellas medidas competitivas y

planteamientos comerciales en las que los administradores llevan a un crecimiento a la
organización, de manera que ,incrementan y satisfacen a sus clientes, logrando altos
niveles de desempeño.
Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la

gerencia y de recursos de la empresa.(David, 2003, pág.11)
Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. (David, 2003,
pág.11)
3.2 Conceptos de Mejora Continua
Dentro del área de producción se busca ser eficiente en los resultados esperados
como pedidos a tiempo, productos de calidad, bajos costos, entre otros. Una vez que se
logran se forma un reto permanente para la competitividad y productividad de la
organización, el de ofrecer productos y servicios que estén en una espiral de mejora
permanente.
Es un proceso sin fin de mejora continua que cubre personas, equipo, proveedores,
materiales y procedimientos.(Render, 2004, pág. 193)
Es una filosofía que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las

operaciones. (Krajewski, 2000 pág.219)
54
Es un proceso que de forma permanente busca mejorar en los procesos y en todas

las actividades, además en hacer eficientes los recursos que agreguen valor
principalmente.
3.3 Conceptos de Estrategias de Mejora Continua
Son una serie de programas de acción, los cuales buscan aprovechar los recursos
con que cuenta la empresa, a través de un proceso, que busca mejorar los resultados
(productos y servicios)
En la estrategia de mejora continua se establecen programas generales de acción

permanente que permiten desarrollar y perfeccionar el cumplimiento de especificaciones
del producto y la entrega a tiempo, considerando beneficios como los de un menor
costo, rapidez, y eficiencia operacional en los productos y servicios que ofrece la
empresa, aprovechando los recursos con los que cuenta.
Si se requiere entrar a una competitividad, esta compromete a implantar estrategias de

mejora continua las cuales se puedan adecuar a la organización y sobre todo a sus
procesos de fabricación permanentemente
En un proceso de trabajo definido se contemplan algunas estrategias de mejora

continua como: Total Quality Management, Justo a Tiempo, Reingeniería , “5S” y
Benchmarking.
55
3.3.1 Características
Algunas características que se tienen dentro de la mejora continua en forma

general y en base a las diferentes estrategias que se mencionan son las siguientes:
a) Compromiso de la Administración de dirigir continuamente a toda la compañía
hacia la excelencia en los aspectos de productos y servicios que son importantes
para el cliente.
b) Reevaluación del propósito del proceso.
c) Cuestionamiento de ese propósito de suposiciones implícitas.
d) Funciona cuando se examinan nuevamente tanto el proceso básico como sus
objetivos
e) Nada se producirá hasta cuando se necesite.
f) Exige altos niveles de calidad en cada etapa del mismo
g) Busca eliminar el desperdicio en todos los aspectos de las actividades
h) Las personas deben adquirir autodisciplina
i) Es una forma de vida en nuestro trabajo diario.
56
Cuadro No. 12. Matriz estratégica de mejora continúa
Tipos de Conceptos Características Ventajas Desventajas Herramientas

Estrategias
T.Q.M.(Total Es el énfasis que Compromiso de la -Cada decisión -Satisfacer dichas a)Hoja de
Quality se pone en la Administración de trata con algún expectativas exige Verificación
Management) calidad en toda dirigir continuamente aspecto el énfasis en la b)Diagrama de
la organización, en toda relacionado con la TQM si la empresa dispersión
desde el la compañía hacia la identificación o el piensa competir c)Diagrama causa
proveedor hasta excelencia en los cumplimiento de como líder en los y efecto
el cliente. aspectos de las expectativas mercados c)Grafica de
productos y servicios del cliente. mundiales Pareto
que son importantes e) Diagrama de
para el cliente. Flujo de proceso
f)Histograma
g)Grafica de
control estadístico
del proceso
h)Ciclo PHVA
Reingeniería Replantear los Reevaluación del Se enfoca en -Las actividades 1.Pensamiento

de Procesos fundamentos y propósito del aquellas (procesos) que inductivo
rediseñar en proceso, actividades que cruzan de una 2.Rediseño
forma radical los -El cuestionamiento cruzan las líneas función o creativo del
procesos del de ese propósito de funcionales, especialidad a otra proceso
negocio para suposiciones responsabilidad, podrían 3.Benchmarking
lograr las implícitas. las actividades. descuidarse. 4.Infotecnología
mejoras en el - Sólo funciona -Todo proceso es -Hace a un lado 5.Diagrama de
desempeño cuando se examinan candidato para un todas las nociones Flujo de proceso
nuevamente tanto el rediseño radical como se lleva a 6.Simulación
proceso básico como -Se enfoca en cabo el proceso 7.Software de
sus objetivos mejoras radicales actual reingeniería
en costo, tiempo y 8.Además todas
valor para el las herramientas
cliente de TQM
57

Estrategias
Justo a Tiempo Conjunto Nada se producirá -Disminución de Carencia de a)Hoja de
(Just in Time) integrado de hasta cuando se líneas de espera y inventarios ya que Verificación
actividades necesite . retrasos si existe alguna b)Diagrama de
diseñadas para Exige altos niveles de -Acelera la contingencia de dispersión
lograr un alto calidad en cada etapa producción pedidos. c)Diagrama causa
volumen de del mismo, relaciones -Libera activos y -No se tiene un y efecto
producción solidas con los gana pedidos inventario de c)Grafica de
utilizando vendedores y una -Aumento de la seguridad, lo que Pareto
inventarios demanda muy calidad provoca una e) Diagrama de
mínimos de predecible del -Reduce el pérdida del Flujo de proceso
materia prima , producto terminado. desperdicio cliente. f)Histograma
trabajo en Busca eliminar el -Reducción de -Proveedores, g)Grafica de
proceso y desperdicio en todos costos. clientes y control estadístico
productos los aspectos de las -Aumenta el empresas con las del proceso
terminados. actividades de margen o baja el que se tenga h)Ciclo PDCA
producción de una precio de venta. relación manejen i)SMED Single
empresa -Disminución de la este mismo Minute Exchange
variabilidad en el sistema de of Die: cambio de
centro de trabajo inventarios. herramienta en
-Reducción de -Identificar (pocos) minutos
retrabajo. completamente J)TPM
los costos (Mantenimiento
improductivos. Productivo Total)
Continua cuadro No. 12. Fuente: Elaboración Propia
58
Continua cuadro No. 12

Estrategias
5“S” Las "5 S" se Para poder practicar -Ayuda a los Los proveedores Recursos Humanos
1.Seiro= refieren a las continuamente estos empleados a adquirir que no practican Autonomía en el
Clasificación iniciales de otras puntos las personas autodisciplina lugar de trabajo
las 5´s no serán
2.Seinton= tantas palabras deben adquirir - Destaca los tipos de Compromiso
tomados en serio
Organizar japonesas y autodisciplina. desperdicios que individual
por los clientes
3.Seiso= resumen un Las 5´s pueden existen en el lugar de Capacitación
potenciales
Limpieza enfoque integral considerarse como una trabajo personal
4.Seiketsu= hacia el orden y la filosofía, como una - Señala productos Trabajo en equipo
Estandarizar limpieza, que forma de vida en con defecto y
5.Shitsuke= deben respetarse nuestro trabajo diario. excedentes de
Disciplina en todos los inventarios.
lugares -Reduce movimiento
y, en particular, en innecesario.
las plantas -Permite que se
industriales, para identifiquen
lograr trabajar con visualmente y se
eficiencia y solucionen
seguridad. problemas
relacionados con
escasez de
materiales, líneas
desbalance adas,
-averías en las
máquinas y demoras
en las entregas.
- Hace visibles los
problemas de
calidad.
-Reduce los
accidentes de trabajo
-Mejora la eficiencia
en el trabajo
-Reduce los costos de
operación
Aumenta el piso de
trabajo disponible
59
Continua cuadro No. 12

Estrategias
Benchmar king Proceso continuo y -Emplea un enfoque -Ayuda a ampliar las -No considerar -Apoyo y dirección
(Parámetro) sistemático para disciplinado y metas realistas de todas las funciones de los altos niveles
medir la calidad de estructurado. acción par a la
para una mejoría ejecutivos
los productos, -Identifica lo que es instrumentación .
por no tener un -Un enfoque
servicios y necesario cambiar -Establece objetivos
parámetro. sistemático
procesos de una -Identifica como realistas de acción
-Aplicar -Facilidades de
empresa, cambiarlo para
compar ándola con -Identifica áreas instrumentación. demasiado rápido investigación
los líderes de la potenciales para la -Alienta un esfuerzo el cambio, dejando -Desarrollo de
industria” . mejora por la excelencia, el detalles a un lado. Redes
Spendolini -Crea el deseo por el pensamiento -Costos de -Un código de
Michael J., The cambio trascendental y la
desplazamiento conducta
Benchmar king innovación.
por atender esta -Capacitación para
Book(Nueva York, -Permite comprender
estrategias los miembros del
Amacon) mejor la competencia
equipo y los
y la dinám ica de la
industria. titulares del
-Acentúa la proceso.
sensibilidad hacia las -Una base de
cambiantes datos interna de
necesidades del
los planes de
cliente.
estudio, informes
y resultados de los
programas.
-Comunicación
para compartir los
éxitos y el
aprendizaje.
-Diagramas de
Flujo
Fuente: Elaboración Personal
60
3.3.2 Clasificación
En cuanto a la clasificación de las estrategias de mejora continua, se muestra

una matriz la cual menciona algunos elementos importantes tales como: el concepto
que maneja cada una de las estrategias, características, ventajas y desventajas así
como el tipo de herramientas en la cual se apoya para poder lograr el resultado
deseado.
Total Quality Management (TQM) Administración de la Calidad Total.- Es el énfasis
que se pone en la calidad en toda la organización, desde el proveedor hasta el cliente.
Reingeniería de procesos- Es replantear los fundamentos y rediseñar en forma

radical los procesos del negocio para lograr las mejoras en el desempeño.
Justo a Tiempo.- Es un conjunto integrado de actividades diseñadas para lograr un

alto volumen de producción utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en
procesos y productos terminados.
5¨S.- Se refiere a las iníciales de otras tantas palabras japonesas y resume un enfoque
integral hacia el orden y la limpieza que deben respetarse en todos lugares y, en
particular, en las plantas industriales, para lograr eficiencia y seguridad.
Benchmarking.-. Proceso continuo y sistemático para medir la calidad de los

productos, servicios y procesos de una empresa, comparándola con los líderes de la
industria”. Spendolini Michael J., The Benchmarking Book (Nueva York, Amacon)
Para efecto de esta investigación, las herramientas que se consideran; que

solucionarán la problemática presentada son: Reingeniería de Procesos y 5 “S” y a
continuación se describen.
61
3.4 Reingeniería de Procesos

3.4.1 Conceptos de Reingeniería de Procesos
Es replantear los fundamentos y diseñar en forma radical los procesos del
negocio para lograr mejoras en el desempeño. ( Hammer, 1995.pág.3)
El replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos de negocios

para lograr mejoras en medidas críticas y contemporáneas del diseño, tales
como costo, calidad, servicio y rapidez”. ( Chase, 2005, pág. 377)
Es la revisión y rediseño fundamental de los procesos administrativos”.

(COFEMER/CIDE)
Es analizar y cambiar de manera substancial los procesos con el

objetivo de optimizar costos, tiempo calidad y servicio”.
3.4.2 Características de Reingeniería de Procesos

a. Reevaluación del propósito del proceso,
b. El cuestionamiento de ese propósito de suposiciones implícitas.
c. Sólo funciona cuando se examinan nuevamente tanto el proceso básico
como sus objetivos.
3.4.3 Ventajas y Desventajas
Ventajas
Se enfoca en aquellas actividades que cruzan las líneas funcionales, responsabilidad,

las actividades.
1. Todo proceso es candidato para un rediseño radical
2. Se enfoca en mejoras radicales en costo, tiempo y valor para el cliente
62
Desventajas
1. Las actividades (procesos) que cruzan de una función o
especialidad a otra podrían descuidarse.
2. Hace a un lado todas las nociones como se lleva a cabo el proceso actual
proceso actual.
3.4.4 Herramientas
1. Pensamiento Inductivo. Reconocer posibles soluciones y, luego, buscar y
reconocer los problemas obvios o latentes que pueden resolverse.
2. Rediseño creativo del procesos.. Aplicar principios de reingeniería . E l
cuestionamiento de los supuestos en los cuales se basan las prácticas
comerciales actuales conduce a nuevos métodos.
3. Benchmarking. Se utiliza para obtener información relacionada con la
posición relativa de una compañía en las competencias básicasn los
procesos comerciales clave y
4. Infotecnología. Tecnologías de información disponibles para apoyar a los
proceso nuevos.
5. Diagrama de Flujo de Proceso. La grafica de flujo pueden ser la única
herramienta utilizada en el 100% de las aplicaciones, puede ser sencilla,
como cuadros y flechas.
6. Simulación. Y animación por computador de los eventos separados puede
ser muy útil para comprender los procesos.
7. Software de reingeniería Existen un software adecuado para ayudar a
dibujar mapas detallados del proceso y se están desarrollando
herramientas de software para entender los procesos existentes y diseñar
otros nuevos con base en la Metodología (IDEF).
8. Además de todas las herramientas. Diagrama de Ishikawa Diagrama de
Pareto, Diagrama de Control y otros.
63
3.4.5 Etapas de la Reingeniería de Procesos
Fig.3 Etapas de la Reingeniería de procesos
IN INICIACION
RETRATO
DEFINICIÓN
ALTERNATIVA
DE SOLUCION
SOLUCIONES
REDISEÑO Y/O RETROALIMENTACIÓN
DISEÑO
IMPLANTACION
MEDICIÓN Y
CONTROL
Fuente: COFEMER/CIDE y Adaptación Propia
64
1. Iniciación.-
Objetivo: Iniciar el trabajo y determinar el alcance la reingeniería de

procesos.
a. Identificar los procesos (Catálogo y otros procesos no

incluidos)
b. Priorizar los procesos identificados. (Frecuencia e Impacto)
c. Formación de equipos de reingeniería (Integrantes y reglas
de operación)
2. Retrato
Objetivo: Elaborar una descripción precisa de los procesos actuales

identificar la problemática y los costos de no calidad.
a) Definir el objetivo general del proceso
Se refiere a identificar la finalidad o intento al cual se dirige o encamina un

proceso.
Considerando algunas preguntas como:
1. ¿Cuál es la función del proceso?
2.¿A que aplicamos esa función?
3.¿Qué alcances se quieren obtener?
4 ¿Para que?
65
b) Esquematizar el proceso
Elaborar de manera detallada el diagrama de flujo del proceso actual:
SIMBOLOGÍA DE DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
Inicio/Fin
Actividad
Decisión
Documento
Almacenamiento
Temporal
Conector
Conector fuera
de página
Dirección
66
c)Definir y medir variables críticas
Identificar las variables críticas del proceso actual.

Cualitativas: Capacitación y adiestramiento, Comunicación, Trabajo en
equipo, Calidad de la información y servicio.
Cuantitativas: Tiempo, Costo, Errores humanos, Traslados, Documentos

emitidos requisitos
d) Determinar problemática
1 Diagrama de Ishikawa
2 Determinación del tipo de actividad en el proceso actual (operación,
demora, inspección, almacenaje, traslado y retrabajo).
Aquella actividad que agrega valor y hace que el proceso camine se debe
mantener.
Al retraso no programado se debe eliminar.
Al retraso programado se debe eliminar y reducir.
Las revisiones y autorizaciones se debe reducir.
Desplazamiento de información o personas eliminar.
Actividad repetida reducir.
e) Costos de no-calidad y objetivos específicos
Costos de No calidad.-Es todo aquello que la empresa pierde o deja de ganar

por deficiencias en los procesos.
67
Objetivos específicos.-Estos representan los elementos indispensables que

deberán de existir en las alternativas de solución. Se deriva del objetivo del
proceso y de la problemática.
3. Rediseño y/o diseño
Objetivo. Crear nuevos procesos que cumplan con las garantías

establecidas.
1. Esquematizar las actividades que componen cada proceso rediseñado.

2. Verificar las variables criticas de cada proceso y determinar sus garantías.
3. Validar el diseño de los procesos.
4. Implantación
Objetivo: Aplicar los procesos rediseñados en la administración
1. Informar y negociar la aplicación de los nuevos procesos con las áreas

involucradas
2. Establecer compromisos para asegurar la aplicación de los nuevos
procesos
3. Seguimiento del cumplimiento de los compromisos
68
5. Medición y Control
Objetivo: Monitorear los resultados obtenidos de la aplicación de los

procesos rediseñados.
4. Medir el comportamiento de las variables críticas de los procesos.
5. Comparar los resultados de los procesos antiguos con los resultados de
los procesos rediseñados.
6. Retroalimentación
Objetivo Evaluar los resultados de la Reingeniería de los procesos para

poder mejorarlos permanentemente.
1. Consulta periódica del grado de satisfacción de los clientes.

2. Revisión constante del desempeño.
3. Formalizar el trabajo de reingeniería mediante documentación.
4. Presentar y hacer públicos los resultados
3.5. Cinco “S”
3.5.1 Conceptos 5 “S”
Se refiere a las iníciales de palabras japonesas y resume un enfoque

integral hacia el orden y la limpieza que deben respetarse en todos lugares y, en
particular, en las plantas industriales, para lograr eficiencia y seguridad.
69
Es un movimiento que toma su nombre de cinco palabras japonesas que

constituyen el mantenimiento de la fábrica, la oficina o la casa y todas las palabras
principian con "S" que son: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.
Es un estado ideal en el que los materiales y útiles innecesarios se han

eliminado, todo se encuentra ordenado e identificado, se han eliminado las fuentes
de desecho, existe un control visual mediante el cual saltan a la vista las
desviaciones o fallos, y todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.
3.5.2 Significado de cada “S”(Fases).
Seiri – (Organización) Consiste en identificar y separar los materiales

necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.
Seiton – (Orden). Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e
identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido
encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Seiso – (Limpieza). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad
asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado
de salud.
Seiketsu- (Control visual).Consiste en distinguir fácilmente una situación
normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.
Shitsuke-(Disciplina y Habito). Consiste en trabajar permanentemente de
acuerdo con las normas establecidas.
70
Las tres primeras fases - organización, orden y limpieza - son operativas.
La cuarta fase - control visual - ayuda a mantener el estado alcanzado en las fases
anteriores organización, orden y limpieza - mediante la estandarización de las
prácticas.
La quinta y última fase - disciplina y hábito – permite adquirir el hábito de su práctica y

mejora continua en el trabajo diario.
Las cinco fases componen un todo integrado y se abordan de forma sucesiva, una tras
otra.
3.5.3 Características de 5 “S”
Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben adquirir
autodisciplina.
Las 5 “S” pueden considerarse como una filosofía, como una forma de
vida en nuestro trabajo diario.
3.5.4 .Ventajas y Desventajas
Ventajas
1. Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina,
2. Destaca los tipos de desperdicios que existen en el lugar de trabajo,
3. Señala productos con defecto y excedentes de inventarios,
71
4. Reduce movimiento innecesario,

5. Permite que se identifiquen visualmente y se solucionen los,
Problemas relacionados con escasez de materiales,
6. Muestra las Líneas desbalanceadas,
7. Evita las averías en las máquinas y demoras en las entregas,
8. Hace visibles los problemas de calidad,
9. Reduce los accidentes de trabajo,
10. Mejora la eficiencia en el trabajo,
11. Reduce los costos de operación,
12. Aumenta el piso de trabajo disponible.
Desventajas
1. Los proveedores que no practican las 5 “S” no serán tomados en serio
por los clientes potenciales por no ser confiables en sus procesos de
producción de bienes y servicios.
3.5.5. Herramientas
1.Recursos Humanos
2.Autonomía en el lugar de trabajo
3.Compromiso individual
4.Capacitación personal
5.Trabajo en equípo
72
3.5.6. La Metodología de 5”S”
3.5.6.1. Materiales de apoyo 5”S”
Documento divulgativo y un video de la situación actual.
1. Documento divulgativo.
Es un documento el cual muestra la metodología para implantar en la empresa
las 5 “S” tiene el objetivo de lograr mejorar la calidad, la productividad y la
competitividad de la organización.
2. El vídeo.
El Video 5 “S”. Mayor productividad. Mejor lugar de trabajo” tiene como objetivo
despertar el interés entre los miembros para implantar la metodología de las
“5S” en su lugar de trabajo.
3.5.6.2. Metodología de la Implantación 5”S”
Dos fases de implantación, por las que hay que pasar sucesivamente, y
varias etapas que hay que cubrir para cada una de las “5S”.
73
Área piloto
Se realiza la implantación en un área piloto de esta manera:
Se aprende la metodología,- se concentran esfuerzos y se asegura el éxito, con lo cual

cuenta con un claro ejemplo de mejora que estimula a la organización.
Para llevar a cabo esta fase hay que elegir un equipo y un “facilitador”. El facilitador es
la persona encargada de impartir la formación y proporcionar al equipo los medios
necesarios.
El éxito de la tarea requiere un fuerte compromiso por parte de la dirección y una

dedicación de recursos principalmente tiempo - durante las tres primeras “S”.
Posteriormente la implantación se extiende de forma progresiva al resto de áreas de la

organización.
Asignación.
No deben subestimarse los medios personales requeridos para desarrollar un proyecto

de 5”S”. En gran medida, el tiempo a dedicar por los participantes en el proyecto
dependerá de la situación de partida de la organización o empresa y del nivel de
profundidad que se persiga en su ejecución. También influirá la intensidad con que se
planifique el proyecto, es decir, la duración prevista para su ejecución. Como
orientación, presentamos el siguiente cuadro con el tiempo estimado a dedicar para la
implantación en un área piloto:
74
3.5.6.3 Participantes en la implantación de las 5”S”.
Todos los niveles de la empresa u organización deberán tomar parte en

la implantación.
1ero.. La Dirección.-Es la máxima responsable del Programa “5 S”. Se necesita un

firme convencimiento por su parte sobre la importancia de la organización, el orden y la
limpieza como facilitador miembros del equipo personas del área disciplina básica en la
actividad diaria de la empresa u organización para que un Programa “5S” tenga éxito.
El máximo responsable de la organización y su equipo directivo han de desempeñar un

papel activo en el proceso, especialmente en las primeras experiencias de
implantación.
Sus funciones consisten en:
- Liderar el Programa 5 “S”.
- Mantener un compromiso activo.
- Promover la participación de todos los implicados.
- Dar seguimiento al programa.
Una vez seleccionada el área de intervención, la Dirección debe designar a los

miembros del equipo de proyecto que se encargará de llevar a cabo la implantación.
Este equipo estará integrado por un facilitador y cinco ó seis personas que estén
estrechamente relacionadas con el área seleccionada.
2do. El Facilitador. Es la persona que va a coordinar el proyecto, guiando al equipo en

la implantación de la metodología.
75
Dado el contenido de su intervención, tendrá una dedicación personal intensa durante

el desarrollo del proyecto.
Como líder del equipo que desarrolla el proceso de implantación, sus funciones son:
- Formar a los miembros del equipo de proyecto en la metodología 5 “S”.
- Ayudar a la dirección en la planificación del proceso global de implantación de las 5S.
- Asegurar la disponibilidad de los medios logísticos necesarios, la eficacia de las
reuniones y cualquier otra actividad de grupo.
- Coordinar la ejecución de tareas y revisar el ritmo de ejecución.
- Aportar orientación y guía al equipo, actuando como un consultor interno.
- Velar por el seguimiento riguroso de la metodología.
- Informar a la dirección sobre la evolución del proyecto .
- Asegurar la permanente actualización de los indicadores en el Panel 5S.
- Velar por el mantenimiento y mejora de la situación alcanzada tras el proceso de
implantación.
- Transferir la experiencia a otras áreas, guiando el proceso de extensión de la
metodología y canalizando el conocimiento sobre 5S en la empresa.
- Ser un experto conocedor de la metodología 5S, formarse continuamente y
aprovechar todas las oportunidades de aprendizaje que se presentan.
- Y, especialmente , ser un buen dinamizador de equipos.
3ero. EL resto de miembros del equipo. Deben ser cinco ó seis personas que
trabajen en el área donde se van a implantar las 5S. Por ejemplo, el equipo lo puede
formar:
- El jefe de área.
- Un encargado o mando intermedio.
- Uno o dos operarios / empleados.
- Un miembro de Mantenimiento, si el proyecto se desarrolla en Taller.
76
Funciones :
- Conocer los conceptos y metodología “5S”.

- Programar la ejecución de cada fase del proyecto.
- Ayudar al facilitador en la formación del resto del personal del área de trabajo.
- Reunir información y analizar en equipo la situación actual.
- Proponer ideas de mejora y decidir en grupo las soluciones a implantar.
- Establecer los planes de acción y ejecutar las acciones acordadas en cada fase del
proceso de implantación.
- Efectuar el seguimiento y analizar los indicadores del panel “5S”
- Proponer acciones correctoras ante las desviaciones o evoluciones negativas del nivel
de organización, orden y limpieza.
4. Otros participantes
Además de estos participantes directos, otras personas pueden desempeñar un papel

dinamizador u obstaculizador, según el caso, en el proyecto. Ser un obstáculo o una
ayuda dependerá de:
- El comportamiento personal.
- La colaboración en la ejecución de las acciones.
- La rapidez y calidad en la prestación de sus servicios.
Por eso, la dirección debe asegurarse que todos los interesados en el desarrollo o
resultado del proyecto, estén bien informados desde la fase inicial y durante su avance.
77
3.6. Etapas a cubrir en cada una de las 5”S”.
Cada una de la “5S” se desarrolla e implanta a través de una serie de etapas. Esta serie
es la misma para cada una de las “5S”.
1era. Etapa “sesiones de formación” que resultan absolutamente necesarias para

comprender la finalidad de lo que se va a hacer, motivar al equipo, definir nuevos
conceptos, etc
2da. Etapa se visita de forma activa y estructurada el lugar de trabajo para

comprobar la necesidad de mejora en la fase que se esté llevando a cabo, hablando
de hechos y “tocando” aquello que estamos sometiendo a “5S”.
3era. Etapa Se rellenan plantillas, se toman fotografías y se realizan actividades de

ejecución física.
4ta. Etapa es una actividad creativa y resolutiva en la que se toman decisiones y se

formulan acciones para corregir las situaciones problemáticas identificadas durante la
visita al área de trabajo.
5ta. Etapa Hacia el final de todo el proceso, se emprenden acciones para reforzar la
situación conseguida tras las mejoras implantadas, actuando sobre las causas de los
problemas para evitar su repetición y documentando la forma de proceder.
78
Capitulo 4 La Empresa Metalmecánica Perfiles y Herrería, S.A. de C.V
4.1 Antecedentes
La empresa metalmecánica “Perfiles y Herrería, S.A. de C.V.”, se dedica

a fabricar, maquilar y obtener productos terminados en lámina y placa metálica para
otras industrias como la metalmecánicas, construcción y, otras más que tengan la
necesidad de ocupar sus servicios en los diferentes procesos de fabricación (corte,
doblez, pantografeado, punzonado, troquelado y rolado).
Perfiles y Herrería, S.A. de C.V.”, es una empresa 100% mexicana fundada en el año
de 1967., en este año obtiene un contrato para la fabricación de puertas inoxidables en
las estaciones del Metro de la Línea 1 del Sistema de Transporte Colectivo,
En los años 1984 y 1985 nuevamente obtiene un contrato para fabricar ductos de aire
para el Sistema de Transporte Colectivo en la línea 7 del metro, de la Ciudad de
México debido al gran proyecto, la empresa logra un repunte en su infraestructura y
adquiere nuevos activos
En el año 1987, se termina la sociedad debido al fallecimiento de uno de los socios y

El retiro de los otros dos para darle la responsabilidad a
un hijo de los socios .
En el mismo año se logra consolidar gracias a contratos que obtiene con empresas
privadas como Teléfonos de México, S.A. de C.V., en la fabricación de casetas
telefónicas.
79
Actualmente es reconocida en el mercado nacional, dada la importancia de los clientes

que tiene, ofreciendo no solo el servicio de corte y doblez de lámina y placa metálica
sino, también de otros procesos de fabricación. Además de su crecimiento en cuanto a
infraestructura y grandes logros a lo largo de los años, le ha dado prestigio en el
mercado.
4.2 Organigrama
Ventas.- La empresa Perfiles y Herrería, S.A. de C.V. cuenta con un área de atención a
clientes (Ventas) la cual funciona como encargada de recibir las solicitudes de los
clientes, así como también informar del estado que guarda su solicitud es decir,
ordena y da seguimiento de los pedidos dentro del área de producción de la empresa
que se le nombran ordenes de trabajo.
Producción.-Propiamente es el área donde se concentran todos los procesos de

fabricación y que o se pueden ocupar de acuerdo a las requerimientos de las órdenes
de trabajo por medio de la solicitud de los clientes.
Administración.-Principalmente su función es la de manejar la administración del

personal, compras, control del dinero entradas y salidas del mismo, llevando a su
manera la supervisión de cuanto se recibe y en que se gasta, esto gira alrededor de la
solicitud de trabajo de los clientes.
80
Fig. 4 Organigrama actual de la empresa Perfiles y Herrería, S.A. de C.V.
Gerencia
General
Ventas
Producción Administración
Atención a Clientes
Fuente: Elaboración Propia con información de la empresa.
4.3 Diagnóstico FODA
A continuación se presenta de forma general un diagnostico en el área de

producción el resultado de un análisis FODA.
Fortalezas
1. Su capacidad financiera le permite, no pedir anticipos a sus clientes para realizar
las órdenes de trabajo.
2. Cuenta con personal especializado para ejecutar las órdenes de trabajo.
3. Ofrece la posibilidad de trabajar con dos tipos de órdenes de trabajo, la primera
incluye el suministro de material por parte de la empresa y la segunda es donde
el cliente suministra el material (maquila)
4. La capacidad de sus Instalaciones en cuanto a la superficie de sus dos naves
con más de 5000 m2 y el número de maquinas con las que cuenta.
5. Tiene variedad en los servicios por los diferentes procesos de fabricación.
6. Ofrece otros servicios en cuanto a productos terminados.
81
7. .Prestigio en el mercado.
8. Precios bajos en los servicios que ofrece.
Oportunidades
1. Liderazgo en los procesos de fabricación (corte cizalla, corte pantógrafo, punzo

nado, troquelado, doblez y rolado).
2. Crecimiento en el mercado.
3. Expansión de servicios.
Debilidades
1. Financia las órdenes de trabajo con el riesgo de ser canceladas.

2. Falta de cumplimiento de especificaciones en algún o algunos de los procesos
de fabricación en la mayoría de las ocasiones por información incorrecta.
3. Inventarios temporales de materiales primos, en proceso y terminados.
4. Rotación y ausentismo del personal.
5. Improvisación de personal no capacitado.
6. Falta de programación y seguimiento de las órdenes de trabajo.
7. Carece de capacitación y desarrollo del personal.
8. No existe motivación al personal.
9. No cuenta con tecnología de información (software) para elaborar una
planeación y control de las órdenes de trabajo.
10. Está sujeta a la recomendación de sus trabajos por lo que es susceptible de
ganar clientes y a la vez perderlos.
11. No ha detectado la necesidad de crear un departamento de mercadotecnia.
.
82
Amenazas
1. Crecimiento de la competencia a su alrededor (talleres).

2. Entregas a tiempo por una menor demanda por parte de la competencia.
3. Calidad en los productos y servicios por ser menos demandados de la
competencia.
4. Maquinaria y equipo con tecnología de vanguardia.
9. Contar con personal operativo que tenga un perfil técnico en máquinas
herramientas o similar para sus procesos de fabricación.
10. Competencia con eficiencia organizacional.
4.4 Cultura Organizacional
La cultura organizacional de la empresa en estudio está integrada por una serie

de elementos que a continuación se describen como los son: La misión, visión valores,
filosofía y costumbres, historias , la comunicación y las normas.
Misión
Suministrar y satisfacer de manera eficiente y rentable la más amplia gama de
productos de acero inoxidable, lámina galvanizada, lámina aluminio y lámina negra.
garantizando la competitividad de nuestra empresa, clientes y proveedores.
Visión
Convertirnos en la empresa de transformación más grande y rentable de México.
83
Valores
Perfiles y herrería S.A. DE C.V. se apega a la responsabilidad como el principal
valor que le distinguen en el mercado. Su gente adopta la lealtad, integridad y
compromiso como los valores que definen su cultura laboral. Los valores son
construidos en su gran mayoría por la cúpula de la organización en los que están
directamente relacionados con los objetivos de la organización. El nivel de adhesión de
los valores después de una evaluación, a través de los sistemas de compensación.
Para Deal y Kennedy (apud. FREITAS, 1991:14) los valores forman el corazón de la
cultura, definiendo lo que es el suceso para la organización en términos concretos y
también patrones que deben ser tomados por la organización como un todo. A partir de
los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo de
información que es más relevante en las decisiones, las personas que son más
respetadas, las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa, las
características personales más valorizadas, los “slogans” que tratan de sintetizar las
cualidades de la empresa al publico externo, etc.
La concordancia de los valores personales con los valores organizacionales lleva a la

experimentación de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores,
aumentando el deseo de trabajar mas horas que las establecidas en el contrato y
criando una confianza de que seguirán trabajando en la misma empresa en los años
siguientes. También existe mas energía disponible para discernir y difundir los valores
de la organización junto a otras personas, sean internas o externas.
Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la
tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que
la carrera es un factor de alta satisfacción personal, lo que, por su vez, hace con que
las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él.
84
Filosofía. Entregar productos de calidad, cumpliendo en tiempo con un valor agregado

superior al esperado por el cliente.
Historia
Perfiles y Herreria,S.A. de C.V. fue fundada en la Ciudad de México en el año de 1966

por los hermanos Fonseca, quienes a corto plazo iniciaron operaciones basadas en la
herrería. Las actividades principales que han permitido hasta ahora el crecimiento y
consolidación de la empresa son los servicios de proceso cortes y dobleces de lámina
principalmente y se han ido incorporando a lo largo de los 43 años de existencia.
En Perfiles y Herrería ,S.A. de C.V. se han preocupado por incorporar maquinaria

especializada como: Cortadoras, Dobladoras, CNC, Punzonadoras, Pantógrafos que
son equipos que permiten brindar servicios de Calidad que satisfagan la necesidades
de los clientes y cumplimiento de las especificaciones de sus diferentes servicios.
El contenido de la historias siempre trae aspectos importantes en la cultura, en el

sentido de que fornecen un guía a los neófitos de los comportamientos esperados y
también de la reacción organizacional delante de tales hechos; son ejemplos concretos
que contienen la filosofía organizacional. Wilkins (apud FREITAS, 1991:28) apunta
algunas características generales que están presentes en las historias:
Ellas son concretas, visto que detallan personas y acciones específicas, fortaleciendo
descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió; Ellas son de conocimiento
común entre todos; Las personas creen en las historias; Ellas son una especie de
contrato social en la organización, una vez que son, en general, relacionadas con la
manera de actuar y de que forma esa manera es tratada y recompensada.
85
En general, las historias abordan temas referente a la igualdad entre los miembros,
comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control.
Comunicación
Es el proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la organización,

comprendiendo todo tipo, formal o informal, verbal o no. Una forma de comunicación no
verbal nos es dada por los artefactos visibles de la organización: su ambiente físico, la
manera de vestirse de las personas, etc. Fleury (1989) señala que la comunicación es
necesaria en la creación de la cultura bien como en su transmisión y consolidación,
siendo dada atención de forma significativa en los modelos más modernos de gestión
organizacional a través de los programas “puerta abierta”. Estos sistemas mejoran la
comunicación en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde
todos reciben cantidad y calidad de información, también ofrece sus opiniones.
4.5 Procesos de Fabricación
Las diferentes tipos de áreas de producción que se han creado propiamente ha sido
por la necesidad que se tiene en cuanto a los procesos de fabricación (operaciones)
que ofrece dependiendo de las ordenes de trabajo de los clientes y a continuación se
mencionan ellos:
1. Corte Cizalla
2. Corte Pantógrafo (Oxicorte)
3. Doblez
4. Punzonado
5. Troquel
6. Rolado
86
Y aunque no se menciona dentro del proceso de fabricación como tal se cuenta con
almacenes de materiales(lamina y placa), de materiales en proceso y de productos
terminados o maquilados además del apoyo de otra área la de Diseño de productos,
ésta apoya a algunos procesos porque requiere de un programa creado o codificado
para que lean algunas maquinas de CNC.
Fig. 5 Sistema de Producción de Perfiles y Herreria, S.A. de C.V.
Fuente: Elaboración Propia
87
Fig. 6 Diagrama de Flujo por bloques de Proceso de Fabricación actual
4.5.1 Corte Cizalla (Prensa)
Corte Cizalla.- El cizallado es la operación de corte de una lámina o placa de

metal a lo largo de una línea recta de dos bordes de corte.
El cizallado se usa típicamente para reducir grandes laminas a secciones más
pequeñas para operaciones posteriores de prensado. Se ejecuta en una máquina
llamada cizalla de potencia o de cizalla recta. La cuchilla superior de la cizalla de
potencia esta frecuentemente sesgada. Para reducir la fuerza requerida de
corte. (Groover, Mikell P. 1997, pàg 502)
4.5.2 Corte Pantógrafo

Corte Pantógrafo (Oxicorte).- Se parece a la soldadura con oxicombustible,
pero en este caso la fuente de calor es para quitar una zona delgada de una placa o
88
lámina metálica. Este proceso es bastante adecuado para los aceros.
La mayor cantidad de calor se genera con la segunda reacción y puede producir un

aumento aproximado de temperatura hasta unos 870ºC(1600º F).Sin embargo, esta
temperatura no es suficiente para cortar los aceros, por lo que las pieza se precalienta
con un gas combustible y el oxigeno se introduce después. Mientras mayor sea el
contenido de carbono entre el acero, la temperatura de precalentamiento debe ser
mayor.
El corte se produce principalmente por la oxidación(quemado) del acero, también

se obtiene alguna fusión. Con este método se pueden cortar también fierros
fundidos y piezas de acero colado. El proceso genera una ranura, parecido al
que se produce al aserrar o con electroerosión con alambre.
4.5.3 Doblez
Doblez.- Se define como la deformación del metal alrededor de un eje recto.

Durante la operación de doblado, el metal dentro del plano neutral se comprime,
mientras que el metal por fuera del plano neutral se estira. El metal se deforma
plásticamente, así que el doblez toma una forma permanente al remover los
esfuerzos que lo causaron. El doblado produce poco o ningún cambio en el
espesor de la lámina metálica. .(Groover, Mikell P. 1997, pàg 508).
4.5.4 Punzonado
Punzonado (blanking) .- Implica el corte de una lamina de metal a lo largo de

una línea cerrada en un solo paso para separar la pieza del material
circundante.
89
La parte que se corta es el producto deseado en la operación y se designa como

la parte o la pieza deseada. El perforado (punching) es muy similar al
punzonado, excepto que la pieza que se corta se desecha y se llama pedacería.
El material remanente es la parte deseada.
El perforado múltiple involucra la perforación simultánea de varios agujeros en
una lámina de metal. El patrón de agujeros tienen generalmente propósitos
decorativos o para permitir el paso de la luz, gases o fluidos. (Groover, Mikell P.
1997, pàg 508).
4.5.5 Troquelado
Troquelado (corte por medio de un dado o matriz).- El troquelado es un

proceso que consiste en las siguientes operaciones:
Perforado: punzonado de varios orificios en una lámina;
Partido: corte de lámina en dos o más piezas;

Muescado: remoción de piezas (o de diversas formas) de las orillas, y
Lanceteado: dejar una oreja sin quitar material alguno.
(Kalpakjian, Serope, Schmid Steven R. 1992, pàg. 397)
4.5.6. Rolado
Rolado.- Es el proceso de reducir el espesor (o modificar la sección

transversal) de una pieza larga mediante fuerzas de compresión aplicadas a
través de un juego de rodillos; el proceso es similar al aplastado de la masa con
un rodillo de amasar a fin de reducir su espesor. (Kalpakkjan, Serope, Schmid
Steven R. 1992, pàg. 320)
90
Capitulo 5 Propuesta de Estrategias de Mejora Continua

Para esta investigación se proponen estrategias de mejora continua,
reingeniería de procesos y 5 “S”, por ser las que se adaptan a las características de la
empresa, en base a la información de la matriz estratégica Cuadro No. 12., para reducir
y eliminar los problemas que se plantearon como puntos críticos y así poder lograr la
satisfacción en el cliente.
Se muestra de forma general los diagramas de flujo de proceso actual

Fig.7 y propuesto Fig. 8, en este último puede observase que, se elimina la
responsabilidad de transportar los materiales a fabricar (laminas y placas), por parte
de los encargados de las operaciones en los diferentes procesos de fabricación. Por lo
tanto los inventarios temporales de materiales sin procesar, en proceso y terminado
serán responsabilidad de quienes llevan el seguimiento de las ordenes de trabajo.
Además se propone establecer las 5”S” en cada uno de los procesos de

fabricación. Todo esto se puede observar en el cuadro No. 13 donde se tiene un
ejemplo del proceso de fabricación corte cizalla actual y en donde se muestra la
propuesta con reingeniería de procesos y 5 “s” este es un proceso critico por ser la
entrada a los demás procesos por las fechas de entrega y las especificaciones del
producto.
Reforzando lo explicado anteriormente se muestra como resultado de la
investigación un ejemplo del proceso de fabricación de corte cizalla en donde se aplica
la estrategia de mejora continua Cuadro No. 14, tomando como proceso de fabricación
corte cizalla. Se puede observar el proceso actual, la reingeniería de proceso, las 5”S”,
y la estrategia de mejora.
91
Con esta propuesta se espera lograr resultados en el corto, mediano y largo

plazo a puntos críticos como costos, rapidez y eficiencia operacional (entrega a tiempo
y cumplimiento de especificaciones).
Objetivo de la Propuesta
Proponer estrategias de mejora continúa en reingeniería de procesos y 5 “S” para los
procesos de fabricación, con el propósito cumplir con la entrega a tiempo y las
especificaciones del producto, logrando la satisfacción del cliente.
5.1 Propuesta en Reingeniería de Procesos

Para obtenerlo se requiere:
1. Esquematizar las actividades que componen cada proceso rediseñado.
2. Verificar las variables críticas tanto cualitativas como cuantitativas.
3. Validar el rediseño de los procesos de fabricación.
4. Utilizar software como soporte de control y seguimiento de las órdenes de
fabricación.
5. Establecer puntos de control sobre variables críticas en los diferentes procesos.
6. Ejercer un control sobre los materiales de la empresa y los propios del cliente.
7. Reducir los inventarios temporales de materiales por procesar, de producción en
proceso y productos terminados.
Además:
1. Adiestrar y capacitar al personal.
2. Establecer tiempos reales en cuanto a la entrega de materiales.
3. Eliminar las inspecciones de los trabajos, hacerlo bien a la primera vez.
4. Mejorar la calidad de la información.
5. Comunicar de manera adecuada y por los canales indicados oportunamente.
6. Ejercer control sobre las órdenes de fabricación apoyadas en tecnología que
permita respuestas de entrega así como sus correcciones en caso necesario.
92
5.2 Propuesta de las 5 “S”
Objetivo: Diseño con un enfoque integral en organización, orden y limpieza para lograr
la eficiencia organizacional.
Para obtenerlo se requiere establecer:
1. S e i r i. (Organización)
(Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y
descartar los innecesarios.)
Por ejemplo en:
_ Las ordenes de trabajo por procesar, en proceso y terminadas.
_ Las herramientas necesarias de las innecesarias.
_ La maquinaria que se va a ocupar de la que no va ser ocupada.
_ Los productos que cumplen especificaciones de los defectuosos.
_ Los papeles y documentos que tienen el soporte de las ordenes de trabajo.
Se debe establecer un tope sobre el número de artículos necesarios, ya que en el

lugar de trabajo se encuentran toda clase de objetos y en el trabajo diario sólo se
necesita un número pequeño de estos, muchos otros artículos no se utilizarán nunca o
solo se necesitarán en un futuro. Un método práctico consiste en retirar cualquier cosa
que no se vaya a utilizar en los próximos días.
Las maquinas, materiales y herramientas que no intervengan en el proceso de

fabricación de la orden de trabajo, no deben permanecer en el lugar, que no tengan un
uso a corto plazo y que no tengan un valor intrínseco se separa y las que no se vayan a
necesitar en los próximos días, pero que se pudieran utilizar en algún momento se
deberán de llevar a su correspondiente lugar y el trabajo en proceso que exceda las
necesidades deberá de enviarse a la bodega o regresarse al proceso responsable de
producir el excedente.
93
Imagen No. 1 Falta de Seiri = Organización y Seiton= Orden
Fuente: Propiedad de la Empresa Perfiles y Herrería,S.A. de c.v.

2. - S e i t o n. (Orden)
(Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios).
Las maquinas, los materiales y las herramientas deben mantenerse en orden de
manera que estén listas para ser utilizadas cuando se requieran.
Cada artículo debe tener una ubicación, un nombre y un volumen (cantidad)
designado (especificado claramente), Por ejemplo en el área de producción debe
delinearse o marcarse claramente el espacio designado para ese tipo de producción y
al alcanzar ese nivel máximo permitido debe detenerse la producción en el proceso
anterior. Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles
de recoger y regresar a su sitio.
94
3. - S e i s o. (Limpieza)
(Mantener limpias las máquinas y el medio ambiente de trabajo).
Mantener limpio el lugar de trabajo los pisos, los muros con el propósito de que
cuando un operador limpia una máquina y su área de trabajo descubre muchos
defectos de funcionamiento y problemas de operación. Cuando reconocemos estos
problemas pueden solucionarse con facilidad, para evitar fallas o averías en las
máquinas, vibraciones debidas a tuercas y tornillos flojos, introducción de partículas
extrañas como polvo o rebabas de metales o con lubricación o engrases inadecuados.
Imagen No. 2 Seiso=Limpieza
95
4- S e i k e t s u. (Control Visual)
(Distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas
sencillas y visibles para todos).
Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo
adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de
trabajo saludable y limpio. Hacer del aseo personal y de la pulcritud un hábito,
empezando con el trabajador. Para realizar esto permanentemente, el área de
producción debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad.
Imagen No. 3 Seiketsu=Control Visual
96
5. - S h i t s u k e
(Construir una autodisciplina y formar él hábito de comprometerse con las 5”S”
mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el lugar de
trabajo).
Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben adquirir
autodisciplina considerarla como una filosofía, como una forma de vida en su trabajo
diario.
Imagen No. 4 Shitsuke=Disciplina
97
5.3 Ventajas y Desventajas

5.3.1 Reingeniería en procesos
Ventajas
1. Enfoque en todos los procesos de fabricación susceptibles de mejorar
permanentemente.
2. Mejoras en el costo, rapidez, servicio y flexibilidad en los procesos y productos.
3. Tener una herramienta de programación de las órdenes de trabajo que mediante
un software se pueda hacer una planeación y ejercer un control sobre las
ordenes de trabajo.
4. Manipulación de los materiales por un responsable dentro del área de
producción.
Desventajas
1. Los procesos que cruzan de una función a otra pueden descuidarse.
2. Falta de información en cuanto al nuevo proceso con todos los involucrados en
las diferentes áreas.
5.3.2 5”S”
Ventajas
1. Ayuda a todos los operadores a obtener autodisciplina
2. Muestra los productos con defectos y excedentes de ellos.
3. Obtiene un orden en varios elementos herramientas, maquinas, instalaciones.
4. Muestra y evita averías.
5. Reduce accidentes de trabajo y aumenta la eficiencia.
6. Aumenta la disponibilidad de espacios en las diferentes áreas.
Desventajas
1. La mentalidad de los operadores, es la resistencia al cambio, pues no adoptaran
nuevas formas de trabajo.
2. Los resultados no son inmediatos, por la forma de aplicación y el adecuado
seguimiento de la nueva conducta.
98
Fig. 7 Diagrama de Flujo de Proceso Actual

INICIO
Recepción de
FASE 1
ordenes de trabajo
Selección de
órdenes de trabajo FASE 2
con y sin material
Asigna a
Supervisor Corte Cizalla
Material sin
órdenes de trabajo
procesar
Corte
pantógrafo
Dobladora
Ordenes
de trabajo
terminada
Punzonadora s FASE 3
Entrega de
Troqueladora Producto
terminado
Roladora FIN
99
5.4 Explicación del diagrama de flujo de proceso actual

Para una mejor comprensión del diagrama de flujo de proceso (Fig. 7), se muestra de
manera general tres fases de la problemática del fenómeno de estudio, a través del flujo
de procesos de fabricación:
1a Fase: Recepción de ordenes de trabajo de los requerimientos de los clientes con

material y sin material (maquila), de manera personal o a través de algún medio de
comunicación: teléfono, fax, e-mail, es en esta fase donde se origina los problemas que
se tienen planteados en este trabajo de investigación por las fechas de entrega y el
cumplimiento en las especificaciones por falta de información completa y documentada.
Es en este lugar y en este momento que se genera el documento para ambos tipos de
órdenes de trabajo:
2ª Fase: Selección de las órdenes de trabajo con y sin material, en la cual se elige, el
primer proceso de fabricación por el que va a pasar, es decir la entrada al sistema de
producción, este se lleva a cabo de acuerdo a los requerimientos de cada orden de
trabajo.
Corresponde a la ejecución del o los diferentes procesos de fabricación, el cual

depende del tipo de orden de trabajo y de acuerdo a la necesidad de utilizar los
diferentes procesos, con que cuenta la empresa, incluye el manejo de los materiales
por el operador encargado de alguna orden de trabajo y responsable de las máquinas,
en los diferentes procesos, además de trasladar los materiales almacenados
temporalmente hasta donde van a ser procesados y terminados.
A continuación se describen los procesos de corte cizalla, corte pantógrafo, doblado,

punzonado, troquelado y rolado.
100
Corte cizalla.- Se reciben las diferentes órdenes de trabajo por parte del
encargado del área con material de la empresa y de maquila que han sido
seleccionadas para ser procesadas, de acuerdo a prioridades y secuencia con
que se recibieron. Si el material en lámina y placa esta a disponibilidad, los
operadores son los responsables de hacer el traslado desde donde se encuentra
almacenado temporalmente, el material sin procesar hasta donde está la cizalla
para su operación, se ejecuta la orden de acuerdo a los requerimientos que
tenga esta, es decir, las especificaciones del producto y el proceso en las que se
deben cortar y se traslada hasta el área de producto terminado.
Corte pantógrafo.- En este proceso se reciben las órdenes de trabajo por parte
del encargado del área con material de la empresa y de maquila que han sido
que se recibieron y junto con un programa de corte por computadora (CAD)
Autocad, necesario para que el equipo ejecute el proceso, aquí es donde se
corta lámina o placa con oxiacetiléno y, el movimiento de materiales a procesar
lo realiza el operador del equipo, así como el de producto terminado.
Doblado.-En este proceso se reciben las órdenes de trabajo y se tienen que

trasladar el material a procesar, regularmente de las áreas de corte cizalla,
pantógrafo y, punzonado en material (lámina o placa) hasta este proceso, su
función principal es doblar el material para darle una figura en especial al
material de acuerdo a una especificación la cual ya debe estar definida para su
ejecución en la orden de trabajo y una vez terminado se traslada hasta almacén
de productos terminados.
101
Punzonado.- En este proceso se reciben las órdenes de trabajo y se establece

una secuencia para su fabricación de acuerdo como llegan, se tiene un
programa para la maquina punzonadora en donde el tiemppo de trabajo está
sujeto al tipo de barreno, al calibre de material, al tamaño de la lámina, es decir a
sus especificaciones y, como consecuencia de esto al tiempo de entrega. El
material que se va a procesar se trae del almacén de materiales a procesar o de
corte con cizalla, algunos para que se trabajen en forma inmediata, otras
órdenes de trabajo estarán en espera junto con el material, hasta que les toque
turno y las terminadas, se trasladan a almacén para que estas sean entregadas.
Troquelado.- Se recibe la orden de trabajo y es en este momento donde los

encargados de las maquinas tienen que trasladar el material desde el área de
corte hasta el lugar del proceso, en donde se le da un corte especializado a la
lámina y un tipo de figura o estampado, hasta la terminación de la orden de
trabajo y traslada o deja temporalmente el producto terminado.
Rolado.-Recibe orden de trabajo para este proceso, se traslada el material

desde almacén de materiales a procesar y proceso de corte hasta esta área para
darle doblez y hacer un cilindro, formando tubos en diferentes diámetros, hasta
su terminación y tener el producto terminado y trasladarlo a almacén.
3ª. Fase: Corresponde a la entrega de las órdenes de trabajo al cliente con producto
terminado, la persona que ejecuta esta fase, es la misma que recibió la solicitud de
orden de trabajo por parte del cliente y es quien recibe también las quejas por parte de
él manifestando su descontento, por la falta de cumplimiento de las especificaciones y
la fecha de entrega de su material.
102
Fig. 8 Diagrama de Flujo de Procesos (Propuesto).
INICINICIO
FASE 1 FASE 2
Atención y servicio a clientes, Titel

Elabora Programa de
recepción de trabajos con y Producción a Corto Plazo
Punto Punto
sin material Control Grafico de Gantt con Control
Pla
pro apoyo en software
Windows Project.
Punto Titel
Elab Control Punto
Distribuye órdenes de trabajo Control
Elabora orden de trabajo con
y sin suministro de material, con material y el criterio de
compromiso de entrega
adjunta información completa
prioridad de proceso, y
del producto y proceso. capacidad de procesos.
SI
Corte Cizalla
Corte Pantografo Dobladora
Disponibilidad Control Calidad
de materiales Control Calidad Control Calidad
NO
Troquelado Punzonadora Roladora

Requisición de
Materiales Control Calidad Control Calidad Control Calidad
Entrega de Producto Punto

FASE 3 Control
Terminado
Punto
Control
Evaluación Orden
Fabricación y Servicio
103
5.5 Explicación del diagrama de flujo de proceso propuesto
Para una mejor comprensión del diagrama de flujo de proceso propuesto (Fig. 8), se
muestra de manera general tres fases con cambios en el fenómeno de estudio de la
siguiente forma:
1a Fase: Atención y servicio a clientes.

a) Recepción de órdenes de trabajo de los requerimientos de los clientes. (Con
material de la empresa y sin material). (Punto de Control)
b) Elabora orden de trabajo con y suministro de material, adjuntando información
completa del producto y del proceso donde va a dar inicio. (Punto de Control)
c) Disponibilidad de materiales. Toma de decisión sobre la existencia de materiales.
2ª Fase: Procesos de Fabricación: (Punto de Control)

a) Elabora un programa de producción mediante un grafico de Gantt con apoyo de
software Windows Project. (Punto de Control)
b) Distribuye órdenes de trabajo a los diferentes procesos de fabricación, en base
al inciso anterior y bajo los criterios de compromiso de entrega y cumplimiento de
especificaciones en base a prioridad y capacidad en los procesos. (Punto de
Control)
c) Gestión de los diferentes procesos de fabricación, su común denominador es el
suministro de materiales y, va a ser coordinado por el encargado del área de
producción, de los materiales por procesar, procesados y terminados. Además
de que en todo proceso se deberá ejercitar el control de calidad en las
operaciones que se realicen.
104
Corte cizalla.- Se reciben las diferentes órdenes de trabajo por parte del
encargado del área con material de la empresa y de maquila que han sido
que se recibieron. El material en lámina o placa es trasladado desde donde se
encuentra almacenado hasta los operadores bajo la coordinación del encargado
del área, para ser procesados de acuerdo a los requerimientos que tenga la
orden, es decir, las especificaciones del producto y el proceso en las que se
deben cortar y si es necesario traslada hasta el área de producto terminado o al
siguiente proceso.
Corte pantógrafo.- En este proceso se reciben las órdenes de trabajo por parte
del encargado del área con material de la empresa y de maquila que han sido
que se recibieron y junto con un programa de corte por computadora (CAD)
Autocad, necesario para que el equipo ejecute el proceso, aquí es donde se
corta lámina o placa con oxiacetiléno y, el movimiento de materiales es bajo la
coordinación del encargado del área., así como de los productos terminados.
Doblado.-En este proceso se reciben las órdenes de trabajo y se tienen que

trasladar el material a procesar, de las áreas de corte cizalla, pantógrafo y,
punzonado en material (lámina o placa) hasta este proceso coordinándolo el
encargado del área. La función principal es doblar el material para darle una
figura en especial al material de acuerdo a una especificación la cual ya debe
estar definida para su ejecución en la orden de trabajo y una vez terminado se
traslada hasta almacén de productos terminados.
105
Punzonado.- En este proceso se reciben órdenes de trabajo junto con el

material y se establece una secuencia para su fabricación de acuerdo como
llegan pues tiene un programa propio la maquina punzonadora que lee, en donde
el tiempo de trabajo está sujeto al tipo de barreno, al calibre de material, al
tamaño de la lámina, es decir a sus especificaciones y, como consecuencia de
esto al tiempo de entrega. El material que se va a procesar se recibe del almacén
de materiales o de corte con cizalla, algunos para que se trabajen de forma
inmediata, otras órdenes de trabajo estarán en espera junto con el material,
hasta que les toque turno y las terminadas, se trasladan a almacén de productos
terminados para que estas sean entregadas. Todo bajo la coordinación del
encargado del área.
Troquelado.- Se recibe la orden de trabajo junto con el material en donde se le

da un corte especializado a la lámina y un tipo de figura o estampado, hasta la
terminación de la orden de trabajo, esta se traslada o deja temporalmente el
producto terminado bajo la coordinación del encargado del área.
Rolado.-Recibe orden de trabajo para este proceso, se traslada el material

desde almacén de materiales a procesar y proceso de corte cizalla hasta esta
área para darle doblez y hacer un cilindro, formando tubos en diferentes
diámetros, hasta su terminación y tener el producto terminado y trasladarlo a
almacén.
3ª. Fase: Corresponde a la entrega de las órdenes de trabajo al cliente con producto
terminado, la persona que ejecuta esta fase, es la misma que recibió la solicitud de
orden de trabajo por parte del cliente y es quien recibe también las quejas por parte de
él manifestando su descontento, por la falta de cumplimiento de las especificaciones y
la entrega de su material.
106
Cuadro No. 13 Ejemplo de Proceso de Corte Cizalla Actual, con Reingeniería de proceso y 5 “S”.
PROCES O CORTE CI ZALLA ACTUAL REINGENIERIA DE P ROCESO 5 “S”
1. Recibe órdenes de trabajo a 1. Recibe órdenes de trabajo a 1. Seiri. (Organización).

proce sar. (Documento en proce sar con material propio y de
gancho).Intenta re spetar secuencia de maquila. (Respeta, Programa de Diferenciar los elementos necesarios
cómo llega documento. Producción Secuencia, criterios y de los innecesarios en el área de
capacidad). proce so. Ejemplo:
2. Checa puntos (variables critica s) de a) Ordenes de trabajo por proce sar, en

orden de trabajo: tipo lamina o, placa 2. Checa puntos variables criti cas) de proce so y terminadas
cantidad, medida y, espesor. orden de trabajo: tipo lamina o placa ,
cantidad, medida y, espesor. b) Materiales por procesar, en proce so
y terminados.
3. Realiza cuantificación material para c) Herramienta que se va a ocupar.
evitar el menor desperdicio. 3. Realiza cuantificación material para
evitar el menor desperdicio. 2.Seiton.(Orden)
Tener en orden todo lo necesario para

4. Tra slada de almacén, los materiales
a procesar de acuerdo a la necesidad 4. Escuadrea material lamina y placa. cuando esta s sean ocupadas o
de los dos puntos anteriores. utilizadas. Ejemplo:
a) Identificación del área de proceso.

5. Habilita primer corte para una sola
5. Escuadrea material lamina o placa. medida. b) Identificación de maquinaria y
herramienta, esta debe tenerse al
alcance para utilizarse.
6. Habilita primer corte para una sola 6. Corta material hasta terminar lo
medida. solicitado. c)Identificación del Núm. de orden
d) Identificación de los materiales por

proce sar, en proceso y terminados.
7. Corta material hasta terminar lo 7. Ejecuta otra medida si esta dentro
solicitado. de orden repite paso 6 al 8. 3. Seiso. (Limpieza). Mantener limpia el
área de proce so, incluye la maquinaria
propósito evitar defectos
8. Ejecuta otra medida si esta dentro 8. Recogen material de órdenes de
funcionamiento, averías.
de orden repite paso 6 al 8. trabajo terminadas junto con
documento. 4. Seiketsu. (Control Visual). Tener
plenamente identificado lo que es una
9. Levanta material de orden de trabajo si tuación normal de otra anormal.
terminada.
Apoyandose en los 3 puntos
anteriores.
10. Tra slada material de ordenes de 5.Shitsuke.(Di sciplina)

trabajo terminadas.
Crear autodi sciplina en los operadores
y el compromiso como un habito,
11. Deja en gancho ordenes estableciendo estándares y seguir
terminado. procedimientos.
107
Cuadro No.14 Aplicación de la Estrategia de Mejora Continua.
PROCES O PROCES O REINGENIERIA DE P ROCESO 5 “S” ESTRATEGIA DE

CORTE CORTE CI ZALLA MEJORA
CIZALLA PROPUESTO CONTINUA
ACTUAL
1.Recibe 1.Recibe órdenes 1.Replanteamiento del 1.Seiri. 1.Evaluación del

órdenes de de trabajo a proce so al recibir las número de
trabajo a proce sar junto órdenes de trabajo a (Organización) órdenes que
proce sar. con material y un proce sar, junto con el a)Ordenes de trabajo y llegan junto con
Intenta programa material propio y de maquila materiales por proce sar, en las
respetar la predeterminado cumpliendo especificaciones. proce so y terminados especificacione s
secuencia bajo de producción a Llevando un Programa de de los materiales.
el criterio de seguir. Producción al que se le dará b)Herramientas que se van a
cómo van seguimiento para verificar ocupar. 2.Evaluación del
llegando. que todo e ste conforme a lo cumplimiento de
planeado y evitar 2.Seiton.(Orden) programa de
desviacione s en las fecha s de producción, en
a)Identificación del área de cuanto a las fecha
entrega. proce so. de entrega.
b)Identificación de 3.Establecimiento
maquinaria y herramienta. de estándares.
c)Identificación del Nombre
del cliente, y Núm. de orden
de trabajo.
3.Seiso. (Limpieza).
Mantener limpia área de
proce so, incluye la
maquinaria el propósito e s
evitar defectos de
funcionamiento y, averías.
4.Seiketsu. (Control Vi sual).

Tener identificado lo que es
una situación normal de otra
anormal. En base a los
puntos anteriore s.
5.Shitsuke.(Di sciplina)Crear
en operadores, habito por
compromi so.
2.Checa 2.Checa al 2.Replantea este paso en el 2.Seiketsu. (Control Vi sual). 2. Evaluación de
puntos cuantificar que cual cuantifica los materiales Tener identificado lo que es las variables
(variables se cumplan las a ocupar y verifica toda s la s una situación normal de otra critica s
critica s) de variables variables critica s anormal. cuantitativa y
orden de cuantitativas de cuantitativas de la orden de 5.Shitsuke.(Di sciplina) cualitativas.
trabajo: tipo cada orden de trabajo: (tipo de lamina o
lamina o, placa trabajo (tipo de placa , cantidad, medida, Crear en operadores, habito
cantidad, lamina o placa, espe sor) y variables critica s por compromi so.
medida y, cantidad, medida cualitativas(comunicación e
espe sor. y, espesor) ) y información) .
califica las
cualitativas en
(comunicación e
información).
108

ACTUAL
3.Realiza 3.No Aplica 3. No Aplica 3. No Aplica 3. No Aplica

cuantificación
de material
para evitar el
menor
desperdicio.
4.Traslada de 4.No Aplica 4. No Aplica

4. No Aplica 4. No Aplica
almacén, los
materiales a
proce sar de
acuerdo a la
necesidad de
los dos punto s
anteriores.
5.Escuadrea 5.Escuadrea 5.Escuadrea material lamina y 5.Control Visual y 5.Evaluación de la

material lamina material lamina o placa verifica operación. Autodi sciplina. operación
o placa. placa verifica Detectar lo normal
escuadrar.
operación. de lo anormal y
hacerlo un habito.
6. Habilita 6.Habilita primer 6.Habilita primer corte para 6. Control Vi sual y 6.Evaluación de la
primer corte corte a una sola una sola medida verifica Autodi sciplina. operación
para una sola medida verifica operación. Detectar lo normal habilitar.
medida. operación. de lo anormal y
hacerlo un habito.
7.Corta 7.Corta material 7.Corta material hasta 7. Control Vi sual y 7.Evaluación de la

hasta terminar lo terminar lo solicitado verifica Autodi sciplina. operación cortar.
material hasta
solicitado verifica cantidades. Detectar lo normal
terminar lo cantidades. de lo anormal y
hacerlo un habito.
solicitado.
8. Ejecuta 8.Ejecuta corte 8.Ejecuta corte otra medida si 8. Control Vi sual y 8. Evaluación de la
corte otra otra medida si esta dentro de orden repite Autodi sciplina. operación cortar.
medida si esta esta dentro de la paso 5 al 7. Detectar lo normal
dentro de orden repite paso de lo anormal y
orden repite 5 a 7. hacerlo un habito.
paso 5 a 7.
109

ACTUAL
9. Levanta 9.Almacenan 9.Almacenan material de 9.Aplicación de 5 “S” al 9. Evaluación de

material de material de órdenes de trabajo producto terminado. producto
orden de ordenes de terminadas o sigue otro terminado y
trabajo trabajo proce so junto con 1.Seiri. programa de
terminada. terminadas o documento. (Organización) produción.
sigue otro
proce so junto con a)Ordenes de trabajo y
documento. productos terminados
2.Seiton.(Orden)
c)Identificación del Nombre

del cliente, y Núm. de orden
de trabajo.
3.Seiso. (Limpieza).
Mantener limpia área de
almacén,
4.Seiketsu. (Control Vi sual).

Tener identificado lo que es
una situación normal de otra
anormal. En base a los
puntos anteriore s.
5.Shitsuke.(Di sciplina)Crear
en operadores, habito por
compromi so.
10. Tra slada 10. No Aplica. 10. No Aplica. 10. No Aplica. 10. No Aplica.
material de
ordenes de
trabajo
terminadas.
11. Deja en 11. No Aplica. 11. No Aplica. 11. No Aplica. 11. No Aplica.
gancho
ordenes
terminadas.
110
CONCLUSIONES
El alcance de la investigación queda solo como propuesta a consideración de los

encargados en la dirección de la empresa y del área de procesos de fabricación como
responsables en la toma de decisiones.
El mejoramiento continuo es una propuesta a reducir y eliminar problemas en puntos
críticos dentro del área de procesos de fabricación por lo tanto es importante para el
logro de la satisfacción del cliente.
En la actualidad en la empresa no existe ninguna propuesta por lo que se sugiere
implantarla de acuerdo a la matriz estratégica de mejora continua las herramientas de
reingeniería de procesos y 5”s” son las que mas que se adecuan al área de fabricación
y a los problemas que enfrenta.
Se busca satisfacer a los clientes con esta propuesta ya que no se tiene contemplada
ninguna otra y la mejora continua es permanente y duradera, además estas estrategias
son las que mejor se adecuan al área de procesos.
Se espera que los proceso de fabricación si se beneficien con la reingeniería de
procesos y 5 “s” y su estrategia de mejora en puntos críticos en cuanto a:
 Cumplimiento y reducción en las Fechas de Entrega,
 Cumplimiento de especificaciones de productos y servicios requeridos,
 Programación de ordenes de fabricación,
 Planeación y control de almacenes de materiales sin procesar, en proceso y
terminados,
 Resultados positivos en el corto plazo,
 Oportunidad de aplicar la propuesta a otras áreas (Administración y Ventas),
 Información de ordenes de trabajo documentada, clara y precisa ,
 Atención al cliente desde el inicio, en el proceso y hasta la terminación de la
orden de trabajo,
 Calidad, flexibilidad, rapidez, costo y servicio.
111
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114

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

“Propuesta de estrategias de mejora continua en una empresa

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE :

LAI. DANIEL MONTIEL MORALES

DR. OMAR ERNESTO TERÁN VARELA

M. EN C. SILVIA GALICIA VILLANUEVA

MÉXICO,D.F. ENERO 2010

Propuesta de Estrategia de Mejora Continua en una empresa Metalmecánica

“Propuesta de estrategias de mejora continua en una empresa metalmécanica”.

II.INDICE DE CUADROS, FIGURAS E IMAGENES 7

CAPITULO 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripción de la problemática 17

1.2 Sustento Teórico 24

1.3 Justificación de la Investigación 28

1.4 Preguntas de Investigación 29

1.4.1 Pregunta General 29

1.4.2 Preguntas específicas 30

1.5.1 Objetivo General 30

1.5.2 Objetivos específicos 31

1.6 Supuesto Hipotético 31

1.7 Metodología de la Investigación

Propuesta de Estrategia de Mejora Continua en una empresa Metalmecánica

CAPITULO 2 INTRODUCCIÓN A MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA (MiPymes)

CAPITULO 3 ESTRATEGIAS DE MEJORA CONTINUA

Propuesta de Estrategia de Mejora Continua en una empresa Metalmecánica

3.4 Reingeniería de Procesos 62

CAPITULO 4 LA EMPRESA METALMECÁNICA PERFILES Y HERRERÍA, S.A. DE C.V.

Propuesta de Estrategia de Mejora Continua en una empresa Metalmecánica

4.5.2 Corte Pantógrafo 88

CAPITULO 5 PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE MEJORA CONTINUA (RESULTADOS)

Propuesta de Estrategia de Mejora Continua en una empresa Metalmecánica

AL INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

Por darme la oportunidad de estudiar nuevamente en esta etapa de mi vida como

A LA ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION UNIDAD

Por la formación que me brindó, un legado, para beneficio de mi persona y

A MI ESPOSA, AMIGA Y COMPAÑERA SONY

A MIS HIJOS ERICK Y DIEGO

Al DR. OMAR ERNESTO TERÁN VARELA

Propuesta de Estrategia de Mejora Continua en una empresa Metalmecánica

A LA M. EN C. SILVIA GALICIA VILLANUEVA

Por su valiosa guía y apoyo al creer en mi persona para culminar la maestría y

AL C.P.C Y M. EN C. JAIME SANCHIS CUEVAS

AL M. EN C. JOSÉ REFUGIO RUIZ PIÑA

Les ofrezco, mi agradecimiento porque crearon en mí, un espíritu de lucha

A MIS COMPAÑEROS DE MAESTRIA

Propuesta de Estrategia de Mejora Continua en una empresa Metalmecánica

Propuesta de Estrategia de Mejora Continua en una empresa Metalmecánica

III. INDICE IMÁGENES Págs.

Imagen No. 1Seiri=Organización ySeiton=Orden 94

Propuesta de Estrategia de Mejora Continua en una empresa Metalmecánica

Administración de la Calidad Total (TQM). Sistema de administración basado en el

Calidad. Es un conjunto de atributos con los que cuenta un producto o servicio

Propuesta de Estrategia de Mejora Continua en una empresa Metalmecánica

Control Visual.(Seiketsu) Distinguir una situación normal de otra anormal, mediante

Disciplina. Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas

Dobladora. Es una máquina que se utiliza, para deformar la lamina o placa y

FODA. Análisis de la situación interna y externa de una organización para determinar

Justo a Tiempo. Es un conjunto integrado de actividades diseñadas para lograr un alto

Propuesta de Estrategia de Mejora Continua en una empresa Metalmecánica

Mejora Continua. Es un proceso estructurado, que permite, a partir de los problemas

Metalmecánica. Son áreas de la ingeniería mecánica que estudia todo lo relacionado

Orden de Trabajo. Es aquel documento que contiene la solicitud de trabajo del