Metodo deLLART de Valuacion de Puestos

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Método LART de Valuación de Puestos
Book · March 2023
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Luis Arturo Rivas-Tovar

Instituto Politécnico Nacional
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VALUACIÓN DE PUESTOS
Método
LART de
Valuación
de Puestos
LUIS ARTURO RIVAS- TOVAR
1
METODO LART DE VALUACIÓN DE PUESTOS
Citar así este libro:

2
Rivas- Tovar L. A. (2023) Método LART de Valuación de Puestos. . European
Institute of Management.
Método LART de Valuación de Puestos
ISBN. 970-93878-8. Editorial European Institute of Management/ Luis Arturo

Rivas-Tovar. México, (2023)
Contenido
CAPITULO 1. ...................................................................................................... 7
ANTECEDENTES ............................................................................................... 7
I INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 8
II EL CONCEPTO SISTEMÁTICO DE LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS ( Rivas Tovar, 2002) .............................................. 12
GRÁFICA 1 SISTEMA INTEGRAL DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS ........................................................................................................ 13
III ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES ..................................... 17
1.1 La remuneración por rendimiento ............................................................ 23
CAPITULO 2. .................................................................................................... 31
LA VALUACIÓN DE PUESTOS ........................................................................ 31
2.1 LA IMPORTANCIA DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS .......................... 31
2.2 OBJETIVOS QUE PERSIGUE LA VALUACIÓN DE PUESTOS ............. 32
2.3 OBLIGACIÓN LEGAL .............................................................................. 33
2.4 DESARROLLO HISTÓRICO DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS .......... 35
2.5 LA IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE PUESTOS.................................. 38
2.6 BENEFICIOS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS .......................................... 42
CAPITULO 3 MÉTODOS CLÁSICOS DE VALUACIÓN DE PUESTOS ...... 45
3.1 CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS DE VALUACIÓN DE PUESTOS . 45
3.2 SELECCIÓN DEL MEJOR MÉTODO DE VALUACIÓN DE PUESTOS .. 47
3.3 MÉTODO DE ALINEAMIENTO (Ranking System)32 .............................. 49
3.4 MÉTODO DE CLASIFICACIÓN POR CATEGORÍAS (Job Clasification
System) ......................................................................................................... 55
3.5 MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES (FACTOR
COMPARISION SYSTEM) ........................................................................... 59
3.6 MÉTODO DE PUNTOS (Point System) ................................................... 70
CAPITULO 4 ................................................................................................... 103
MÉTODOS CONTEMPORÁNEOS DE VALUACIÓN DE PUESTOS .............. 103
3
4.1 MÉTODO DE LAS APTITUDES DE BASE (Basic Abilities System) ..... 104
4.3 EL METODO HAY (The Hay Plan) ........................................................ 110
4.4 MÉTODO DE GUÍAS ............................................................................. 114
4.5 MÉTODO DEL TIEMPO DE AUTONOMÍA ............................................ 115
4.6 MÉTODO DE LAS BANDAS DE DECISIÓN DE ................................... 117 4
PATERSSON (Patersson Method) ............................................................ 117
4.7 MÉTODO DE LOS PERFILES DE URWICK ORR ................................ 118
4.8 MÉTODO DE CONSENSO DIRECTO................................................... 120
CAPITULO 5 ESTADO DEL ARTE EN LA VALUACIÓN DE PUESTOS ........ 124
5.1 CRÍTICAS AL PROCESO DE VALUACIÓN DE PUESTOS .................. 124
5.1.1 EL PROBLEMA DEL PROCESO DE ANÁLISIS DE PUESTOS ..... 126
5.1.2 EL PROBLEMA DE LA CONFIABILIDAD EN LA VALUACIÓN DE
PUESTOS ................................................................................................ 127
5.2 CÓMO MEJORAR EL PROCESO DE VALUACIÓN DE PUESTOS ..... 131
5.2.1 EL ENTRENAMIENTO DE ANALISTAS PARA MEJORAR LA
PRECISIÓN ............................................................................................. 131
5.2.2 EL ANÁLISIS DE PUESTOS ES EL QUID DEL PROBLEMA ......... 132
5.2.3 LA DEFINICIÓN DE FACTORES Y GRADOS MEJORA EL PROCESO
................................................................................................................. 138
5.3 EXPERIENCIAS SOBRE LA APLICACIÓN DE MÉTODOS DE
VALUACIÓN DE PUESTOS ........................................................................ 142
5.4 ESTRATEGIAS DE SELECCIÓN DEL MEJOR MÉTODO DE
EVALUACIÓN DE PUESTOS ..................................................................... 151
5.5 TÉCNICAS ALTERNATIVAS A LOS MÉTODOS DE VALUACIÓN DE
PUESTOS ................................................................................................... 154
5.5.1 LAS ENCUESTAS NACIONALES DE SALARIOS: ......................... 154
5.7 LOS APOYOS INFORMATIVOS PARA LA VALUACIÓN DE PUESTOS
..................................................................................................................... 161
5.8 EL ESTADO DEL ARTE DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS EN MÉXICO
..................................................................................................................... 166
5.8.1 HIPÓTESIS DE TRABAJO .............................................................. 169
5.8.2 HIPÓTESIS PARTICULARES ......................................................... 169

5.8.3 ANÁLISIS DE RESULTADOS ......................................................... 170
5.8.4 PRUEBA DE HIPÓTESIS ............................................................... 178
CAPITULO 6. ESTUDIOS DE CASO .............................................................. 184
6.1 CAPITULO V: CASO DE VALUACIÓN DE PUESTOS EN PETRÓLEOS
MEXICANOS ............................................................................................... 184
6.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA................... 184
6.1.2 EL MÉTODO DE VALUACIÓN DE PUESTOS PARA PERSONAL
OBRERO Y DE OFICINA ......................................................................... 194
6.1.6 EL MÉTODO DE VALUACIÓN DE PUESTOS TÉCNICOS Y
DIRECTIVOS DE CONFIANZA................................................................ 207
6.1.9 CRITERIOS COMPLEMENTARIOS ............................................... 226
6.1.10 LIMITACIONES TÉCNICAS Y PROBLEMÁTICA..................... 228
6.1.11 COMPARACIÓN Y CORRELACIÓN DE LOS MÉTODOS DE
VALUACIÓN DE PUESTOS EN PETRÓLEOS MEXICANOS .............. 230
6.2 EL MÉTODO PROPUESTO DE VALUACIÓN DE PUESTOS ............... 233
6.2.1 MÉTODO DE VALUACIÓN DE PUESTOS TÉCNICOS Y DIRECTIVOS
(NIVELES 30 AL 44) ................................................................................ 238
6.2.3 MÉTODO DE VALUACIÓN DE PUESTOS PARA TRABAJADORES Y
EMPLEADOS (NIVELES 3 AL 29)............................................................... 296
LOS COMITÉS DE ORGANISMOS SUBSIDIARIOS DE ......................... 319
VALUACIÓN DE PUESTOS .................................................................... 319
ORGANIGRAMA Y FUNCIONES ............................................................ 319
6.3 El caso del ISSSTE 1982-1992 por David García Montoya ................... 339
6.4 Caso Banco Nacional del Ejército, Fuerza Aérea y Armada ................. 359
6.5 Caso del Sistema de Administración Tributario ..................................... 363
7 ANEXO I (FORMATOS PARA EL ANÁLISIS) .............................................. 369
REFERENCIAS ........................................................................................... 402
5
Citar así este libro:
Rivas- Tovar Luis Arturo. (2023) Método LART de Valuación de Puestos.

(2023). European Institute of Management.
CAPITULO 1.
ANTECEDENTES
7
I INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de Investigación tiene varios propósitos:
Describe los métodos de valuación de puestos de mayor uso en el mundo, tanto 8

los clásicos como otros posteriores aparecidos en la década de los 30´s, a los
que se les llama, contemporáneos.
1. Hace una revisión sobre el estado del arte en la disciplina, discutiendo las
críticas, las limitaciones y diversas tendencias tecnológicas existentes en
la materia.
2. Presenta los resultados más significativos de una investigación empírica

realizada entre las 100 empresas más importantes de México acerca de
sus prácticas en materia de valuación de puestos, estudiando si las
características reportadas en el mundo son propias de la problemática
mexicana.
3. Se analiza como un caso muy preciso Petróleos Mexicanos, la empresa

más importante de México y la número 57 en el mundo (fortune julio 91),
evaluando de un modo analítico sus prácticas en la materia.
4. Se analizan tres casos de aplicaciones totales o parciales en la

administración pública mexicana: ISSSTE, BANEJERCITO y EL Sistema
de administración tributario (SAT).
5. Se propone un Método de Análisis y Valuación de Puestos como una

aportación de tecnología administrativa, construida con base en el marco
teórico y práctico presentado.
A modo de síntesis, cabría afirmar que este libro tiene 3 apartados claramente
definidos: un marco teórico que llega hasta la frontera del conocimiento; una
investigación empírica, realizada tanto en México como en la empresa número 1
de México, y una tecnología administrativa producto de esta investigación. Este
trabajo es producto de vario años de investigación docencia y trabajo como
consultor en empresas publica y privadas, tanto en México como en España.
No se incorpora la construcción metodológica por tener un interés

exclusivamente científico. A los interesados en esta parte del trabajo se les
sugiere consultar el trabajo doctoral del autor y contactar al autor .Existe también
un software desarrollado por el autor contactar larivas@hotmal.com.
UBICACIÓN DEL SUBSISTEMA DE REMUNERACIÓN DENTRO DEL

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La Administración de Recursos Humanos, valorada como un sistema, pudiera

ser conceptualizada bajo 7 Subsistemas fundamentales.
El Subsistema de Planeación Estratégica, que tiene dos vertientes: la

elaboración de un Plan Rector Estratégico que orienta la función en su conjunto,
y la que se refiere a la proyección en el tiempo de las necesidades de Recursos
Humanos que tiene una organización.
El Subsistema de Desarrollo Organizacional, el cual define, mediante el uso

de diversas técnicas y metodologías como el análisis estructural y de funciones
la condición y características que deberá tener una rama, dependencias y
órganos administrativos, así como la definición de sus Manuales de
Organización y Procedimientos asociados, además de la promoción de la cultura
y valores corporativos; los diagnósticos de productividad y la medición del clima
organizacional.
El Subsistema de Desarrollo Humano, que incluye las funciones relativas a la

selección, capacitación y desarrollo de recursos humanos, la evaluación del
desempeño, la administración de programas de calidad de vida, la planeación
de vida y carrera y el retiro.
El Subsistema de Remuneraciones, que contempla 6 pasos fundamentales

como son: el análisis, la valuación de puestos, las encuestas regionales de
puestos, la evaluación del desempeño y sólo como resultado del proceso
realizado en desarrollo humano el que se vincula a un sistema de incentivos y
los estudios actuariales como la valuación del pasivo laboral contingente y el
costo de mano de obra.
9
El Subsistema de Relaciones Laborales, que incluye las funciones relativas al

trato con los representantes obreros, la administración del Contrato de Trabajo
y todos los Sistemas de Contratación.
El Subsistema de Información Gerencial, que involucra tanto los sistemas

operativos, como los establecidos para la toma de decisiones de alta dirección e
incluye las funciones de desarrollo, operación, implantación y mantenimiento. 10
Y finalmente, el Subsistema de Evaluación Control de Gestión que valora los

resultados obtenidos, así como evalúa el grado de cumplimiento de los objetivos
y metas definidos en el Subsistema de Planeación, en lo relativo al Plan Rector
Estratégico.
Plantear lo que significa la administración de recursos humanos bajo el esquema

conceptual descrito ayuda a tener una visión integral y sistemática de esta
trascendente función, visualizándola como la interacción armónica de sus
subsistemas componentes. 11
En la gráfica siguiente (cuadro 1), se muestra esquemáticamente el Sistema
Administrativo de Recursos Humanos, con base en lo descrito.
MÉTDO LART DE VALUACIÓN DE PUESTOS
II EL CONCEPTO SISTEMÁTICO DE LA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (
Rivas Tovar, 2002)
12
La Administración de Recursos Humanos es tan antigua como la necesidad de

los hombres de organizarse. Herbert Simon en su famoso libro sobre
Administración, refiere un ejemplo muy pertinente: la Administración del esfuerzo
humano surge ante la imposibilidad de un solo hombre de realizar tareas que
rebasan su capacidad, e imagina una situación en la cual una persona desea
mover una piedra superior a su fuerza, para lo cual contrata a otro hombre; la
relación entre ambos puede ser muy diversa: de amistad, (yo te ayudo porque
tú me lo solicitas); de esclavitud: (uno es amo y el otro es esclavo); de
cooperación, por interés mutuo (la piedra es un obstáculo para un plan
mutuamente benéfico); una relación laboral, (uno es el patrón y promete una
remuneración por el apoyo, a otro que alquila su fuerza de trabajo).
En la actualidad, como en nuestro ejemplo de la piedra que ha de moverse, la

sociedad industrial ha propiciado una preeminencia de las relaciones patrón-
subordinado como una forma de desarrollo propia de un modelo económico
superior al comunismo primitivo; al feudalismo, al esclavismo y a la explotación
propia del modo de producción.
Al ir haciendo más compleja la organización del trabajo, trascendiendo las

relaciones propias de una organización familiar, es necesario establecer
mecanismos para ordenar las relaciones patrón-trabajador; ya que entre más
crecen las dimensiones de una empresa, más difícil se vuelven estos contactos,
que si no se manejan con los cuidados que merecen pueden hacer fracasar un
proyecto pertinente.
Así pues, encontramos que la administración de la energía humana juega un

papel fundamental porque hoy, como en el pasado y pese a los grandes avances
tecnológicos, el recurso fundamental de la empresa y su fin último es el hombre.
En este sentido, en una organización se requiere precisar como todo cuidado

algunos aspectos que tienden a solucionar problemas tales como: ¿A quién
contratar? ¿Qué habilidades debe tener un nuevo empleado? ¿Cómo podemos
hacer más eficiente su ingreso a la organización? ¿Cómo se puede orientar más

rápidamente al proceso productivo? ¿Qué capacitación o adiestramiento hay que
darle? ¿Cuánto habrá que pagarle? ¿Cómo serán sus promociones en el futuro
para mantener su motivación hacia el trabajo? ¿Qué mecanismos habrá de
definir para evaluar permanentemente su desempeño? ¿Cómo podrá ser
incentivado si rebasa los estándares de rendimiento ordinario? ¿Cuál debe ser
su plan de vida y carrera en la empresa? ¿A qué experiencias o cursos habrá
que someterlo para prepararlo hacia puestos de mayor responsabilidad? ¿Es
necesario afiliarlo al sindicato o puede ser un empleado de confianza? ¿Qué
previsiones habrá de hacerse desde el día de hoy para hacer frente a su retiro?
Estas son sólo algunas de muchas preguntas que un empleado o una empresa
debe hacer cuando decide contratar a un nuevo integrante.
La Administración de Recursos Humanos, como toda macro función de una

empresa o como disciplina preocupada en el desarrollo integral del hombre,
puede ser concebida como un sistema que incorpora diversos subsistemas como
funciones y procedimientos, aplicando el concepto de sistema administrativo.
GRÁFICA 1 SISTEMA INTEGRAL DE ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS
SISTEMA
SUBSISTEMA SUBSISTEMA
AI
FUNCIÓN FUNCIÓ
N2
PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO
FUENTE: Elaborado por Luis Arturo Rivas Tovar

Por lo expuesto, a continuación, se desarrolla muy sucintamente el concepto de

Sistema Integral de Administración de Recursos Humanos, relacionándolo con
nuestro Subsistema de Estudio de Obra: La Administración de Remuneraciones.
14
GRÁFICA 2 LA ADMINISTRACIÓN INTEGRAL DE RECURSOS

HUMANOS
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
•ANALISIS DE DISEÑO
ORGANIZACIONALY DE
PUESTOS
•MANUALES Y
PROCEDIMIENTOS
•MEJORAMIENTO •
•
ADMINISTRATIVO
PLANEACIÓN DE •CULTURA Y •
RECURSOS HUMANOS
COMUNICACIÓN • DESEMPEÑO DESARROLLO
• HUMANO
EVALUACIÓN DEL
ORGANIZACIONAL SELECCIÓN E INDUCCIÓN
RECURSOS HUMANOS
INVENTARIOS DE REEMPLAZO
•
OBJETIVOS
MISIÓNEVALUACIÓN DE PLANES DE SUCESIÓN Y
DESARROLLO
CAPACITACIÓN Y
• PRONOSTICOS
• ROTACIÓN PLANES DE CARRERA Y VIDA
•
• PROGRAMAS DE RETIRO
•
SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
•
ECONOMICOS •
•
CONVENIOS
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
ADMINISTRATIVA •
DE OBRA Y ESTUDIOS •
TABULADORES
ADMINISTRACIÓN
INCENTIVOS
ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD
Y CALIDAD DE RECURSOS PRESUPUESTO DE MANO
INDICADORES DE GESTIÓN SISTEMAS DE
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
ENCUESTAS DE SUELDO
HUMANOS
•
• VALUACIÓ DE PUESTOS
EVALUACIÓN
NORMATIVIDAD SERVICIOS AL PERSONAL
COMPENSACIÓN
• ADMINISTRACIÓN •
•
• MANEJO DE CONFLICTOS •
• NEGOCIACIÓN DEL C.C.T. •
LABORAL LEGAL
REPRESENTATIVIDAD •
LAVORALES
RELACIONES

TABLA . SISTEMA INTEGRAL DE ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS
SUBSISTEMA FUNCIONES
PLANEACIÓN DE RECURSOS Pronóstico de Personal

HUMANOS Programación de Personal
Diagnóstico organizacional 16
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Diseño organizacional

Integración y diseño de plantillas
Mejoramiento administrativo
Desarrollo de cultura y valores corporativos
Diagnósticos de clima organizacional
DESARROLLO HUMANO Selección de personal

Inducción de personal
Planes de carrera
Planes de sucesión y reemplazo
Capacitación de personal
Evaluación del desempeño
Administración de programas de calidad de vida
Desarrollo gerencial
Planeación y preparación de retiro
REMUNERACIÓN Análisis de puestos

Valuación de puestos
Encuestas regionales de sueldos
Administración del Tabulador
Sistemas de incentivos
RELACIONES LABORALES Planeación del modelo laboral

Servicios al personal administrativo
Administración del C.C.T. y prestaciones
Relaciones con el sindicato
Planeación del conflicto
SISTEMAS DE INFORMACIÓN Operativos y Gerenciales

Normatividad
Sistemas de autogestión
Análisis de productividad y calidad de R.H.
EVALUACIÓN Y CONTROL
Auditorías administrativas
Convenios de desempeño
III ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES
DEFINICIÓN:
Es la parte de Administración del Personal que estudia los principios y técnicas

para lograr que la remuneración global que recibe un trabajador sea adecuada a
la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades y a las
posibilidades de la empresa.1
Desde el punto de vista jurídico, existe una obligación para establecer salarios
justos, y dentro del contrato de trabajo se debe estipular lo que un trabajador
tiene derecho a exigir como su retribución.
El artículo 82 de la Ley Federal del Trabajo establece "El salario es la retribución

que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo". 2 De hecho, todo el
Capítulo de la Ley se refiere al salario (Artículos 82 al 89). Conviene su lectura
cuidadosa para conocer los límites legales que pueda manejar una empresa
como Petróleos Mexicanos, en materia salarial.
Uno de los artículos más deformados y objeto de una interpretación falaz suele
ser el 86, que establece “...A trabajo desempeñado en puesto, jornada y
condiciones de eficiencia también iguales, deberá corresponder salario igual...".
El trabajo del Departamento de Salarios y Prestaciones, con las técnicas que se
definirán más adelante, permitirá cumplir con este ordenamiento jurídico que en
1
Reyes Ponce Agustín. Administración de Personal, Sueldos y Salarios. Ed. Limusa. 16ª Reimpresión 1986. Pág. 29
2
Trueba Urbina. Ley Federal del Trabajo. 12ª. Edición. Librería Teocalli.
su definición lleva implícitos los grandes "quids" de la administración de sueldos

(manejo del tabulador, evaluación de puestos, evaluación del desempeño,
sistemas de incentivos).
DIFERENCIA ENTRE SUELDOS Y SALARIOS:
Se habla del salario al que se liquida “... por unidad de tiempo, por unidad de 18
obra, por comisión, a precio alzado o de cualquier otra manera...",3 normalmente
se paga semanalmente. El sueldo por su parte se paga por mes o por
quincena.
La diferencia más notable de ambos términos es, sin embargo, clasista. Se

denomina salario a la retribución de obreros y personal manual, y de sueldos al
pago a empleados y profesionistas que realizan trabajos intelectuales,
administrativos o de oficina.4
FACTORES QUE CONSIDERAR EN LA DETERMINACIÓN DE SUELDOS Y

SALARIOS:
Con objeto de establecer una administración de sueldos y salarios, que refuerce

las actitudes productivas, fomente la cooperación y contribuya a generar un buen
clima organizacional, se deben considerar los siguientes factores:
El tipo de puestos y el giro de la empresa
La eficiencia
El rendimiento
La productividad
Las necesidades del trabajo
Las posibilidades económicas de la empresa
El esquema de la función de administración de sueldos y salarios que considera

todos estos factores se presenta en páginas posteriores.
3
Op. Cit. Pág. 21, Art. 83,
L.F.T. 4 Reyes ponce. Op.
Cit. Pág. 15.
PROBLEMAS DE SUELDOS Y SALARIOS EN UNA EMPRESA:
Según Sibson Robert, los problemas más ordinarios en materia de

remuneraciones son los siguientes:5
Definir políticas, procedimientos y prácticas que auxilien a los ejecutivos en la

toma de decisiones en materia de remuneraciones, obteniendo respuestas
oportunas.
Comunicar la información concerniente a las remuneraciones pagadas por la

empresa, para la comprensión y/o aceptación del programa de sueldos y
salarios.
Mantener un adecuado equilibrio entre los sueldos base, el tiempo extra, y los
diversos pagos por compensaciones adicionales.
Mantener la información necesaria para facilitar el proceso de toma de

decisiones en materia de sueldos y salarios.
El problema es conseguir un equilibrio permanente entre la remuneración, la

importancia de las tareas, la satisfacción del trabajador y las posibilidades
económicas de la empresa.
Esta importante área de la Administración de Recursos Humanos coadyuva a

lograr una estructura congruente de sueldos y salarios y consecuentemente
jerarquiza los puestos de una empresa para evitar injusticias.
Una premisa básica de la que parte todo sistema de sueldos y salarios es que la
importancia del trabajo debe reflejarse en el sueldo, guardando proporción entre
los puestos. La administración de sueldos debe basarse en los tabuladores que
se estructuran sobre valuación de puestos y los datos resultantes de encuestas
de mercado de trabajo.
El objetivo central de la Administración de Sueldos y Salarios (ASS) es lograr una

equidad interna y competitiva externa, en la remuneración que obtienen los
empleados por su esfuerzo y la venta de su fuerza de trabajo.
Por esta circunstancia, la A.R. tiene como principios:
A) Ser justa: De manera que retribuya las exigencias e importancia de cada

puesto
B) Ser motivante: El sueldo debe establecerse y modificarse en función del

rendimiento, a través de la evaluación del desempeño y los sistemas de
incentivos asociados.
C) Ser competitiva: Dentro del mercado nacional e internacional, característica

que se consigue con los Estudios de Mercados de Trabajo.
20
5
Sibson F. Robert. Administración de Sueldos y Salarios. Editoria Técnica, S.A. 2ª. Reimpresión, 1980. Pág. 15
D) Homogénea: De forma que use un criterio universal y objetivo, como son los
Métodos de Valuación de Puestos.
Para conseguir lo anterior, la Administración de Sueldos y Salarios hace uso de

ciertas técnicas, entre las que podemos mencionar:
21
El análisis de puestos
La valuación de puestos
El manejo de tabuladores
La encuesta regional de sueldos, también conocida como Estudios de

Mercado de trabajo
La calificación del desempeño
Los sistemas de incentivos

TABLA 2 ELEMENTOS DE UN PROGRAMA FORMAL DE

REMUNERACIONES
Técnica OBJETIVO DE LA TÉCNICA
Análisis de puestos Determinar las características del puesto en términos de Habilidad,

Esfuerzo, Responsabilidad, Condiciones de Trabajo, para su 22
descripción de puestos evaluación posterior, incluyendo los requerimientos y conocimientos
Valuación de puestos técnicos y profesionales para ocuparlo.
Administración del tabulador Describir la funciones genéricas y específicas del puesto.
Encuestas regionales de salario Determinar el valor relativo de cada puesto, definiendo la jerarquía
interna en la organización.
Sistemas de evaluación del
desempeño Administrar efectivamente las escalas de salarios.
Planes de incentivos o de méritos Valorar el nivel de competencia de los puestos de una organización, de
acuerdo con los del mercado de trabajo.
Beneficios adicionales
Valorar el desempeño de los empleados.
Información
Recompensar a los empleados por una mayor producción o un
rendimiento más eficiente.
Estudios económicos
Proporcionar seguridad económica y compensaciones extras y corregir,
controlar o compensar a los empleados por condiciones de trabajo
indeseables.
Participación del sindicato
Brindar a los supervisores la información requerida, a fin de llevar a
Controles cabo el programa y obtener su aceptación.
Resolver problemas individuales, mantener el programa actualizado y

operando eficientemente en apoyo a directivos en la toma de
decisiones.
Cubrir los compromisos del Contrato Colectivo de Trabajo en vigor.
Aplicar el programa de sueldos y salarios y controlar los costos de mano

de obra y de pasivo laboral contingente, realizando la planeación
financiera de recursos humanos.

Resumiendo, de un modo gráfico todas las técnicas descritas, estamos en

posibilidad de construir un modelo conceptual de lo que es un sistema de Sueldos
y Salarios.
En la página siguiente se podrá observar al analizarse este esquema, que en

Petróleos
Mexicanos existen etapas que no son cubiertas satisfactoriamente, como son: El
Análisis de Puestos, la Evaluación del Desempeño y vinculado a ésta un Sistema
de incentivos que refuerce las conductas deseables en la organización.
GRAFICO 3 ADMINISTRACIÓN DE SUELOS Y SALARIOS
III
I II
ENCUESTAS
ANÁLISIS VALUACIÓN
REGIONALES
DE PUESTOS DE PUESTOS
DE SUELDOS
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS
SISTEMA
SISTEMAS MANEJO DEL TABULADOR
DE EVALUACIÓN
DE INCENTIVOS DE SUELDOS Y SALARIOS
DEL DESEMPEÑO
V IV
V
I
1.1 La remuneración por rendimiento

La remuneración por rendimiento es una de la practicas más extendidas
en las empresas de nuestro tiempo. Existen básicamente dos grandes
sistemas de remuneración por rendimiento: La remuneración por tiempo y
la remuneración por productividad.
1.1.1 LA REMUNERACIÓN POR TIEMPO

Dentro de la remuneración por tiempo se distinguen a su vez 4 métodos:
1. Los sistemas puros que son los más comunes en las empresas que
utilizan métodos de valuación de puestos, en ellos no se utiliza en
realidad ninguna medida para medir la productividad.
24
2. El método de salario fijo con rendimiento controlado puede ser tanto
individual como de grupo. En este métodos existen tres
modalidades: la tasa fija por tiempo, la tasa por tiempo más prima
fija y la tasa por tiempo con prima por rendimientos anteriores.
En la tasa fija por tiempo: por ejemplo, por hora, o por jornada de trabajo,
se suelen establecer sanciones para rendimientos insuficientes.
En la tasa por tiempo con primas fijas. Usualmente se determina una

formula o se define un acuerdo preestablecido para cuando se rebasa la
media de producción mínima aceptable.
La tasa por tiempo basada en rendimientos anteriores; la remuneración se

establece según un contrato o mediante primas vinculada al desempeño
de periodos anteriores. Por regla general en todas estas modalidades la
productividad suele relacionarse con unidades o piezas producidas.
3. los sistemas basados en méritos, donde a su vez hay dos métodos:

el de ajuste de tasas por tiempo y el de primas variables.
En el método de ajuste de tasas por tiempo, existen aumentos periódicos

de la remuneración, dependiendo de la evaluación del desempeño. En las
organizaciones donde es muy difícil relacionar la productividad con
medidas objetivas de producción por piezas es el método más común.
En el método de primas variables, las recompensas se asignan mediante

primas que tienen diferentes montos y frecuencias. Lamentablemente
estos dos últimos métodos dependen del juicio subjetivos del jefe
inmediato superior. Sobre el desempeño general del trabajo o bien por el
logro de objetivos previamente definidos. Suelen evaluarse rasgo de
personalidad y comportamientos organizacionales.
Tabla 3 Métodos de Remuneración por tiempo

Tipo de método variantes Medidas típicas de medición
Sistemas puros ninguna Llegar a tiempo y no faltar
Salario fijo con rendimiento controlado
(individual o de grupo)
Con o sin sanciones previstas para rendimientos insuficiente
A) tasa fija por Con o sin sanciones La producción realizada comparada con el
tiempo previstas para tiempo asignado
rendimientos
insuficientes
B) tasa por tiempo Varias fórmulas para La producción realizada comparada con el
mas calcular primas tiempo asignado
prima fija
C) tasa por Remuneración según La producción realizada comparada con el
tiempo contrato basado en tiempo asignado
basada en primas y vinculado a
periodos anteriores.
rendimiento durante
periodos
anteriores.
Sistemas basados en los méritos
A) Ajuste de las Aumentos fijos Método de evaluación del desempeño
dependiendo de la
tasas por tiempo
evaluación del
desempeño.
B) Primas Primas de diferentes Método de evaluación del desempeño
montos y frecuencias
variables
Elaboración propia: a partir de “La remuneración por rendimiento” Oficina internacional del trabajo Ginebra
Ed. Alfaomega.1991 pág. 29-30
1.1.2 LA REMUNERACIÓN POR PRODUCTIVIDAD

Existen tres grandes sistemas: los individuales, los de grupo y los de
empresa. Los más comunes son los primeros y como su nombre lo sugiere
hacen varían la remuneración dependiendo del rendimiento individual. A
diferencia de los métodos por tiempo en estos métodos la productividad
se mide de una manera clara y objetiva.
26
Sistemas individuales
Los sistemas individuales se dividen en dos métodos: los trabajos por

pieza o por destajo y los sistemas de primas.
Los métodos por destajo tienen 5 variantes, que son los exactamente
proporcionales, el ajustado, el progresivo el regresivo y el diferencial. En
el exactamente proporcional las ganancias y a la productividad varían en
la misma proporción. En los sistemas ajustados el ritmo de cambio en las
ganancias es, pero no igual al ritmo en el cambio de rendimiento.
Los métodos a destajo también se distinguen por el tiempo. Cuando el

ritmo de las ganancias no es constante, sino que se incrementa por el 27
aumento de la productividad se le llama progresivo en caso inverso se le
llama regresivo. En los cinco métodos enunciados las medidas típicas de
productividad son las unidad o piezas producidas.
Los sistemas de primas también suelen estar referidos a unidades o

piezas producidas sin embargo pueden estar relacionados con otras
variables tales como el tiempo utilizado, la calidad del producto, el uso
que se hace de la maquinaria o el equipo, el uso de los materiales , el
rendimiento global del proceso o un sistema multifactorial que agrupe a
todo lo anterior.
Finalmente dentro de este grupo de sistemas individuales está el método

de mejoras o simplificación del trabajo el cual consiste básicamente en
sistemas de sugerencias que aporta el empleado donde existen diversos
mecanismos para compartir los resultados de las economías generadas
por la ideas de los trabajadores.
tabla 4 Método de remuneración por productividad

Tipo de método variantes Medidas típicas de medición 28
Individual
A) a destajo Exactamente proporcional, Unidades o piezas producidas
ajustado, progresivo, regresivo,
diferencial.
B) Sistema de Exactamente proporcional, Las unidades producidas entre el tiempo

ajustado, progresivo, regresivo, asignado, la calidad, el uso hecho con la
primas
diferencial. maquinaria, el uso de materiales, el
rendimiento del proceso, el sistema
multifactorial.
C) simplificación Diferentes fórmulas para Sugerencias aceptadas
o sugerencias de compartir beneficios
mejoras
Grupo
A) a destajo Exactamente proporcional, Unidades o piezas producidas

ajustado, progresivo, regresivo,
diferencial.
B) Sistema de Exactamente proporcional, Las unidades producidas entre el tiempo

primas ajustado, progresivo, regresivo, asignado, la calidad, el uso hecho con la
multifactorial.
De departamento, Gerencia o empresa
A) Sistema de Exactamente proporcional, Las unidades producidas entre el tiempo
primas ajustado, progresivo, regresivo, asignado, la calidad, el uso hecho con la
multifactorial.
B) Sistemas de Los trabajadores comparten Relación entre costos de mano de obra,
reducción de todo o una parte de la costos de volumen de producción, valor
diferencia entre los costos de venta de la producción, costos totales
costos previstos y los costos de producción o el valor añadido.
efectivos.
C) Primas Primas de diferentes montos y Método de evaluación del desempeño
variables frecuencias
Elaboración propia: a partir de “La remuneración por rendimiento” Oficina internacional del trabajo Ginebra
Ed. Alfaomega. .1991 pág. 29-30
Los sistemas de grupo
Estos métodos son los más recomendables cuando se tienen arreglada

en una secuencia la producción de la empresa la interdependencia de 29
tareas hace difícil valorar el trabajo individual. Es también el método
sugerido cuando existen importantes presiones del grupo sobre la
persona. De hecho, las ventajas de este método grupal son múltiples ya
que se estimula el trabajo en equipo se mejora la comunicación y se
tienen una sensación de logro conjunto. Cuando no existen estrictas
reglas de producción cada persona del grupo puede hacer lo que más le
guste, los informes los controles y el trabajo de administración de la
remuneración también se reducen considerablemente. Otra ventaja que
debe se destacarse en la reducción del ausentismo por la presión social
que ejercen los propios miembros del grupo. Existen dos tipos de métodos
de grupo en de destajo y el sistema de primas con sistemas y variantes
exactamente iguales que para la remuneración individual tal y como se
muestra en la tabla 4.
Los métodos de departamento, gerencia o empresa.
Estos sistemas hacen un fuerte énfasis en la reducción de costos, tienen

la ventaja de hacer conciencia colectiva sobre la importancia de la
productividad entre los miembros d una colectividad que excede al grupo.
Es común que en estos métodos se establezcan comités mixtos que
midan las contribuciones efectivas del área bajo estimulo.
Por lo general estos sistemas se sugieren para empresas pequeñas

donde sea posible medir el desempeño colectivo. Para evitar el desánimo
es imprescindible un sistema de información que permita a todos
percatarse permanentemente de la evolución del esfuerzo individual
trátese de costos o mejora de la producción.
Existen dos grandes modalidades: El sistema de primas con mecanismo

de evaluación similares a los de los sistemas individual o de grupo y los
sistemas de reducción de costos. en este método suele usarse una o más
relaciones para medir este esfuerzo: relación entre costo de manos de
obra y volumen de producción, reducción de costos totales de producción

aumento del valor añadido etc...
Este libro se relaciona con los sistemas de remuneración por tiempo

llamados puros, es decir la implantación de un método de valuación de
puestos supone la implantación paralela de métodos de evaluación del 30
desempeño y su correlación a un sistema de compensaciones. La vida y
la salud de un método de valuación de puestos está en relación directa
con las interrelaciones con los otros subsistemas de la función. El
pretender implantar un método de valuación de puestos sin tener
operando los otros subsistemas es pura simulación y puede obedecer a
los intereses de un grupo dominante en la organización que al amparo del
desconocimiento de una técnica tan desconocida como de la que trata
este libro busquen elaborar una mascarada de objetividad para
cohonestar decisiones arbitrarias sobre las jerarquías y las
remuneraciones.
31
CAPITULO 2.
LA VALUACIÓN DE PUESTOS
2.1 LA IMPORTANCIA DE LA VALUACIÓN DE

PUESTOS
Antes de proceder a explicar cuál es la necesidad o la importancia de los
objetivos de la Valuación de Puestos, conviene definir su significado y, aunque
establecer un concepto único es tarea difícil para el gran número de definiciones
que existen, consideramos conveniente usar por completa y clara la que ofrece
la U.S. Employment Service.
"...Valuación de Puestos es la operación completa que determina el valor de un

puesto individual en una organización, mediante un análisis de los trabajos para
obtener descripciones por medio de algún sistema diseñado que permita
determinar el valor relativo de los puestos y sus salarios máximos y mínimos. La
operación termina con la revisión final del sistema de salarios resultante...”4
La Valuación de Puestos es una necesidad en las empresas modernas, porque

permite establecer jerarquías dentro de la organización, ya que precisa la
importancia de cada trabajo con respecto a los demás, y a partir de esta
definición de importancia relativa de cada puesto, se asocia un salario que sea
4
U.S. Employment Service Industrial Job. Evaluation Sistems. Ocupational. Análisis Branch. Citado por E. Lanham en
Valuación de Puestos.
remunerado y que compense las obligaciones y responsabilidades que son

exigidas para el eficiente desempeño de una tarea.
Es importante recordar que la mayor parte de los conflictos laborales y los

problemas de huelga se derivan de peticiones de mejoramiento salarial y de
conflictos relacionados con los sueldos y salarios, y aunque la Valuación de 32
Puestos por sí sola no determina si lo que se paga por un trabajo es lo justo, sí
señala las injusticias en los salarios relativos; esto es, indica si lo que se le paga
a un puesto guarda la debida relación de justicia con respecto a lo que reciben
los demás, siendo ello un gran logro, porque a la mayoría de la gente le preocupa
más, que otras personas,
comparadas con su esfuerzo, trabajen menos y ganen más, por lo cual la

aportación de la Valuación de Puestos para la armonía de un clima laboral
propicio es determinante. 5
Definición
Es la técnica que permite medir la importancia relativa de cada puesto en la

organización de acuerdo con el juicio experto de los conocedores más
profundos de ésta, estableciendo una jerarquía justa que está relacionada
con la remuneración.
2.2 OBJETIVOS QUE PERSIGUE LA VALUACIÓN DE

PUESTOS
El hecho de desarrollar un sistema de Valuación de Puestos Técnicos tiene
diferentes propósitos; entre los más relevantes podemos mencionar los
5
Una técnica auxiliar para valorar la justicia de los salarios absolutos es la encuesta regional de salarios. Sobre el
tema se recomienda consultar “The Ama Hand Book of Wage and Salary Administration”. American Management
Association. New York, 1961.
siguientes: 1. Jerarquizar correctamente los puestos de acuerdo con su

importancia.
2. Establecer jerarquía en los sueldos y salarios de una organización.
3. Servir de base para la negociación con el Sindicato. 33
4. Crear principios claros y técnicos imparciales que permitan a la superioridad

un tratamiento objetivo de los salarios.
5. Determinar la posición en el tabulador de salarios de un nuevo puesto.
6. Aclarar funciones, autoridad, responsabilidad, lo que ayuda a la simplificación

del trabajo y eliminación de actividades publicadas.
7. Ajustar permanentemente los salarios.
Conseguir los propósitos descritos para una organización representa un avance

enorme dentro del logro del objetivo general, en tanto consigue vincular la
satisfacción del recurso humano con la misión de la empresa.
2.3 OBLIGACIÓN LEGAL

El acto de desarrollar un sistema de Valuación de Puestos obedece a una
obligación legal, que corona esfuerzos del Pueblo Mexicano por conseguir
mejores condiciones de vida, ya que uno de los logros de la Revolución
Mexicana es el Articulo 123, que establece en su fracción XXVII, Inciso "B":
“...Si se fija un salario que no sea remunerador a juicio de las juntas de

Conciliación y Arbitraje... es una condición nula que no obliga a los
contrayentes..." 6
6
Cavazos Flores Baltasar y otros. Nueva Ley Federal del Trabajo. Tematizada y Sistematizada. Editorial Trillas, 22ª.
Edición. México, 1988. Pág. 118.
Precisamente una continuación del Artículo 123 es la Ley Federal del Trabajo
vigente desde 1931, de observancia general en toda la República y que rige las
relaciones de trabajo comprendidas en el Apartado "A" de este Artículo.
Así, se tiene que los artículos siguientes establecen una obligación por parte de
la empresa, de realizar un sistema de valuación de Puestos, a decir: 34
Artículo 25, Ley Federal del Trabajo, Fracción III:
"El escrito en que consten las condiciones de trabajo deberá contener: el servicio
o servicios que deban prestarse, los que se determinen con la mayor precisión
posible..." 7
Artículo 47, Ley Federal del Trabajo, Fracción IX:
"Son causas de rescisión de la relación de trabajo, sin responsabilidad para el

patrón... desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes, sin causa
justificada, siempre que se trate del trabajo contratado..." 8
Artículo 85, Ley Federal del Trabajo:
"El salario deber de ser remunerado y nunca menor al fijado como mínimo, de
acuerdo con las disposiciones de esta Ley, para fijar el importe del salario se
tomarán en consideración la cantidad y calidad de trabajo..." 9
" A trabajo igual, desempeño en puesto, jornada y condiciones de eficiencia

también iguales, debe corresponder salario igual..." 10 Finalmente, se tiene:
7
Ibidem
8
Op. Cit. Pág. 126
9
Op. Cit. Pág. 148
10
Ibidem
"Son obligaciones de los trabajadores: ejecutar el trabajo con intensidad,

cuidado y esmeros apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos..." 11
Como se ve, la Ley Laboral Mexicana obliga a definir el trabajo de acuerdo con
funciones específicas, considerando la cantidad y calidad del trabajo; asimismo,
establece la necesidad de definir un salario que sea remunerador. En este 35
contexto, la Valuación de Puestos es una respuesta a esta obligación laboral.
En Estados Unidos, posterior a la vanguardista Ley Federal del Trabajo

Mexicana de 1931 en la segunda mitad de la década de 1930, la fuerza obrera
americana cobró ímpetu para obligar a la aceptación de algunas concesiones,
que incluyeron un método sistemático para la determinación de salarios.
En 1938, La Fair Labor Standars Act. establece un salario mínimo para ciertos
grupos específicos (en México ya se había conseguido desde 1931). Esta Ley
Americana considera necesario distinguir entre jefes y operarios, con objeto de
elegirlos para el tiempo extra; esta clasificación debía hacerse en base a sus
funciones, por lo cual fue preciso desarrollar métodos para clasificar puestos.
Este ordenamiento jurídico es un catalizador importante que hace preciso definir

con objetividad la justicia interna en el pago de los salarios, y aunque para esta
fecha ya habían sido desarrollados los Métodos Clásicos de Valuación de
Puestos como veremos a continuación, ésta hizo necesario que la mayor parte
de las empresas adoptaran algún tipo de sistema para evaluar sus puestos.
2.4 DESARROLLO HISTÓRICO DE LA VALUACIÓN

DE PUESTOS
Como gran parte de las técnicas administrativas de evaluación y control, la
Valuación de Puestos tiene sus orígenes en los trabajos de Frederick W. Taylor
en 1881, y aunque él se concentra más bien en estudios de tiempos y
movimientos, establece las bases para la división del trabajo.
11
Op. Cit. Pág. 198
No es sino hasta 1909, cuando E.O. Griffenhagen realiza uno de los primeros
estudios sobra las funciones de un puesto, como ayuda a su clasificación y
valuación.
En 1914, los puestos de las oficinas de Bancos y Compañías de seguros son

clasificados por Harry A. Hopf. 12 36
Antes de 1912, en la Common Wealth Edison Company, se realizan las primeras
aplicaciones de la Valuación de Puestos, describiendo los trabajos. En 1916 se
realizó una encuesta a 30 empresas en estados Unidos. Sólo 15 informaban
haber realizado algún estudio de Análisis de Puestos. 13
En los inicios de la década de los veinte, se clasificaban los puestos en orden de

su dificultad relativa y su valor para la organización (Método de Alineamiento).
El segundo método, el de Gradación Previa, fue desarrollado por la Bureau
Research de Carnegie Institute of Technology, e implantado en seis o siete
Compañías hacia 1922.14
En un artículo en mayo de 1925, Merril R. Lott desarrolló el primer método de

Valuación por
Puntos y en 1926, al tratar de aplicar el método citado en la Philadelphia Rapid
Transit Company, Eugen J. Benge y otros, observaron que el método no llenaba
las necesidades, desarrollando en consecuencia el método llamado de
Comparación de Factores que fue el último de los métodos básicos de Valuación
de Puestos en ser creado.15
Durante la segunda guerra mundial, la popularidad de la Valuación de Puestos

creció a consecuencia de los cambios en los métodos de producción, y en parte
para justificar los aumentos que había provocado la estabilización de sueldos y
salarios.
12
C/W. Lytle Evaluation Methods. “The Ronald Press Company New York, 1954, Pág. 127, Citado por E. Lanham. Op.
Cit. Pág. 18.
13
R.W. Kelly “Hiring the Worker”. Industrial Management 837-807 (192). Citado por R. Lanham. Op. Cit. Pág. 18.
14
G.J. Relday “Job Análisis Ocupation Rating”. National Personnel Association. New York, nov. 2, 1992. Pág. 12. Citado
por E. Lanham. Op. Cit. Pág. 19.
15
E. J. Bengue S.L. H. BURK Y e.n. Hay. “Manual of Job Evaluation”. Harper and Brothers. New York 1941. Pág. 14.
Citado por E. Lanham. Op. Cit. Pág. 20.
En 1950 y 1954 se realizó una serie de encuestas para determinar los planes de
valuación y su uso frecuente. A las encuestas respondieron 1, 265 empresas,
de las cuales 559 usaban técnicas de Valuación de Puestos o estaban
considerando su empleo y 706 no tenían planes al respecto.16
Para 1926 ya existían los Métodos Básicos. Posteriormente fueron 37

desarrollados otros métodos, algunos de los cuales se comentan con más detalle
en el Capítulo posterior, dentro de los que cabe mencionar los siguientes:
A) El Método Hay, desarrollado por Edward Hay en una aplicación en el Banco

de Pennsilvania, vigente desde 1938.
B) El método Turner de Porcentajes, inventado por William Turner en el año de

1948 y difundido en un artículo aparecido en la Revista Personne en
septiembre de ese año, denominado "The Mathematical Basis of the Porcent
Method de Job Evaluation".
C) Método de Aptitudes de Base, elaborado en 1951 en la Universidad de

Wisconsin.
D) El Método de Guías, desarrollado en la década de los sesenta por el grupo

Smith Murphy y Asociados.
E) El Método de Lapso de Tiempo (Time Span), realizado por Jacques E. en

1964-1966.
F) El Método Peromes, desarrollado por Bigs Huevel y Curtis en 1972.
G) El Método Peterson de decisión, realizado por Peterson T.T. en 1972.
Estos métodos, que nosotros hemos llamado Contemporáneos, tienen sin

embargo poco uso, y a la fecha las aplicaciones en las empresas tienen una
marcada preeminencia con los Métodos Clásicos, y con excepción posiblemente
del Método Hay muy usado en la Valuación de Personal técnico directivo, los
otros tienen un uso y difusión muy marginal.
16
E. Lanham. Op. Cit. Págs. 22-23.
Desde esa época hasta nuestros días la investigación y desarrollo de nuevas

metodologías en Valuación de Puestos ha tenido poca dinámica, tal y como se
reportan en numerosos trabajos donde se destacan los pocos esfuerzos de
investigación realizados en los últimos 30 años (Schwab- Wichen 1938).
Asimismo, un repaso a la literatura de Valuación de Puestos - sobre todo
bibliográficas-, evidencia la pobreza de fuentes frescas o ideas nuevas, razón 38
adicional que nos motiva para ofrecer una referencia fresca a futuros trabajos
sobre el tema.
A continuación, procederemos a describir la importancia que tiene el Análisis de

Puestos en el proceso de la valuación y de qué manera sirve, no sólo como
elemento jurídico de apoyo al determinar el salario de un puesto, sino como una
invaluable herramienta para otras funciones de la administración de personal,
como son la selección de personal, la inducción, la capacitación y el desarrollo.
Se debe destacar que no pocos estudiosos del tema consideran que el análisis
de puestos es el corazón del proceso de valuación, por lo que se recomienda
una lectura cuidadosa del material que continuación se presenta.
2.5 LA IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

Antes de proceder a describir los métodos existentes, convienen enfatizar que,
para llevar a cabo una Valuación de Puestos con exactitud, es una condición
necesaria e indispensable el Análisis de Puestos que define el contenido y los
requisitos del puesto en términos de habilidad, experiencia y responsabilidad.
De hecho, son dos los productos principales de un Análisis de Puestos:
1. La Descripción del Puesto incluye:

Identificación del Puesto
Definición del Puesto
Contenido Específico del Puesto (lista completa de funciones)
Accesorios del Puesto (materiales y equipo que manejan)
2. Especificación del Puesto:

Se refiere a los requisitos del puesto en términos de habilidad, responsabilidad,

esfuerzo y condiciones de trabajo.
En realidad, el Análisis del Puesto constituye la columna vertebral del proceso

de valuación.17 Los beneficios que trae consigo al realizar análisis de puestos,
además de su papel protagónico ya mencionado en el proceso de valuación, son 39
los siguientes:
A) Los trabajadores conocen qué actividades deben realizar y qué requisitos

necesitan para efectuarlas con eficiencia.
B) Los jefes inmediatos y los directivos tienen la posibilidad de conocer cuáles

son las características y obligaciones exigidas a cada puesto.
C) Es un apoyo inapreciable para la inducción, selección y capacitación del

personal. Con base en ello, es posible incluso sustentar un efectivo plan de
carrera para puestos ejecutivos.
Como el análisis de puestos es una actividad que al igual que otras herramientas
administrativas - como el Estudio del Trabajo, por ejemplo-, genera terror y
desconfianza entre los trabajadores, se recomienda elaborar conferencias,
circulares y folletos que enfaticen la importancia que tiene para todos el contar
con un análisis de cada puesto en la organización.
Ordinariamente la recopilación de los datos se realiza por varios medios que

usualmente son complementarios: observación directa, informes del trabajador,
informes del supervisor y cuestionarios donde se le pregunta sobre el Qué,
Cómo, Por qué, Cuándo y Dónde hacer el trabajo.
Por su carácter eminentemente narrativo, se recomienda que el estilo sea claro,

sencillo y conciso, evitando el uso de términos vagos como: poco, mucho, gran
responsabilidad, etc.
Tradicionalmente se usan dos tipos de Análisis de Puestos:
17
Peiró Onés José. La Valuación de Puestos. I.T.E.S.M. Depto. de Relaciones Industriales. Monterrey, México, 1970.
• El estilo libre y,
• La lista de comprobación
El primero, como su nombre lo indica, no está sujeto a ninguna limitación, y el
Analista la redacta con frases descriptivas.
40
La lista checable, en mexicano, es un cuestionario predefinido, que se va
verificando con una entrevista personal. Su desventaja es que no permite
adaptarse a todos los puestos. 18
Algunos connotados investigadores (Reddin 1985) (Howard 1978), afirman que

el proceso de Análisis de Puestos y su traslado al Manual de Valuación
correspondiente, es un proceso objetivo que depende en gran medida del juicio
personal del Analista que lo realiza, por lo cual es un proceso pseudo científico
que debe ser desechado.
Sin embargo, para evitar la carga subjetiva usualmente se les da un Curso de

Capacitación a los Analistas que desarrollan los análisis con que se definen tanto
el estilo como términos de redacción, lo que contribuye a ganar en
homogeneidad.
Más adelante comentaremos con mayor amplitud las críticas enunciadas, y los
mecanismos para subsanar las debilidades de los Métodos de Valuación de
Puestos.
El Análisis de Puestos Ejecutivos
El análisis de Puestos es de una importancia total, ya que la labor que estos

puestos desempeñan para la organización son de una importancia mayor que
los otros puestos, dada su capacidad de tomar decisiones. Desafortunadamente
existe una complejidad también mayor, y los requisitos que se plantean en los
analistas deben ser los mínimos esperados, ya que un directivo que se limita a
realizar las exigencias normales de un puesto no es alguien muy distinguido, y
por tanto, no es verdadero ejecutivo.
18
Reyes Ponce Agustín. “El Análisis de Puestos”. Ed. Limusa. Ed. 19-1989.
Contrariamente a lo que se enfatiza cuando se realizan análisis de puestos a

trabajadores o empleados, en el sentido de que es importante no confundir el
ocupante con el puesto, en el análisis de puestos ejecutivos cabría afirmar que
en muchos casos "el puesto es el hombre". 19
En algunas empresas una misma persona puede ocupar varios puestos 41

asumiendo funciones de ventas, personal, producción, etc. Sin embargo,
cuando una organización es muy grande y es posible que pueda ocurrir una
duplicidad de funciones, es sumamente importante que existan análisis de
puestos que, además de determinar el valor de los puestos, puede ser de utilidad
para definir un plan de carrera en la preparación de altos directivos.
Normalmente un análisis de puestos debe contener factores muy distintos de los

análisis ordinarios; sin embargo, como mínimo debe contener los siguientes
apartados: 20
a) Título del Puesto
b) Posición jerárquica dentro de la organización, definiendo a quién reporta,

quiénes le reportan, así como el tipo de contactos que tiene su frecuencia y
con qué estrato lo hace.
c) Sus deberes básicos, (misión, función determinante, qué se espera

como mínimo de su gestión), determinando el papel que juega en la
planeación, organización, integración, dirección y control del proceso
administrativo.
d) Sus funciones básicas, definiendo tanto las que realiza directamente como
las que supervisa lineal o funcionalmente.
e) Especificación del puesto. Los conocimientos del puesto y la experiencia

requerida definiendo en su caso los puestos, antecedentes y el número de
años.
19
Ibidem. Pág. 32
20
Op. Cit. Págs. 31-41
La autoridad y sus límites de tiempo, políticas o funciones administrativas,

clarificando si dicha autoridad es lineal o funcional, técnica u operativa.
Su creatividad y habilidad técnica, administrativa y de comunicación.
Responsabilidad, definiendo en este espacio su autoridad lineal o funcional, 42

su participación en la planeación de inversiones y obtención de recursos
humanos, materiales y financieros.
Su responsabilidad en el aprovechamiento de recursos humanos por parte de

la empresa, así como sus relaciones y su autoridad normativa.
f) Requisitos adicionales, como pueden ser: nivel de inteligencia, edad, sexo,

personalidad, etc.
Como puede observarse, el Análisis de Puestos de un ejecutivo proporciona una

serie de elementos individuales para la Administración de Recursos Humanos,
por lo que no resulta exagerado afirmar que constituye la piedra angular del
proceso de Valuación de Puestos.
2.6 BENEFICIOS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

El Análisis de Puestos, como ya hemos mencionado, es una piedra sobre la que
descansa la Valuación de Puestos y la administración de sueldos y salarios; sin
embargo, su utilidad no está circunscrita a ello, sino que trasciende éstas ya de
por sí importantes funciones, teniendo beneficios muy concretos para los
administradores de la función de Recursos Humanos, la organización en su
conjunto e incluso para el propio trabajador.
En Petróleos Mexicanos, derivado del proceso de modernización que vive, se le

ha dado particular atención a la necesidad de profesionalizar a sus ejecutivos.
Sin embargo, aún en esas funciones el análisis de puestos es fundamental para
elaborar planes de carrera y programas de desarrollo de ejecutivos.
De hecho, la Planeación Estratégica de las Recursos Humanos que una 43

organización requiere para funcionar en escenarios futuros, se sustenta también
en un inventario de recursos humanos, pero principalmente en el perfil resultante
de cada análisis de puestos.
Por su importancia estratégica y su vinculación con todos los Subsistemas de la

Administración de Recursos Humanos, a continuación, y a manera de resumen
describimos los beneficios más claros de esta herramienta administrativa,
enfatizando la ingente necesidad que tienen todas las empresas modernas, pero
particularmente una que vive de reorganización, de contar con este instrumento
administrativo.
TABLA 3 BENEFICIOS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

PARA LOS PARA LOS PARA RECURSOS PARA
DIRECTIVOS TRABAJADORES HUMANOS LA
Y EMPLEADOS EMPRESA
- LE PERMITE - SABE LO QUE - BASE DE LA - APOYA LA

ORIENTAR AL DEBE HACER. SELECCIÓN DE REALIZACIÓN DE 44
TRABAJADOR PERSONAL. ESTUDIOS DEL
SOBRE SUS TRABAJO.
TAREAS. - LE SEÑALA SUS
RESPONSABILIDA - ORIENTA
ES UNA BASE
DES. LA -
ES EL SOPORTE PARA UN SISTEMA
CAPACITACIÓN, DE ASCENSOS.
- PARA EXIGIR UN
ADIESTRAMIENTO
ADECUADO - CONOCE
DESEMPEÑO. Y DESARROLLO
QUÉ DEFINE LAS
DEL PERSONAL.
REQUISITOS DEBE - RESPONSABILIDA
EVITA LA CUBRIR PARA DES.
DUPLICIDAD DE ASCENDER. - ES LA BASE DE
- FUNCIONES Y LA LA VALUACIÓN BASE DE
PÉRDIDA DE DE PUESTOS. LA
- LE -
ENERGÍA ORIENTA PLANEACIÓN
FUNCIONAL. PARA PROPONER - PERMITE ESTRATÉGICA DE
PROGRAMAS DE IMPLEMENTAR UN RECURSOS
LE CAPACITACIÓN. ADECUADO HUMANOS.
PERMITE SISTEMA DE
DESARROLLAR EVALUACIÓN DEL FACILITA
- LE CLARIFICA LO
- PROGRAMAS DE
QUE SE DESEMPEÑO - LOS
EXCELENCIA EN AUDITORIOS.
ESPERA DE ÉL
CUANTO A
- ES LA BASE DE
FACILITA LA
LA -
LOS DELIMITACIÓN DE
SELECCIÓN Y
PROGRAMAS
DESARROLLO DE CAMPOS DE
DE INCENTIVOS.
SU PERSONAL. COMPETENCIA
ENTRE ÓRGANOS
Y
TRABAJADORES.
FUENTE: ELABORADO POR LUIS ARTURO RIVAS TOVAR, CON APOYO EN EL TRABAJO: "MANUAL
DE ANÁLISIS DE PUESTOS”. - JUNIO 1991, ELABORADO POR PUENTE VÁZQUEZ - VALDERRAMA
B. MÉXICO. PEMEX. PÁGS. 12 y 13.
CAPITULO 3 MÉTODOS CLÁSICOS DE

45
3.1 CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS DE

Como ya se comentó, son cuatro métodos básicos existentes desde 1926 y

aunque existen métodos híbridos, hay 4 métodos fundamentales que pueden ser
clasificados en dos grandes categorías, según hagan o no uso de datos
numéricos. 21
Conviene aclarar que existe una gran diversidad de nombres distintos para
denominar los mismos métodos básicos. Sin embargo, de acuerdo con el
nombre más conocido y el que más se asocia a su significado metodológico,
tenemos los siguientes:
MÉTODOS NO CUANTITATIVOS
Método de Alineamiento (Ranking System) 22
Método de Clasificación por Categoría (Job Clasification System)23
MÉTODOS CUANTITATIVOS
- Método de Comparación de Factores. (Factor Comparision System)
21
Lapierre Claudio. L” Evaluation des Emplois, publicada por Les Editions D’Organization, 8, rue Alfred, do Vigny Paris (8 ed.)
Trad. Autorizada. España 1961. Págs. 49-50.
22
También llamado de Valuación por Series. (Reyes Ponce 1986). De Gradación (E. Lanham 1983). Jerarquización (De Lucas
Ortueta 1963). Clasificación Jerárquica (Lapierre 1961).
23
También llamado de Gradación Previa (Reyes Ponce 1986). De Clasificación (Ortueta 1963). De Ordenación (Patton
Littlefield 1961).
- Método de Valuación por Puntos (Point System) 24

Existe, aparte de los métodos mencionados, un sistema original llamado de
“aptitudes de Base”
(Basic Abilities Meted), que hace uso de los métodos Cuantitativos y los No
Cuantitativos, además de otro método aparecido recientemente de Guías, que en
realidad combina la Valuación de Puestos con la encuesta de salarios.25 46
Algunos otros métodos que resultan relativamente originales serán aplicados

con mayor detalle en el capítulo siguiente; sin embargo, éstos 4 métodos son los
llamados clásicos por su gran difusión, aplicación y uso en las empresas
modernas.
Siendo rigurosos, sólo el Método Cuantitativo de Valuación de Puestos es el que

cumple con las expectativas de una verdadera valuación, y por esto es el que
más se usa en la mayor parte de las empresas. 26
De los métodos mencionados, los No Cuantitativos se caracterizan por su gran

simplicidad, lo que los hace fáciles y rápidos, tanto de aplicar como de
comprender; sin embargo, por esta misma razón la diferencia entre ellos y la
valuación empírica es mínima. 27
Los Métodos Cuantitativos, por el contrario, son más técnicos, pero por esta
razón son más complejos, más precisos, requieren una mayor cantidad de
personal y, por lo tanto, tienen un mayor costo.
Esto no quiere decir que los Cuantitativos sean mejores, puesto que es un hecho
aceptado por los estudiosos en la materia que la definición de "mejor", "más
apropiado", "adecuado", "óptimo", depende de las características, tamaño,
necesidades, estilo de liderazgo, cultura organizacional y otras muchas
variables.
No es raro que algunas organizaciones usen varios o todos los Métodos de

Valuación de Puestos a la vez.
24
También llamado de Asignación de Puntos por Factor (Ortueta). Puntuación (Reyes Ponce)
25
Reyes Ponce Agustín. Administración de Personal. Tomo II. Ed. Limusa, México 1986. Pág. 45.
26
De Lucas Ortueta Ramón. Valoración de Tareas y Estructura de Salarios. Artes Gráficas y Ed. Madrid, 1963. Pág. 39.
27
Reyes Ponce. Ibidem.
El Método de Comparación de Factores, para su personal directivo.
El Método de Puntos, para puestos profesionales y de ejecutivos medios.
El Método de Clasificación por Categoría, para puestos obreros y de oficina.
El Método de Alineamiento, en Centros de trabajo, pequeñas sucursales con 47

autonomía de gestión.
Tabla 4 EJEMPLO DEL METODO DE ALINEAMIENTO

MÉTODOS NO MÉTODOS CUANTITATIVOS
CUANTITATIVOS
MÉTODO DE MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
ALINEAMIENTO (FACTOR COMPARISION SYSTEM)
(RANKING SYSTEM)
MÉTODO DE MÉTODO DE VALUACIÓN POR PUNTOS
CLASIFICACIÓN POR
(POINT SYSTEM)
CATEGORÍA
(JOB.
CLASIFICATION
SYSTEM)
3.2 SELECCIÓN DEL MEJOR MÉTODO DE

Cada uno de los métodos existentes tiene, según su aplicación, ventajas y

desventajas. La selección del plan más adecuado dependerá del tipo de
empresa, pero de manera muy importante de la(s) persona(s) que seleccione el
método, pudiendo ser el director general de la Empresa o un comité de
especialistas o de altos directivos.
Con objeto de que se conozcan a detalle los peligros y limitaciones de los métodos
elegidos, se recomienda que sea un comité el que elija el plan de implantación y de
método más adecuado.
Para la decisión del Método de Valuación, deben considerarse los siguientes

factores: 28
• El método debe permitir estudiar los puestos por evaluar
• Debe ser comprensible y aceptable para el Sindicato y la empresa

48
• Debe permitir resultados precisos al determinar el valor del activo de los puestos
• Debe ser fácil de instalar y manejar
• Debe llenar las necesidades de la organización
• Debe determinarse la clase, tipo y número de puestos por evaluarse, el tiempo

requerido para su estudio y su costo.
En el Capítulo V, presentamos dos integraciones clásicas, sobre la determinación

del método más adecuado en términos de confiabilidad. Chesler (1948), Snelgar
(1933).
En algunas empresas como PEMEX se dividen los sistemas de Valuación de

Puestos en Técnicos, Directivos De Confianza y Personal Manual o
Sindicalizado (obreros y personal de oficina).
De hecho, no resulta conveniente que los diversos puestos de una empresa sean
valuados con un mismo manual, sino que amerita la elaboración de manuales
diferentes, por ejemplo: 29
• Puestos de producción y mantenimiento
• Puestos de oficina
• Puestos de Supervisión
Esto desde luego aumenta los costos del análisis, por lo cual antes de decidir
dividir los manuales, conviene analizar si las dimensiones y necesidades de la
empresa justifican económicamente la división de los Métodos.
28
E. Lanham. Op. Cit. 60-61.
29
Peiró Inés. Op. Cit. Pág. 17
Una vez advertidos sobre la importancia del análisis de los diferentes tipos de
métodos de valuación de puestos existentes y los factores a considerar para
seleccionar el mejor plan, estamos en posibilidad de pasar a explicar en qué
consiste cada uno de ellos.
La decisión de adoptar uno o varios Métodos siempre debe de tomarse en la Alta

Dirección, no sólo para que apoye el uso y aplicación del Método, sino porque 49
también es una investigación costosa en términos, tanto de horas-hombre
invertidas en el proceso de un análisis y evaluación de puestos, como de
erogaciones por asesorías, en el caso de que el Método fuese elaborado y
diseñado por personal ajeno, así como por los problemas potenciales que pueda
enfrentar una empresa, tales como huelgas, alineación, baja productividad,
evasión de la tarea, duplicidad de funciones, insatisfacción en el trabajo por
decisiones arbitrarias o subjetivas en la determinación de los salarios o
posiciones jerárquicas.
3.3 MÉTODO DE ALINEAMIENTO (Ranking System)32

Proporciona un patrón para medir las diferencias entre los puestos de una
empresa. Este Método ordena los puestos valiéndose de un Comité que recoge
los puntos de vista distintos y complementarios. Se recomienda que la
integración del Comité sea de 6 miembros: dos supervisores, dos
representantes sindicales, un miembro de la Coordinación Ejecutiva de
Recursos Humanos (analista) y un técnico asesor.
Como primer paso se deben fijar los puestos tipo o clave, debiendo tener cuidado
que no se cuestione su designación y que para todos sean claras sus funciones.
Se deben seleccionar aquellos puestos que no sufran cambios fuertes ni en

obligaciones ni en salarios, y que caractericen a la rama o la empresa.
El número de puestos depende de la magnitud de la empresa; en Pemex, por

ejemplo, se escogieron 16 puestos para desarrollar el sistema que rige a la fecha
en el caso de los puestos técnicos y directivos de confianza. 33
En este Método, cada miembro del Comité ordena los puestos seleccionados
según su importancia. El primer lugar lo ocupa el puesto de mayor categoría y
el último, el de menor, de forma que les corresponda el mayor o menor salario
respectivamente. Una vez que los miembros han ordenado los puestos, se saca
un promedio; si las discrepancias con respecto al promedio son muy grandes,

conviene discutirlas hasta eliminarlas.
Este Método es el más sencillo y su instalación es poco costosa; sin embargo,

es muy subjetivo y por lo mismo puede ser superficial y confuso en puestos con
títulos semejantes, por lo cual se recomienda en empresas con poco personal,
ya que al aumentar el número de puestos pierde su efectividad debido a que no 50
consideran los factores que tenga cada puesto. 34
Las etapas implícitas en este Método son:
1) Se hacen juegos de tarjetas, tantas como miembros tenga el Comité, en las que
se anotarán los puestos a evaluar: Agente, Empleado de Ventas, etc.
32
El nombre en Inglés se pone en este idioma, no por snobismo, sino para los lectores interesados en algún Método que
ordinariamente venga en tal idioma. ioma.
40
M étodo Institucional de Valuación de Puestos en PEMEX. México, 1972. Págs. 63-64.
41
E. Lanham. Op. Cit. Págs. 47-50.
2) Se entregan los juegos de tarjetas a cada miembro del Comité, observando que
no tengan el mismo orden.
3) Cada miembro del Comité ordena las tarjetas de acuerdo con como considere la
importancia del puesto (del más importante al menos), anotando su número en
la esquina.
4) Se suman los valores consignados.

5) Se obtiene el promedio.
6) Se aclaran y discuten los casos con valoración igual.
7) Se ordenan los puestos conforme a los promedios resultantes.
8) Se ajustan salarios conforme a lo resultante. 51
Con la finalidad de que se comprenda el Método, a continuación, se presenta un

ejemplo aplicado a la industria Petrolera, suponiendo que se usará en una Agencia
de Ventas.
Cuadro 5. EJEMPLO DEL MÉTODO DE ALINEAMIENTO

PUESTOS TIPO A B C D E F PROMEDIO
Ayudante de Cajero 4 4 3 3 3 4 3.5
Empleado de Ventas 5 5 5 7 6 5 5.5

52
Bodeguero 7 7 7 6 8 7 7.0
Cajero 3 3 2 4 4 3 3.2
Ayudante de Patio 8 8 8 8 7 8 7.8
Subagente 2 2 4 2 2 2 2.3
Agente 1 1 1 1 1 1 1.0
Oficinista de Cuarta 6 6 6 5 5 6 5.7
Obrero General 9 9 9 9 9 9 9.0

A = Rep. Sindical (Comité Ejecutivo)
B = Rep. Sindical (Delegado)
C = Rep. de Sector (Gerencia de Administración)
D = Rep. de la Rama Operativa
E = Rep. Relaciones Labores
F = Analista de Integración
Tabla 6. NUEVA CLASIFICACIÓN DE ACUERDO CON EL

MÉTODO
ORDEN SEGÚN PROMEDIO PUESTO SALDO
PROMEDI ACTUA
O L
(SALARIO 53
TABULAR)
1 1.0 Agente “C” $
19,275
2 2.3 Subagente $
12,531
3 3.2 Cajero “A” $
11,317
4 3. Ayudante de Cajero $
5 8,787*
5 5. Empl. de Ventas $
5 “A” 9,269*
6 5. Oficinista de Cuarta $
7 6,649
7 7. Bodeguer $
0 o 5,590
8 7. Ayudante de Patio $
8 5,290
9 9. Obrero $
0 5,007
Como se ve en este hipotético ejemplo, los puestos marcados con el (*) deberían
revisarse, ya que existe una discrepancia entre su importancia y su retribución.
Con el propósito de ilustrar las limitaciones del Método, a continuación, se

mencionan sus ventajas y desventajas. 35
36
VENTAJAS DEL MÉTODO DE ALINEAMIENTO:
35
McMillan “John D. Evaluation General The Numbers”. Personnel Journal. Nov. 1986.
36
Sanders Moreno Gmo. “La Administración de Sueldos en Base a Objetivos y Estrategias”. Management Today.
January 1985.
a. Se obtienen resultados rápidos

b. Es fácil de entender y comunicar
c. Si el trabajo se hace con cuidado, los resultados son bastante confiables
d. Es muy rápido de instalar y de costo mínimo
e. La participación en el Comité ayuda a los integrantes a tener mejor conciencia 54

de la importancia de la Valuación
DESVENTAJAS:
No es racionalmente claro en algunos lineamientos
Muchas veces quedan dudas sobre los miembros del Comité sobre la validez de
la Valuación.
No existe ningún control sobre la subjetividad individual.
Es difícil explicar por qué un puesto es más importante que otro, circunstancia
que se agudiza con el tiempo.
El Método asigna valores diferentes a los puestos, sin indicar las diferencias
existentes entre ellos.
Darle mantenimiento al programa requiere de juntas con una frecuencia mínima

de 6 meses, lo que a lo largo es costoso.
RECOMENDACIONES PARA SU APLICACIÓN:
Se sugiere su uso en:
Organizaciones pequeñas en donde los puestos puedan ser clasificados

fácilmente por pocos administrativos.
Empresas con actividades de un mismo giro y con poca desagregación de

funciones.
Organizaciones donde la diferencia entre las responsabilidades de los puestos

sea poco
profundas, de modo que no sea necesario distinguir los puestos en factores.
3.4 MÉTODO DE CLASIFICACIÓN POR CATEGORÍAS

(Job Clasification System) 55
Éste es otro de los Métodos no Cuantitativos y, por lo tanto, su aplicación es sencilla.

Consiste simplemente en ordenar las tareas por rango en función de su valor
relativo.
Pese a su sencillez, la descripción de puestos juega un papel esencial. A falta

de ella, los valores tienen que basarse en su memoria y por lo tanto, puede
descuidar algunos aspectos importantes de la tarea. 30
El trabajo inicial en el desarrollo de este Método es realizado en el Bureau of

Personnel Research del Camegie Institute of Technology. 31
Una de las primeras aplicaciones del Método de Escalas a la industria, fue la

valoración de tareas sujetas a sueldos de la Westinghouse Electric Corporation,
por ello en ocasiones se le conoce en la literatura como Westinghouse. 32
El Método ordena los puestos en grado de trabajo, de 5 a 8; la clasificación se hace

sin reglas determinadas. Se formula una definición para cada grado y se asigna una
numeración ordinal
(1, 2, 3....n).
El primero y último grados son las categorías inferior y suprema, respectivamente.
Este método es muy subjetivo, sencillo y rápido; sin embargo, es un avance

mínimo con respecto al método empírico, ya que no establece jerarquía entre
puestos de un mismo grado.
30
Patton-John Littlefield C. “La Valoración de Tareas”. Ed. Talp., A.A. Madrid 1961. Pág. 102
31
G.J. Kelday “Job Analisis Ocupational Rating”. Citado por Lanham., Pág. 90.
32
Patton John Op. Cit. Pág. 106
Las etapas implícitas en este Método son: 33
1. Se agrupan las tareas muy generales con base en la ocupación (puestos de

oficina, de taller, de ventas, de dirección, ejecutivos, etc.)
2. Se fija el número de grados conveniente (no hay ninguna regla que limite la
56
cantidad de grados).
3. Se formulan definiciones sobre cada rango o jerarquía, ejemplo: Trabajadores

calificados, puestos que exigen cuidado, diligencia y seguridad.
4. Ejemplificar puestos y ocupaciones comprendidas en cada grupo.
5. Comparar cada puesto a evaluar con las definiciones y ejemplos

preestablecidos, decidiendo en consecuencia.
6. Cada miembro del comité hace una lista de los puestos que a su juicio debe
quedar en cada grupo.
7. Se comparan las listas de todos los miembros del comité, discutiendo

discrepancias hasta llegar a un acuerdo.
8. Una vez que el criterio del Comité sea unánime se jerarquizan los puestos, según
el Método de Alineamiento visto con anterioridad.
9. Se enlistan los puestos por orden de importancia, asociándose un sueldo.
La principal aplicación del Método descrito es sin duda la del Civil Service de
Estados Unidos. El Acta de clasificación de 1949 enmendada presentaba una
Cédula General incluyendo 18 grados de dificultad en el trabajo, que
actualmente se aplica a todas las tareas del servicio federal. 34
Con objeto de que este método se entienda con claridad, a continuación,

presentamos un ejemplo de aplicación, suponiendo que se utilizará en un
hospital auxiliar de PEMEX. Cabe indicar que es un ejemplo hipotético, sólo con
33
Hernández Rafael. “Evaluación de las Tareas” y “Análisis y Evaluación de Puestos”. México 1972.
34
Federal Personnel Manuel. Cap. 21 Laws, Rules and Regulations, citado por Patton. Pág. 107.
fines didácticos, por lo que esta clasificación podrá cuestionarse o incluso ser
errónea.
PRIMER GRADO: TRABAJADORES NO CALIFICADOS
A) Puestos que, si bien requieren cuidado, diligencia y seguridad, no exigen una

amplia preparación. 57
B) Ejemplos: Tizanero, Doméstico, Auxiliar de Oficina, Mensajero, Oficinista de

Quinta, Camilleros, Asistentes de hospital, etc.
SEGUNDO GRADO: TRABAJADORES CALIFICADOS
A) Puestos que requieren preparación manual o intelectual.
B) Ejemplos: Laboratorios de Análisis Clínicos, Anatomía Patológica, Técnico en

Operación de Equipo (Radiología), Enfermera, Trabajadora Social, Operario
Especialista, Electricista, etc.
TERCER GRADO: PUESTOS DE CRITERIO
A) Puestos que requieren capacidad para distribuir el trabajo y vigilar que se realice
conforme a procedimientos.
B) Ejemplos: jefe de Enfermeras, Jefe de Servicio de Alimentación, Jefe de

Transporte, Supervisora de Trabajo Social, etc.
CUARTO GRADO: PUESTOS TÉCNICOS
A) Supone cierto carácter creativo e iniciativa personal.
B) Ejemplos: Ingeniero de Mantenimiento, Médicos Generales y Especialistas,

Odontólogos.
QUINTO GRADO: PUESTOS EJECUTIVOS
A) Puestos que tienen a su cargo departamentos, en un sentido más amplio.
B) Ejemplos: jefe de Servicio, Jefe de Enfermería, Jefe de Mantenimiento, etc.

SEXTO GRADO: ADMINISTRATIVOS
A) Puestos que entrañan gran responsabilidad por el control genérico que ejercen.
B) Ejemplos: jefe y Subjefe de Consulta Externa, Supervisores Médicos, turnos

vespertino y nocturno.
58
SÉPTIMO GRADO: PUESTOS DIRECTIVOS
A) Puestos en los que reside la Dirección de la Empresa, y quiénes establecen la

política a seguir.
B) Ejemplos: director, subdirector Médico y Administrativo, Jefe de Personal.
Las ventajas y desventajas del uso de este método, son las siguientes: 35
VENTAJAS:
Tiene ventajas parecidas al de alineamiento
Es fácil explicarlo a los empleados
Es relativamente fácil de mantener
Puede abarcar todos los puestos
Es posiblemente el más fácil de aplicar y con resultados rápidos y confiables
DESVENTAJAS:
Son parecidas a las del Método de Alineamiento, excepto que es ligeramente

más tardado.
Las clasificaciones son generales y normalmente proporcionan una guía sobre

los niveles apropiados para cada puesto.
RECOMENDACIONES PARA SU USO:
35
Las ventajas y desventajas del uso de este Método
Organizaciones con una amplia gama de sistemas de clasificación, normalmente

del Sector Público.
Útiles en profesionales, técnicos, religiosos, administrativos y áreas similares, en

los que la progresión entre los niveles jerárquicos es medidos en términos muy
precisos.
59
3.5 MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

(FACTOR COMPARISION SYSTEM)
Este método fue originado bajo la supervisión de Thomas E. Mitten, en la

Philadelphia Rapid Transit Company. 36
Eugen J. Benge intentó aplicar en 1926 el Método de Puntuación inventado por

Lott, pero observó que no se adaptaba a las necesidades de la compañía.
Cuando analizaba otras posibilidades inventó este método que es el segundo en
número de instalaciones en los Estados Unidos, sólo superado por el de
puntuación. 37
Algunos autores incluso denominan el método Plan Benge (Benge's Plan). Este
método es uno de los llamados Cuantitativos, ya que usa escalas numéricas y
divide al puesto en sus partes componentes; en él los puestos no se juzgan
mediante una escala descriptiva; por el contrario, se les compara con otro. 38
Este método es más técnico que los anteriores y relativamente fácil de entender, por
lo que tiene bastante aceptación.
No obstante su versatilidad, existen algunas situaciones en las cuales el método

no puede ser usado, como por compañías pequeñas o donde resulte difícil
determinar escalas de sueldos o salarios para un conjunto de puestos. 39
36
E.J. George, S.L.H. Burk y E.N. Manual of Jof Evaluation Harper & Brothers, New York 1941, Pág. IX-X, Citado por
Lanham.
37
Lanham. Op. Cit., Pág. 135.
38
American Management Association “The Ama Handbook of Wage and Salary Administration. 1951.
39
Op. Cit. Pág. 57-58.
El número de etapas de las que consta este método es variable dependiendo de

los autores, oscilando entre 5 y 10. Sin embargo, el método que nos parece más
completo y entendible es el propuesto por Patton y Little Field. 40
Es necesario enfatizar que al igual que el Método de Alineamiento, se requiere

seleccionar un comité con una integración multidisciplinaria con representantes
de la organización, quienes en la tarea de crear el método deben observar las 60
siguientes etapas:
A) Determinar y definir los factores a emplear en el programa
B) Elegir y describir los puestos tipo
C) Ordenar los puestos tipo en función de cada factor
D) Distribuir la tarifa monetaria de cada puesto, asignando un valor (1, 2, 3,...n) a

cada uno de los factores que comprenden el programa
E) Fijar la escala de comparación por factores, y añadir los puestos suplementarios
F) Valorar los puestos restantes por medio de esta escala
Con la finalidad de que se entienda el método, conviene explicar con más detalle
cómo se determinan los factores y después, mediante un ejemplo práctico
aplicado a PEMEX, se tratará de hacer más explícita la metodología.
A continuación, describiremos con más precisión en qué consisten las 7 etapas

referidas.
DETERMINACIÓN Y DEFINICIÓN DE FACTORES
El Método original ideado por Benge solo comprendía 5 factores. Una de las
características de este Método es que usa un número limitado que oscila entre 4 y
7, aunque normalmente usa 5.
1. Requisitos mentales: inteligencia, educación, conocimientos específicos
40
Patton-Little Field, Op. Cit., Pág. 113.
2. Habilidad: conocimientos especiales como Química, Ingeniería, etc.
3. Requisitos Físicos: esfuerzo físico, edad, altura, sexo, etc.
4. Responsabilidad: por materia prima, por dinero, por contactos, por registros, etc.
5. Condiciones de trabajo: Condición ambiental y riesgos, horario. 61
SELECCIÓN Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS TIPO
La selección y descripción de los puestos constituye la clave del éxito del

programa; en general se considera que basta de 10 a 25 puestos tipo para iniciar
el programa. (En Pemex se escogieron dieciséis). 41 ORDENACIÓN DE
PUESTOS TIPO EN CADA FACTOR
Con el propósito de ilustrar la explicación de este paso, se usará un ejemplo aplicado

a un b
Para clarificar la ordenación de dichos puestos, esta etapa se dividirá en tres pasos:
• Ordenación de puestos en cada factor
• Promediar la opinión de los miembros del comité en cada factor
• Ordenar en base al promedio
A continuación, usando el ejemplo del Buque-tanque, se ilustra el proceso.
• Ordenamiento de los puestos tipo un Buque-tanque de Pemex, en función de

cada factor.
41
Patton-Littlefield. Op. Cit. Pág. 116.
TABLA 7 TABLA DE ORDENACIÓN DE FACTORES: FACTOR

HABILIDAD
PUESTO REP.SIND. REP.SIND. REP. REP. DE ANALISTA PROMEDIO
SECCIÓN O COMITÉ DEL RAMA DE
NAL. EJECUTIVO SECTOR MARINA PERSONAL
1er. OFICIAL DE 1 1 1 1 1 1.0
CUBIERTA
62
1er. OFICIAL DE 3 3 4 3 3 3.0
MÁQUINAS
INGENIERO 2 3 2 4 2 2.6
ELECTRICISTA
2º. OFICIAL DE 4 5 3 2 4 3.6
MÁQUINAS
AYUDANTE DE 5 4 5 5 5 4.8
INGENIERO
3er. OFICIAL DE 7 6 8 7 6 6.8
MÁQUINAS
3er. OFICIAL DE 8 7 6 6 8 7.0
CUBIERTA
1er. COCINERO 6 8 7 8 7 7.2
RADIO 9 10 10 10 9 9.6
TELEGRAFISTA
MAYORDOMO 10 9 9 9 10 9.4
TIMONEL 12 12 11 12 12 11.8
LIMPIA PLANCHAS 11 11 12 11 11 11.2

*MARINOS 13 14 14 13 13 13.4
AMARRADORES
MARMITÓN 14 13 13 14 14 13.6
Para cada uno de los factores debe hacerse una ordenación similar, y una vez
que ello ha ocurrido, se promedia la calificación de cada uno de los factores, tal
y como se hace en el Método de Alineamiento para los puestos. En una tabla
como la que se presenta enseguida, se reúnen todos los factores promediados.
• Promedio de ordenación de los puestos por factor

Tabla 8 PROMEDIO DE ORDENAMIENTO

REQUISITOS CONDS. DE
PUESTO HABILID. MENTALES FÍSICOS RESPONSAB. TRABAJO
1er. Oficial de 1.0 1.0 9.4 1.8 11.8
Cubierta
1er. Oficial de 3.0 4.2 7.2 3.4 3.8 63
Máquinas
Ingeniero 2.6 2.8 11.8 3.6 7.0
Electricista
2º. Oficial de 3.0 2.2 7.8 5.2 6.5
Máquinas
Ayudante de 4.8 6.2 3.6 7.1 7.6
Ingeniero
3er. Oficial de 6.8 4.6 5.6 1.2 4.0
Máquinas
3er. Oficial de 7.0 10.9 5.4 7.8 1.8
Cubierta
1er. 7.2 9.0 9.6 9.2 12.0
Cocinero
Radio 9.6 6.8 13.0 13.8 12.8
Telegrafista
Mayordomo 9.4 8.0 14.0 13.2 13.6
Timonel 11.8 10.4 11.2 5.8 10.6
Limpia 11.2 12.2 1.8 9.8 8.6
Planchas
Marinero 13.4 13.2 3.4 11.4 4.2
Amarrador
Marmitón 13.6 13.8 1.2 11.6 1.2
Una vez realizado lo anterior, se procede a jerarquizar los promedios de los

resultados de forma que se obtenga el lugar que ocupa cada puesto, dentro de
la calificación de cada factor, por ejemplo:
Tabla 9 Jerarquizar los promedios
PUESTO PROMEDIO LUGAR
1er. Oficial de Cubierta 1.0 1

64
1er. Oficial de Máquinas 3.0 3
Ingeniero Electricista 2.6 2
2º. Oficial de Máquinas 3.6 4
En la tabla que mostramos a continuación, los factores han sido jerarquizados.
• Ordenación media de los factores

Tabla 10 Media de los factores
REQUISITOS
PUESTO HABILIDAD MENTALES FÍSICOS RESPONSAB. CONDS.

DE 65
TRABAJO
1er. OFICIAL
1 1 9 2 11
DE CUBIERTA
1er. OFICIAL
3 4 7 3 3
DE MÁQUINAS
INGENIERO
2 3 12 4 7
ELECTRICISTA
2º. OFICIAL DE
4 2 8 5 6
MÁQUINAS
AYUDANTE DE
5 6 4 7 8
INGENIERO
3er. OFICIAL
6 5 6 1 4
DE MÁQUINAS
3er. OFICIAL
7 11 5 8 2
DE CUBIERTA
1er. 8 9 10 9 12
COCINERO
RADIO
10 7 13 14 13
TELEGRAFISTA
MAYORDOMO 9 8 14 13 14
TIMONEL 12 10 11 6 10
LIMPIA 11 12 2 10 9
PLANCHAS
MARINERO
13 13 3 11 5
AMARRADOR
MARMITÓN 14 14 1 12 1
Puesto que es indispensable establecer una base de comparación dimensional

para cada factor, se divide el salario de cada puesto entre los factores que lo
componen y se debe determinar la parte del salario promedio que debe
asignársele a cada factor en cada puesto, con relación al salario total, de modo
que conserve la relación adecuada con otros factores.
Por ejemplo: para el puesto de Primer Oficial de Cubierta, supóngase que el

Salario tabulado es de $29.10; éste se divide en cada factor, como sigue:
Tabla 11 DIVISIÓN SALARIAL
66
Habilidad 1.08
Esfuerzo Mental .85
Esfuerzo Físico .29
Responsabilidad .46
Condiciones .23
(Salarios en
miles de pesos) Total: 2.91
La División Salarial en factores debe mantener el orden de importancia de los

factores ya determinados. Por ello, cada miembro del Comité debe someter a
cada puesto clave al mismo tipo de análisis, asignando los salarios a cada uno,
tal como se ha descrito. Cuando los valuadores han terminado la división salarial
de cada factor, se deben analizar verticalmente las cantidades designadas, con
el propósito de verificar si el orden de importancia fijado previamente a los
puestos ha sido consumado.
En algunas ocasiones no es posible realizar este ajuste y correlación entre

jerarquía y división de salarios, bien sea porque la diferencia en cantidad es muy
grande o pequeña. En los casos en que esto ocurra, debe marcarse la
discrepancia con un asterisco.
Una vez terminada la distribución salarial, el calificador presenta su hoja de

valuación (como la que aparece en la hoja siguiente), al presidente del Comité.
Las evaluaciones de todos los miembros del Comité deben ser analizadas con
objeto de aclarar confusiones que puedan existir entre los calificadores, a
quienes debe pedirse que distribuyan los salarios entre los factores una segunda
y tercera vez, con intervalos de una o dos semanas, para validar la consistencia
del juicio por parte de los valuadores y así eliminar la subjetividad.
En la tabla siguiente se ha comparado la valuación monetaria y la de puestos de

todos los miembros de Comité; los asteriscos indican los casos en los cuales
existe un desacuerdo que no ha podido ser solucionado. Estos puestos deben
eliminarse.
Tabla 1. ESQUEMA DE COMPARACIÓN DE LA ORDENACIÓN

67
MONETARIA Y PUESTOS
CONDS.
ESFUERZO
DE
HABILIDAD MENTAL FÍSICO RESPONS. TRAB.
PUESTO OP OM OP OM OP OM OP OM OP OM
1ER. OFICIAL DE 1 1 1 1 9 9 2 2 11 11
CUBIERTA
1ER. OFICIAL DE 3 3 4 4 7 7 3 3 3 3
MÁQUINAS
INGENIERO 2 2 3* 2* 12* 11* 4 5 7 7
ELECTRICISTA
2º. OFICIAL DE 4* 5* 2* 3* 8 8 5 4 6 6
MÁQUINAS
AYUDANTE DE 5* 4* 6 6 4 4 7 7 8 8
INGENIERO
3er. OFICIAL DE 6 6 5 5 4 4 1 1 4 4
MÁQUINAS
1er. COCINERO 8 8 9 9 10 10 9 9 12 12
RADIO TELEGRAFISTA 10 10 7* 8* 13 13 14 13 13 13
MAYORDOMO 9 9 8* 7* 14 14 13 13 13 13
TIMONEL 12* 11* 10 10 11* 12* 6 6 10 10
LIMPIA PLANCHAS 11* 12* 12 12 2 2 10 10 9 9
MARINERO 13 13 13* 14 3 3 11 12 5 5
AMARRADOR
OP: Ordenación de puestos
OM: Ordenación Monetaria
El paso siguiente es preparar la escala de comparación de factores, que es la que

le da el nombre al Método.
En la tabla siguiente se muestran 5 escalas de medición separadas; la gama de

valores asignados a los factores varía de $2.00 a $10.80. Existen valores
monetarios que no están representados por ningún puesto clave, por lo que es
necesario valuar algunos puestos complementarios para añadirlos a la escala y
eliminar las omisiones que existieran.
La valuación de nuevos puestos y su comparación con los originales sirve para 68

medir la validez de la valuación original.
Los requisitos que deben reunir los puestos complementarios es que no deben
ser objeto de controversias, debiendo seleccionarse el doble de los puestos
originales para llenar todas las omisiones posibles en la escala de comparación.
Es importante que en la valuación de los puestos complementarios participen las

mismas personas que valuaron los puestos originales, evitando las variaciones
en calificación superiores al 10%.
Una vez que se han suprimido los puestos divergentes, se forma con los restantes
una escala de valoración por comparación de factores; de ahí el nombre de este
método.
La tabla que se muestra a continuación contiene la escala de Comparación de

Factores para la Valuación de puestos, que representa el instrumento con el cual
será posible determinar la justicia salarial dentro de una organización.
En la práctica, el resultado del Método son las cinco escalas independientes: una
para cada factor.
Entre los puestos de casa escala aparecen algunos espacios que se deben llenar
con puestos suplementarios, adicionales a los puestos tipo seleccionados.
Los puestos que se quiera valorar se comparan directamente en función de cada

factor.
Inicialmente existe una complicación al aplicar el Método, ya que conforme se

van valorando los puestos y en consecuencia, incrementando la escala de
comparación, el proceso se hace más espeso. A medida que la lista se amplía
los puestos tipo pierden su importancia, ya que su función principal es poner en
marcha la escala de comparación de factores.
Por el año de 1948 y 1951 aparecieron variaciones al Método de Comparación

de factores diseñado por Benge, considerando que en algunas ocasiones es
difícil determinar el valor monetario de cada factor, además de que el Método
original requiere una encuesta regional de salarios, previa al estudio. Willian
Turner diseñó un Método llamado "The Porcent Method of Job Evaluation", que
comentamos con mayor amplitud en el Capítulo siguiente, al referirnos a los
69
Métodos Contemporáneos. En este Método se emplean porcentajes en la
construcción de la escala, en lugar de salarios. 42
En 1951 Hay y Purves diseñaron un método alternativo, que es una modificación

del Método de Comparación de Factores y que se usa en puestos ejecutivos,
aunque posteriormente, en 1954, crearon el Guide Hart. Profile Method, 43
factible de aplicar a puestos de estratos inferiores. El Método diseñado en 1951
es el Profile Method of High. Level. Job Evaluación, que con algunos cambios
posteriormente sería lo que el famoso "Hay Point", que explicamos también con
más amplitud en el Capítulo siguiente. 44
Las ventajas y desventajas del Método de Comparación de Factores son las

siguientes:
VENTAJAS
Son muy parecidas a las del Método de Alineamiento, sin embargo, implican un
ejercicio de reflexión más profunda y por ello el programa tiene mayor credibilidad.
DESVENTAJAS
Las desventajas también son similares a las del Método de Alineamiento. Sin
embargo, como aquí se usan factores, cuando son demasiados y el número de
puestos a valuar es muy grande, el sistema se vuelve tan complejo que a veces
resulta no factible.
RECOMENDACIONES PARA SU USO:
42
Turner William. “The Percent Meted of Job, Evaluation Personnel. 2ª. Ed. 47-292, mayo 1948.
43
Hay Edward. - Purves Dale “The Profile Meted of High, Level Job, “Evaluation Personnel” 26ª. Ed. Págs. 162-170. Sep.
1951.
44
Hay Edward. Purves Dale “A New Meted of Job Evaluation Personnel”. Págs. 31-72-80, Jul. 1959.
Cuando se valúan pocos puestos y se desea profundidad en el análisis, por ejemplo

para valuar puestos ejecutivos, se recomienda:
3.6 MÉTODO DE PUNTOS (Point System)

70
Este método fue desarrollado en 1925 por Merril H. Lott; es el de mayor popularidad
en las empresas modernas y el de más aplicación en los Estados Unidos. (Ver
cuadro 5).
Los planes de valuación de puestos que se aplican actualmente se derivan del

trabajo de Lott, aunque con modificaciones sustanciales del Método original. 45 En
México, según Reyes Ponce (1986), es el Método que predomina "en forma
indiscutible…"46 aunque no cita las investigaciones que respalden esta información
o las fuentes de la misma.
De una manera resumida, el Método consiste en ordenar los puestos de una

empresa asignando cierto número de unidades de valor llamadas puntos a cada
uno de los factores que conforman los puestos.
En este Método no es indispensable la formación de un Comité de Valuación,

aunque casi siempre se forma para darle mayor universalidad y hacer más
objetivo el Método. Asimismo, tampoco es obligatoria la determinación de
puestos tipo; sin en embargo, se recomienda hacerlo para facilitar el trazo de la
línea de salarios, con los que se determinan los extractos o categorías tabulares.
(Posteriormente se explicará con mayor detalle su construcción).
Independientemente del enfoque adoptado por una empresa para establecer un

programa de Valuación de Puestos, éste tiene que cubrir siempre las siguientes
etapas: 1. Crear un comité de valuación de puestos
2. Seleccionar un conjunto de puestos tipo.
45
A los interesados se les recomienda consultar la obra clásica: M.R. Lott “Wage Scales and Job Evaluation”. The Ronal
Press Company. New York, 1926.
46
Reyes Ponce. Op. Cit. Pág. 57.
3. Determinar los factores que definen la importancia de un puesto,

estableciendo los subfactores asociados a cada uno de ellos.
4. Definir los grados o categorías para evaluar el impacto de todos los

puestos.
71
5. Determinar, por medio del Comité, la ponderación de los factores y los
subfactores, de acuerdo con los valores de la organización.
6. Definir el significado de los factores y subfactores.
7. Definir el número de puntos asociados a cada grado y el tipo de

progresión a usar.
8. Escribir el Manual de Valuación de Puestos que se construye, con la

suma de los pasos anteriores.
9. Realizar el análisis de los puestos tipo seleccionados, y evaluarlos

conforme al Manual de Valuación de Puestos citado en el punto
antecedente.
10. Construir la curva de salarios tabulando los puntos obtenidos de los

puestos tipo, versus su salario asignado, determinando las categorías
laborales.
11. Definir la tabla de valuación de puestos con el anterior de Progresión,

entre categorías laborales (normalmente con una diferencia de 10 a
15%).
A continuación, explicaremos con más detalle cada una de estas etapas.
CREACIÓN DE UN COMITE:
Es necesario crear un comité de valuación de puestos que tenga representantes

de las áreas operativas y administrativas más importantes de la organización. Es
importante que este comité este integrado por los más altos cargos y que para
cada vocal el comité exista un suplente. Ambos funcionarios, el titular y el
suplente deben ser profundos conocedores de la organización y expertos en el
área que representan. Si los puestos involucrados implican al sindicato entonces
deberá existir un representante sindical con un suplente los cuales también

deben conocer bien la estructura procesos y funcionamiento de la organización.
SELECCIÓN DE PUESTOS TIPO:
Deben seleccionarse aquellos puestos que son representativos de la empresa y

sobre los que los miembros del Comité tengan una idea precisa de sus 72
funciones. Usualmente el número de puestos tipo varía entre 10 y 25, aunque
su número depende de la magnitud de la empresa. En Pemex, para su Método
de Valuación de Puestos para Personal Técnico y Directivo de Confianza, se
seleccionaron 16 puestos tipo de entre las Gerencias de Explotación y
Refinación, que se consideraron los más representativos de la Empresa, criterio
cuestionable en nuestros días después de transcurridos 21 años de su
elaboración.
DETERMINACIÓN DE FACTORES:
Los factores deben llenar los siguientes requisitos:
A. Objetividad: Los factores deben referirse a los requisitos mínimos que el
puesto exige para ocuparlo, y debe escogerse dependiendo de las
características de la empresa.
B. Discriminación: Lo que el factor define debe referirse a todos los puestos
en grado distinto.
C. Totalidad: Los factores usados deben referirse a todos los

puestos dentro
del nivel de aplicación. En algunas empresas se
usan varios
Métodos, aunque lo común es utilizar dos.
El número mínimo de factores son 4, aunque cada
D. Especificidad: uno se
subdivide en uno o varios subfactores, siendo el rango de
30 a 50, límite máximo que parece una exageración. 47
DEFINICION DE SUBFACTORES:
En su libro clásico "Job Evaluation Methods", Charles W". Lyte realizó un análisis 73
de una muestra de compañías que usaban Métodos de Valuación de Puestos,
encontrando que el número de subfactores varía entre 6 y 20. 48
En cualquier caso, debe de advertirse que un número limitado no permite la

discriminación y uno muy grande aumenta la complejidad y por supuesto, los costos.
En algunos países la Valuación de Puestos tiene tal importancia que, por ejemplo,
en Bélgica y Holanda ya se tienen definidos nacionalmente cuatro factores a
evaluar.49
Los factores permiten bajar el nivel de abstracción de cada factor, en algo

parecido a lo que en la investigación en Ciencias Sociales se llama establecer
dimensiones a partir de variables, que serían en este caso los subfactores para,
a su vez, a partir de ellos establecer indicadores que serían los grados.
FACTORES PUNTOS
SUBFACTORES GRADOS
En algunas ocasiones se pueden establecer Métodos de Valuación de Puestos

obviando los factores, entrando directamente al establecimiento de Subfactores y,
aunque sirve para ganar en facilidad, es recomendable seguir el proceso completo
porque es más fácil de explicar a los empleados y supervisores.
En la página siguiente presentamos una tabla comparativa que lo diferentes

autores sugieren como subfactores; sin embargo, esto varía según el tipo de
47
La Pierre Claude. Op. Cit. Pág. 64.
48
Lyttle Charles W., “Job Evaluation Methods”. The Ronald Press Co. 1946.
49
Lucas Ortueta Ramón. Op. Cit. Pág. 123.
puestos de que se trate y de los valores que la organización desea enfatizar.

(Ver cuadro comparativo).
ESTABLECIMIENTO DE GRADOS EN LOS FACTORES:
Los grados sirven para diferenciar los distintos niveles de un factor. El número
de grados de un subfactor depende de las características de los puestos a 74
evaluar, siendo común de 4 a 8 grados para empresas de magnitud y
complejidad ordinaria. 50
Aunque depende del deseo de diferenciar y clarificar la evaluación, el que su

subfactor se divida en 5 grados no significa que esta cantidad represente el ideal,
ya que la uniformidad en el número de grados frecuentemente ocasiona
definiciones confusas. 51
Por ejemplo, para el subfactor Conocimientos se pueden establecer los grados

siguientes:
GRADO DEFINICIÓN
1 Saber leer y escribir
2 Educación Primaria
3 Secundaria
4 Bachillerato o Carrera Corta
5 Profesional
La denominación de Subfactores y sus grados es esencial en el Método de Puntos;

por ello se debe ser cuidadoso al asociar las definiciones a cada grupo.
PONDERACION DE FACTORES:
Es la asignación que se hace a cada factor de un valor que se conoce técnicamente

como "peso", a fin de destacar su influencia en el valor de un puesto.
50
51
Patton John. “A Job Evaluation”. Richard R. Irwin Inc., 1955. Pág. 63.
El peso normalmente se establece en porcentajes (%) y el valor que se le asigne

sobre los demás dependerá del tipo de empresa.
No existe sistema o fórmula matemática para establecer métodos a los factores;

hay que recurrir al criterio de la mayoría en el Comité, a las experiencias pasadas
o al simple tanteo, por lo cual se está expuesto a errores.
75
En algunas ocasiones se promedian las opiniones para ajustarlas, pero con ello sólo
se logra fomentar la imprecisión, ya que el medio es fuente de errores. 52
Por esto se recomienda partir de lo genérico a lo específico, ponderando primero

los factores mayores y evitando realizar propuestas totalmente novedosas,
aunque tampoco se aconseja copiar las de otras empresas sin mayor análisis de
las condiciones de implantación.
A continuación, se enuncian algunas orientaciones para ponderar:
Cada miembro del Comité expresa en tarjetas su ponderación, y si hay

diferencias significativas, se discuten hasta lograr un consenso.
Realizado lo anterior, se promedian las opiniones ensayándose la ponderación

resultante en una gráfica de salarios con los puestos tipo, hasta obtener una
línea de salarios consistentes. 53
Conviene revisar la ponderación días después para buscar la consistencia.
En un estudio realizado por National Industrial Conference Board, en una muestra

representativa de U.S.A., encontró la variación siguiente en la ponderación de los
factores. 54
FACTOR VALOR
Habilidad 45 - 62.5%
Responsabilidad 12.5 - 24%
52
Patton. Op. Cit. Pág. 66.
53
Más adelante se explicará con detalle la forma de obtener dicha línea de salarios.
54
National Industrial Conferente Board Inc. “Job Evaluation Studius in Personnel Policy, 25 New York 1940. Pág. 6, Citado
por Lanham.
Esfuerzo 12.5 - 22.2%
Condiciones de trabajo 3.7 - 15%
En una investigación posterior, Lytle eliminó un reducido número de empresas

que afectaban negativamente la dispersión, y encontró que el 60% de empresas
de esa muestra tenían las siguientes ponderaciones: 76
FACTOR AMPLITUD IMPORTANCIA
MEDIA
Habilidad 40 - 64.3% 50%
Responsabilidad 20 - 27.8% 25%
Esfuerzo 10 - 21.0% 15%
Condiciones de trabajo 10 - 20% 11%

DEFINICIONES DEL SIGNIFICADO DE FACTORES Y SUBFACTORES:
Es muy recomendable que al seleccionar los factores se proporcione una breve

explicación de lo que se deber entender por cada uno de ellos. Esto permite
orientar la opinión de los analistas, evitando la falta de homogeneidad y la
aplicación de criterios personales. 55
En efecto, resulta importante definir no sólo los factores, sino también los
Subfactores, ya que el significado de la palabra responsabilidad, por ejemplo,
debe ser igual para todos los valuadores, o de lo contrario se presentarán
inconsistencias y valuaciones imprecisas e injustas, situación que, conforme va
pasando el tiempo se va agudizando, ya que los conceptos cambian, de acuerdo
al desarrollo organizacional de las Empresas.
Las definiciones deben estar redactadas en un lenguaje claro y conciso, ya que

algunas palabras, aunque elegantes no son del dominio común, por lo que deben
evitarse sin que ello implique rebajar demasiado el nivel de comprensión que se
supone debe caber en un profesionista.
55
Lanham. Op. Cit. Pág. 113.
Siempre que sea posible deben incluirse ejemplos concretos para ilustrar las
definiciones,
usando preferentemente lo puestos tipo. Algunas empresas como la Sperry
Gyroscope Company, utiliza fotografías para ilustrar la definición de sus
subfactores.5657
Es importante evitar en las definiciones el uso de 3 adjetivos calificativos imprecisos 77

como: limitado, mucho, a veces, etc.
En la medida en que quede claro para todos lo que la empresa desea considerar
para determinar el valor de un puesto, el sistema será mejor aceptado por
empleados y administradores.
ASIGNACIÓN DE PUNTOS A LOS GRADOS Y SELECCIÓN DE LA

PROGRESIÓN:
Para definir el valor de los grados de cada factor, se requiere de una unidad de
medida que permita establecer las diferencias; a esto es a lo que se llama
"puntos" y es lo que le da el nombre al Método.
Por punto se entiende una unidad sin valor absoluto y arbitrariamente elegida, que
sirve para medir con mayor precisión un puesto.
Del mismo modo que existen diversas unidades para medir diferentes aspectos
de la naturaleza, como el frío (grados), el ruido (decibeles), la electricidad
(voltios), etc., en la valuación de puestos se usan los puntos como parámetros.
Para determinar el número máximo de puntos a usarse existe una gran variedad de
opiniones. Stanway propone usar 400 puntos. 58
FACTOR PUNTOS PORCENTAJE
DEL
PUNTAJE
TOTAL
Habilidad 140 35%
56
Stanway Goddes H. “Applied Job Evaluation a Manual of Instalation and Operating Methods”. The Ronald Press Company.
New York. Pág.
57
.
58
Stanway Geddes H. Op. Cit. Pág. 21.
Esfuerzo 140 15%
Responsabilidad 120 30%

Condiciones de trabajo 80 20
Este límite de 400 puntos puede variar desde luego, según se crea conveniente.
En Pemex se estableció un límite de 1,000 puntos, que es muy práctico porque 78
permite correlacionar las ponderaciones con los puntos, por lo cual es el que
nosotros recomendamos.
SELECCIÓN DEL TIPO DE PROGRESIÓN:
El señalamiento de los puntos varía según el tipo de progresión que se adapte,

pudiendo ser aritmética, geométrica o arbitraria. En su libro clásico Job
Evaluación (Patton 1955), propone la siguiente tabla:
ASIGNACIÓN DE PUNTOS
GRADOS PROGRESIÓN SERIE PROGRESIÓN
CONSTANTE GEOMETRICA
ARBITRARIA
1 16 5 10
2 32 10 20
3 48 20 40
4 64 40 60
5 80 80 80
La progresión aritmética o constante elimina la parte subjetiva y facilita la

explicación, aunque Lapierre afirma que "...Es incapaz la mayor parte de las
veces, de diferenciar netamente los puestos altamente calificados de la masa de
los demás..." 59
59
Lapierre. Op. Cit. Pág. 71.
Algunos autores encuentran absurdo suponer que la diferencia entre el primero

y segundo grado de un factor valga lo mismo que la diferencia entre el cuarto y
quinto grado. Sin embargo, esta progresión podría usarse con éxito en manuales
de puestos tradicionales o sindicalizados, ya que va aumentando
constantemente la puntuación en cada grado, por ejemplo: 16, 32, 48, 64,
80... etc.
79
Un ejemplo de esto es la aplicación al plan de valuación de puestos remunerados
por obra de la National Electric Manufactures Association.
La progresión geométrica proporciona, según Patton, "una imagen más ajustada

del valor relativo de la tarea...". Lapierre la recomienda porque introduce
diferencias significativas entre los grados superiores e inferiores.
Como sea, el sistema es muy complejo y tiene aceptación, según Reyes Ponce,
"...en aquellos planes que valúan puestos de oficina o supervisión, porque se afirma
que el ascenso de las cualidades requeridas es mucho más rápido y sólo puede ser
explicado con la progresión geométrica...”60
La verdad, nos parece equivocada esta consideración, ya que a nuestro juicio la

progresión geométrica explica posiblemente mejor la diferencia entre
responsabilidades de Profesionistas y Ejecutivos, que en puestos con
procedimientos definidos como los de oficina.
Aunque existen fórmulas para calcular los valores de la progresión geométrica,

Lanham nos proporciona una explicación muy clara y sencilla "...en este tipo de
progresión se duplica el valor del primer grado para obtener el segundo; éste se
duplica para obtener el tercero, y así sucesivamente para cada uno de los grados
siguientes...", por ejemplo: 5, 10, 20, 40, 80, etc. 61
La progresión arbitraria permite retratar las diferencias entre los puestos, pero
deja un gran margen de subjetividad y arbitrariedad al fijar los puntos. Para
determinar los puntos se puede recurrir a un coeficiente de amplitud (3, 4, 5,
etc.), o bien a un porcentaje común, por ejemplo 10%. Quienes recomiendan
60
61
este Método afirman que no hay razón para suponer que el valor de cada grado
debe incrementarse en proporción constante sobre el precedente.
Sin embargo, conforme el número de grados aumenta, existen más problemas de

conciliación y comprensión sobre la mecánica y sus bondades.
EL MANUAL DE VALUACIÓN DE PUESTOS: 80
Con todos los conceptos manejados hasta el momento (factores, pesos, grados,
puntuación), se forma una escala de valuación que comúnmente se denomina
"Manual de Valuación de Puestos", con el cual los miembros del Comité
determinan, dentro de un margen de tolerancia para aplicar su criterio, el valor
de cada uno de los factores inherentes a un puesto.
De hecho, la labor de los miembros del Comité de Valuación consistirá en

comparar los datos que contiene la descripción de puestos con las definiciones
de grados y factores contenidos en la escala de valuación. Por medio de dicha
comparación se determina en cuál de los grados del factor del se encuentra el
puesto que se está valuando.
Antes de aplicar la valuación conviene revisarla factor por factor, comparando en

cada departamento - en la medida de lo posible-, todos los puestos que hayan
recibido el mismo grado respecto a un factor.
Esta precaución se recomienda para evitar reclamaciones y todos sus problemas

inherentes.
ANALISIS DE LOS PUESTOS TIPO SELECCIONADOS:
Como se comentó en el Capítulo I, el análisis de puestos es la base del proceso

de valuación, ya que la descripción y especificación de puestos tipo que se
realiza se compara con el Manual de Valuación, para definir el número de puntos
que le corresponde a cada puesto en función de sus requisitos de habilidad,
responsabilidad, esfuerzo y condiciones de trabajo.
Los análisis de los puestos tipo permiten, en consecuencia, jerarquizarlos de

acuerdo a su importancia relativa para la empresa, y a partir de esto construir la
curva de salarios asociada.
CONSTRUCCIÓN DE LA CURVA DE SALARIOS:

El producto final de un sistema de valuación es la corrección o ajuste de los

salarios que paga una compañía, mediante el desarrollo de un Sistema de
Valuación de Puestos; de esta forma la empresa está en posibilidad de definir
la justicia interna en el pago de sus salarios y hacer los ajustes correspondientes.
Sin embargo, prácticamente a todas las compañías les preocupa la Justicia
Externa de sus salarios, para valorar qué tan equitativos y competitivos son. Por
81
ello, es común que las empresas decidan participar en lo que se conoce como
encuestas regionales de salarios, ya que si sus salarios son inferiores a los del
promedio, la empresa se enfrentará muy probablemente a conflictos tales como:
Rotación excesiva de personal: gastos elevados en capacitación de

trabajadores que finalmente abandonarán la empresa; y por el lado contrario, si
sus salarios son muy altos, esto puede representar una carga económica
adicional que puede impedir la competencia de la compañía y mermar su salud
financiera innecesariamente.
Lamentablemente no siempre es factible realizar una corrección inmediata de los

salarios, debiendo esperar en algunos casos - cuando los salarios son muy
altos-, la revisión del Contrato Colectivo de Trabajo para proponer los ajustes
conducentes.
La forma de conocer clara y objetivamente el nivel de salarios en una empresa,

es mediante el trazado de una gráfica de salarios que se constituye con dos ejes
rectangulares: el horizontal, donde se escriben los puntos, y el vertical donde se
describen los salarios que se pagan. La intersección entre los dos ejes
representa entonces la posición de un puesto en el esquema de salarios de la
empresa.
El conjunto de marcas dentro del eje cartesiano representa la situación que

guardan entre sí los puestos de una empresa, y recibe el nombre de Diagrama
de Dispersión, que es parecido al gráfico siguiente:62
62
Patton-Little Field. Op. Cit. Pág. 226.
Grafica 4
Diagrama de dispersión
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
82
SALARIO
1000
900
800
700
600
PUNTOS
100 200 300 400
A partir del Diagrama de Dispersión podemos inferir que, si existe una relación
correcta entre los puestos, los aumentos de los salarios deberán corresponder a
una mayor importancia del puesto y, en consecuencia, deberán ajustarse a una
línea regular que normalmente es una recta.
En ocasiones se ajusta la línea del mejor ajuste a manos libres, aunque en

general se recomienda hacer uso de una sencilla técnica estadística
denominada Método de Mínimos Cuadrados.
Para nuestro ejemplo anterior, tendríamos la siguiente gráfica:

Grafica 5
Diagrama de dispersión (con línea de correlación)
83
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
SALARIO
1000
900
800
700
600
500
PUNTOS
100 200 300 400
Aunque es fácil recurrir a cualquier texto de estadística para saber en qué consiste
el Método de Mínimos Cuadrados, en obsequio de la brevedad, a continuación,
explicaremos esta técnica:
AJUSTE DE LA CURVA DE SALARIOS Y DETERMINACIÓN DE NIVELES

TABULARES
Una vez que se ha obtenido la curva de salarios, existe el problema de definir

los estratos tabulares y su salario asociado; para ello se debe trazar una línea
de tendencia que se ajuste mejor al Diagrama de Dispersión, producto de los
puntos y los salarios de los puestos clave.
Esta línea se puede determinar por distintos modelos: Lineal, Cuadrático,

Exponencial, Logarítmico, Geométrico y Recíproco. Normalmente uno de los
más usados y más correcto desde el punto de vista matemático, es el

Cuadrático...63
Las principales fases de este método son:
Se usa la ecuación de la recta que es:

84
Y=a+bx
Donde: Y = Tarifa de sueldos.
X = Valor de puntos del puesto
a y b = Son constantes que hay que calcular.
Para calcular a y b se usan las siguientes fórmulas:
(Ey) (E x) - (Ex) (E xy)
a=
n(E x) - (E x)
n(xy) - E (x) (y)
b = n(x2)
- Ex a = Y - B X
Con estas fórmulas y sus valores resultantes, es posible trazar la curva a partir de
dos valores dados.
Autores como Patton - Smith, sostienen que es posible realizar el ajuste a simple
vista, cuando la dispersión de los puestos en la gráfica del mismo nombre es
reducida y regular.
63
Patton-Little Field. Op. Cit. Pág. 226.
DEFINICIÓN DE LA TABLA DE VALUACIÓN:
La asignación de salarios a cada puesto es una tarea difícil en estructuras de

salarios demasiado complejas.
En una empresa tan grande como Pemex, que tiene hasta el último Censo 1,161
categorías, asignarle un salario diferente a cada una sería una tarea imposible, por 85
lo que en la mayor parte de las compañías se establece un margen entre los salarios
y categorías laborales que varían constantemente, aunque en general oscila de 8 a
16.64
En Petróleos Mexicanos existen 44 Categorías laborales llamadas Niveles,

representando cada uno de ellos un salario. No obstante, y dado que con esta
estrategia nos parecen demasiadas, dentro del proceso de modernización que
vive la Empresa seguramente su número deberá ser reducido significativamente.
Para la determinación de las Categorías laborales se establecen diferentes

rangos, que como en los grados, pueden tener progresión aritmética, geométrica
o arbitraria. Por ejemplo: para un Método con un máximo de 400, puntos se
tendría:
64
Ibidem. Pág. 231.
Tabla 13. CATEGORÍAS LABORALES

CATEGORÍAS PUNTUACIÓN POR AMPLITUD DE LOS
LABORALES O NIVELES RANGOS RANGOS
1 Más de 224 -
86
2 225 – 242 18
3 243 – 262 20
4 263 – 284 22
5 285 – 308 24
6 309 – 334 26
7 335 – 362 28
8 365 – 400
Esta tabla representa realmente la parte final de un plan de Valuación de Puestos

y para la definición de los status jerárquicos o categorías laborales se le asocia
un salario a cada uno, pudiendo variar de 10 a 25% para puestos de oficina y de
30 a 100% para puestos ejecutivos. 71 para determinar las clases de salario o
categorías laborales, se debe considerar la amplitud de puestos con los
porcentajes citados, así como la amplitud de salarios, con base en las políticas
de la empresa y en las líneas límites trazadas en la gráfica.
Grafica 6 MUESTRA LOS LIMITES MÍNIMOS Y MÁXIMOS.
S T
Límite máximo
A A 10,000
87
L B 8,000
A U
R L 6,000
I A
4,000 Límite inferior
O D
O 2,000
100 200 300 400
Para
Tendencia Lineal (límites constantes 20 por 100).
Cuando se quiere comparar los salarios que paga la compañía contra los resultados
de la encuesta de sueldos y salarios, se tiene:
71
Sibson Robert. E. “Administración de Sueldos y Salarios”. Editorial Técnica, S.A. México, 1968.
Gráfica 7 COMPARACIÓN DE
SALARIOS
SALARIO
10,000 salario del mercado

88
9,000
6,000
4,000 salario de la Cía.
2,000
1 2 3 4 5 6 7 8 Cat. Lab.
En el caso de modelos con porcentajes variables se tendría:
Gráfico 8
MODELOS CON PORCENTAJES VARIABLES
S T 10,000
A A
L B
8,000
A U
R L
I A
6,000
O D
O
4,000
100 200 300 400
2,000
Precisamente con base en estos modelos gráficos se generan unas

superposiciones en la gráfica, que constituyen las categorías y los salarios
asociados; en general se emplea un margen de 20%, aunque muchas
compañías emplean intervalos de 20 a 40%.
Las amplitudes menores de 20% tienden a producir límites muy cerrados,

mientras que las mayores de 40% pueden ser excesivas. 65 Como se ha 89
mencionado con antelación, algunas empresas usan criterios diferenciados
según el tipo de puesto; en cualquier caso, quien decide la política de pago de
una empresa es la alta dirección, de acuerdo a la situación que guarde la
compañía.
El grado de sobreposición de un intervalo a otro es difícil de determinar. Si es muy

amplio puede implicar injusticias y si es muy estrecho, los costos por mano de obra
se pueden elevar.
Existen en la práctica varios métodos de sobreposición, entre los que podemos

mencionar los siguientes:
• INTERVALOS SOBREPUESTOS CON EL PUNTO MEDIO DE UN GRUPO,

COMO MÍNIMO DE LA CLASE INMEDIATA SUPERIOR
NIVEL MIN. PUNTO MAX.
JERÁRQUICO MEDIO
1 500 550 600
2 600 650 700

3 700 750 800
4 900 750 100
65
Grafica 9 INTERVALOS SOBREPUESTOS CON EL PUNTO MEDIO DE UN

GRUPO, COMO MÍNIMO DE LA CLASE INMEDIATA SUPERIOR
SALARIO
90
NIVEL
• INCREMENTOS EN PORCENTAJES CONSTANTES

EJEMPLO DE PORCENTAJE:
NIVEL JERÁRQUICO INTERVALO DE SALARIO
1 100 - 130
2 110 - 143
3 121 - 153
4 133 - 173
5 146 -
190
Gráfico 10 EJEMPLO DE PORCENTAJE:
91
180 ---
170 ---
160 ---
SALARIOS MENSUALES
150 ---
140 ---
130 ---
120 ---
110 ---
100 ---
1 2 3 4 5 NIVEL
GRUPO
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

SALARIO
Grafica 11 PORCENTAJE CONSTANTE ENTRE LOS MÍNIMOS DE LOS GRUPOS Y

UN PORCENTAJE VARIABLE ENTRE LOS MÍNIMOS Y MÁXIMOS DE LAS CLASES
320 ---
92
300 -
--
280 -
SALARIOS MENSUALES --
260 -
--
240 -
--
220 -
--
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Grupo
200 ---
180 ---
160 ---
140 ---
120 ---
100 ---
Tabla 14 PORCENTAJE CONSTANTE ENTRE LOS MÍNIMOS DE

LOS GRUPOS Y UN PORCENTAJE VARIABLE ENTRE LOS
MÍNIMOS Y MÁXIMOS DE LAS CLASES
Grupos de puestos Intervalo de salarios 93
1 $100 - 130
2 $110 - 143
3 $121 - 157
4 $133 - 173
5 $146 - 190
6 $161 - 225
7 $177 - 248
8 $195 - 273
9 $215 - 301 10 $237 - 332
Fuente: Lanham. - Op. Cit. Pág. 385
Con la definición de categorías y salarios asociados termina la Valuación de

Puestos y comienza la administración del tabulador con base en los resultados
de las encuestas regionales de salarios, la evaluación del desempeño y la
definición de los sistemas de incentivos, que son todas aquellas etapas de un
Sistema de Administración de Sueldos y Salarios. (Ver Tabla 15).
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MÉTODO DE PUESTOS
Con el propósito de ilustrar la aplicación de este importante Método de Valuación

de Puestos, a continuación, ilustraremos su uso en un taller de combustión
interna en el Distrito de Poza Rica, Ver.
Por razones de congruencia utilizaremos los 10 pasos que requieren llevarse a

cabo para aplicar el Método de Puntos.
Paso 1) Seleccionar un conjunto de puestos tipo.
Fueron asignados los puestos siguientes:

94
PUESTOS:
Obrero General
Engrasador
Ayudante de Operario especialista en "Combustión Interna"
Operario de 2a. "Combustión Interna"
Operario de 3a. "Combustión Interna"
Operario Especialista en "Combustión Interna"
Cabo de Oficios
Paso 2) Se determinaron los Factores y Subfactores
Paso 3) Se definen los grados
Paso 4) Se ponderan Factores y Subfactores

Tabla 15 PONDERACIÓN DE FACTORES Y SUBFACTORES

FACTORES SUBFACTORES PESO 1er. 2º. 3er. 4º.
(%) GRADO GRADO GRADO GRADO
Habilidad Conocimientos 15 15 30 45 60
necesarios
95
Adiestramiento 20 20 40 60 80
requerido
Criterio e 15 15 30 45 60
iniciativa
Esfuerzo Físico 14 14 28 42 56
Mental y/o visual 6 6 12 18 24
Responsabilidad Maquinaria y 10 10 20 30 40
en equipo
Materiales y 6 6 12 18 24
productos
Trabajo de 4 4 8 12 16
otros
Condiciones de Ambiente y 10 10 20 30 40
trabajo riesgos
100% 100 200 300 400
Paso 5) Se definen significados de los Factores y los Subfactores
Factor: Habilidad.
Son los conocimientos académicos, adiestramiento, criterio e iniciativa requeridos

en la función
Subfactor: Conocimientos necesarios

Este factor aprecia los conocimientos generales y particulares para realizar las
funciones en el taller.
Paso 6) Se determina el número de puntos asignados a cada grado.
Paso 7) Se escribe el Manual de Valuación (sería del paso 2 en adelante)

96
Tabla 16 ESCALA DE FACTORES Y SUBFACTORES

CONOCIMIENTOS
GRADO NECESARIOS PUNTOS
PRIMERO Saber leer y escribir 15

97
SEGUNDO Primaria terminada 30
TERCERO Primaria completa más conocimientos adicionales en

combustión interna
y manejo de instrumentos simples, escalas, etc. 45
CUARTO Secundaria más conocimientos especializados en

combustión interna y controles administrativos;
matemáticas de taller y manejo de todos los instrumentos 60
de taller
SUBFACTOR ADIESTRAMIENTO NECESARIO PUNTOS
Tiempo necesario para que, con la Institución

correspondiente, adquiera la habilidad de trabajar normal.
PRIMERO Experiencia menor de un año 15
SEGUNDO Experiencia de 1 a 2 años 30
TERCERO Experiencia de 2 a 5 años 45
CUARTO Experiencia de más de 5 años 60
SUBFACTORES: CRITERIO E INICIATIVA:
Uso del juicio personal para tomar decisiones en

condiciones imprevistas
GRADO CRITERIO E INICIATIVA PUNTOS
PRIMERO Habilidad para ejecutar órdenes recibidas 15
SEGUNDO Requiere cierta iniciativa para resolver problemas 30

eventuales de sencilla solución
98
TERCERO Requiere iniciativa para resolver 50% o más problemas 45
sencillos que se presenten
CUARTO Requiere iniciativa para resolver problemas difíciles de 60

trascendencia en el taller
De este modo se hacen escalas para cada uno de los Subfactores que siguen:
Esfuerzo físico, esfuerzo mental o visual, responsabilidad en maquinaria y equipo,
etc.
Paso 8) Realizar análisis de puestos
Con base en el análisis de puestos se va comparando cada puesto. Por ejemplo,

para el:
TABLA 17 OPERADOR ESPECIALISTA COMBUSTIÓN INTERNA

FACTORES ESPECIFICACION DEL PUESTO GRADO PUNTOS
Conocimientos Debe de afinar motores, ajustar tanto 3 45
cajas automáticas como estándar, 99
dominando ampliamente la
combustión interna. Se requieren
estudios de secundaria
Adiestramiento Debe de tener una experiencia de más 4 80
de cinco años
Criterio o iniciativa Constantemente debe resolver 3 45
problemas difíciles
Esfuerzo físico Carga piezas a veces pesadas, 3 42
aunque
normalmente se auxilia con polipastos
Esfuerzo mental y/o Se requiere una atención constante al 4 24
visual estar realizando reparaciones, para
que no se produzcan fallas posteriores
Responsabilidad en Las reparaciones las realiza con 3 30
maquinaria y equipo. equipo y maquinaria; son
relativamente costosas y el daño a la
maquinaria y equipo es difícil de
causarse
Responsabilidad en Puede causar desperdicios o 3 30
materiales o deterioros que normalmente no
productos excedan los 10 millones al año
Responsabilidad en Tiene a su cargo un ayudante de 3 12
el trabajo de otros operario y eventualmente a otros
operarios
Ambiente y riesgos Eventualmente pueden ocasionarse 2 20
lesiones de menor importancia
Total, de Puntos 32,850
Paso 9) Construir la tabla de salarios
TABLA 18 PUESTOS TIPO Y LÍNEAS DE SALARIOS

CATEGORÍA PUNTOS SALARIO TABULADO
Obrero General 164 $5,007. 100
Engrasador 197 5,270
Ayudante Operario Especialista en

229 6,043
Combustión Interna
Operario de 2ª. Combustión Interna 245 6,649.
Operario de 1ª. Combustión Interna 279 8,364.
Operario Especialista Combustión Interna 328 9,359.
Cabo de Oficios 342 9,705.

GRÁFICA 12 CURVA DE SALARIOS
Salario
10,000
9,000
8,000
6,000
290
150 170 190 210 230 250 270 310 330350
7,000
Las ventajas y desventajas de la aplicación del Método de Puntos son las siguientes:
VENTAJAS:
101
Puede cubrir todos los puestos de una empresa, aun cuando exista variedad de
tareas.
Es el más usado en las empresas modernas (Spencer 1988)
Implica un análisis más profundo de cada puesto en términos de responsabilidad,

lo que conduce a una credibilidad en los resultados.
Es relativamente fácil explicar y lo justifica una valuación.
Es relativamente sencillo de aplicar.
Se pueden esperar congruencias en los resultados, aunque las valuaciones las

hagan personas diferentes.
DESVENTAJAS:
Es el más costoso de los Métodos Clásicos y el que más tiempo requiere para
su instalación.
Puesto que se apoya en el Análisis de Puestos, generalmente el tiempo invertido

en el proceso es muy grande.
A pesar de que el Método se diseñe con corrección, siempre existe margen para
la aplicación del criterio objetivo.
Puede requerir mucho tiempo mantenerlo especialmente en una organización

dinámica, en la cual los puestos cambian o se añaden nuevos frecuentemente.
Los detalles de selección de factores y sus pesos porcentuales, son difíciles de

explicar objetivamente a los empleados.
RECOMENDACIONES DE APLICACIÓN:
Se recomienda para organizaciones grandes y estables en las cuales los trabajos

permanecen constantes.
Se recomienda para empresas preocupadas por tener índices de justicia interna

y externa adecuadas. 102
Una vez valorados todos los Métodos Clásicos de Valuación de Puestos, una
pregunta que surge es: ¿Cuál de ellos es el mejor?
SANDERS MORENO afirma que:
"...Algunas empresas en México usan los cuatro enfoques, por ejemplo:
Alineación Pura: para clasificar puestos de obreros, los cuales posteriormente

se negocian con el Sindicato a través de la contratación colectiva.
Comparación por Factores: para puestos ejecutivos, los cuales requieren un

análisis más profundo.
Valuación por Puntos: para personal de confianza no ejecutivo, debido a la

complejidad y variedad de puestos y
Gradación Previa: para estructuras de puestos secretariales y de supervisión.66
Aunque la idea no deja de ser interesante, cabe afirmar que no existe sistema
ideal, ya que, en función del tamaño, complejidad y giro de la empresa, deberá
seleccionarse el o los métodos que mejor se adapten a su criterio político laboral.
Una vez que hemos revisado brevemente los Métodos Clásicos de Valuación
de Puestos, conviene también hacer una pequeña reflexión sobre otros métodos
aparecidos después de 1926, y que nosotros hemos denominado Métodos
Contemporáneos de Valuación de Puestos.
66
Sanders Moreno G. “La Administración de Sueldos...” Op. Cit.
103
CAPITULO 4
MÉTODOS CONTEMPORÁNEOS DE
MÉTODOS CONTEMPORÁNEOS DE VALUACIÓN DE PUESTOS
Existen, además de los cuatro métodos básicos ya comentados, algunos otros

que combinan el uso de los cuatro fundamentales; sin embargo, también hay
otros que son originales de algún modo, entre los que podemos comentar los 104
siguientes:
Método de las Aptitudes de Base (Basic Abilities System).
Método Turner de Porcentajes (Turner Percent Method).
Método Hay (The Hay Point Plan).
Método de Guías
A continuación, explicaremos brevemente en qué consiste cada uno de ellos.
4.1 MÉTODO DE LAS APTITUDES DE BASE (Basic

Abilities System)
Este método fue desarrollado en la Universidad de Wisconsin en 1951.67 Parte
del supuesto de que existen puestos que no es posible comparar sobre la base
de un denominador común, como son los factores utilizados en los métodos
clásicos, tales como: (habilidad, esfuerzo y condiciones de trabajo, etc.).
Para evitar este problema el método propone seleccionar nuevos factores de

valoración que son verdaderamente comunes a todos los puestos estudiados,
pero independientes de las condiciones exteriores, sean económicas u otras.
Este denominador común son los conocimientos o aptitudes "de base", necesarios
para la correcta ejecución de las labores inherentes al puesto.
En consecuencia, la clasificación de puestos se hace en el plano vertical,

determinando el número y el grado de capacidades requeridas para cada uno de
ellos. Una vez establecida la escala jerárquica, se requiere complementarla con
67
Elles R.W. “The Bassic Abilities System of Job Evaluation”. (Wisconsin Comerse Reports. Vol. III No. 2, junio 1951).
una nueva clasificación esta vez en el plano horizontal, con base en los factores
clásicos que se reincorporaron al sistema, pero con un papel secundario.
Las etapas de las que consta este método son las siguientes:
1. Análisis y descripción de puestos.

105
2. Clasificación de los puestos en categorías.
3. Clasificación jerárquica de los puestos:
a) Sobre el plano vertical
b) Sobre el plano horizontal
• Análisis y Descripción de Puestos

Esta parte, al igual que en los métodos clásicos, constituye la piedra angular del
Método de Valuación; sin embargo, el formato de descripción es diferente, ya
que se enfatizan las exigencias requeridas. Para no hacer pesado el llenado se
omiten aptitudes comunes a todos los puestos, como, por ejemplo: aptitud de
leer, escribir, ver y entender. Esta eliminación reduce generalmente el número
de aptitudes de base a cinco o a seis por cada puesto.
• Clasificación de los Puestos en Categorías

Se hace una lista de todos los puestos que requieren las mismas capacidades y
los mismos conocimientos base, sin considerar si la responsabilidad y las
condiciones de trabajo difieren, por ejemplo, en un Departamento de Personal:
Oficinista de Contratos
Oficinista de Reanudaciones
Oficinista de Kardex de Trabajadores
Oficinista de Censo Médico
Como se ve, todos implican responsabilidades diferentes, pero tienen en común

saber usar una máquina de escribir y atender al público. Con esta clasificación
se agrupan en categorías más restringidas, lo que facilita la definición de la

escala de salarios.
• Clasificación Jerárquica
Se hace en dos etapas: clasificación vertical con base en aptitudes y clasificación
horizontal con diferencias secundarias: 106
• Clasificación Vertical
Clasifica los puestos según sus aptitudes y conocimientos en cierto número de
"grados", que varía de 6 a 15, dependiendo de la empresa, porque no hay
ninguna regla precisa para determinar la cantidad de grados. En este punto los
puestos se encontrarán repartidos en clases jerárquicas para asegurar la validez
de la clasificación. Se agrupan en familias, por ejemplo:
Taquimecanógrafo Español
A) Aptitud para escribir a máquina
B) Aptitud para tomar taquigrafía y transcribir en limpio
Taquimecanógrafo secretario español
Las funciones anteriores, más:
C) Aptitud para trabajar con otro y atender al público
Secretario "A" Dependencias Centrales
Las funciones anteriores, más:
D) Aptitudes para tomar decisiones personales
5) Clasificación Horizontal
Una vez que se ha determinado el nivel jerárquico general de los distintos puestos,
quedan siempre diferencias de valor entre algunos de ellos que se deben solucionar
considerando los factores usados en los métodos clásicos, como son:
responsabilidad, habilidad, esfuerzo físico y mental, etc.
Este método de aptitudes de base puede permitir, cuando se presenta,

comprobaciones útiles de resultados obtenidos por otro método.68
4.2 MÉTODO TURNER DE PORCENTAJES (Turner

Peercent Methord)69
107
Este método ha sido aplicado a empresas de diversos giros: químicas,

metalmecánicas, e incluso fue empleado en una refinería de azúcar donde se
habían dado problemas laborales de tal intensidad, que había sido imposible
cualquier arreglo sobre tantos salarios con la aplicación de métodos
tradicionales, ya que se trataba de remuneraciones por horas de trabajo.
Los pasos esenciales del Método Turner son los siguientes:
1. Se seleccionan una docena o más de puestos tipo.
2. Se jerarquizan los puestos, de acuerdo con los cinco factores básicos, por
ejemplo:
TABLA 19 JERARQUIZAR LOS CINCO FACTORES ETAPA 1

PUESTO HABILIDAD ESFUERZO RESPONSABILIDAD ESFUERZO
CONDICIONES
MENTAL FÍSICO DE TRABAJO
A 5 3 4 2 1
B 4 5 3 2 1
C 4 3 5 2 1
D 3 1 2 4 5
E 1 3 2 5 4
(Leer de izquierda a derecha)
68
Lapierre, Op. Cit. Pág. 108.
69
Turner William “The Turner Percent Meted of Job Evaluation Personnel”. Mayo, 1948.
3. Los resultados del paso anterior producen la jerarquía de los cinco factores. El
100% se determina al factor más altamente clasificado. Éste puede ser por
ejemplo “”habilidad” y, en consecuencia “condiciones de trabajo” debe ser el
menor.
108
PUESTO HABILIDAD ESFUERZO RESPONSABILIDAD ESFUERZO
CONDICIONES
A 100% 80% 90% 20% 10%

B 90% 100% 80% 20% 10%
C 90% 75% 100% 10% 5%
D 60% 40% 50% 90% 100%
E 20% 40% 20% 100% 50%
4. Se clasifican los trabajos cinco veces, una vez por cada factor, por ejemplo:

JERARQUÍA HABILIDAD ESFUERZO RESPONSABILIDAD ESFUERZO CONDICIONES
5 A B B C D
4BACDC3CCAEE
2 D E D B A
1 E D E A B
5. Se asigna un porcentaje a los puestos de cada factor enlistado en el paso

anterior, comenzando con 100% para el puesto más alto de cada escala;
entonces, a cada nuevo puesto a evaluar se le asigna un porcentaje, de acuerdo
con la comparación entre ambos;
por ejemplo:
TABLA 22.
JERARQUIZAR LOS CINCO FACTORES
ETAPA 4
CONDICIONES
HABILIDAD ESFUERZO RESPONSABILIDAD ESFUERZO
DE
MENTAL FISICO
TRABAJO 109
100%A 100%B 100%A 100%E 100%D
90%B 90%A 90%C 80%D 50%E
70%C 80%C 80%B 40%A 30%C
40%D 20%E 50%D 40%C 25%A
20%E 20%D 10%E 40%B 25%B
6. Los resultados de los dos pasos anteriores se combinan por medio de una
computadora, generando una tabla de puntos para todos los factores de los
puestos claves, de la siguiente forma:
TABLA 23
JERARQUIZAR LOS CINCO FACTORES ETAPA 5
HABILIDAD ESFUERZO RESPONSABILIDAD ESFUERZO CONDICIONES
MENTAL FISICO DE
TRABAJO
100%A 89%B 90%A 50%E 40%D
90%B 80%A 81%C 40%D 20%E
70%C 71%C 72%B 20%A 12%C
40%D 18%D 45%D 20%B 10%A
20%E 18%E 9%E 20%C 10%B
Con base en esta tabla se clasifican los puestos adicionales por simple comparación.
Una gran ventaja del Método Turner es su aplicación a cualquier tipo de trabajo, bajo
cualquier condición; una complejidad o desventaja puede ser relativa por la dificultad
de los cálculos que implica, pero comparado con sus beneficios, vale la pena intentar
su aplicación. 77
4.3 EL METODO HAY (The Hay Plan)

110
Se aplicó el Método Benge de comparación de factores en el Banco Pennsilvania
con cerca de 1,100 empleados. El plan había funcionado satisfactoriamente
desde 1938, hasta que Hay consideró que la aplicación podía ser más fácil si
involucraba un conjunto de escalas de puntos.
78
De una manera suscita, el sistema Hay se divide en dos partes:
Al Análisis de Puestos (se obtiene a través de una entrevista).
La Valuación de Puestos (siguiendo el método de Hay de escalas y perfiles por

medio de un Comité).
El análisis de puestos se fundamenta en la información contenida en la descripción

de puestos producto de una entrevista, que se dirige concretamente a tres áreas.
I. El Saber. - Se refiere al conjunto de conocimientos, experiencias y habilidades

necesarias para ocupar el puesto. El saber se divide a su vez en tres aspectos:
El Saber Técnico
El Saber General
El Saber en Recursos Humanos
II. El Pensar. - Determinado por dos variables:
El marco de referencia y
La complejidad de los problemas
III. El Actuar. - Delimitado por tres variables:

77
A los lectores interesados en profundizar sobre los detalles del programa de computadora, se les recomienda consultar
“The Matemática Basis of the Porcent Meted of Job Evaluation” de Williams Turner, aparecido en Personnel.
Septiembre, 1948.
78
Hay N. Edwards, “Four Meted of Establishing Factor Escales in Factor Comparision Evaluation in the Amahand Book,
Op. Cit.
La libertad de acción
111
El impacto sobre los resultados y
La magnitud de los resultados.
La valuación de puestos Hay de clasificación de perfiles parte del supuesto de

que cada puesto en la organización tiene como propósito el logro de resultados.
El método usa los siguientes factores, con los que cada puesto puede ser
calificado:
Conocimiento
Capacidad pensante
Responsabilidad
Como en los métodos clásicos, esto exige la formación de un Comité con los
representantes de las ramas más características de la empresa.
La clasificación de puestos se realiza comparando la descripción de puestos

contra las definiciones contenidas en las Guías de Tablas que son genéricas,
para poder contener todos los puestos de la empresa.
CRITERIO PARA CLASIFICAR
El método Hay de clasificación de perfiles es un proceso con el que se ordenan los

puestos de acuerdo con ocho dimensiones, agrupados en tres principales criterios:
1) Saber Práctico, técnico, especializado y de profundidad científica
Amplitud del saber cómo habilidad de relaciones humanas
2) Solución del problema Medio pensante
Reto al pensamiento
3) Responsabilidad de resultados Libertad de actuar
Impacto
Magnitud
Para cada uno de los criterios (factores), existe una Tabla bidimensional o 112
tridimensional de clasificación, cuya diferencia entre números horizontales o
verticales, es 15%.
En la Tabla de Clasificación se muestran los puntos Hay, desde 4 hasta 3,200

puntos, en pesos del 15%.
A este Método en México se le ha conocido también con el nombre de "Perfiles y

Escalas" y se puede resumir en 6 puntos que son: 70
1) Se realiza la descripción de puestos considerando las labores del puesto, pero

también las que realiza la persona que lo ocupa.
2) Se usan sólo 3 factores que son: habilidad, solución de problemas y

responsabilidad final.
3) Se define cada factor, así como sus grados y subgrados
Para cada factor se definen 8 grados, con una tabla de doble entrada, (para
habilidad, p.e. primaria, especialidad elemental, especialidad avanzada, etc.):
Cada grado se subdivide en 4 posibilidades de la amplitud de habilidad de cada

puesto (mínima, heterogénea, amplia).
Cada subgrado se divide a su vez en 3 posibilidades (básica, importante, crítica).

Con esto existen 96 posibilidades para escoger, pero para evaluar con mayor
precisión todavía se dan 3 valores (mínimo, medio y máximo, con diferencia de
15% entre ellos).
Al escoger cada grado se fijan los puntos mínimo y máximo.
70
Hay y Asociados, S.A. de C.V. “Manual de Valuación de Puestos”.
Para el factor solución de problemas también hay 8 grados (rutina estricta, rutina,
semirutina, etc.) y 4 subgrados para los que se da también mínimo y máximo.
Sin embargo, aquí no se trabajó con puntos, sino con porcentajes que afectan a
los puntos del factor habilidad (p.e. 50% x 120 puntos de habilidad = 60 puntos).
Para el factor responsabilidad final se usa como en habilidad, una tabla de doble
entrada con 8 grados (prescrito, controlado, normado, etc.). 113
Posteriormente se seleccionan 4 subgrados, que se refieren a la magnitud

económica de la unidad administrativa (muy pequeña = 10 mil; pequeña = 20 mil;
mediana, grande).
En cada subgrado hay 4 alternativas asociadas con la responsabilidad: remota,

contributaria, compartida, primaria.
Aquí también existen un mínimo, un medio y un máximo, para señalar los puntos de
la evaluación.
4) Después de una discusión en el seno de un comité sobre los puntos asociados

a cada puesto, se determina, por ejemplo:
Para un Ingeniero de Línea:
Habilidad: 300 puntos
Solución de problemas: 60% (para convertirlo a puntos se multiplica 300 x

60% = 180 puntos).
Responsabilidad final: 225 puntos.
La suma total entonces: 300 + 180 + 225 = 705 puntos, que es lo que vale el puesto.
1 Se hace una encuesta de salarios para observar el nivel de competencia de la

empresa en salarios absolutos, con el fin de evitar problemas como rotación
de personal, costos de capacitación e inducción elevados, etc.
Una crítica a este método es su afán de valorar las características de la persona

que ocupa el puesto tanto en la descripción como en el proceso de valuación de
puestos, ya que la descripción y la traslación son las críticas más fuertes al
subjetivismo de los métodos de valuación.
4.4 MÉTODO DE GUÍAS

Este método fue desarrollado por Smith Murphy y asociados. 71
Consiste en fijar "grados" de salarios, cada uno con superposición parcial y con
puntos medio, máximo y mínimo, sobre la base de una encuesta de salarios. El
ajuste de salarios se hace comparando lo que se paga en la empresa con el 114
promedio resultante de la encuesta en el caso de puestos similares, y cuando no
lo son se determina entre cuáles de los puestos tipos de un “grado" debe quedar,
y el salario se fija entre los dos promedios respectivos, señalados en la escala.
PROCEDIMIENTO:
1. Se realiza o se aprovecha una encuesta de salarios que debe comprender

aproximadamente el 50% del total de puestos existentes en la empresa.
2. Los sueldos y salarios revelados por la encuesta para cada puesto tipo se
promedian; estos puestos tipo debe tener las siguientes características:
A) Abarcar desde los puestos de mínima retribución a los de mayor.
B) No concentrarse en la parte inferior, media o superior, sino buscar el

equilibrio.
C) Sobre la base de los promedios de sueldos en los puestos tipo, se forman

una serie de grados que constituirían la escala de medición; la diferencia
entre grados es del 15% en niveles inferiores y del 30% en los niveles
superiores.
Lo ideal es que cada grado esté representado por un puesto tipo en el centro o
muy cerca de él, que constituya una "Guía" para valuar a los demás; cuando
esto no es posible, se fijan de manera arbitraria los puntos medios, las
amplitudes de cada grado y la superposición.
71
Según cita Reyes Ponce en su obra, Págs. 113-116.
3. Cuando la escala de valuación ha quedado construida, los salarios de los

puestos se ajustan con el promedio de la región o con el que corresponda al
punto medio delgado en que ese puesto aparece en la escala.
4. En muchas ocasiones puede fijarse como política el que el salario de un puesto

al ingresar a él sea el de la parte inferior del grado y que al pasar determinado
115
tiempo, conforme a la experiencia, se le asigne el punto medio y así
sucesivamente (lo que en Pemex llamamos administrar el nivel).
Este método tiene la ventaja de su objetividad y simplicidad, además de que es

muy claro para todos los empleados. Dentro de sus inconvenientes, sin
embargo, cabe comentar el supuesto imprescindible de que la encuesta previa
y la fijación de grados es subjetiva.
Finalmente, con objeto de hacer un resumen de los métodos clásicos y

contemporáneos vistos hasta el momento, en la página siguiente presentamos
un cuadro comparativo donde se comentan las ventajas y desventajas de cada
uno de ellos.
4.5 MÉTODO DEL TIEMPO DE AUTONOMÍA

(E. Jaques)
(Time Span Method)
Este método fue elaborado a finales de los años cincuenta y pese al tiempo, ha
tenido una aplicación limitada que no le ha permitido trascender los usos casi de
laboratorio; por ello no es raro observar que muy pocos tratados sobre Valuación
de Puestos lo consideren.
Su aplicación inicial se hizo en una empresa metalúrgica de Londres 72 y su

rasgo más distintivo es que usa un criterio único para realizar las valuaciones de
puestos y es precisamente el tiempo de autonomía de que dispone cada
trabajador para realizar la tarea que tiene encomendada.
72
E. Jaques “Time Span Hand Book”. Londres, Heineman 1969 y Suroment of Responsability”. New York Halstern Press
1972. Citado por la O.I.F. 6ª. Evaluación de Tareas. Pág. 71, 1ª. Edición, 1986.
Jaques define el tiempo de autonomía mediante la diferenciación de las

actividades prescritas y no prescritas. Las primeras son las que están
sometidas a reglamentos, normas e instrucciones bastante precisos.
Las actividades no prescritas, como su nombre lo sugiere, son aquellas que

representan la parte autónoma del puesto, en las cuales su ocupante disfruta de
cierta libertad para la realización de su trabajo, sin que su jefe inmediato controle 116
la calidad o cumplimiento del mismo.
Según Jaques, este margen de autonomía está directamente relacionado con la

dificultad del puesto, ya que intuitivamente los trabajadores tienen su propia noción
de jerarquía.
En este método los puestos se valúan con normas de justicia que se apoyan en
logros. La mayoría de los trabajadores consideran que es un salario justo (felt pair
pay).
En los métodos clásicos de valuación de puestos, la jerarquía de cada puesto se

define con base en factores como: responsabilidad, habilidad, esfuerzo y
condiciones de trabajo; esto, según Jaques, es incorrecto y subjetivo, ya que
conforme a sus investigaciones, todos los miembros de una organización tienen
una noción subconsciente basada en normas de equidad y del valor de cada
puesto. Afirma, por tanto, que dicha noción debería corresponder a la capacidad
de cada trabajador de realizar con eficiencia sus tareas, y que esta valuación
podría determinarse basándose en el tiempo de autonomía que se encuentra
estrechamente relacionado con ese concepto de justicia y subyace en la mente
de todos los trabajadores. Esta meta, por tanto, a diferencia de los métodos
tradicionales, se basa más en el individuo que en las exigencias del puesto.
El método original de Jaques agrupa en 5 estratos los grados de autonomía que

van desde el uno que es de un mes, al cinco, que es superior a cinco años. Cada
grupo tiene varios niveles a los que a su vez se les asigna un período de
autonomía.
Como desventajas o cuestionamientos de fondo a este método, pueden destacarse

los siguientes:
No existen pruebas contundentes sobre la relación que existe entre normas de

equidad aceptadas por los trabajadores y el tiempo de autonomía.
Existen dudas sobre si el tiempo de autonomía depende fundamentalmente de

la capacidad de control del jefe inmediato.
La medición de los períodos de autonomía - parte toral del método-, ha

demostrado ser difícil de determinar con precisión.
Por ello, el método de Jaques de tiempo de autonomía ha sido rechazado 117

frecuentemente por los trabajadores y los miembros de la dirección. 73
4.6 MÉTODO DE LAS BANDAS DE DECISIÓN DE

PATERSSON (Patersson Method)
Fue creado por Patersson y Husband en la década de los sesenta. Este método
asume que el único factor verdaderamente común a todos los puestos,
independientemente de la tarea que realicen, es la toma de decisiones.
El grado de la naturaleza de las decisiones se reparte en seis grupos o

categorías conocidas como bandas decisorias, que a su vez se subdividen
atendiendo a la calidad de las decisiones, conforme a la siguiente tabla:
BANDA O: Decisiones precisas - confiadas a los trabajadores no calificados.

Su nivel de autonomía en las decisiones es muy estrecho.
BANDA A: Decisiones automáticas - sobre aspectos operativos en cuanto a la

forma en que se deben ejecutar las instrucciones.
BANDA B: Decisiones de rutina - se refiere a la puesta en práctica de decisiones

que se repiten constantemente.
BANDA C: Decisiones de interpretación - se refiere a decisiones que implican

asignación de recursos para realizar un trabajo dentro de los límites que marca un
programa.
73
Fox A. “The Time Span of Discretion Theory An Appraisal” ... Londres, Institute Personnel Management, 1966. Citazdo en
O.I.T. Evaluación de Tareas. Op. Cit. Pág. 73.
BANDA D: Decisiones de programación - Se refiere a decisiones que

implican la preparación de planes o programas dentro del marco de las políticas
y la normatividad interna de una organización.
BANDA E: Decisiones normativas - se refiere a decisiones tomadas en el nivel

superior de la jerarquía que dirige y orienta a la empresa.
118
Cada una de las bandas citadas, con excepción de la O, se dividen en dos
niveles: uno superior, donde se agrupa a las personas que coordinan la labor
de las personas situadas en el nivel inferior de esa banda y ejerce una autoridad
sobre ellas.
Este método distingue entre lo que es el salario base y las prestaciones adicionales.
El análisis de puestos y la manera en que se convierten en una jerarquía de salarios

es muy similar a la de los Métodos Clásicos Cuantitativos, ya estudiados con
antelación.
Los apologistas del método afirman que ofrece simplicidad y universalidad; sin
embargo, su aplicación ha sido realmente limitada ya que la mayor parte de los
funcionarios y empleados de una organización no aceptan que factores como
instrucción o experiencia queden al margen de la valuación de un puesto.
Además, no deja de cuestionarse la objetividad del método en el sentido de que
diferentes analistas pueden evaluar correctamente el tipo de decisiones que
toma un puesto.
4.7 MÉTODO DE LOS PERFILES DE URWICK ORR

Este método ha sido aplicado con bastante aceptación en Inglaterra. Creado por
la empresa de Consultores Urwick Orr y Partners, es en realidad un método
híbrido que combina aspectos del Método de Puntos con el de Clasificación por
Categoría.
El primer paso es, como en el de Método de Puntos, seleccionar un conjunto de

puestos clave, los cuales son analizados por dos procedimientos: uno por medio
del método de puntos y el otro mediante la técnica de la clasificación por
categorías, con la técnica de comparación por partes.
En el primer paso se seleccionan los factores que pudieran ser los universales
(habilidad, responsabilidad, esfuerzo, etc.) u otros, dependiendo de los valores de
la alta dirección.
Como segundo paso, para cada familia de puestos se preparan una serie de
Subfactores, por ejemplo:
119
Subfactores del puesto derivados del factor “Habilidad”. 74
TABLA 24 SUBFACTORES DERIVADOS DEL FACTOR “HABILIDAD”

DIRECCIÓN ADMINISTRACIÓN MANUALES
1) Comprensión de información 1) Comprensión de informaciones 1) Percepción
2) Explorativo numérico 2) Capacidad 2) Juicio
3) Razonamiento deductivo 3) Concentración numérica 3) Capacidad
4) Evaluación 4) Juicio 4) Capacidad
especial
Para la valuación de puestos se genera una escala de 4 niveles para cada factor
(básico, intermedio, elevado y excepcional). El Comité de Valuación asigna los
niveles a todos los puestos claves, dando a cada puesto un valor propio.
A continuación, se ponderan los factores, graduando los puestos mediante una

comparación por partes; esto es, el Comité compara cada puesto con cada uno de
los demás. 75
Los resultados se registran en una computadora para establecer la ponderación

de cada factor. Con éstos se puede clasificar rápidamente todos los demás
puestos, dado de que cada factor solo tiene cuatro grados.
Este método es una simplificación del de Puntos y utiliza la comparación por

partes para establecer las ponderaciones. Sus ventajas más notables son, que
74
Edward-Paul “Job Evaluation Aguide for Trade Unionits”. Londres. Citado por O.I.T. Op. Cit. Pág. 77.
75
En la comparación por pares, cada valuadora grada un puesto sucesivamente, en comparación con todos los que
serán valuados, de manera que se elabora una serie de gradaciones por pares. La comparación entre dos puestos trae
consigo la asignación de puntos de 0 a 2 en cada comparación. Desafortunadamente esto implica demasiado tiempo,
porque el número de comparaciones crece geométricamente con el número de puesto a valuar. Tratándose de 100
puestos de comparación, son de 5,000 pares. (n(n-1) /2) pueden construirse a partir de n elementos, por lo cual el método
no se recomienda, a menos que el número de puestos sea reducido.
con una simple diferenciación de factores se asignan los puntos, propiciando una
participación de los representantes de los trabajadores en diversas etapas.
4.8 MÉTODO DE CONSENSO DIRECTO

120
Se basa en la técnica de comparación por pares, y en este Método cada valuador
registra sus valuaciones de las calificaciones a los puestos en su conjunto en un
computador, que establece la mejor correlación posible entre las apreciaciones,
ahorrando los prolongados debates para alcanzar el consenso.
De ahí que la empresa Inbucon AIC inventora del método, haya bautizado al Método
de Consenso Directo, aunque también se le conoce como Método Inbucon.
La premisa sobre la que se sustenta este método radica en que los trabajadores
y los funcionarios tengan en general una idea bastante precisa del valor que
cada puesto tiene en la organización, por lo cual sus juicios de valor contemplan
intuitiva, pero acertadamente, el valor que cada puesto debe tener en la jerarquía
interna de una organización, considerando además el valor de competencia del
salario asociado, en el mercado.
Se asume que nadie mejor que los trabajadores conoce lo que vale un puesto,
ya que tienen un contacto cotidiano y directo con ellos. Asimismo, se argumenta
que el valor de un puesto siempre es percibido por la gente de una manera global
y no por medio de características.
Una desventaja de este método es que la valuación del puesto puede verse
influenciada por la percepción que tienen los analistas de desempeño del
ocupante; sin embargo, debe acotarse que este mismo problema no es ajeno a
todos los métodos globales.
El propósito fundamental del Método de Consenso Directo es jerarquizar los

puestos basándose en las apreciaciones colectivas de los interesados. Los pasos
son los siguientes:
A) Se eligen puestos tipo y se realiza el análisis de puestos por parte del ocupante
y su jefe inmediato
B) Se forma un Comité de expertos que clasifican los diversos puestos mediante la

comparación por pares, mediante la formula (n(n-1) /2)*
C) La evaluación de cada puesto se registra en una computadora, la cual jerarquiza

los puestos mediante un programa de análisis de regresión múltiple. D) Si existen
valuaciones iguales, éstas se reevalúan.
E) Una vez graduadas las categorías laborales, cualquier puesto adicional puede
insertarse en la estructura convenida. 121
Una ventaja notable del Método de Consenso Directo es su rapidez. Se estima que
500 puestos pueden ser valuados en sólo 10 semanas.
TABLA 25 MÉTODOS CONTEMPORÁNEOS

MÉTODO AUTOR AÑO APLICACIÓN
HAY EDWARD HAY 1938 BANCO 122

PENNSILVANIA
TURNER DE WILIAM 1948 REFINERÍA
PORCENTAJE TURNER
APTITUDES DE BASE UNIVERSIDAD DE 1951 SECTOR PÚBLICO
WISCONSIN
GUÍAS SMITH Y 1960 EMPRESAS
MURPHY (DÉCADA) PRIVADAS
ASOCIADOS
JAQUES. DE LAPSO DE JAQUES E. 1964-66 EMPRESA
TIEMPO METALÚRGICA EN
LONDRES
PEROMES BIGS. HUEVEL Y 1972 EMPRESAS
CURTIS PRIVADAS
PETERSON DE PETERSON T.T. 1972 EMPRESAS EN
DECISIÓN HUSBAND LONDRES
PERFILES URWICK OOR URWICK ORR Y 1973 EMPRESAS EN
PARTHERS INGLATERRA
CONSENSO DIRECTO INBUCON AIC. 1975 EMPRESAS
AMERICANAS
TABLA 26 CUADRO COMPARATIVO DE CARACTERÍSTICAS DESEABLES EN

UN “METODO DE VALUACIÓN DE PUESTOS”
123

CAPITULO 5 ESTADO DEL ARTE EN LA

124
5.1 CRÍTICAS AL PROCESO DE VALUACIÓN DE

PUESTOS
Los métodos de valuación de Puestos más usados tienen una edad aproximada
de 75 años, si se considera que el último de los métodos considerados clásicos
fue elaborado en 1926. Y aunque han surgido durante ese período algunos
métodos alternativos (Hay, Turner, de Aptitudes de Base, etc.), en su mayoría
son una variante modificada de los que se diseñaron de 1914 a 1926.
La Valuación de Puestos, como instrumento administrativo para definir la

jerarquía y justicia interna en una organización, ha recibido numerosas críticas
por parte de algunos estudiosos de la administración de sueldos y salarios,
quienes afirman que es un instrumento subjetivo muy impreciso.
Según Reddin "...casi todos los esquemas de Valuación de Puestos que se

utilizan actualmente son poco más que una compleja y absurda patraña...". 76
Para él, la práctica generalizada de Valuación de Puestos no es más que un
procedimiento pseudo científico llevado hasta el límite de la estulticia, que
pretende justificar que no se produzcan cambios o que éstos sean muy
pequeños en las diferencias salariales, a fin de conservar el estatus que y
"mantener quietas a las tropas..."77
Otros autores, "Howard 1978, Shwab-Grams 1985"), afirman que el proceso

resultaba subjetivo, ya que la premisa básica de los planes de Valuación de
Puestos es que el valor relativo a cada puesto puede ser determinado a través
de la comparación subjetiva con otros puestos, sobre los grados en que está
76
Redin J. William. “Pague por resultados, no por actividades”. Management to Day. Abril de 1988. Pág. 18.
77
Reddin J. William. “Pague por out puts no por imputs”. Alta dirección. Pág. 178. 1988.
dividido cada factor. Lamentablemente, estos resultados no son objetivamente

verificables, ya que la justicia que se pretende instrumentar a partir de los
Métodos de Valuación de Puestos es subjetiva, y prácticamente cada empleado
tiene su propio concepto de justicia.
En este sentido, el propósito declarado de la Valuación de Puestos es establecer

una base justa y constante para determinar el valor relativo de cada puesto, y 125
así minimizar la importancia de las influencias personales en la Valuación. La
suposición central de la valuación de puestos es, que si el proceso está
programado y cada uno piensa en la misma forma - usando la misma
información-, será más fácil definir el mérito de cada puesto. Risher H.78 indica,
no obstante, que la experiencia sugiere que esta información no es válida ya que
aún con su uso, existen amplias diferencias de opinión sobre el mérito de cada
puesto, debido a que los Comités de Valuación de Puestos que normalmente se
forman, están integrados por personas con diferentes experiencias y prejuicios.
En una encuesta realizada por Kennet Foster (1975), un grupo de jefes de

Personal respondió que, en sus organizaciones, partiendo de los cinco factores
básicos, se identificaron hasta 75 Subfactores distintos, con los que
determinaban el valor relativo a un puesto.79
Aún después de reducir sustancialmente la lista, el número de Subfactores quedaría

en 31, lo que evidentemente es fuente de grandes desacuerdos.
Un aspecto de particular importancia que evidencia el éxito o no de un plan de

Valuación de Puestos, es la aceptación del Programa por parte de los
trabajadores. Si los empleados de una empresa tienen la idea de que el Sistema
es válido y justo, los trabajadores pueden tener una percepción muy distinta, y,
por otra parte, involucrar a los empleados en el diseño del método no es siempre
posible.
Michel Emig (1986) afirma en un artículo que una de las razones por las cuales
los Métodos de Valuación de Puestos se han anquilosado y perdido vitalidad, se
debe a que en los últimos 20 años los trabajos de la industria manufacturera eran
fáciles de evaluarse y describirse. En años recientes, ante el auge del Área de
78
Risher Howard “Job Evaluation Mistical or Statistical Personnel”. Sep. 1978, No. 3, Págs. 23-36.
79
Kennet Foster “Charasteristic of an ideal, Job Evaluation Plan”. Regional Conference Proceding American Compensation
Association. Risher. Op. Cit. Págs.58-59..
Servicios, puestos como planeadores, investigadores y analistas, son mucho

más difíciles de definir y analizar, obteniendo en consecuencia una Valuación de
Puestos deficiente.
La Valuación de Puestos, según Emig F. Michel, 80 es como intentar administrar

ingresos y egresos sin un sistema de presupuesto. Los puestos comparados con
estándares arbitrarios son difíciles de cuantificar y trasladar dentro de criterios 126
significativos en las organizaciones modernas.
5.1.1 EL PROBLEMA DEL PROCESO DE ANÁLISIS DE PUESTOS
Otra fuente de crítica para los Métodos de Valuación de Puestos lo crean los
formatos de análisis de puestos, que constituyen la piedra angular en la que se
sustenta el proceso de valuación de posiciones.
La información derivada de los análisis de puestos, según sus críticos, es altamente

subjetiva y depende de la precisión y habilidad del analista que recaba los datos
sobre el puesto.
Como los resultados de la Valuación de Puestos y con ello del salario asociado
depende de la información que se obtiene en el análisis de puestos, no es
sorprendente que los empleados traten de dar la imagen más favorable para su
puesto, por lo que los analistas deben entrenarse para tener la habilidad de
diferenciar la ficción de la realidad.
Las decisiones sobre Valuación de Puestos se basan en ocasiones en la

interpretación de frases descriptivas y palabras matizadas, y es un hecho
conocido que lo que las palabras significan para las personas es raramente
consistente. Esto provoca que se le dedique un gran número de horas a las
búsqueda de verbos y adjetivos, así como a la construcción de oraciones y
frases. Según Rischer, se requieren 12 horas, considerando el tiempo de la
entrevista, para escribir, mecanografiar y revisar una descripción de puestos, e
inclusive, analistas experimentados no se tardan menos de ocho horas.
80
Emig F. Michel. “Job Evaluation The Next Generation Personnel Journal”. Nov. 1986, Pág. 2.
Como hemos mencionado con anterioridad, el corazón del proceso de Valuación

de Puestos está en la traslación de lo descrito en el análisis de puestos, a las
funciones del Manual de Valuación de Puestos.
Como las palabras son conceptos abstractos, no sujetos de medición (excepto

cuando se usan escalas), no es posible determinar en forma cuantitativa si la
traslación es precisa, ya que esto depende del criterio de la persona que realiza 127
la Valuación del Puesto.
5.1.2 EL PROBLEMA DE LA CONFIABILIDAD EN LA VALUACIÓN DE

PUESTOS
En un artículo clásico publicado en 1948 (Chesler) se encontró que en cualquier

Método de Valuación de Puestos son 3 variables las que deben ser consideradas
para poder ponderar su confiabilidad:
A) Los Manuales de Valuación de Puestos
B) Los puestos seleccionados para evaluarlos
C) Las personas que valúan los puestos
Al conservar fijas las variables del Manual de Puestos y manejar sólo la de

valuadores, se encontró que las valuaciones resultantes en tres compañías
distintas eran muy similares, concluyendo en consecuencia que el Método de
Valuaciones abreviadas tenía su parte de precisión técnica, científica y
económica. 81
Es una investigación más reciente (Mandingan 1985), comparó 3 Métodos de

Valuación desde el punto de vista de sus cualidades psicométricas; en un grupo
de 20 puestos con 4 diferentes analistas con experiencia, se encontró:
A) Los coeficientes de confiabilidad por debajo de .95 pueden ser inapropiados para
los ejercicios de Valuación de Puesto
81
Chesler David J. “Rehability of Adbreviated Job Evaluation Scales”. Journal of Applied Psychology. Aug. 1947. Págs.
622-628.
B) Las dimensiones de los factores son potencialmente más imprecisos en la

Valuación de Puestos
C) Los Métodos de Valuación difieren en su forma de medir la calidad
D) Las decisiones de valuación son dependientes del método usado

128
Según él, 3 características distinguen a los Métodos de Valuación de Puestos:
1. La subjetividad del proceso y lo arbitrario que resultan las apreciaciones de los

analistas que valúan los puestos.
2. Los métodos difieren en su consistencia para distinguir la diferencia entre las

características del puesto.
3. La medición de la calidad del trabajo es una preocupación secundaria en la

Valuación de Puestos, y una prueba de ello es la poca investigación sobre los
procedimientos que han conducido a mantenerlos sin modificación por más de
40 años.82
Como conclusión de su investigación, afirma: "...que los estudios de Valuación

de Puestos implican inconsistencias potenciales en la decisión de valuación,
atribuibles a errores en la medición..."83
La forma usual de valorar la confiabilidad de un sistema de Valuación de

Puestos, es la falta de reclamaciones. Si existe reclamación, la respuesta usual
del sistema es responder con una revaluación de posiciones, ya que rara vez es
cuestionada la eficiencia del sistema en general.
Evidentemente, muy pocas personas de cualquier nivel están en posibilidad de

cuestionar la efectividad de un sistema de validación, sobre todo cuando no es
muy claro; por ello, no es raro que los Manuales de Valuación no se conozcan
en algunas compañías, siendo reservado a los analistas de la función de
administración de recursos humanos y sólo eventualmente llegan a ser del
dominio de representantes sindicales.
82
Mandigan M. Robert. “Comparable Worth Judgment’s a Measurement Propieties Análisis”. Journal of Applied Psychology.
1985. Vol. 70, Págs. 137-139.
83
Op. Cit. Pág. 146.
A pesar de que la Valuación de Puestos es ampliamente practicada en las

empresas modernas, particularmente en las décadas de 1950 y 1960, llegan a
su cénit en 1970, cuando prácticamente todos los métodos contemporáneos en
uso habían sido desarrollados, 84 a la fecha ha perdido vitalidad y algunas
compañías han empezado a revisar y/o abandonar sus sistemas de Valuación
de Puestos.
129
En una encuesta llevada a cabo en Inglaterra por el Institute of Personal
Management, se encontró que de 213 compañías encuestadas, más del 83% ya
habían introducido un sistema de Valuación de Puestos o estaban por hacerlo,
y sólo 2% dijeron que habían abandonado un método ya existente. 85
Al parecer, en la actualidad cada vez menos personas fuera de la función de

personal creen que la Valuación de Puestos sea un ejercicio útil, y desde hace
10 años algunas empresas han comenzado a orientar sus políticas de pago en
base a estudios de mercado, de trabajo, o sencillamente han decidido batallar
con las reclamaciones que se derivan de la Valuación de Puestos, aplicando el
principio de la excepción en la reclamación.
Según Spencer, la Valuación de Puestos ha sido víctima de su gran éxito,

aplicable a procesos diseñados hace algunas décadas, que representaban a
organizaciones con muchos administradores y grupos staff, que eran
característicos de los estilos generales de los 5O's-60's, donde largas
descripciones de puestos trasladadas a complicados Manuales de Valuación
requerían incontables horas que los administradores por su cantidad y
proliferación debían leer, discutiendo entre ellos para afinar detalles.
En la actualidad, sin embargo, las organizaciones basadas en la información de

la que habla Drucker, 86 implican corporativos pequeños con un estilo
administrativo práctico, que poseen poco tiempo para desperdiciarlo y requieren
tornar decisiones frecuentemente.
84
Spencer Stephen. “How to Make your Job Evaluation System More Efficient and Reliable”. Benefits & Compensation
Internacional. Abril 1987. Págs. 8-15.
85
Thakur-Gill. “Job Evaluation in Practice A Survey of 213 Organizations in U.K.” Institute of Management, 1976. Citado por
Spencer. Op. Cit.
86
Drucker Peter. “El Arribo de la Empresa Moderna”. Harvard Business. Review. Ene. /Feb.1988.
Para Drucker, a lo largo de los últimos 100 años, han ocurrido tres eventos que han
modificado a las empresas modernas.
A principios del siglo XX el primer gran cambio fue la distinción entre los dueños
de los negocios y los administradores, lo que llevó a crear el gerente profesional.
En la década de 1920 surgió la gigantesca empresa corporativa que distinguía al 130

personal normativo del operativo.
En la actualidad las organizaciones deberán basarse y asemejarse más a una

organización de especialistas, a una orquesta o a un hospital.
Otro objeto de crítica para los Métodos de Valuación de Puestos (V.P.), ha

conducido a grupos minoritarios, mujeres, sindicatos y agencias
gubernamentales en E.U.A., a enfocar su atención a los sistemas de Valuación
de Puestos como fuente de discriminación. En una investigación realizada por
Thomson D., se afirma que la Valuación de Puestos se volvió una herramienta
para perpetrar y justificar prácticas discriminatorias ya que, apoyándose en
criterios subjetivos de clasificación, hombres o administradores de grupos no
minoritarios clasifican posiciones en grados, y como las descripciones de
puestos generalmente no están actualizados, ésto permite manejar al arbitrio la
posición de los puestos.
Hasta antes del surgimiento de las asociaciones de defensa de los derechos

humanos en los Sistemas de Valuación de Puestos en E.U.A., era común aplicar
prácticas discriminatorias que consideraban al esfuerzo en puestos masculinos
con un mayor valor de habilidad.
El autor concluye su estudio, recomendando que en los sistemas de Valuación de

Puestos:
No se deben usar factores como educación o experiencia, a menos que no

impliquen discriminación de sexo o raza.
Usar un solo plan de Valuación de Puestos para todos los puestos
No usar factores que impliquen la discriminación como el esfuerzo físico o los

contactos sociales para las mujeres.
Elaborar descripciones que puedan actualizarse usando el computador. 87
5.2 CÓMO MEJORAR EL PROCESO DE VALUACIÓN

DE PUESTOS
131
5.2.1 EL ENTRENAMIENTO DE ANALISTAS PARA MEJORAR LA

PRECISIÓN
Lo manifestado hasta el momento sobre el proceso de Valuación no significa

desde luego que el proceso en sí sea inválido o irrelevante, ya que generalmente
con un poco de entrenamiento los analistas pueden conseguir una alta precisión
en la descripción de puestos.
En una investigación realizada por Hahn-Dipboye (1988), se analizaron dos factores:

la cantidad de información que los analistas requieren para valuar, y el
entrenamiento que reciben,
encontrando que cantidades relativamente pequeñas de entrenamiento pueden
mejorar la calidad de las clasificaciones de puestos. 88
En efecto, el entrenamiento tiene una gran influencia sobre la precisión y la

confiabilidad de las valuaciones determinadas.
En otra investigación (Gómez-Mejia 1982), encontraron que aun cuando la

Valuación de Puestos fuese hecha por personas inexpertas, pudiera no
requerirse un entrenamiento exhaustivo para mejorar sustancialmente la
precisión y confiabilidad de las valuaciones realizadas,89 siempre y cuando sean
revisadas por analistas expertos.
87
Thomson David J. “Eliminando la discriminación de pago causada por la Valuación de Puestos”. Personnel, 1978.
88
Hahn-Dipboye. “Effects of training and Information on Accuray and Realibility of Job Evaluations”. Journal of Applied
Psychology. Vol. 73, 1988. Págs. 1430-1453.
89
Gómez-Mejía-Page. “A Comparision of the Practical Utility of Tradicional Statistical, and hybrid Job Evaluation Approaches”.
Academy of Management Journal 25, Págs. 618-629.
5.2.2 EL ANÁLISIS DE PUESTOS ES EL QUID DEL PROBLEMA
El problema total del proceso de Valuación y su solución radica en los análisis de

puestos.
Como se ha comentado, muchos expertos dentro de la administración de los
recursos humanos y particularmente de la valuación de puestos, observan a dichos
estudios como algo molesto, que consume tiempo y que carece por lo general de 132
información relevante. En una investigación realizada para establecer un método
efectivo de Valuación de Puestos (Mirabele,1990), en una empresa cuyo giro era la
manufactura de computadores Mainframe, con sede en Montain View (a), se informa
que, considerando los siguientes 7 factores básicos, es posible conseguir análisis
de puestos con información relevante:90
1) Identificar los factores de éxito
2) Construir un perfil del puesto
3) Definir las obligaciones
4) Identificar necesidades de desarrollo y entrenamiento
5) Diferenciar qué deficiencias se resuelven con entrenamiento y cuáles con

actitudes y mayor salario
6) Con los factores de éxito más relevantes, estructurar el formato de Análisis de

Puestos
7) Determinar el grado de aptitud de cada empleado
Efectivamente, al parecer existe un consenso entre los conocedores sobre el

tema, en el sentido de que el Análisis de Puestos es la clave para mejorar los
Sistemas de Valuación de Puestos; incluso sus detractores más connotados
manifiestan que es posible mejorar los métodos con un nuevo enfoque.
Bill Reddin, impugnador recalcitrante de los sistemas tradicionales de Valuación

de Puestos, afirma que, si se desarrollara una descripción de Puestos de la
efectividad, centrada en los resultados esperados, que fueran medibles, la
90
Mirabele Richard J. “The Power of Job Análisis”. Training V27 N4, Abril 1990, Págs. 70-74.
confiabilidad del proceso se incrementaría. Este autor afirma "...La descripción

de efectividad del puesto debe ocupar sólo un lado de la hoja de papel y contener
tres elementos:
1) Los resultados que requiere el puesto
2) Una o más técnicas para medir cada uno de dichos resultados y 133
3) El grado de autoridad delegada del puesto (…) ya que cualquier persona

inteligente quemaría su descripción de puestos, si ésta sobrepasara una página
de extensión..."91
En efecto, los formatos de análisis de Puestos son casi universales, en años no

han cambiado mucho; sin embargo, todos se caracterizan por su carácter
narrativo y su extensión, que rebasa normalmente 5 páginas por lo menos.
En Petróleos Mexicanos, por ejemplo, el formato de Descripción de Puestos

existente para puestos técnicos y directivos de confianza tiene 6 páginas. (Ver
anexo I). En un artículo escrito en Inglaterra (Spencer 1987), manifiesta que el
quid del problema se circunscribe el grado de detalle para analizar el puesto en
cuestión, ya que es imposible asegurar que cada encabezado en algún factor o
subfactor signifique la misma cosa para cada valuador.
Según Spencer, el método más usado de Análisis de Puestos es el de Nivel de

Factor, que maneja entre 3 y 10 subfactores como habilidad, toma de decisiones,
etc., lo que permite de una manera relativamente entendible llevar a cabo el
Proceso de Valuación. Los problemas comienzan cuando uno trata de definir lo
que mide cada encabezado, ya que es extremadamente difícil de asegurar que
los valuadores están interpretando las escalas del mismo modo. Por ello
propone una técnica alternativa llamada Nivel de Dimensión.
En el cuadro siguiente es posible comparar la diferencia entre las dos Técnicas de

Análisis
enunciadas:
91
Spencer Stephen. Op. Cit.
NIVEL DE FACTOR NIVEL DE DIMENSIÓN

Definición del concepto
Información disponible
Toma de decisiones Nivel de Análisis 134
Grado de Impacto
Profundidad de conocimiento
Amplitud de conocimiento
- Literaria
- Numérica
Conocimientos y habilidades Facilidad de palabra
Habilidad de comunicación
Habilidad analítica
Habilidad manual
Destreza
El Análisis de Dimensión no ha sido usado hasta muy recientemente, ya que es

preciso manejar por cada dimensión un gran número de items. Por fortuna el
uso del computador facilita el proceso de cálculo.
El análisis de Dimensión permite que aún valuadores no especialistas entiendan

y puedan garantizar un alto grado de certidumbre en la Descripción y Valuación
de Puestos, sin requerir prácticamente de capacitación. El proceso de Análisis
por Dimensión implica dos etapas separadas e independientes del juicio; el
supervisor o el ocupante del puesto analizado registran la información, y el

Analista de Puestos valora la conciencia y calidad de las valuaciones, ya que
como se trata de respuestas en escalas cerradas, no es necesario, como en el
caso de los analistas de puestos tradicionales, pasarse las horas interpretando
correctamente las amplias descripciones narrativas que los mismos analistas
deben obtener y luego deben revisar sus jefes inmediatos, si es que todavía
135
queda tiempo y no se ha perdido la oportunidad en la necesidad de toma de
decisión de Alta Dirección.
Este proceso de Análisis de Dimensión no es el estudio de lista checable al que

se refiere por ejemplo Reyes Ponce en su obra clásica Análisis de Puestos, ya
que la idea toral de este enfoque es dimensionar cada uno de los Subfactores,
de modo que a través de un cuestionario cerrado para cada subfactor sea
posible analizar de una manera cuantitativa las definiciones usualmente
abstractas de los formatos de análisis de puestos tradicionales.
Esta modificación aparentemente simple implica un cambio dramático en el

proceso de Análisis de Puestos, ya que elimina de acto:
La inversión de tiempo en preparar y realizar la entrevista
Interpretar resultados y seleccionar frases
Redactar el Análisis de Puestos
Revisar la mecanografía
Someterla a consideración del inmediato superior
Discutir las correcciones y modificar el análisis, en su caso
Trasladar correctamente las descripciones narrativas al manual, confiando en ser

lo más objetivos posibles
Todos los pasos anteriores que en tiempo real rebasen con mucho las 12 horas
netas, pueden ser reducidos a una hora o dos a lo más, aplicando el enfoque de
dimensión.
Con el propósito de que se comprenda cabalmente esta técnica, a continuación,

damos ejemplos del tipo de preguntas y respuestas, que es posible definir
mediante el Formato de Análisis de Puestos.
HABILIDAD DE COMUNICACIÓN:
¿Cuál de las siguientes habilidades son típicamente inherentes al puesto?
Seleccione sólo una de las respuestas.
() Llenar formatos estándares 136
() Redactar memoranda
() Redactar oficios en formatos estándar
() Redactar oficios originales
() Redactar estudios en formatos definidos
() Dar seminarios
() Redactar trabajos originales para la distribución interna
() Escribir artículos para su publicación externa
() Hacer libretos y películas
() Docencia en salón
() Entender o coordinar grupos pequeños
() Dirigir reuniones ejecutivas
SUPERVISIÓN RECIBIDA:
¿Cuál es el nivel de supervisión que normalmente se asocia al puesto?
Por favor seleccione sólo una respuesta.
() Recibe estrecha supervisión e instrucciones específicas
() Supervisión general y revisión regular de sus actividades

() Generalmente sin supervisión, revisión periódica de sus actividades y logros
() Totalmente sin supervisión; orientado a través de resultados de cumplimiento a

largo plazo
Con este enfoque, los ocupantes mismos del puesto pueden seleccionar la
respuesta que mejor describa su puesto. 137
El significado de trasladarse de un enfoque narrativo a este tipo de cuestionario

es inconmensurable, ya que en lugar de las 10 horas requeridas, se toma de 45
a 90 minutos, dependiendo de la precisión en el diseño y de los rangos que se
deseen cubrir.
Desde el punto de vista de la eficiencia, el enfoque del cuestionario no tiene rival

y el proceso no requiere como el del análisis de puestos tradicional,
entrenamiento o educación particular. Un instructivo de llenado es suficiente
para explicar el requisitado del cuestionario.
Valorada por sus bondades cualitativas, la información en este enfoque puede ser
altamente controlada.
Todos responden exactamente con la misma claridad; las preguntas son

unidimensionales, el grado de variación es reducido y los errores en la respuesta
son fácilmente detectados.
Por otra parte, una vez que se ha codificado la información de los cuestionarios, ésta
puede ser procesada sin ser necesaria la intervención humana.
En efecto; un aspecto que eventualmente pudiera considerarse como una

limitación es que el enfoque de dimensión no es factible sin el uso de un
computador, ya que un Plan de Valuación Normal implica el manejo de 20
variables o más.
Este requerimiento, sin embargo, no es mayor que el que necesitan los planes de
Valuación de
Puestos con enfoques tradicionales: un microcomputador con un paquete como
D Base III o Lotus es suficiente para definir una base de datos, usando
concomitantemente un paquete estadístico, tal como el S.P.S.S.
Experiencias recientes demuestran que el tiempo que lleva responder los

cuestionarios, revisar los datos y calcular la Valuación, tarda de 8 a 10 minutos
por puesto; una drástica reducción del tiempo comparativamente con los
enfoques tradicionales. *
La ventaja adicional que ofrece esta técnica de Dimensión es que la recolección

de información cargada al computador y la Valuación de Puestos puede ser 138
realizada por Analistas relativamente novatos, sin requerir, en consecuencia, el
pago del costoso tiempo de analistas expertos, excepto para la revisión de los
resultados de valuación.
El enfoque de dimensión, en suma, permite incorporar los nuevos retos de los

noventa, trascendiendo las viejas técnicas características de las empresas de hace
40 años.
5.2.3 LA DEFINICIÓN DE FACTORES Y GRADOS MEJORA EL PROCESO
Otro aspecto que ha recibido atención por parte de los estudiosos de la

Valuación de Puestos es la manera de mejorar el proceso con la definición
precisa de los factores y los grados, ya que sin una aclaración completa y
meditada de los elementos que componen cada factor, las valuaciones no serán
posiblemente consistentes o precisas.
En un artículo publicado Kanin-Huret (1988) comentan la manera de referir el

proceso de Valuación de Puestos, enfatizando la importancia de definir los
grados de cada factor que se usa, tanto en el Método de Puntos como en el de
Comparación de Factores. Los grados son cruciales porque la consistencia de
la Valuación en el tiempo depende en gran medida de la claridad con que hayan
sido definidos los grados.92
Algunas organizaciones usan planes de comparación de factores que no

generan ninguna definición para los grados de los factores, lo cual dificulta el
mantenimiento del plan, ya que no escribir las definiciones implica que con el
tiempo se vuelva ambigua y subjetiva la forma de calificación, además que el no
hacerlo dificulta la defensa de la administración, en caso de una demanda.
92
Ibidem.
El documentar las decisiones sobre Valuación de Puestos tiene la ventaja adicional

de guiar a los valuadores cuando un nuevo puesto es creado.
En muchas organizaciones, por ejemplo, las palabras "administrar", "supervisar",

son usadas indistintamente. En otras, las dos palabras tienen acepciones
distintas y de ahí la necesidad de explicarlas.
139
A continuación, ejemplificaremos con el factor posibilidad administrativa, lo
enunciado hasta el momento.
"...Mide el grado en que el puesto es responsable de administrar a personas y

órganos dentro de la organización. La administración incluye la responsabilidad
para contratar, evaluar el desempeño, promociones, disciplinas, donde la
complejidad del trabajo administrativo es también considerable..."
El paso siguiente es dividir en grados el factor Responsabilidad Administrativa que,

como se mencionó, se divide en Tramo de Control y Complejidad del Trabajo
Administrativo.
TABLA 27 DIVISIÓN EN GRADOS DEL FACTOR

RESPONSABILIDAD
ADMINISTRATIVA
TRAMO DE CONTROL COMPLEJIDAD DEL
TRABAJO
(Empleados y Órganos ADMINISTRATIVO 140
Administrativos)
Ninguno Operaciones rutinarias simples y
Grupos pequeños, hasta de 15 repetitivas, los empleados
empleados requieren entrenamiento.
-
Un Departamento
Complejidad moderada. -
Operaciones
Grupos grandes por arriba de 15
empleados -
Un Departamento complicadas, pero sin cambios,
los empleados tienen algún
Varios Departamentos entrenamiento especializado.
Una División
Varias Divisiones - Gran Complejidad. -
Toda la organización Operaciones complicadas y
cambiantes, los empleados tienen
especialidad técnica y
entrenamiento profesional.
Es importante que tanto los factores como los grados reflejen los aspectos que
la organización desea enfatizar, ya que si la empresa está luchando por tener
menos personal y más calidad; calificar Tramo de Control puede significar
mandarles un mensaje erróneo a los administradores.
Generalmente se recomienda comenzar un proceso de Valuación de Puestos

con más grados de los necesarios, puesto que es más fácil eliminarlos que
añadirlos. Se recomienda no hacer uso de descripciones narrativas, ya que como
usan un lenguaje repetitivo, condiciona a los valuadores a leer y releer las
mismas frases, invirtiendo una gran cantidad de tiempo.
Existe otro enfoque llamado Cubo Grande, Cubo Pequeño, que permite subsanar el
problema, acelerando el proceso de valuación. A continuación, se ejemplifica este
enfoque:
TABLA 28 ENFOQUE CUBO GRANDE, CUBO PEQUEÑO

GRAN SIN GRUPO TODA 141
RESP. DE LA
CUBO ADMVA. TRABAJO DEPARTAMENTO DIVISIÓN ORG.
PEQUEÑO GRANDE UNO VARIOS UNA VARIAS
SIMPLE SIMPLE SIMPLE EJO

SIMPLE SIMPLE
COMPLEJOCOMPLEJO COMPLEJO COMPLEJO
SEMICOMPLEJO
SEMICOMPLEJO
SEMICOMPLEJO
SEMICOMPLEJO
COMPL SEMICOMPLEJO
CUBO
PEQUEÑO
GRADO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Como conclusión, Kanin-Huret afirman que cuando las definiciones de grados y

subfactores son bien realizadas, permiten a los valuadores capturar las ligeras
diferencias en los puestos y reflejan los valores de la organización. 93
5.3 EXPERIENCIAS SOBRE LA APLICACIÓN DE 142

MÉTODOS DE VALUACIÓN DE PUESTOS
Con el propósito de tomar juicios de valor sobre las experiencias en la aplicación de
Sistemas de Valuación de Puestos aplicados en diferentes industrias, a
continuación, expondremos 8 casos:
1) Aplicación de un Sistema de Valuación de Puestos en la Universidad
de Illinois 2) Aplicación de un Sistema de Valuación de Puestos en E.
U. A.
3) Aplicación de un Sistema de Valuación de Puestos en una compañía de

Computadoras en Montain View, C. A.
4) Aplicación de un Sistema de Valuación de Puestos en una compañía de South

Western, E. U. A.
5) Aplicación de Sistemas de Valuación de Puestos en Nueva Zelanda
6) Aplicación de un Sistema de Valuación de Puestos en Islas Vírgenes Británicas
7) Aplicación de un sistema de Valuación de Puestos en una gran compañía de

productos de salud y seguridad en México
8) Aplicación de un Sistema de Valuación de Puestos en la Ford, México
Caso Universidad de Illinois: El experimento implicó clasificar 2,300 puestos,

de los cuales 1,500 se analizaron en las 93 categorías implicadas en el estudio
93
Ibidem
de Valuación de Puestos. En esta investigación May Jones94 involucró en los

Análisis y Valuaciones tanto al Departamento de Personal como a los
Supervisores y a los propios empleados.
Los factores valuados por los tres grupos de control fueron 14.
En las valuaciones de puestos resultantes entre los Supervisores y el Departamento 143

de Personal, la correlación fue de: .90 + -.02
En las valuaciones de puestos resultantes entre los empleados y el Departamento

de Personal, la correlación fue de: .86 + - .03
Los resultados de la experiencia de la Valuación de los Puestos de la Universidad

de Illinois indican que existe en general un alto grado de concordancia entre las
valuaciones del Departamento del Personal (expertos), Supervisores y
empleados, siendo sorprendentemente más similares las de empleados y
analistas de personal, que las realizadas con éstos y los supervisores.
Este hallazgo realmente nos orienta a sugerir que podría ser más económico y
práctico que con el instrumento de recopilación de datos adecuado, sean los
propios empleados quienes realicen sus análisis de puestos y los envíen al
Departamento de Personal para su sanción.
Aplicación de un Sistema de Valuación de Puestos en E. U. A.: En una

investigación realizada a 44 miembros de 8 Comités distintos de Valuación de
Puestos en E. U. A. 95 luego de un análisis de regresión lineal, se comprobó la
relación de dominio, autoestima y sexo del valuador, que influyen de manera
decisiva en las conclusiones de valuaciones de puestos, por su influencia
personal. Por ello, los investigadores (Benson-Hurn 1988) realizaron la selección
de los miembros de los Comités de Valuación, de modo que se eviten conflictos
durante el proceso de toma de decisiones.
94
May Jones Alice. “Job Evaluation of Non Academic Work at the University of Illinois”. Journal Applied Psychology. Aug.
1987.
95
Benson Philip G.- Hurn. Sby Jeffreys. “Las Políticas de Pago y el uso de Influencias y Tácticas en los Comités de Valuación”.
Grupo & Organization Studies. Jun. 1988.
En otra investigación96 se analizaron 106 proyectos de Valuación de Puestos

en 85 empresas, donde se comprobó que la participación de mujeres en las
valuaciones y análisis de puestos elimina la probabilidad de prejuicios y
discriminación, ya que dentro de la literatura de Valuación de Puestos existen
varias investigaciones (Schwab-Grams 1985), (Schwab-Wichern 1983),
(Thomson 1978), donde se encuentran fuertes evidencias de que el nivel de
144
pago está asociado con la influencia de los valuadores sobre sus juicios del
contenido del trabajo. En el estudio de Schwab-Grams, de una población de 414
expertos en valuación reunidos en el Segundo Curso de la Asociación Americana
de Compensación, se concluyó que el 95% de los encuestados reportaba usar
descripciones de puestos escritas, como la forma de alimentar el proceso de
Valuación de Puestos. Sin embargo, 48% reportó usar observación directa del
trabajo; 62% indicó que se había discutido con los ocupantes; 91% reportó
discutir los resultados con Supervisores y 29% reportó que existían otras fuentes
de información en el proceso de Valuación de Puestos.97
En una investigación posterior, Schwab-Wichern, encontraron que los prejuicios

de las mujeres desde la selección de puestos tipo, era que generalmente impacta
negativamente sus percepciones salariales; sin embargo, encontraron también
que la valuación de prejuicios sistemáticos a los puestos femeninos no
necesariamente sirve para proporcionar desventajas salariales en todos los
puestos, concluyendo que la Valuación de Puestos ha tenido pocos esfuerzos
de investigación en los últimos 30 años y consecuentemente, es un área del
conocimiento que requiere modificaciones a la luz de los nuevos avances y
cambios en las organizaciones americanas.98
Aplicación de un Sistema de Valuación de Puestos en una Compañía de

Computadoras de Montain View, Ca. En esta aplicación fueron identificados
los requerimientos necesarios para los ocupantes de los puestos clave, que
resultaron ser vendedores. Aunque existían análisis de puestos, todos los
administradores sabían que eran obsoletos y por lo tanto no muy útiles. Por ello
96
Ghobadian Abby. White Miche. “Factores que contribuyen a una implantación de Sistemas de Valuación de Puestos sin
Prejuicios”. Personnel Review. V. 16 N. 5, 1987.
97
Schwab-Grams. “Sex. Related Errors in Job Evaluation. A Real World Test”. Journal of Applied Psychology. V. 70, N.3,
1985. Págs. 533539.
98
Schwab-Wichern. “Sistematic bias in Job Evaluation and Market Wages: Implications for the Comparable Worth Debate”.
Journal of Applied Psychology. Vol. 68, No. 2, Págs.60-69.
se definió "...que se debe considerar en términos de conocimiento, habilidad y

conducta, para desempeñar con éxito el puesto..."99
La Gerencia deseaba usar la información de los análisis para desarrollar programas

de capacitación y desarrollo.
Como resultado del estudio, se concluyó que el Análisis de Puestos era la clave 145
del proceso y si se deseaba una valuación consistente, deberían considerarse
entre otros aspectos los factores de éxito del puesto, su perfil, obligaciones,
necesidad de entrenamiento y desarrollo y en consecuencia la elaboración de
un formato de análisis con información realmente valiosa y reforzar el éxito con
estímulos.
Aplicación de un Sistema de Valuación de Puestos en South Western, E. U.

A.: En este estudio se aplicó un Método de Puntos de 8 escalas, usado por los
empleados de una gran organización, evaluando 12 puestos.
Los valuadores fueron tres trabajadores de esta gran compañía. Se analizó un

método estadístico llamado Análisis de Varianza, usando 12 puestos, tres
valuadores y ocho escalas. Los resultados demuestran que aproximadamente
96% de la varianza explicada y 87% de la varianza total se debió a las escalas
para puestos. La experiencia evidencia que existe un alto grado de
generalización entre los valuadores con mayor varianza, debido a las escalas y
puestos para el Sistema de Puntos.
Se entiende que el Método de Valuación de Puestos por Puntos en

organizaciones definidas puede evidenciar acuerdo entre valuadores, cuando se
combina adecuadamente las escalas y los puestos. 100
Aplicación de los Sistemas de Valuación de Puestos en Nueva Zelanda: En

un estudio, Chris Officer comenta las experiencias en Nueva Zelanda y describe
los beneficios del uso de la computadora en los procesos de Valuación de
Puestos. Su conclusión es que mediante el proceso de valuación se promueve
el acuerdo y consenso entre la gente, y proporciona un lenguaje común. El futuro
99
Mirabile, Richard I. “The Power of Job Análisis”. Op. Cit. Pág. 71.
100
Fraser-Cronshaw y Ralph. A. “Generalizability Análisis of a Point Metod Job Evaluation Instrument Afield Study”. Journal
of Applied Psychology. K 1984. Vol. 4, Págs. 643-647.
de la Valuación de Puestos, en cambio, tiene características vinculadas en el

control de los costos y el proceso de comunicación de la organización.101
Aplicación de un Sistema de Valuación de Puestos en Islas Vírgenes

Británicas: Se desarrolló un Sistema de Valuación de Puestos para el servicio
civil en las Islas Vírgenes Británicas. Se diseñó un formato estándar de
146
descripción de Puestos, mismo que fue cotejado con el empleado, el Supervisor
y el jefe del Órgano. El Plan de Valuación incluyó los siguientes factores:
1) Responsabilidad en supervisión
2) Esfera de la toma de decisiones
3) Complejidad del trabajo
4) Nivel y propósito de los contratos
5) Educación
6) Experiencia laboral
7) Condiciones especiales
A partir de ellos se graduaron los puestos y se determinó su salario. Resulta

interesante destacar que en esta experiencia, aunque los factores clásicos no
están mencionados, están implícitos en cada una de los que se definieron; por
ejemplo, el factor habilidad está incluido en Educación, Experiencia Laboral y el
de Responsabilidad en Esfera de Toma de Decisiones, complejidad del trabajo,
nivel y propósito de contactos y responsabilidad en supervisión; finalmente, el de
Condiciones Especiales es equivalente al clásico factor de Condiciones de
Trabajo.
Al obviar los factores y entrar directo a valuar lo que en otros planes serían
Subfactores, se ahorrarán sin duda horas hombre en el Análisis de Puestos y
tiempo de proceso, lo que sin duda implica economías nada despreciables.
101
Chris Officer. “The Baby and his Bath: A Review of Trends in Job Evaluation”. Benefits & Compensation International.
Aug. 1988. V. 18, N.2.
Hasta aquí se ha valorado de una manera muy somera la experiencia en la

aplicación de diferentes Sistemas de Valuación de Puestos en el mundo. Las
reflexiones que cabe realizar después de su lectura son las siguientes:
La participación de mujeres en los Comités elimina la probabilidad de prejuicios

y discriminación.
147
Se deben recoger los requerimientos de los puestos para realizar el Método de
Valuación de Puestos.
Es factible que los análisis de puestos sean llenados por los propios empleados,
sin perder validez.
Es factible obtener acuerdo en los valuadores cuando el método ha sido definido

correctamente.
Los Métodos de Valuación de Puestos promueven el consenso y la participación

de Desarrollo Organizacional.
Es posible abreviar la definición de factores, pudiendo construir el método sólo

con los subfactores y sus grados.
A continuación, presentaremos dos experiencias aplicadas en México, lo que sin

duda resulta valioso dado nuestro entorno cultural tan preciso.
Aplicación de Sistemas de Valuación de Puestos en una gran Compañía de

Productos de Salud y Seguridad en México: En esta empresa durante años
los fundadores de la Compañía tuvieron éxito usando una variación del Plan de
Valuación de Puestos por puntos de la American Association of Industrial
Management (A.A.I.M.), que establecía grados para todos los puestos de
producción en E.U.A.
Este plan denominado "Sistema de la Asociación de Productores de Metal" se

desarrolló en
1910 y obtuvo aceptación entre 1930 y 1940 y aún hoy en día se utiliza en muchas
campañas.102
102
Noubaurer J. Robert. “Job Evaluation: The Mexican encounter”. Personnel. Nov. 1978.
Este plan incluye 11 factores, tales como educación; experiencia; complejidad

en las habilidades del puesto; responsabilidad por equipo; producto, seguridad
de otros y riesgos. La compañía intentó inicialmente usar este plan para la
valuación. Sin embargo, después de revisar el ambiente de trabajo existente en
la planta, la administración decidió que sería muy difícil explicarlo a los
empleados, quienes en promedio tenían solo el 3er. año de educación primaria,
148
por lo que un sistema de valuación más sencillo tendría posiblemente más éxito.
El Plan de la AAIM fue modificado a sólo seis factores, que incluían la experiencia,
educación, complejidad, esfuerzo físico, demanda visual y condiciones de trabajo.
Se formó un Comité de Valuación que incluyó al Gerente General, al Gerente de

Manufactura, al Gerente de Ingeniería y al Superintendente de Producción y
posteriormente se siguieron los siguientes pasos:
1) Se determinaron los grados de acuerdo con el total de operaciones que se

realizaban en la planta, las cuales localizaron 180 distintas.
2) Se analizó el Programa de Sueldos y Salarios con ayuda del Contador y el

Departamento de Personal, encontrando que un empleado ganaba 4,900 en
un mes, mientras que otro ganaba 1,500, con muchos años de antigüedad.
3) Se desarrollaron nuevas políticas de proyección salarial, promociones,

empleos, transferencias y normas. Si se producían al 85% del estándar fijado
en 3 meses, el sueldo se aumentaba. A los que alcanzaban 100%, se les
asignaba la tarifa máxima.
4) En los casos en los que los empleados (70 casos) ganaban más que el
máximo, se mantenían en sus percepciones hasta que el Plan de Salarios los
alcanzara, y sólo entonces se definiría si eran objeto de futuros aumentos.
5) El Sistema de V. P., fue presentado y explicado al Sindicato y con un video

tape, se les mostró a los empleados el Plan para su aceptación.
La conclusión que podemos obtener de esta experiencia es que todo Sistema de

Valuación de Puestos debe adecuarse a las necesidades de los trabajadores y
de la empresa, sobre todo cuando existen barreras culturales.
Experiencia de aplicación de un Método de Valuación de Puestos en la

Ford, México: Una de las empresas mexicanas de Valuación de Puestos que
participan en encuestas de compensación “...Sin embargo, estas mismas

empresas, salvo raras excepciones -menos del 15% de una muestra de 140
empresas-, no aplica planes de Valuación de Puestos a su personal
sindicalizado..."103
Mendoza, socio consultor de la firma Intergrama, afirma que usualmente existe

149
una actitud defensiva para incluir a los sindicatos en la administración técnica de
los salarios. Las razones esgrimidas más usuales son: "...es muy peligroso
involucrar al Sindicato en este tipo de asuntos..." o “...la gente del sindicato no
sabe nada de estas cosas..."104
El investigador afirma que tales aseveraciones no son válidas, y propone que el

involucrar al sindicato con las reglas del juego claras, trae por el contrario
grandes beneficios y para corroborar este juicio reseña la experiencia de
aplicación de un Plan de Valuación de Puestos en la Ford México, donde el
Director de Recursos Humanos de dicha empresa y su equipo se reunieron con
el Secretario General del Sindicato, discutiendo puestos en los que no se podían
poner de acuerdo, evidenciándose que los criterios de valuación eran
vulnerables a la manipulación y por lo tanto, inválidos.
La estrategia de aplicación que se planteó desde la primera Sesión fue la siguiente:
1. Familiarizar o actualizar a los participantes en técnicas de administración de

salarios
2. Cuáles son los problemas en la forma de Valuación de Puestos
3. Qué características debiera tener un sistema ideal
4. Se decidiría si se modifica el sistema actual, o se desecharía totalmente
Se decidió por un cambio del sistema total, por lo cual se definieron los factores que
deberían ser usados para evaluar los puestos, de modo que reflejaran la cultura de
la organización.
103
Mendoza Javier Francisco. “La participación sindical en procesos de análisis y valuación de puestos” – un caso real”.
Management Today. Ene. 1985. Págs. 29-33.
104
Ibidem
Se elaboró un Manual de Valuación que combinaba criterios de gradación previa

y comparación de factores. Se seleccionaron 25 puestos tipo y se formaron 3 ó
4 parejas de analistas, integradas por un representante administrativo y uno
sindical.
Se valuaron 45 puestos en la primera semana, y por medio del Comité -integrado

por 25 personas-, se valuaron 5 puestos, lo que fue lento y complicado; por ello 150
se dividió el Comité en 3 Subcomités, asegurándose que el proceso de
Valuación se había entendido y en una hora todos los puestos se habían
valuado. Con esta fluidez se valuaron poco más de 600 puestos.
Dado este paso, se desarrolló un nuevo tabulador con nuevas categorías y se

incorporó el sistema al Contrato Colectivo de Trabajo y para darle difusión entre
los trabajadores se elaboró un folleto explicativo.
Los resultados obtenidos, producto de esta experiencia, pueden ser resumidos de

la siguiente manera:
Se modificó la cultura de la organización y se dejó de negociar la clasificación de

puestos
Se redujo el número de categorías de salarios de 17 a 8, y se aumentó el

porcentaje de diferencias entre ellas
El sistema resultó sencillo y de fácil comprensión
El sistema permite la participación del Sindicato, los Supervisores y el personal

de Relaciones Laborales
Se logró distribuir más homogéneamente al personal a lo largo del tabulador
Se logró diferenciar los puestos calificados, altamente calificados y semi-

calificados
Como una aportación de importancia, el autor del artículo demuestra que los
prejuicios comunes sobre la participación del Sindicato son falsos y por el
contrario resulta recomendable, y afirma que el secreto del éxito de un sistema
de administración de salarios depende más de la tecnología que se vuelque en
él y en la respuesta que ofrece a las preocupaciones de los empleados objeto
de su aplicación, tomando en cuenta su opinión.
5.4 ESTRATEGIAS DE SELECCIÓN DEL MEJOR

MÉTODO DE EVALUACIÓN DE PUESTOS
En esta parte trataremos de presentar algunas investigaciones que nos orienten a
determinar cuál es el Método de Valuación de Puestos más apropiado.
151
En un artículo que ya resulta clásico (Chesler 1948), se investigó qué ocurría
cuando valuadores distintos clasifican los mismos puestos y en qué grado
diferentes sistemas de Valuación de Puestos daban los mismos resultados.
La metodología consistió en conservar ciertas variables constantes del proceso,

tales como los puestos, los valuadores y los Manuales de Valuación de Puestos.
Analistas de algunas organizaciones fueron invitados a valuar un conjunto de

puestos tipo con un manual único, o bien con los manuales de cada empresa en
particular. Los puestos tipo representaban un rango de la dificultad en los
puestos, y eran típicos de muchas industrias y organizaciones comerciales.
Los manuales de Valuación de Puestos eran los clásicos y tenían 12 factores,

cuya ponderación era la de Personnel Research Institute of Western Reserve
University, realizada por un Comité de Valuación formado por 12 personas con
experiencias muy diversas.
El número de Valuadores en cada compañía objeto del experimento era de 1 a 3, y

todos ellos tenían una sólida experiencia.
Como conclusiones, este autor encontró que los Manuales de Valuación de 6

empresas distintas reportaban al usarse por valuadores expertos, coeficientes
de correlación de .85 a .97 con una media de .94, lo cual indicaba que distintos
tipos de valuación clasificaban los puestos de manera casi igual.
La importancia práctica de estos hallazgos demostraba que,

independientemente del sistema usado, los resultados de valuación producidos
no eran distintos en integridad y precisión. Si la mayor parte de los Métodos o
sistemas de Valuación de Puestos proporcionaba los mismos resultados,
obviamente el problema del método a seleccionar se reduce a optar por aquel
que ofrezca mejores facilidades en tiempo y comprensión para los empleados y
que sea fácil de instalar y mantener.
Chesler después de su estudio concluye: "...Los resultados indican un alto grado de

similitud entre los diferentes sistemas de Valuación de Puestos..." 105
En un trabajo más reciente, para quien pudiese pensar que la antigüedad de la

investigación referida la invalida dado el avance del conocimiento –casi nulo en
esta disciplina– (Snelgar 1983), encontró resultados casi idénticos.
152
Su investigación la orientó a determinar si un número de Métodos de Valuación
de Puestos, diferentes en metodología y actualmente en uso en Sudáfrica
podrían proporcionar en efecto valuaciones similares. Para probar esta hipótesis
partió de la investigación ya referida de Chesler (1948) y los estudios realizados
por Robinson Walstrom y Mecham (1974), los cuales obtuvieron en 5 métodos
distintos de Valuación de Puestos correlaciones de .82 y .95. Algunos estudios
adicionales como los realizados por Boshoff (1969), Peters - Marcormick (1966)
y Rogers (1974), enfatizan y refuerzan la conclusión de la similitud en los
Métodos de Valuación de Puestos.
El estudio de Snelgar, sin embargo, lo realizó con 16 empresas que participaron

adicionalmente en una encuesta de sueldos y salarios, además de probar los 4
métodos clásicos referidos en la primera parte de nuestro trabajo. Snelgar
valoró otros métodos en uso en Sudáfrica, desconocidos para nosotros y que
son los siguientes:
El Método Peromes, desarrollado por Bies Huevel (1969- 1977) y Cortis (1972),
basado esencialmente en la diferenciación de clases de decisión, en términos
de inteligencia requerida, a la luz del proceso de toma de decisiones. 106
El Método Peterson de Decisión, desarrollado en 1972, que utiliza un factor

simple llamado toma de decisiones, como base para el análisis del trabajo y
categoriza todos los puestos en 6 clases básicas de bandas de decisión.116
El Método de Perfiles, preocupado por el perfil del puesto, en el que los puestos
son clasificados en cada factor por separado y los puntos de progresión
105
Chesler David J. “Rehability and Comparability of Different Job Evaluation Systems”. Journal of Applied Psychology.
Aug. 1947. Págs. 465475.
106
Snelgar Robin J. “The Comparability of Job Evaluation Methods in Supplying apriximately similar classifications in rating
one Job Series”.
geométrica son localizados de acuerdo con escalas desarrolladas para cada

organización en particular.
El Método de Lapso de Tiempo desarrollado por Jaques (1964-1966), el cual

basa la Valuación de Puestos en el supuesto de la más alta jerarquía en los
puestos, el más largo período -espacio de tiempo discreción-, antes de los
resultados de una decisión, implica analizarlos para su adecuación. 117 153
Los métodos adicionales que se usan en la investigación de Snelgar son una

variación de los métodos clásicos.
La metodología usada consistió en tomar dos muestras de puestos, una de 24

(A) y otra de 20 (B); la primera con puestos heterogéneos y la segunda con
puestos homogéneos. Los puestos seleccionados fueron analizados y descritos
cuidadosamente y enviados a las 16 organizaciones participantes para su
valuación. Para tener una base de comparación adimensional, los puntos de
las valuaciones se tradujeron a valores monetarios. Para facilitar el control de
las valuaciones, estos valores se convirtieron a “puntajes Z” o valores estándar.
Los coeficientes de correlación para la muestra A variaron de .93 a 99, con un

promedio de .98
Los coeficientes de correlación para la muestra B, variaron de .75 a 99, con una
media de .90
Estos resultados comprueban los hallazgos de Chesler (1948) y demuestran que

sin importar la naturaleza y similitud de los puestos y las organizaciones, los
Métodos de Valuación de Puestos proporcionan resultados muy similares. Las
correlaciones calculadas deberían haber sido inferiores a .50 ó .60 para poder
abatir esta cuestión.
Personnel Psychology, 1983. Pág. 372.

116
Para mayor información sobre el método, consultar Patterson T.T. Job Evaluation a new meted. London Pitman
Press. 1972. Citado por Snelgar.
117
Para mayor información sobre este método, consultar a Jaques E. Time span hand Book. London William
Heineman Ltd. 1964 y Measurement of Responsability. Cambridge Moss. Harvard U. Press. 1966.
Esto significa que”...La selección del mejor método de Valuación de Puestos podría
descansar en términos de confiabilidad, enfocando la selección hacia diferencias
más finas y profundas…”
118
Esta conclusión será sumamente valiosa para orientarse a la selección de Métodos

Institucionales de Valuación de puestos en la Industria Petrolera. 154
Partiendo de este supuesto, nosotros asumiremos para los fines de este trabajo
de investigación, que como no es tan relevante el tipo de métodos que se use,
la selección que en principio se hará para los puestos directivos de confianza
será el uso del Método de Puestos, por considerar que es el que mejor se adapta
a la cultura organizacional de Pemex, dado que es el que se usa,
independientemente de que su validez ha sido probada en todo el mundo por la
gran aceptación que tiene.
Sin embargo, consideramos que no está de más considerar otras técnicas

alternativas a los Métodos Tradicionales de Valuación de Puestos, por lo cual a
continuación mencionaremos brevemente dos de ellas.
5.5 TÉCNICAS ALTERNATIVAS A LOS MÉTODOS

DE VALUACIÓN DE PUESTOS
5.5.1 LAS ENCUESTAS NACIONALES DE SALARIOS:
En una investigación realizada por Rynes-Weber-Milkovich (1988), se valoraron

los efectos que tienen sobre el pago las encuestas de salarios de valoración de
puestos, el tipo de trabajo y el sexo del valuador, sobre el salario asociado a
cada puesto.119
Para sustentar el trabajo se valoraron las investigaciones sobre la discriminación

de pago en mujeres que realizan trabajos similares al hombre (Traiman &
Hatman), así como investigaciones que encuentran que la información sobre
encuestas de mercado tiene un impacto sustancial sobre la valoración de
puestos asignada, Shuab-Grams (1985).
La conclusión obtenida por Rynes y otros, señalan que los indicadores de mercado
son determinantes más poderosos para la remuneración que los Métodos de
Valoración de Puestos,
118
Op. Cit. Pág. 379.
119
Rynes Saral. Weber L. Caroline-Milkovich George T. “Effects of Market Survey Rates, Job Evaluation and Job Gender 155
on Job Pay”. Journal of Applied Psychology. Vol. 74, No. 1, Págs. 114-123.
comentando que el gran impacto de los indicadores de mercado refuerza la

necesidad de expandir los futuros de investigación más allá de los estudios de
Valuación de Puestos.107
En otro artículo escrito en México, Serralde (1938), al escribir sobre el asunto,

enfatiza la importancia de las encuestas de sueldos y salarios como un proceso
para determinar la posición de remuneración a ejecutivos.
Basándose en los datos de Gordon Payne, socio de la empresa TASA y

especialista en la localización de ejecutivos, se afirma categóricamente que el
talento gerencial valioso difícilmente se encuentra en la calle, ya que, si lo es,
está desempeñando cargos importantes. 108
En este orden de ideas, en otro artículo (Alduena 1985), recomienda un enfoque

práctico para realizar estos importantes trabajos de investigación de campo.
Como una conclusión de su artículo, él afirma que: 109
Los sueldos de ejecutivos en México crecen a un ritmo superior al de los

empleados de niveles más bajos.
La rotación a niveles ejecutivos es muy alta pese a la crisis, y alcanza niveles

superiores al 25% anual.
Se están uniformando los niveles superiores de compensación de ejecutivos en

el país,
107
Ibidem.
108
Serralde Alejandro. “Tendencias en la remuneración para ejecutivos”. Management Today. Enero de 1985. Págs. 39-
50.
109
Alduena Apellani Hugo. “Un enfoque práctico para realizar encuestas de compensación de Ejecutivos”. Management
Today. Enero 1985. Págs. 34-36.
derivado de la escasez de ellos y del deseo de emigrar a zonas urbanas

congestionadas.
En otro artículo que compara las diferentes posibilidades de Valuación de

Puestos, McMillan (1986), menciona que las encuestas de salarios son usadas
por lo general para identificar índices de salarios para promedios del mercado.
Estos datos se trasmutan a las estructuras internas de salarios y se ajustan los 156
puestos de ser necesario; de este modo todos los puestos de la estructura
obtienen su valor dentro del banco de datos de puestos.
Ésto puede hacerse, bien sea con base en los méritos de trabajo que pondera el
mercado, sobre las consideraciones internas del valor del puesto.
En su interesante reflexión menciona que las ventajas de las encuestas de

salarios, como forma de la valuación, consisten en que requieren de un tiempo
mínimo de instalación y son de bajo costo; son fáciles de entender y comunicar;
necesitan poco mantenimiento, la justicia en el pago es compartida por varias
organizaciones y algo que parece atractivo por la inversión ordinaria que utiliza
en tiempo: requiere de una mínima descripción de puestos. 110
No obstante, él mismo acota sus desventajas mencionando que los datos de las
encuestas no son disponibles para todos los puestos y por ello no son muy
precisos, pudiendo, en consecuencia, no coincidir con los valores percibidos.
Por ello se recomienda para empresas interesadas en mantener un sistema flexible

de bajo costo y que no les preocupe demasiado la justicia interna en las
percepciones de los empleados.
Precisamente sobre este punto, en un artículo propositivo, Rischer comenta que

la gran debilidad de quienes defienden a las encuestas de mercado, es que no
tienen “...la capacidad para determinar la comparación de los trabajos y así
entender por qué la gente que labora en un puesto presumiblemente igual, gana
más en una compañía que en otra…”111 Por esta causa propone una técnica
alternativa llamada Análisis de Regresión Múltiple.
110
McMillan John D. “Evaluation fenerale the numbers Personnel Journal”. Nov. 1986.
111
Rischer Howard. Mystical or... Op. Cit. Pág. 9.
5.6 El Análisis de Regresión Múltiple

Existe una técnica alternativa para valuar puestos, complementaria a los
métodos tradicionales, que hace uso de la técnica estadística conocida como
Regresión Múltiple, cuyo propósito fundamental es el predecir una variable, no a
partir de otra, como es el caso de la regresión simple, sino de varias: de allí su
nombre de múltiple. 157
La aplicación, como una técnica alternativa a los métodos tradicionales de

puestos, se sustenta en el hecho de que variables como la instrucción, la
experiencia, el esfuerzo físico y mental, así como la responsabilidad, etc.,
determinan el valor de un puesto (variable a predecir).
El análisis de regresión, análogamente a los Métodos de Valuación de Puestos,

identifica los determinantes de pago y especifica el efecto de cada factor sobre
la compensación. Según Rischer, 112 las decisiones de compensación en la
mayoría de las organizaciones son sorprendentemente consistentes, y si ello es
cierto, entonces la ecuación de regresión simulará el proceso de decisión y dará
resultados confiables; de este modo, el análisis de regresión proporciona
comparaciones directas entre unidades; asimismo, permite sistemas de
compensación independientes para cada división, como es el propósito que se
persigue dentro de la modernización del PEMEX.
” ...En grandes compañías, particularmente en aquellas con un gran número de

utilidades de diversos giros (Pemex), puede ser recomendable mantener
separados los programas de compensación…” 113
El análisis de regresión tiene la ventaja adicional de que permite explicar con

claridad la diferencia de salarios y con ello disminuye la fuente de conflicto, que
representa justificar sueldos muchas veces no muy justos.
Los apologistas de esta técnica alternativa dicen que permite valuar los puestos
más rápida y económicamente que con los sistemas tradicionales,
frecuentemente como parte de una base de datos computarizada, con la que los
datos son fácilmente recopilados.
112
Rischer Howard. Op. Cit.
113
Ibidem
Un beneficio notable es que el tiempo que implica el análisis de puestos pudiera ser
eliminado, aunque resulta de gran valor para otras áreas relacionadas con las
funciones del personal.
El análisis final de la valoración de un puesto puede ser realizado con cualquier

paquete de programación comercial, eliminando inclusive la formación de
Comités de funcionarios que frecuentemente consumen tiempo y son causa de 158
fricciones. Y aún más, el análisis puede revisarse periódicamente a un costo
mínimo, con la seguridad de que las valuaciones son consistentes.
El estudio de esta técnica evidencia que el uso de la regresión múltiple constituye

un cambio radical en el campo de las compensaciones y, puesto que los Métodos
de Valuación nunca han sido aceptados totalmente, e inclusive se comienzan a
abandonar dado lo costoso y problemático que resultan como alternativa, el
análisis de regresión podría constituir un proceso de valuación objetivo, que
implicaría grandes ahorros en tiempo y dinero.
A continuación, presentamos un ejemplo que clarifica el uso de esta técnica,

suponiendo que deseáramos evaluar el puesto de 5 supervisores.
Para entender qué es la técnica, caber recordar que una educación de regresión
normal establece la relación lineal entre dos variables, una independiente y otra
dependiente, cuya expresión está definida por la fórmula Y = a + bx donde x
son las variables que determinan la importancia de un puesto y Y es el valor de
un puesto, es decir, su remuneración asociada. Si x se conoce y puede ser
estimada con precisión, la regresión múltiple en este orden de ideas produce
ecuaciones similares, pero el número de variables independientes a x es de dos
o más y de ahí su nombre de múltiple.
Esta técnica parte del supuesto de que Y, o sea el valor de un puesto, depende
de un grado de cada variable x Y. En consecuencia, cualquier cambio en el valor
de x implica un cambio en la variable dependiente: éste es el valor de un puesto.
TABLA 29 VALUACIÓN DEL PUESTO DE UN SUPERVISOR

VARIABLES PUESTOS A B C D E
EDUCACIÓN LIC. LIC. MTRIA LIC. MTRIA
AÑOS DE EXPERIENCIA 23 11 7 32 14
159
EMPLEADOS 7 20 3 14 8
SUPERVISADOS
$32.50 $45.50 $28.00 $35.00 $38.00
SALARIO ORDINARIO
$31.50 $44.65 $28.35 $35.70 $38.30
SALARIO ESTIMADO
(VALOR
DEL PUESTO)
El término b está asociado con cada término x, indicando el cambio en la

remuneración resultante del incremento de la variable x. Por ejemplo: si la
variable independiente son los años de experiencia, el término b significa el
incremento del valor del puesto por cada año de experiencia adicional, o dicho
de una manera más universal, es cada incremento de la variable independiente
x.
La ecuación general para el cálculo de una regresión múltiple es la siguiente (para

el caso de dos variables):
Y= A + B1 X1 + B2 X 2
DONDE:
Y = valor estimado correspondiente de la variable dependiente
A = intersección en Y
X1 y X2 = valores de las dos variables independientes
B1 y B2 = pendientes asociadas con X1 y X2 respectivamente
Las gráficas de regresión múltiple son tridimensionales y poseen profundidad,

longitud y anchura.
GRÁFICA 13 PLANO DE REGRESIÓN MULTIPLE

PUNTO OBSERVADO
ERROR
160
PUNTO CORRESPONDIENTE
EN EL PLANO
PLANO FORMADO POR LOS PUNTOS
MUESTRALES
Y = A = B1 X1 = B2 X2
A =INTERSECCION DE Y X1
El problema en la regresión múltiple consiste en decidir cuál de los planos

posibles a tratar proporciona el mejor ajuste; para ello se aplica la técnica de
mínimos cuadrados y para el cálculo de las constantes A, B1 y B2 se usan las
siguientes ecuaciones:
ΣY = NA + B1 EX1 + B2 EX2
ΣX1Y = A EX1 + B1 EX.2 + B2
EX1X2
ΣX2Y = A EX2 + B1 EX1X2 + B2 EX22

La solución de estas ecuaciones se obtiene en forma simultánea, definiendo los

valores de A, B1 y B22.
La mejor manera de calcular todas las sumas en estas ecuaciones es servirse de

una tabla para reunir la información necesaria.
Este proceso de cálculo es no obstante largo, y se complica al manejar un 161

número de variables superior a 2, por lo que se recomienda algún paquete
estadístico para facilitar la tarea, como el SPSS, o el SAS. 114
Esta técnica, aunque aparentemente resulta complicada merece una reflexión

profunda, ya que, si está basada en un buen programa de cómputo, el proceso
de valuación en efecto puede mejorarse sustancialmente.
5.7 LOS APOYOS INFORMATIVOS PARA LA

Los Sistemas Informáticos como apoyo a los Sistemas de Valuación de Puestos,
han adquirido mucha difusión en los años recientes en las empresas modernas,
al punto de que muchos administradores de sueldos y salarios tienen la falsa
idea de que un cambio de Sistema de Valuación de Puestos por uno
computarizado es la solución a todos los problemas.
En un ensayo, (Polsky–Forman 1987), afirman que ”...Un sistema computarizado

de Valuación de Puestos, no puede ser usado como un sustituto de la
administración…”115
En efecto: aunque es cierto que los apoyos informáticos aplicados a los Sistemas
de Valuación de Puestos contribuyen a procesar más rápidamente la información
y mejoran la objetividad y consistencia del proceso cuando han sido bien
diseñados, dichos sistemas no son de utilidad si no contemplan los valores y
cultura de la organización donde serán aplicados.
114
Para mayor información sobre el paquete SAS, ver Levin R. “Estadística para administradores”. Ed. Prentice may.
Hispanoamericana, 2ª. Edición. P´gs. 611-613.
115
Polsky Waltr L.- Forman D. Loretta.”Career Consuelor Profesional Answer to Career Questions”. Personnel Journal. May.
1987. Págs. 28-31.
Por ello, antes de decidir cambiar el Método de Valuación de Puestos se requiere

definir en principio qué grado de novedad o complejidad es capaz de aceptar la
organización, y algo sumamente importante: ¿Es necesario desarrollar un nuevo
Sistema de Valuación de Puestos o sólo se requiere actualizar los métodos?
¿Es adecuado el apoyo informático para el Sistema? ¿Qué Método de Valuación
de Puestos es el más adecuado a las necesidades de la empresa y a los
162
objetivos de la compañía en el futuro?
Es un hecho conocido que los problemas en la administración de sueldos y

salarios normalmente requieren respuestas rápidas, por lo que es común otorgar
soluciones inmediatas que sólo subsanan los problemas en el corto plazo.
Si por ejemplo, la empresa desea reducir sus costos por mano de obra, una
respuesta inmediata suele ser reducir los incentivos; sin embargo los gerentes,
como respuesta, solicitan revaluaciones de puestos para su personal para
subsanar la reducción, y con ello el aumento en los costos de mano de obra
regresan nuevamente como un problema.
En este orden de ideas, cuando el Sistema de Valuación por Puntos de una

compañía se encuentra agotado, una respuesta usual suele ser usar un Sistema
Computarizado de Valuación de Puestos. Sin embargo, pasado un año o se
deja de usar el sistema, o las expectativas de trabajadores y directivos siguen
sin satisfacerse.
En los dos ejemplos referidos con anterioridad existe una regresión al problema
original, ya que ambas respuestas no fueron preparadas para el cambio, y por
ello pronto las soluciones iniciales son rebasadas por la dinámica operativa.
Por estos motivos el diseño de un Sistema Informativo para la Valuación de

Puestos (S.I.V.P.), requiere un diagnóstico previo de las necesidades de la
empresa y de su valor y entorno político laboral, para decidir llevar a cabo una
acción que contemple un apoyo informático.
En este sentido, una premisa de un S.I.V.P. es conocer los puestos a estudiar y

los datos que deberán ser investigados para analizar y determinar el valor de un
puesto. Una de las grandes ventajas de los S.I.V.P. es que el uso de Comités
de Valuación suele ser innecesario, además de que los puestos nuevos y los que
se modifiquen pueden ser valuados o revaluados por completo con las
respuestas al cuestionario de Análisis de Puestos que se introduzca al
computador, lo que sin duda reduce el tiempo destinado al mantenimiento del

sistema.
Usualmente los S.I.V.P. disponen de características administrativas adicionales,

que además del software para su mantenimiento incluyen encuestas regionales
de salarios; información sobre la estructura de los sueldos, capacidad analítica
para proyectar curvas de salarios y regresión lineal, así como paquetes gráficos. 163
116
Los Sistemas informáticos de Valuación de Puestos (S.I.V.P.) difieren en su

metodología para unir los datos con el modelo; existen básicamente 5 tipos,
todos factibles de ser aplicados por alguna organización; de acuerdo con sus
características, éstos son los siguientes:
S.I.V.P. Basados en tareas
S.I.V.P. Basados en análisis cuantitativos
S.I.V.P. Basados en el análisis del puesto integral
S.I.V.P. Basados en factores
S.I.V.P. Basados en el mercado
A continuación, explicaremos brevemente en qué consiste cada enfoque:
S.I.V.P. basado en tareas: Este enfoque se basa en cuestionarios de análisis de

puestos por el sistema de lista checable, que son llenados por los mismos
empleados en más del 80%.
La descripción que realizan los ocupantes de los puestos no sólo indica qué tipo
de tareas realizan, sino además se especifica mediante cinco o seis grados, qué
tan importantes son. El conjunto de tareas o actividades de cada puesto se
agrupa en cúmulos a los cuales se les asigna un valor mediante el análisis de
regresión múltiple, o bien por medio de un Comité de Valuación.
Los S.I.V.P. basados en tareas pueden eventualmente proporcionar análisis de

puestos útiles y comprensivos de gran valor para otras áreas de la administración
116
Kanin Jill-Lovers. “Selecting a Computer aided Job Evaluation System”. Journal of compensation and benefits. Sep.-
Oct. 1987. Págs. 104107.
de personal, como selección de personal y capacitación; sin embargo, también

esto puede ser causa de consumo excesivo de tiempo de proceso y de capturar
información irrelevante para la Valuación de Puestos, y aunque el proceso de
elaborar un cuestionario entendible puede llevar menos tiempo que mediante un
proceso no informático -ya que aquí se diseña normalmente un cuestionario
para cada grupo de familia-, el proceso puede llevar 3 horas al analista u
164
ocupante, lo que hace a este enfoque poco atractivo para algunas
organizaciones.117
S.I.V.P. basado en análisis cuantitativos: Este enfoque supone que todos los
factores que determinan la importancia de un puesto pueden ser descritos
numéricamente, y como ordinariamente los datos que se consideran para la
Valuación de Puestos se encuentran disponibles en el Departamento de
Recursos Humanos y otras fuentes, (número de subordinados, cantidad de
dinero que se maneja, etc.) poca o ninguna información se requiere por parte de
los empleados.
Las ventajas de este enfoque son las ya descritas en la técnica alternativa

llamada de regresión múltiple, entre las que destacan su objetividad, su rapidez
y su bajo costo y facilidad de mantenimiento.
No obstante, esta técnica de análisis cuantitativo no es apropiada para puestos

de contribución individual, donde el criterio necesario difícilmente es trasladable
a términos numéricos. Asimismo, no se recomienda su aplicación para
empresas con cambios estructurales, ya que la valoración de algún subfactor
como número de empleados subordinados en una organización que esté
compactándose, pudiera dificultar o entorpecer el proceso. 118
S.I.V.P. basado en el análisis del puesto integral: Este enfoque resulta

parecido al de tareas ya enunciado, donde también se usan cuestionarios; sin
embargo, las respuestas son usadas para realizar predicciones de promedios de
pagos de salarios en el mercado, desarrollándose en consecuencia un modelo
gigante de regresión lineal para definir el valor total de todos los puestos; de ahí
su nombre de puesto total.
117
Op. Cit. Pág. 106.
118
Ibidem.
El modelo que finalmente se construye, es algo así como: Pago por educación
+ problemas resueltos con información incompleta + nivel al que reporta +
amplitud del impacto de las decisiones + responsabilidad por ventas.
Normalmente se estructuran cuestionarios que requieren más de 150

respuestas, que sin embargo se van depurando hasta quedar en sólo 30 ó 50
preguntas, que forman parte del modelo final. Con el propósito de asegurar 165
validez, la muestra de datos debe ser mayor que los puestos tipo seleccionados.
La regla estadística habitual es de 10 casos por cada variable.
S.I.V.P. basado en factores: Se apoyan en una determinación preestablecida

de los factores que son relevantes en la organización para valorar su
importancia, y normalmente se manejan cuestionarios como instrumentos de
recolección de información que, sin embargo, son más breves que los del
enfoque de puestos total, ya que no hay duda sobre las preguntas a realizar,
además de que los factores normalmente se ponderan usando los datos del valor
del mercado, como si fuera un Método de Puestos. El número de puntos
computados en este enfoque es igual al mérito del puesto.
El modelo final es similar al que se ilustra a continuación:
Total de puntos = Puntos por conocimiento + Puntos por solución de

problemas + Puntos por contactos + Puntos por grado
de responsabilidad + Puntos por condiciones de trabajo
Este método es fácil de entender y de aceptar por los trabajadores y ofrece

flexibilidad para el tamaño de la muestra. 119
S.I.V.P. basados en el mercado: En un artículo publicado recientemente

(Schuster – Zinghein y otros 1990), se ofrece este enfoque alternativo apoyado
en estudios de mercado de trabajo, y de la misma forma en que un Sistema de
Puntos desarrolla un modelo básico fundamentado en diversos factores a los
que se asignan puntos que posteriormente se convierten en dinero, los S.I.V.P.
basados en apoyos informáticos de mercado se fundamentan sobre los datos
del mercado de salarios externos y permite valuar a ciertos puestos más que a
otros en atención a su posición estratégica para el valor del negocio. La
Valuación de Puestos basada en el mercado (Método de Guías) es reemplazada
119
Op. Cit. Pág. 103.
en ocasiones por Sistemas de Puntos, porque las variaciones salariales y las

descripciones de puestos suelen ser muy embarazosas. Sin embargo, los
programas contemporáneos de mercado pueden minimizar estos problemas con
el desarrollo de Sistemas Computacionales, que permiten información sobre
puestos que pueden registrarse sobre un breve cuestionario. Las mediciones
tácitas y estratégicas pueden ser aplicadas a un puesto a determinar, definiendo
166
si deberían retribuirse con respecto al mercado o deben ser objeto de incentivos
adicionales. 120
5.8 EL ESTADO DEL ARTE DE LA VALUACIÓN DE

PUESTOS EN MÉXICO
Existen aproximadamente 116,517 establecimientos comerciales, industriales y
empresas de servicios en México, cifra que incluye empresas grandes, medianas
y pequeñas, en todos los giros. (Macro Análisis, 1972).
Como la tecnología administrativa es un método de valuación de puestos, es

ajena a las empresas pequeñas e inclusive a muchas medianas; por ello es uno
de los supuestos para realizar una investigación exploratoria sobre el estado del
arte en México.
Por esta causa, el trabajo de investigación se circunscribió precisamente a esta parte

del universo.
Apoyados en el informe anual que realiza la revista Expansión sobre las 500
empresas más grandes de México, se tomó la decisión de tomar una muestra
del 20% del universo descrito, es decir, las 100 empresas más importantes de
este país, aplicando un cuestionario de 47 ítems, producto de la operacionalidad
de dos variables y 15 dimensiones, con la metodología de la ciencia
administrativa.
120
¿
TABLA 30 EL ESTADO DEL ARTE EN LA VALUACIÓN DE

PUESTOS
1) LOS METODOS DE VALUACIÓN DE PUESTOS HAN PERDIDO SU

VITALIDAD PORQUE SON SUBJETIVOS, COSTOSOS Y CONSUMEN 167
MUCHO TIEMPO (RODDIN
1988) (EMIG 1986)
2) LOS ANÁLISIS DE PUESTOS SON LA FUENTE DE CRÍTICA MAYOR DE

LOS METODOS DE VALUACIÓN DE PUESTOS, YA QUE CONSUMEN 12
HORAS HOMBRE POR PUESTO. (HOWARD 1978).
3) SI SE USAN FORMATOS CERRADOS DE VALUACIÓN DE PUESTOS

(ENFOQUE DE DIMENSION), SE REDUCE EL CONSUMO DE TIEMPO Y
SE GANA EN COSTO Y OBJETIVIDAD.
TABLA 31 EL ESTADO DEL ARTE EN LA VALUACIÓN DE

PUESTOS
4) LAS EXPERIENCIAS EN EL MUNDO CONCLUYEN QUE:
LA PARTICIPACIÓN DE MUJERES EN COMITÉS

ELIMINA
DISCRIMINACIÓN Y PREJUICIOS.
(GHOBADIAN – WHITE 1987)
EL DISEÑO DE LOS MÉTODOS DE VALUACIÓN DE PUESTOS DEBE

RECOGER LOS VALORES DE LA ALTA DIRECCIÓN.
(MIRABELLE 1990)
LOS FORMATOS DE ANÁLISIS DE PUESTOS PUEDEN SER

LLENADOS POR LOS TRABAJADORES HASTA EN MÁS DEL 80%.
(SPENCER 1988)
168
LOS MÉTODOS DE VALUACIÓN DE PUESTOS DEBEN ADECUARSE
A LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA Y TRABAJADORES,
CONSIDERANDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
(NOUBAUBER 1978)
LA PARTICIPACIÓN DEL SINDICATO ES IMPORTANTE CUANDO SE

VALÚAN PUESTOS DE OBREROS Y OFICINA.
(MENDOZA 1985)
5) SIN IMPORTAR LA NATURALEZA Y SIMILITUD DE LOS PUESTOS Y LAS

ORGANIZACIONES, LOS MÉTODOS DE VALUACIÓN DE PUESTOS DAN
RESULTADOS SIMILARES.
(CHESLER 1948) (SNELGAR 1983)
6) EXISTEN TÉCNICAS ALTERNATIVAS A LOS MÉTODOS DE VALUACIÓN

DE PUESTOS, COMO ENFOQUES DE MERCADO DE TRABAJO Y EL
ANÁLISIS DE REGRESIÓN MÚLTIPLE.
(McMILLAN 1986) (HOWARD 1978)
7) ES IMPORTANTE CONTAR CON UN APOYO INFORMÁTICO PARA EL

PROCESO DE VALUACIÓN DE PUESTOS.
(KANIN – LOVERS 1989)

El objetivo principal de este esfuerzo fue probar si lo reportado en el estado del

arte en el mundo era aplicable en el caso de las empresas mexicanas; 121 para
ello fueron formuladas 11 hipótesis que se mencionan a continuación.
Por tratarse de un libro de divulgación destinado a personas interesadas en la

tecnología administrativa de Recursos Humanos, se omitirán los detalles
metodológicos propios de una investigación de la ciencia administrativa. 169
Con el mismo propósito, los resultados se presentan haciendo uso exclusivamente

de la parte de estadística descriptiva, específicamente del análisis de frecuencia.
5.8.1 HIPÓTESIS DE TRABAJO
Los métodos de Valuación de Puestos en las 100 empresas más importantes de

México están en desuso debido a la antigüedad de su realización; la subjetividad
de su aplicación y construcción; su rigidez, lo costoso de su mantenimiento y la
cultura de las organizaciones mexicanas.
5.8.2 HIPÓTESIS PARTICULARES
H.1 Los Métodos de Valuación de Puestos en México están en desuso y son

desconocidos para la mayor parte de trabajadores y empleados.
H.2 El método más usado en México es el de Puntos, o alguno de los Métodos

Clásicos que tienen 65 años de antigüedad.
H.3 Los Comités de Valuación de Puestos están conformados por gente con
diferentes experiencias y prejuicios.
H.4 Los factores usados para valuar un puesto en México, son: habilidad,
responsabilidad, esfuerzo y condiciones de trabajo; éstos se consideran
los clásicos en los métodos de puestos.
121
Son métodos Híbridos o Combinados, tales como Hay –Puntos, Comparación de Factores y Puntos o algún desarrollo
propio en que se usa el Método de Alineación de Puntos. Usualmente se usan en la valuación de Puestos de Personal de
Confianza-Oficina-Profesional-Ejecutivo. El de Alineación y Gradación Previa se utiliza más para personal sindicalizado.
H.5 Los puestos de servicios, investigación o planeación, difícilmente pueden ser

valuados.
H.6 Los formatos de Análisis de Puestos usados en México son descriptivos y por
subjetivos tienen una gran extensión y se llevan entre 8 y 12 horas por
puesto.
170
H.7 Las empresas mexicanas más importantes están abandonando o revisando sus
Métodos de Valuación de Puestos, sustituyéndolos por estudios de
mercado.
H.8 Los Métodos de Valuación de Puestos en México no presentan acusaciones de

ser instrumento para discriminar a grupos minoritarios o sexos.
H.9 Los factores culturales en nuestro país no permiten la aplicación ortodoxa de

Métodos de Valuación de Puestos que han funcionado en otros países.
H.10 Los Métodos de Valuación de Puestos en las empresas más importantes

de México, están apoyados por un Sistema de Información
Computarizado, tales como los basados en tareas, análisis cuantitativos,
factores, mercados o análisis intergrupales de puesto.
H.11 Existe animadversión sobre la participación del Sindicato en los procesos de

valuación de puestos en México.
5.8.3 ANÁLISIS DE RESULTADOS
1. El Método de Valuación de Puestos más utilizado en México es el Hay y otros

Métodos Híbridos, los cuales son usados en 25 empresas respectivamente.
El segundo lugar lo ocupa el Método de Puntos con 17 aplicaciones. En 14

empresas no utilizan ningún tipo de método; en 7 usan el Método de
Alineación y sólo en 3 el Método de Comparación de Factores.
Esta respuesta discrepa de una de las hipótesis reportadas en el Estado del Arte,
en el sentido de que el Método más usado era el de Puntos.
2. En promedio se usa un método por empresa; el rango varía de 1 a 3 métodos;

en 14 se abstuvieron de contestar. Lo más frecuente es el uso de un solo
método en 66 empresas y dos métodos en dos compañías.
2.1 Los puestos que se valúan son de Empleados y Profesionistas en 45 de

las Empresas estudiadas, y de Obreros y de Oficina en 9, y 5 métodos únicos
para todos los puestos en 90 de las compañías analizadas. Se observa que 171
el 34% no contestó (31).
3. Los Métodos en las empresas fueron implantados en promedio en 1984. El

más antiguo fue implementado en 1966 y el más reciente en 1992, lo cual
representa un rango de 36 años y una desviación estándar de 7.1 años.
4. Aunque inicialmente la pregunta 4 se diseñó para conocer la forma en que

las empresas sustituyen a los Método de Valuación de Puestos en el
levantamiento, otras compañías proporcionaron información adicional que
permite concluir que en 16 se usan en encuestas de sueldos, en 9,
negociaciones y en una se combinan ambas estrategias.
5. En el 55.5% no hay ninguna reclamación sindical o pocas reclamaciones

(0.6%); sólo una empresa reporta reclamaciones normales; (37.8%) se
abstuvieron de contestar por no usar Métodos de Valuación de Puestos.
6. El Factor de Habilidad es usado en el 42.2% de las empresas.
El Factor de Responsabilidad es usado en el 43.3% de las empresas.
El Factor de Esfuerzo es usado en el 23.3% de las empresas.
El Factor de Condiciones de Trabajo es usado en el 23.3% de las empresas.
El Factor Otros es usados en el 24% de las empresas, respuesta que parece

poco consistente.
Puesto que esta pregunta fue diseñada en atención a lo reportado en el Estado

del Arte, asumiendo que el Método de Puestos era el más usado (hipótesis no
aprobada), estos resultados deberán ser tomados con reservas.
7. La respuesta no tiene ninguna significación estadística porque a pesar de la

prueba piloto realizada, la mayoría de los encuestados no comprendió los
términos “pesos relativos”, ponderaciones”, y cómo se usa el Método de

Puntos. Casi la mayoría de las Empresas omitió su respuesta.
8. Por lo que toca a los Subfactores, se obtuvieron los siguientes resultados:
El 46% de las empresas usa el Fubfactor de Instrucción.

172
El 51% de las empresas reporta la utilización del Subfactor Experiencia.
El 43.3% reporta la utilización de Subfactor Responsabilidad sobre Bienes.
El 27.7% reporta la utilización del Subfactor Tramo de Control.
El 15.5% reporta la utilización del Subfactor Esfuerzo Físico.
El 16.6% reporta la utilización del Subfactor Esfuerzo Mental.
El 48% reporta la utilización del Subfactor Solución de Problemas.
El 38% reportan la utilización del Subfactor Toma de Decisiones.
El 17.8 reporta la utilización del Subfactor Condiciones de Trabajo.
El 11.1% reporta la utilización del Subfactor Riesgos de Trabajo.
9. La mayor parte de las empresas (60.0%) no representa problemas

significativos (pocos o ninguno), al valuar puestos de área de servicios,
investigación o planeación.
De hecho, sólo 3.3% de las compañías reportan muchos problemas.
10. Más de la mitad de las empresas (58%) reportan la existencia de Comités de

Valuación de Puestos, contra el 32% que reporta la inexistencia.
11. Los Comités de Valuación de Puestos varían entre un sólo integrante hasta
seis; sin embargo, el promedio es de tres, con una mediana de 4 y una moda
de 6, que es el mayor porcentaje. En el 30% de las empresas existen
Comités con 6 miembros.
12. La participación de mujeres en los Comités de Valuación de Puestos en las

empresas se da en el 34% de los casos, y donde no participan mujeres es en
el 33 %.
Esto significa que no existe una diferencia notable que permita obtener una
afirmación definitiva sobre la discriminación de la mujer al valuar puestos en
México. Es más, de atender a los resultados, es posible disprobarla siendo 173
ortodoxos, ya que 34>33.
13. Los Comités se reúnen cada 2.2 meses en promedio, con una mediana de
3 y una moda de 4; el porcentaje mayor fue, sin embargo, de 6 meses; el 15.5
la parte más importante, reportó períodos mayores del 42.2%, por lo cual
cabría afirmar que la tendencia es a tener períodos superiores a seis meses.
14. Los Comités de Valuación de Puestos fueron constituidos en promedio en

1987; esto significa una antigüedad estándar de 5 años; la mediana es de
1989 y la media de 1991. El rango varía entre 25 años; ésto es, el primero
se constituyó en 1967 y el último en 1992. 52 empresas crearon su Comité
en 1987; esto es el 57.77% del total.
15. Por mayoría, el Comité que creó el Método no es el que actualmente funciona
en el 50%, nivel que pudiera incrementarse en atención a que el 31% de las
respuestas indican un desconocimiento del hecho" no saben".
16. Con respecto a las perspectivas de establecer nuevos Métodos de Valuación

de Puestos, la gran mayoría de las empresas manifiestan no tener planes al
respecto, en el corto plazo (68.8%), lo que resulta comprensible por la
juventud relativa de los Métodos. (Ver pregunta 3). De hecho, sólo el 18.8%
de las empresas manifiestan planes en ese sentido.
17. La Valuación de Puestos ejecutivos no es problemática en 77.7% de los

casos; esto significa que sólo resulta difícil en el 12.1%, ya que el porcentaje
restante confiesa ignorancia al respecto.
18. Por lo que toca a los años de estudio de los empleados en las empresas
encuestadas, el 79% se encuentra en un nivel medio superior (43%) y
profesional (36%), lo cual resulta sorprendentemente alto, ya que tan sólo el
45% reporta estudios de primaria y secundaria, respectivamente.
18.1 Los obreros por su parte tienen preponderantemente primaria

(38%) y secundaria (37%), lo cual suma 75%. Como 21 empresas
contestaron desconocer el dato, cabría afirmar que la estratificación
resultante es consistente y válida.
18.2 Los funcionarios tienen fundamentalmente estudios profesionales

(71%) y de posgrado (13%), lo cual implica un 84% en total, lo que permite 174
suponer una prevalencia de personal altamente calificado en el estrato
Gerencial Mexicano.
19. La gran mayoría (71%) de las compañías participantes declara no tener

problemas de comprensión en los Métodos de Valuación de Puestos por el
nivel de escolaridad, respuesta consistente si se considera que esto es alto
en empleados y funcionarios. No obstante, lo anterior, el 10% de las
empresas confiesa problemas, seguramente en puestos de obreros.
20. La pregunta fue confundida con la subsiguiente; sin embargo, el promedio

resultante fue de 11 con un rango de 97.
21. Respecto a las características laborales o niveles jerárquicos de salarios, el

promedio fue de
15.8 con una mediana de 15 y una desviación estándar de 14.29.
22. La mayor parte de las empresas (69%) respondieron que no consideran

obligatorio el conocimiento de la teoría de Valuación de Puestos entre los
ejecutivos y el personal de confianza y tan sólo el 18% sí lo considera
obligatorio.
23. Aunque no existe una clara tendencia, parece dominar la opinión entre las
empresas de que el conocimiento en materia de valuación de puestos entre
los trabajadores es indiferente, poco importante o sin importancia (57%)
contra el 31% de las opiniones que afirma que es de importante a muy
importante.
24. La forma más usual de difusión de los Métodos entre las compañías que
realizan este tipo de esfuerzos, son los documentos (trípticos, Oficios); las
conferencias u otras formas, las cuales desafortunadamente no se clarifican.
La opinión predominante (40%) es sin embargo, no hacer difusión, de
interpretarse la no respuesta en este sentido.
25. El conocimiento de la Valuación de Puestos por parte del Sindicato, se

considera (opinión generalizada) indiferente, poco necesario o totalmente
innecesario en el 50% de los casos; el 29% de las empresas se abstuvo de
contestar y sólo el 21% lo considera entre necesario y muy necesario, lo cual
constituye un hallazgo importante.
175
26. En congruencia con la respuesta anterior, el grado de participación del
Sindicato en la elaboración del Método de Valuación de Puestos se reporta
como poca participación o sin ella en el 45.5% de los casos; el 40% se obtuvo
de contestar y sólo el 14.4% manifiesta una participación normal, moderada,
o mucha participación sólo el 4%.
27. La respuesta anterior parece correlacionarse de manera positiva, ya que sólo

en el 20% de las compañías los métodos se usan en las negociaciones
salariales, por el 53% que no lo hacen.
28. En congruencia con lo expuesto, la participación del Sindicato en la difusión

es normal, poca o sin importancia en 55.5%, por tan sólo 8% que apunta una
moderada o mucha participación.
29. Del mismo modo, la participación sindical en la aplicación es moderada, poca

o sin importancia en el 55.5% de las empresas participantes, lo que parece
orientar una conclusión en el sentido de una imaginación sindical notable.
30. No obstante esta marginación en la elaboración-difusión de los métodos, el

63.3% de las empresas no reporta problemas a causa de los métodos; tan
sólo 4 compañías lo hacen y el 32% se abstiene de contestar.
31. Por lo que se refiere al tipo de formato para analizar los puestos, éstos son
descriptivos en 47 casos, el 51%; narrativos libres en 3.3% (3 casos); en 15
empresas se usa el cuestionario cerrado (16.6%), y sólo en 2 el de dimensión
que según el Estado del Arte es la tecnología de vanguardia, y en 6 empresas
Métodos híbridos. En atención a lo expuesto, cabe afirmar que se utilizan en
México los enfoques clásicos en materia de análisis de puestos.
32. Los formatos de Análisis de Puestos por lo general tienen una extensión de
2-3 hojas en el 46.6% de los casos y de 4-6 hojas en el 21%; los que usan
formatos con más de 7 hojas son el 8%. Es notable destacar que sólo 9 usan
formatos de una hoja, lo que representa la sugerencia del conocimiento de

frontera.
33. El tiempo promedio para llenarlo y revisarlo resultó ser de 1.53 hrs. con una
desviación estándar de .96 hrs. y una media y moda de 2; el intervalo de
tiempo más recurrente resultó ser de 2 a 4 horas en el 43% de los casos y de
176
una hora en 30% de las empresas. Sorprendentemente sólo 10 reportaron
tiempo de 5 o más horas, lo que desaprueba uno de los supuestos de la
investigación inicial.
34. Lo más usual es que el llenado de los formatos de Análisis de Puestos

requiera capacitación (55% del total de empresas reportan la necesidad,
contra 31% que afirman no precisarlo).
35. El número de horas reconocidas como necesarias para la capacitación es de

0 a 3 horas en el 42% de los casos, y de 4 a 8 horas o más en 19% de los
casos.
36. Los formatos son llenados en su mayoría por Analistas de Personal 41%; por
Supervisores 33% y los empleados sólo lo hacen en 8% (7 empresas), lo que
reafirma la idea del manejo de los procedimientos clásicos en nuestro país
sobre este punto; en otros países U.S.A. y G.B. lo hacen preferentemente
los empleados.
37. Los formatos de Análisis de Puestos por regla general tienen otros usos
distintos a la exclusiva valuación de puestos para el 66.6% de las empresas.
38. En el 42.4 de las compañías los utilizan como apoyo en la planeación de los
Recursos Humanos.
En el 40% de las compañías los utilizan como apoyo en la inducción de

personal.
En el 58% de las compañías los utilizan como apoyo en la Selección de Personal.
En el 53% de las compañías los utilizan como apoyo en la Capacitación y

Desarrollo.
En el 33.3% de las compañías los utilizan como apoyo en los Planes de Carrera.
En el 15% de las compañías tienen "otras" aplicaciones.
39. Los Análisis de Puestos con los que se construyeron los Métodos actuales
en las empresas investigadas, en su mayor proporción (29%) fueron
elaborados hace más de 16 años, siguiendo los que elaboraron hace menos
de 11 años (27%) y los que se crearon hace 12 a 13 años (19%), conclusión
177
que no permite expresar un juicio de valor.
40. Los Análisis de Puestos Tipo usualmente se revisan en el 47% de los casos,
en períodos superiores a un año, o en lapsos de 7 meses a un año en el 19%
de las empresas.
41. En el 46% de las empresas se utiliza algún tipo de ayuda informática contra
el 43.3% donde no se usa ninguno.
42. Lo más común es una base de datos en 23.3%, o algún Sistema de

Información 11%. Sin embargo, contradiciendo un poco la respuesta anterior,
en 49 se omitió describir el tipo de apoyo informático, por lo cual se
recomienda tomar los resultados con cautela.
43. En el 46.6% de los casos existe alguna vinculación del Sistema de

Información, versus los otros Subsistemas de Personal.
44. En el 34.4% de los casos, con vinculación hacia la Capacitación.
En el 38% de los casos, con vinculación hacia la Planeación de Recursos

Humanos.
En el 65.5% de los casos, con vinculación hacia la Inducción y Selección.
En el 10% de los casos, contestaron “otros”.
45. En el 49% de las empresas consultadas se afirma estar por cambiar o

incorporar tecnología informática al proceso de Valuación de Puestos, lo que
parece alentar para reforzar la hipótesis del Estado del Arte.
46. Y 47. El 51% del personal que respondió la encuesta tenía usualmente de 2
a 4 años en el puesto y en el 10% de los casos de 5 a 7 años y de 7 a 9 años
respectivamente, lo que permite afirmar que en ese sentido las respuestas
son confiables, en tanto que vienen de personal con experiencia profesional

o con posgrado en el 94.4% del universo participante.
5.8.4 PRUEBA DE HIPÓTESIS
• La primera hipótesis que afirmaba que los métodos de Valuación de

Puestos están en desuso y son desconocidos por los trabajadores y los 178
empleados, se prueba sólo parcialmente, puesto que no están en desuso,
en tanto se utilizan en 76 de las 90 empresas investigadas. Sin embargo,
se prueba en lo relativo al desconocimiento; el 69% de las empresas
respondieron que no era obligatorio el conocimiento de los métodos por
lo ejecutivos y el personal de confianza (pregunta 22) y que el
conocimiento entre los trabajadores es indiferente, poco importante o sin
importancia en 57% de los casos (pregunta 13).
• La hipótesis segunda queda disprobada, ya que el Método más usado no

es el de Puntos como se afirmaba en el marco teórico, sino el Hay con 25
aplicaciones. En los otros Métodos clásicos, el de Alineamiento se usa en
7 compañías; en dos el de Comparación de Factores. El de Gradación
Previa no tiene ninguna aplicación.
• Es notable destacar que en una gran parte de las empresas bajo estudio
(25 casos), se usan Métodos Híbridos, tales como Combinaciones:
Comparación de Factores Puntos; Puntos-Hay; Alineación-Puntos; el de
Alineación y Gradación Previa, etc.
• El Método de Puntos, que como se ha comentado se presumía el de más

uso en México, con 17 aplicaciones, se ubica en el segundo más usado.
• La composición de los Comités de Valuación de Puestos, objeto de la

tercera hipótesis, resultaron integrados en promedio por 3 personas; sin
embargo, varían entre una y seis. El perfil profesional, en atención a las
funciones que representan los miembros de dichos Comités, no puede ser
estadísticamente generalizado, pero sí puede afirmarse que tiene
experiencias distintas, aunque los prejuicios no pudieran probarse.
• Los factores clásicos que componen usualmente los Métodos de Puntos,

tales como:
• Habilidad. - Resultó usado en el 42.2% de las empresas.
• Responsabilidad. - Resultó usado en el 43.3% de las empresas.
• Esfuerzo. - Resultó usado en el 23% de las empresas.
• Condiciones de trabajo. - Resultó usado en el 23% de las empresas. 179
• Lo anterior implica que la hipótesis original debe disprobarse, puesto que

no existen resultados estadísticamente significativos que le permitan
sostener.
• La hipótesis cinco se rechaza, ya que el 66.2% de las empresas

participantes no reportan problemas significativos; pocos o ninguno al
valuar puestos de áreas de servicio, investigación o planeación. De hecho,
sólo el 3.3% de las compañías refieren muchos problemas al valuar este
tipo de puestos.
• La sexta hipótesis afirmaba que los Análisis de Puestos usados en México

eran descriptivos, tenían una gran extensión y su llenado implicaba de 8
a 12 horas.
• Los resultados de la investigación indican, sin embargo, que 15 son

descriptivos; en el 51% de los casos tienen una extensión de 2 a 3 hojas
y se llenan en dos horas en la mayor parte de las empresas. Lo anterior
implica refutar parte de la hipótesis planteada.
• La hipótesis siete se disprueba, ya que la investigación evidenció que tan

sólo 14 empresas no usan Métodos de Valuación de Puestos y en ellas
se utilizan como sucedáneas las encuestas regionales de sueldos o las
negociaciones con el Sindicato.
• En atención a los resultados, se puede afirmar que en México los Métodos

de Valuación de Puestos no son instrumentos para discriminar, sin
embargo, dentro de los Comités de Valuación se encontró que en el 34%
existen mujeres, versus el 33% donde no las hay. Lo anterior, aunque no
es una respuesta categórica, parece indicar que hay al menos una
garantía en la conformación de Comités de Valuación de Puestos en
nuestro país.
• Los factores culturales en México no parecen ser obstáculo para la

aplicación de Métodos de Valuación de puestos relativamente complejos
como el Hay. El nivel de escolaridad en las empresas mexicanas reportó
grados de primaria o secundaria para obreros; en el 75% de los casos los
empleados tienen estudios medios superiores o profesionales y en el caso
de los funcionarios, en el 89% de la muestra estudiada, tienen estudios
180
profesionales o de postgrado.
• La hipótesis no puede tener una categórica respuesta, ya que, aunque el

45.5% de las empresas afirman tener un Sistema de Información de apoyo
al proceso de Valuación de Puestos, al discriminar el tipo y clase de apoyo
las respuestas resultan tan inconsistentes que no es posible inclinarse por
una afirmación en uno u otro sentido.
• Definitivamente la hipótesis de animadversión sobre la participación del

Sindicato en los Procesos de Valuación de Puestos se prueba, ya que:
El 50% de las empresas considera indiferente, poco necesario o totalmente

innecesario el conocimiento sindical de los Métodos de Valuación de Puestos.
El grado de participación Sindical al elaborar el Método, se consideró con poca o

sin importancia.
La participación del Sindicato en la difusión en el 55% de los casos es normal,

poca o sin importancia.
El 55.5% de los casos, en aplicación de los Métodos la participación Sindical es

moderada, poca o sin importancia.
Lo anterior permite afirmar que el papel del Sindicato es marginal y sumamente

limitado en México.
A manera de resumen, la investigación realizada permite descubrir el Estado de

Arte en México, de la siguiente manera:
En México el Método más utilizado en las 100 empresas más importantes es

tanto el Hay como Métodos Híbridos que combinan dos o más Métodos Clásicos,
seguidos por el Método de Puntos.
Normalmente se usa al menos un Método de Valuación de Puestos; sin embargo,

existen en menor medida los que usan 2 y hasta 3 Métodos diferentes.
Los puestos a los que se aplican los Métodos en su mayoría son de obreros y de
oficina.
Los Métodos de Valuación de Puestos son jóvenes, ya que fueron implantados en 181
promedio en 1984.
Tan sólo en el 15.5% de las compañías no se utilizan Métodos de Valuación de

Puestos, en cuyo caso se opta por las encuestas regionales de sueldos o las
negociaciones.
No existen reclamaciones sindicales en la gran mayoría (93.11%) de las

empresas, por la aplicación de Métodos de Valuación de Puestos, y los factores
utilizados no son los que reportan como clásicos (Habilidad, Responsabilidad,
Esfuerzo y Condiciones de Trabajo); sin embargo, algunos subfactores como
Experiencia, Instrucción y Solución de Problemas, parecen recurrentemente
usados.
La mayor parte de las empresas (66%) no reportan problemas al valuar puestos de

áreas de investigación, servicios o planeación.
Al parecer es común la existencia de Comités de Valuación de Puestos, ya que

el 59% lo reportan. Su integración varía de uno a seis integrantes que
normalmente convocan a las reuniones de recursos humanos, sueldos y
salarios, y la alta dirección de la Organización. La participación de mujeres en
dichos Comités no es lo inusual que se suponía; de hecho, son más los que
cuentan con mujeres: 34% versus 33%.
Los Comités suelen reunirse usualmente cada 2.2 meses en promedio; sin embargo,
la tendencia a hacerlo es en períodos superiores a los 6 meses.
La antigüedad promedio de dichos Comités es de 5 años, lo cual revela su

juventud; este dato no es contradictorio con el que mencionaba un tiempo de 8
años de la existencia de los Métodos, ya que normalmente los Comités no
crearon los Métodos que actualmente administran.
La mayor parte de las empresas no revela a corto plazo el establecer nuevos

Métodos de Valuación de Puestos, dada la juventud de ellos.
La valuación de puestos de ejecutivos no es problemática en la mayoría de las

empresas.
Las barreras culturales debidas a la baja escolaridad que se presume en México

se han desaprobado, ya que los obreros tienen en su mayoría estudios de
primaria y secundaria; los empleados de media, superior o profesional y los
funcionarios tienen licenciatura y/o posgrado. En atención a ello es que se niega 182
la existencia de problemas de comprensión.
Las categorías o niveles de salarios en las empresas mexicanas resultaron ser en

promedio de 15.
Las empresas respondieron -apoyando una de las hipótesis de la investigación-

, que no consideran obligatorio el conocimiento de Valuación de Puestos entre
funcionarios; asimismo, se considera indiferente, poco importante o sin
importancia el conocimiento de las Métodos de Valuación de Puestos entre
trabajadores o empleados.
Generalmente se utiliza en las empresas que usan documentos (oficios y trípticos)

para difundir los Métodos.
La participación Sindical resultó sumamente marginada tanto en el conocimiento,

la elaboración, la difusión y la aplicación de los Métodos de Valuación de Puestos.
No obstante, la marginación Sindical descrita, no se reportan problemas laborales

por esta causa.
En lo relativo a la tecnología de Análisis de Puestos, la investigación demuestra

que los formatos utilizados son preponderantemente descriptivos y tan sólo en
dos empresas se usa el de Dimensión cerrada, que constituye el conocimiento
de frontera.
Pese a lo anterior, los formatos tienen una extensión de 2 a 3 hojas en su

mayoría, aun cuando en el 21% de los casos es de 1 a 6. El tiempo promedio
de llenado se reportó en sólo dos horas, aun cuando se confiesa la necesidad
de capacitación previa en la mayoría de las compañías, en lapsos hasta de 3
horas.
Los formatos de Análisis de Puestos son llenados preponderantemente por

Analistas de Personal o supervisores, lo cual resulta usual y prueba uno de los
supuestos reportados en el marco teórico.
Los Análisis de Puestos por regla general tienen usos distintos a la exclusiva
valuación y son un valioso apoyo en la planeación de recursos humanos, la
inducción, selección, capacitación y desarrollo, así como en los planes de 183
carrera.
La antigüedad promedio de los Análisis de Puestos con los que se construyeron los
Métodos de Valuación de Puestos es de 6 años; usualmente se revisan en lapsos
de entre 7 meses y un año.
El 45% de las empresas manifestaron contar con algún tipo de ayuda informática
para soportar el procedimiento de Valuación de Puestos, como Bases de Datos o
Sistemas de Información.
La mayor parte de las empresas manifestaron estar por cambiar o incorporar

terminología al proceso.
Finalmente, es oportuno comentar que el personal que respondió la encuesta

normalmente tenía de 2 a 4 años en su puesto y fueron profesionales en su
mayoría, lo cual implica suponer la veracidad y pertinencia de las conclusiones
antes descritas.
CAPITULO 6. ESTUDIOS DE CASO
6.1 CAPITULO V: CASO DE VALUACIÓN DE PUESTOS 184

EN PETRÓLEOS MEXICANOS
6.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
En Petróleos Mexicanos existe un problema grave en materia de Administración

de los Recursos Humanos, específicamente en la Administración de Sueldos y
Salarios, y éste es la falta de actualización de los métodos de Valuación de
Puestos, elaborados en la Industria Petrolera en 1956 y en 1970.
Este problema de vigencia en los Métodos de Valuación de Puestos no tiene que

ver con el hecho de que en la Institución se use el Método de Puntos inventado
en el año de 1925, ya que, pese a su antigüedad, es el más usado en las
empresas modernas. Mas bien el problema toral de la falta de actualización tiene
que ver con el desajuste que existe entre los rangos de puntuación para calificar
los puestos y la progresión que ha tenido la Curva de Salarios en los últimos 20
años, lo que ha propiciado el desuso generalizado.
Cabe señalar que dentro del procedimiento de elaboración de un Método de

Puntos como el de Pemex, se deben seleccionar ciertos puestos tipo que se
consideran representativos de la empresa, a partir de los cuales se constituye el
Manual de Valuación de Puestos.
En Petróleos Mexicanos el Método de Valuación de Puestos se constituyó

suponiendo que el Nivel 122 máximo asignado a un puesto era el 40,
correspondiente al Gerente, tomando entre los puestos base a un Subgerente,
Nivel 38. En la actualidad un gerente tiene Nivel 44 y el Subgerente Nivel 41. El
122
El Nivel de PEMEX significa la categoría laboral o número de estratos en el tabulador de salarios. Por medio de esta
estrategia salarial se clasifican las cerca de 1,161 categorías distintas.
método usa, no obstante, los mismos rangos de puntuación y las mismas tablas
de clasificación.
El problema que hemos bosquejado tiene las siguientes manifestaciones:
1. La obsolescencia de los Métodos de Valuación ha propiciado la eclosión de

una gran diversidad de puestos. Según el Acuerdo No. 19 del Contrato 185
Colectivo de Trabajo vigente, hasta 1989 existían 7,262 puestos de confianza.
2. Con respecto a los puestos sindicalizados, en Pemex la mayor parte de éstos

tiene un Reglamento de Labores que delimita sus responsabilidades.
Un análisis somero en los dos tomos de dichos reglamentos, evidencia que

únicamente existen 667123 que representan el 58% de las 1,161 categorías
existentes124 y, aun cuando se asuma que la mitad de las categorías que no
cuentan con él son de confianza, el problema de falta de Reglamento de
Labores sigue siendo preocupante, sobre todo si se considera que la última
revisión de éstos ocurrió en 1981, y que la mayor parte de ellos datan de
1948.
3. La base del proceso de Valuación de Puestos es el análisis de puestos, en el

cual se determinan las responsabilidades, el esfuerzo, la habilidad y las
condiciones de trabajo necesarias para desempeñar con éxito las funciones
en un puesto.
Desde hace años se han dejado de elaborar análisis de puestos en

prácticamente toda la industria de Petróleos Mexicanos, al punto de que es
más bien un hecho extraordinario contar con puestos de los que se tiene el
análisis correspondiente.
Ante esta situación surge una pregunta: ¿Cuál es la razón por la que en Pemex
no hay Análisis de Puestos?
4. Respondiendo a la pregunta del punto anterior, diremos que se ha dejado de

usar el Análisis de Puestos porque es un proceso que requiere de ocho horas
123
Unidad de Integración de Personal, Salarios y Prestaciones. Depuración del Cat. De Categorías, Área d| |e Ev. Y
Control. Depto. De Integr. de Personal. México, Jun. 1990.
124
PEMEX Regl. De Labores. Tomo I y II. México, 1981
por lo menos 125 . Cuando hace algunos años la fuerza sindical era muy
determinante en la Administración de Recursos Humanos, un proceso de
Valuación de Puestos de una organización, por ejemplo, de 50 plazas,
requería 400 horas, es decir, 50 días hábiles. Como la presión tanto sindical
como administrativa para dar respuestas inmediatas a las peticiones era
importante, se comenzó a no realizar Análisis de Puestos; a no usar los
186
Métodos de Valuación y sus conceptos teóricos más relevantes; a no
actualizar las Tablas de Rangos para la Valuación y a no modificarlas para ir
ajustándolas a la nueva Curva de Salarios que se construía a cada nuevo
aumento salarial, o posterior a cada revisión del Contrato Colectivo de
Trabajo.
5. Lo anterior ha conducido a que la Valuación de Puestos en Pemex se reduce

a una aplicación heterodoxa del Método de Alineamiento en los puestos
técnicos y directivos, sólo que sin Comité. Por lo que se refiere a los puestos
sindicalizados, es una variación del Método de Gradación Previa que se
apoya en los Reglamentos de Labores, que datan en su mayoría de 1948, lo
que hace al proceso de una subjetividad tal, que prácticamente no existe
diferencia entre este alineamiento y la aplicación empírica 126.
6. Si a esto se le añade que el marco de facultades para autorizar las

recategorizaciones comenzó a diluirse, y que era posible realizar una
recategorización atendiendo solamente la valoración personal de un individuo
-generando con ello un efecto multiplicador en los otros puestos que realizan
funciones similares-, es comprensible entender entonces que para una
organización que cuenta con 164,744 trabajadores (Fortune 1990), 254
Centros de trabajo y 4,533 órganos administrativos, el problema sea muy
destacado 127.
7. La falta de homogeneidad para calificar un puesto propicia problemas de

insatisfacción en el trabajo e inconformidad laboral, que se traduce en un
decremento de la productividad.
125
Rischer Howard “Job Evaluation Mystical or Satical”. Personnel. Sep. 1978.- P{ag. 127
126
El Método de Alineamiento es el más simple e inexacto de los Métodos de Valuación de Puestos. Se usa en empresas
casi familiares, lo que da algún valor es la formación de un Comité con diversos miembros de empresas y sindicato. Este
requisito no es observado en la actualidad. El Método de Gradación Previa es, junto con el de alineamiento, el más
sencillo. Ambos se consideran métodos no cuantitativos.
127
UIPSP Catálogo de Codificación Única, Versión 25. Petróleos Mexicanos. ¿¿Enero 19??
8. A raíz de la fuerza que fue adquiriendo con los años el Sindicato Petrolero,
los procesos de organización dejaron de hacerse con base en estudios a
detalle, y dentro del proceso de negociación se comenzaron a negociar
estructuras de organización y ocupacionales, lo que propició que se
modificaran categorías y puestos en función del conocimiento y fuerza de
negociación de los representantes de la Administración y el Sindicato.
187
El problema de la falta de actualización de los métodos y su desuso tiene una
cobertura institucional que afecta a todas las ramas de la industria y a todos los
trabajadores.
Si quisiéramos dimensionar en el tiempo las repercusiones de esta falta de

actualización, cabría afirmar que es muy difícil investigar con certeza desde
cuándo se dejaron de usar los Métodos de Valuación de Puestos, ya que esto
no ocurrió drásticamente, sino que ha sido un proceso gradual no imputable a
una persona o grupo, sino que ha sido consecuencia del desarrollo
organizacional de la Industria en los últimos años y de fuerzas que conforman el
entorno político laboral de la Empresa.
Sobre la trascendencia de la prolongación, se debe decir que de no tomar

medidas con la finalidad de tener un patrón objetivo de referencia para valorar
los puestos, el grado de insatisfacción y los problemas laborales pueden ser
tales, que afecten sensiblemente el proceso productivo de la Empresa, además
de que el no tomar las medidas correctivas tiene grandes costos económicos,
tanto por lo que indican las recategorizaciones o reclasificaciones realizadas sin
fundamentos, como por el tiempo necesario que implica atender este tipo de
problemas para el trabajador afectado, el Sindicato y la misma Administración.
Dentro del proceso de modernización de la Industria Petrolera, es una prioridad

inmediata la actualización de todos sus instrumentos de análisis y valoración;
siendo ésta una necesidad manifestada por todas las ramas de la institución.
Una pregunta que surge casi como silogismo, es: ¿Por qué antes no se había
resuelto el problema si es tan importante?, la respuesta y sus razones son múltiples:
a) En la Institución no existían las condiciones para una reflexión sobre el

estado del arte en esta área de la Administración de Recursos Humanos.
Cabe afirmar que en otras áreas también existía un atraso notable en
Estudio del Trabajo, Control de Plazas, Sistemas de Evaluación del
Desempeño, entre otras.
Podemos citar por otra parte, que no existía la voluntad política de analizar
críticamente la forma en que se administraban los recursos humanos. Una
demostración de esta voluntad política en la actualidad es el hecho de que ya
se estén tomando medidas al respecto, como es la creación y distribución de
un nuevo método para el Estudio del trabajo, entre otras acciones relevantes.
188
b) El conocimiento del marco teórico sobre la valuación de puestos tiene un
grado de atraso muy importante en Pemex, y la gente que conoce el
problema no tiene relación directa, ni posibilidad de influir de manera
decisiva en un cambio de esta envergadura.
c) Parece ser un hecho universal -que se comenta en la literatura de

Valuación de Puestos-, que muy pocos empleados de cualquier nivel
están en posibilidad de criticar la efectividad de un sistema globalmente,
sobre todo una vez que ha sido aprobado.
Es muy difícil para una persona oponerse a lo que aparentemente funciona y que
es una herramienta básica de análisis en la Institución.
d) La efectividad de un Sistema de Valuación de Puestos tradicionalmente

se prueba por la ausencia de reclamaciones. En este sentido, cuando se
muestra alguna inconsistencia, si es que se está en capacidad de
probarla, el sistema responde usualmente con una clasificación de
oposiciones, con lo cual el problema se olvida por parte de los
impugnadores ocasionales.
e) El área que supuestamente debe encargarse del mantenimiento del

sistema -en virtud del inmediatismo de las respuestas de revaluación
exigidas-, le ha dado prioridad a otros problemas operativos que requieren
más poderosamente su atención.
f) Los analistas que se encargan de aplicar los métodos desconocen en

general el funcionamiento del sistema, sus orígenes y sus fundamentos
teóricos, ya que la dinámica de la operación sólo les permite la utilización
de los métodos en el mejor de los casos, por lo que el análisis crítico de
ellos es algo simplemente lejano, en cuanto implica otro grado de
conocimiento.
g) Para modificar los métodos actuales, o bien para hacer una reflexión
crítica, se requieren:
• Conocimiento de la teoría de Valuación de Puestos.
• Conocimiento de los Métodos Institucionales.

189
• Conocimiento del problema y de la necesidad de solucionarlo.
• Interés.
• Voluntad de trabajar en condiciones restrictivas.
• Ubicación dentro de la Organización que puede decidir y/o proponer el cambio

del sistema.
• Probabilidad de implantar un nuevo método y difundirlo.

Por todo lo anterior, parece claro que muy pocas personas pueden reunir tales
características y por ello se ha decidido orientar los esfuerzos de investigación en
tal sentido.
La ventaja de que se resuelva el problema descrito, es que existe la voluntad

política de modernizar todos los instrumentos de análisis en materia de Recursos
Humanos, además de que las indicaciones de Alta Dirección e inclusive el
Ejecutivo Federal, son en el sentido de profesionalizar la administración de la
empresa, hacerla más eficiente y desarrollar aquellas técnicas que permitan la
autonomía de gestión; así mismo, las directrices establecen una nueva imagen-
objetivo para Petróleos Mexicanos, que es el cambio de una organización
funcional, integrada verticalmente por un conjunto de empresas autónomas bajo
la dirección de un corporativo que establecerá los lineamiento normativos, dentro
de los que se encuentran, sin lugar a duda, el o los métodos de Valuación de
Puestos 128
128
El Decreto del Ejecutivo Federal publicado en el Diario Oficial de abril 16 de 1990, establece las directrices para la
modernización de la Empresa Pública dentro de las que cae PEMEX, en el que se incluye la instrucción de desarrollar
una organización por líneas de negocios, dar autonomía de gestión, profesionalizar los mandos gerenciales, entre otras
que se enmarcan en dicho Programa.
El modelo que se pretende crear a partir de esta investigación tiene las siguientes
características.
Objetivo
Flexible para adecuarse a las diversas funciones de la empresa

190
Técnico y que se encuentre en el Estado del Arte de los Métodos de Valuación
de Puestos de la empresa moderna
Claro y entendible para todos los trabajadores
Que responda al modelo corporativo
Que sea factible de utilizar con la tecnología informática
Que, considerando los puntos anteriores, resulte económico
Que sea fácil de mantener
Que permita la definición de tareas y responsabilidades por medio de Análisis de

Puestos o algún instrumento similar
Una vez definido claramente el problema y sus manifestaciones, conviene destacar

cuál de ellas se pretende solucionar con esta investigación; en términos generales,
serían los siguientes:
El problema del gran número de puestos de confianza podrá solucionarse

indirectamente, ya que una vez que se defina el método propuesto de Valuación
de Puestos y su forma de análisis de puestos la acción que parece inmediata es
la revisión de todos los existentes, a fin de reducirlos a un número
significativamente inferior y, aunque es difícil precisarlo, se puede hablar de 200.
El problema de falta de reglamentos de labores y su desactualización podrá

también ser solucionado indirectamente, si con el Formato del Análisis de
Puestos que se formule se revisan todas las categorías existentes; sin embargo,
el esfuerzo de revisión y/o actualización es objeto de un trabajo por separado
que no forma parte de la estrategia de esta investigación.
El problema de la falta de Descripción de Puestos y su especificación, cuya

conjugación es el análisis de puestos, será resuelto por la investigación con el
formato que se determine, pero no podrá será una consecuencia inmediata, sino
que es necesario hacer este esfuerzo en el seno de cada Rama de la Institución.
El producto más importante de la investigación y el problema básico que se 191

plantea solucionar es la creación de un nuevo método con las características
descritas en páginas anteriores, que sea aplicable al ambiente político laboral de
la empresa, mismo que será medido dentro de cada Subdirección conforme a la
metodología que se describe en el Anexo
II.
El problema de insatisfacción en el trabajo e inconformidad laboral que conducen

a decrementos en la productividad definitivamente no serán probados en esta
investigación, sino que, como se ha planteado, posiblemente puedan ser
resueltos, aunque no sea nuestro propósito el hacerlo, ni el demostrarlo.
Los conflictos y reclamaciones por recategorizaciones incorrectas e infundadas,

definitivamente se espera resolverlos con la aplicación del método resultante.
Finalmente, diremos que el problema de realización de negociaciones de

estructuras –plantillas sobre aspectos subjetivos, apoyándose en
consideraciones políticas con el Sindicato Petrolero-, no se resolverá con esta
investigación, aunque el desarrollo de una cultura organizacional en este terreno
de la Valuación de Puestos dentro de la organización y la difusión que se planea
realizar en la estrategia de ejecución que definiremos a continuación,
seguramente contribuirá a atenuar este problema.
Por ello, para la construcción de un modelo con las características descritas, que
resuelva los problemas enunciados, se consideran indispensables las siguientes
condiciones:
Generar una estrategia educativa que permita a la gente involucrada en la

Administración de Recursos Humanos, conocer cuáles son los Métodos Clásicos
y Contemporáneos de Valuación de Puestos. Esta labor se hará con la difusión
de la primera parte de esta investigación y con la exposición de un Curso
Nacional a las Ramas, sobre el tema.
Determinar, mediante una investigación empírica, cuál es el entorno político

laboral de Petróleos Mexicanos en cada una de sus Subdirecciones, (Ex - ante),
para valorar qué Método de Valuación de Puestos es adecuado a él.
Difundir en la Institución cuál es el estado del arte sobre el tema, y sugerir la

obtención de la suscripción a publicaciones y eventos que mantengan ese estado 192
del conocimiento. (La segunda parte de la investigación tiene este propósito).
Formar un Comité Institucional de Valuación de Puestos, con representantes

de todos los sectores, así como motivar la existencia de Comités de
Valuación de Puestos en cada sector o división.
En forma colegiada con las ramas de la Institución, revisar críticamente a la

193
luz del conocimiento adquirido en las dos acciones anteriores los métodos
usados en Petróleos Mexicanos y evaluar sus fuerzas y debilidades,
proponiendo uno que, tomando en cuenta el entorno político laboral, tenga
posibilidad de implantarse conforme a los datos que reporte la investigación
ya referida.
Realizar una prueba piloto para observar las bondades del modelo propuesto.
Marcar las condiciones necesarias para el mantenimiento y uso constante del

Método.
6.1.2 EL MÉTODO DE VALUACIÓN DE PUESTOS PARA PERSONAL

OBRERO Y DE OFICINA
194
6.1.3 ANTECEDENTES
Este método fue diseñado y utilizado en el año de 1956 para definir el valor
relativo de todos los puestos existentes en la industria, que en aquella época no
tenían las dimensiones gigantescas de la actualidad, existiendo sólo 4
Subdirecciones (Comercial Técnica de Producción, Administrativa y de Asuntos
Jurídicos y de Finanzas). Es notable destacar que en aquel tiempo sólo existían
5 gerencias, 10 departamentos centrales, una comisión, la Tesorería, la
Contraloría y 2 oficinas. Esto constituía toda la organización de la Industria
Petrolera. 129
Parece claro que ante una organización de tales dimensiones existía la

posibilidad de que un método de Valuación de Puestos funcionara con bastante
certidumbre; es por ello, seguramente, que sólo fue necesario establecer un
método único para todos los puestos de la industria. Esta situación se
modificaría hasta 1968, cuando se consideró necesario diseñar otro método de
valuación de puestos para personal técnico y directivo de confianza, como
veremos más adelante.
Un aspecto que hace más relevante y original dentro de la empresa pública la

forma en que se clasifican los puestos en Pemex -aún antes de la existencia del
Método de Valuación creado en 1956-, es la tendencia por parte de la
organización de establecer “Reglamentos de Labores”, donde se delimitan las
responsabilidades correspondientes a cada categoría; la mayor parte de ellos
data de 1949 y 1952.
A partir de dichos reglamentos, se clasifican los puestos por medio de un método

que pudiera denominarse de Gradación Previa o Clasificación por Categoría.
129
G.D.I. S.P.C. “Evolución histórica de la estructura básica a nivel Gerencial”. Diciembre 1983. No. 3, Págs. 1952-
1961.
Este sistema es el que continúa vigente en la empresa para los puestos de

obreros y empleados.
Los Reglamentos de Labores, sin embargo, no se han revisado desde 1981, y

transcurridos 10 años en un ambiente de cambio generalizado, parecen en
algunos casos obsoletos, sobre todo cuando se refieren al manejo de equipo e
instrumentos de trabajo. Con todo y las críticas que se les puedan hacer a los 195
Reglamentos de Labores, lo cierto es que constituyen la columna vertebral del
proceso de valuación de puestos de obreros y de oficina, ya que la labor de
análisis y valuación por parte de los profesionales de recursos humanos que se
dedican a tales tareas se circunscribe en gran medida a comparar los
Reglamentos de Labores con las funciones de los puestos en análisis,
determinando lo conducente en base a este patrón de comparación.
Regresando al Método de Valuación para Puestos de Obreros y Oficina

desarrollado en 1956, cabe afirmar que en su época fue un método vanguardista
en la empresa pública, ya que los Sistemas de Valuación de Puestos del
Gobierno Federal no fueron desarrollados hasta mayo de
1979, cuando, derivado de las conclusiones que emitió la Comisión de
Administración Pública en 1967 sobre la situación que guardaba la
administración de personal, fue aprobado el Programa para mejorar la
administración de personal, y derivado de él, la Dirección General de
Administración de Personal del Gobierno Federal formuló una metodología para
el análisis y valuación de puestos “...a fin de dotar a las dependencias de los
señalamientos técnicos necesarios...”130
6.1.4 EXPLICACIÓN DEL MÉTODO

El método utilizado fue el de “puntuación ponderada”,131 el cual es una aplicación
híbrida del Método de Puntos que usa los cuatro factores clásicos en este tipo
de sistemas de valuación, como son: habilidad, responsabilidad, esfuerzo y
condiciones de trabajo.
130
SEDUE.- Oficialía Mayor. Dirección General de Recursos Humanos. “Metodología de Análisis y Valuación de
Puestos del Gobierno Federal”. México.
131
PEMEX. “Método de Valuación de Puestos Sindicalizados y de Confianza. No Técnicos ni Directivos”. México,
1956.
Estos factores se subdividen en 8 subfactores a los que se asocia un peso

relativo, mismos que se ponderan del 1 al 10 (lo que serían los grados). Con el
auxilio del Manual de Valuación se encuentran las puntuaciones de cada
subfactor, las cuales son sumadas, y con el apoyo de la tabla de calificación se
determina el nivel correspondiente al puesto que se está valuando.
La técnica empleada para desarrollar es una aplicación metodológica sencilla y 196

relativamente común en el desarrollo de métodos de puntos en boga en ese
entonces. Para orientar a los posibles valuadores, cada factor y subfactor se
definieron como sigue:
TABLA 32 MÉTODO PARA PERSONAL OBRERO Y DE OFICINA

PESO
FACTOR SUBFACTOR
RELATIVO
HABILIDAD INSTRUCCIÓN
Debe apreciarse desde el Se refiere a los años de estudio o aprendizaje

punto de vista de los años requeridos para el dominio de una profesión u oficio
de estudio o aprendizaje 24.50 requerido, para el dominio
de una profesión u oficio
EXPERIENCIA
Es el lapso usualmente necesario para que una

persona experta se adapte al medio 21.08
ESFUERZO ESFUERZO MENTAL
Es la concentración mental y visual a que obliga la

calidad del trabajo que se desarrolla
10.78
ESFUERZO FÍSICO
7.35
3.92
CONDICIONES DE CONDICIONES ARRIESGADAS DE TRABAJO
0.50
197
CONDICIONES DESAGRADABLES DE TRABAJO
100 %
Para la elaboración del método se siguieron 10 pasos, que son:
1) En tarjetas se escribieron las diferentes denominaciones del tabulador
2) Se asoció cada tarjeta con su Reglamento de Labores
3) Se agruparon tarjetas por actividades afines
4) En cada grupo de actividades afines (familia) se ubicaron los trabajos

calificados con mínimo y máximo y por comparación se calificaron los grados
intermedios
5) Se reagruparon las tarjetas de acuerdo a los niveles actuales del tabulador
6) Se reestudiaron los casos problema
7) Se hizo un tercer agrupamiento para apreciar en conjunto el equilibrio entre

grupos
8) Se agruparon las tarjetas nuevamente para apreciar los niveles jerárquicos

correspondientes a los puestos de confianza, que no pudieron ponderarse
por no tener relaciones de labores
9) Se obtuvieron 40 niveles de salarios entre la categoría de Mensajero y la de

Gerente de Rama, con lo que proyectó la estructura de salarios, trazándose
la curva correspondiente
10) Las calificaciones obtenidas se describieron en el reverso de cada tarjeta,

con las razones que justificaban las valuaciones
El método fue suscrito y convenido con la representación sindical el 16 de abril

de 1956. 132
A continuación, presentamos un ejemplo de cómo se grada un subfactor por 198

medio de este método:
Subfactor: Instrucción
"... La instrucción debe apreciarse desde el punto de vista de los años de estudio
o aprendizaje requeridos para el dominio de una profesión u oficio...” 133
TABLA 33 ESCALA DE INSTRUCCIÓN

DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓN
DESDE 6 AÑOS 1
DE 6 A 7 AÑOS 2
DE 7 A 8 AÑOS 3
DE 8 A 9 AÑOS 4
DE 9 A 10 AÑOS 5
DE 10 A 12 AÑOS 6
DE 12 A 14 AÑOS 7
DE 14 A 16 AÑOS 8
DE 16 A 18 AÑOS 9
DE 18 A 20 AÑOS 10
132
Petróleos Mexicanos. “Método de Valuación de Puestos Sindicalizados y de Confianza. No Técnico ni Directivos”.
México, 1956.
133
Ibidem.
Es notable que con el uso de esta escala pueda, un puesto que requiera de 8
años de instrucción, clasificarse indistintamente en los grados 3 ó 4, lo que sin
duda implica un margen importante de error y una fuente permanente de
cuestionamiento sobre su validez.
Cada subfactor del método usa una escala parecida a ésta, que plantea
crecimientos aritméticos entre sus grados. 199
Los registros de la puntuación que se obtiene durante el proceso de Valuación

de Puestos se recopilan en el formato siguiente.
TABLA 34 REGISTRO DE VALUACIÓN DE PUESTOS NO

TÉCNICOS NI DIRECTIVOS
PETRÓLEOS MEXICANOS
COMISIÓN PERMANENTE DE VALUACIÓN DE PUESTOS
REGISTRO DE VALUACIÓN DE PUESTOS NO TÉCNICOS NI DIRECTIVOS
(SINDICALIZADOS Y DE
CONFIANZA)
DEPENDENCIA_______________________CENTRO DE
TRABAJO______________________
NOMBRE DEL
PUESTO________________________________________________________
_
_______________________________CATEGORÍA
ACTUAL____________________________
_____________________SALARIO/D._______________%TEO____________
______________
SUB-FACTOR PAGO RELATIVO PONDERACIÓN PUNTOS DE
CALIFICACIÓN
INSTRUCCIÓN 24.50
EXPERIENCIA 21.08
45.58%
200
INDIRECTA 17.65
DIRECTA 14.22
31.87%
MENTAL 10.78
FISICO 7.35
18.13%
ARRIESGADAS 3.92
DESAGRADABLES .50
4.42%
100%
RESULTADO DE LA VALUACIÓN:
TOTAL: ______________________ NIVEL: ____________________ CATEGORÍA:

________________________
Para determinar la puntuación correspondiente a cada grado, se precisa usar la

siguiente tabla:
TABLA 35 ASIGNACIÓN DE PUNTOS POR GRADO Y

SUBFACTOR
GRADOS
SUBFACTORES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
201
24.50 49.00 73.50 98.00 122.50 147.00 171.50 196.00 250.50 275.
INSTRUCCIÓN
21.08 42.16 63.24 84.22 105.41 126.48 147.56 168.64 189.72 210.
EXPERIENCIA
17.65 35.30 52.95 70.60 88.25 105.90 123.55 141.20 158.85 176.
RESP. INDIRECTA
14.22 28.44 42.66 56.88 71.10 85.32 99.54 113.76 127.98 142.
RESP. DIRECTA
10.78 21.56 32.34 43.12 53.90 64.68 75.46 86.24 97.02 107.
ESFUERZO
MENTAL
ESFUERZO FÍSICO 7.35 14.70 29.40 36.75 44.10 51.45 58.80 66.15 73.
3.92 7.84 11.76 15.68 19.60 23.52 27.44 31.36 35.28 39.
COND.
ARRIESGADA
COND. .50 1.00 1.60 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.
DESAGRADABLE
100 20
1,000
Determinados los puntos a cada grupo, se suman para obtener el total que
representa el valor del puesto. El paso final del proceso con el cual concluye la
Valuación de Puestos es la asignación del nivel tabular (salario), que se hace
mediante el empleo de la tabla siguiente:
TABLA 36 DE VALUACIÓN DE PUESTOS PERSONAL OBRERO Y

DE OFICINA
NIVEL MÍNIMO NORMAL MÁXIMO
1 0 120 125 2 126 140 145

3 146 160 165
202
4 166 180 185
5 186 200 205
6 206 220 225
7 226 240 245
8 246 260 265
9 266 280 285 10 286 300 305
11 306 320 325
12 326 340 345
13 346 360 365
14 366 380 385
15 386 400 405
16 406 420 425
17 426 440 445
18 446 460 465
19 466 480 485
20 486 500 505
21 506 520 525
22 526 540 545
23 546 560 565
24 566 580 585
25 586 600 605
26 606 620 625
27 626 640 645
28 646 660 665
29 666 680 685
30 686 700 705
31 706 720 725
32 726 740 745
33 746 760 765
34 766 780 785

35 786 800 805
36 806 820 825
37 826 840 845
38 846 860 865
39 866 880 885 203
40 886 900 905
FUENTE: Método de Valuación de Puestos.- Personal no Técnico ni Directivo
6.1.5 LIMITACIONES TÉCNICAS Y PROBLEMÁTICA
Desde el punto de vista técnico el método tiene varias limitaciones, de las cuales
la más evidente fue la que precisamente propició la aparición del otro método
para Técnicos y Directivos de Confianza, por su falta de universalidad para
abarcar todos los puestos de la industria.
En este método, otro rasgo que limita su valor es la falta de formatos de análisis
de puestos, ya que como se ha comentado con anterioridad,
independientemente de la importancia que tiene para el proceso de valuación en
sí mismo, el análisis de puestos ofrece la posibilidad de reflejar los valores de la
empresa en términos de conocimiento, habilidad y conductas para desempeñar
con éxito el puesto en estudio. Asimismo, ofrece información de gran valía para
el proceso de selección de personal y para el desarrollo de programas de
entrenamiento y capacitación, ya que mediante el análisis de puestos sabemos
qué características deben ser innatas al ocupante y cuáles pueden ser inducidas
mediante capacitación. Esta deficiencia es particularmente notable en el caso
de los puestos de confianza, ya que como se describe en el paso núm. 8 de la
metodología para la construcción del método, estos puestos no tienen
"Relaciones de Labores" o más propiamente dicho "Reglamentos de Labores",
como los hay en el caso de las categorías y puestos sindicalizados.
Esta anomalía ha producido en el tiempo grandes problemas de indefinición y/o

duplicidad de funciones en los puestos de confianza.
En lo relativo a la metodología, llama la atención la falta de definición de algunos

factores como responsabilidad, esfuerzo y condiciones de trabajo, y de
subfactores como esfuerzo físico, condiciones arriesgadas de trabajo y

condiciones desagradables.
Así mismo, es notable que la progresión entre los grados de cada subfactor sea
aritmética, lo que hace parecer muy esquemáticas y limitadas las diferencias
entre niveles, particularmente entre los puestos técnicos y directivos.
204
Por otra parte, es notable que, paralelo a la realización del método, no fue
considerado un mantenimiento del sistema de valuación y de su estructura de
salarios, ya que como se comenta en el punto número 9 de la memoria de
elaboración del método,134 se obtuvieron 40 niveles de salario entre la categoría
de mensajero, nivel 01 y la de Gerente de Rama es nivel 40, siendo que en la
actualidad el Gerente de Rama es nivel 44 y el de mensajero nivel 03.
Finalmente, dentro del documento de difusión del método no se especifica la

existencia de un Comité Institucional, que se abocara a analizar los nuevos
puestos o las peticiones de retabulación de los existentes. Al parecer, quien
cumple esta función en un proceso no colegiado con las ramas, es la Comisión
Nacional Mixta de Tabuladores, cuya constitución es ordenada por el contrato
colectivo de trabajo y su cláusula XXI que le asigna la tarea de: "La revisión de
los desajustes y ajustes del tabulador..."135 cuyo reglamento se aprueba en el
anexo XV del propio contrato. Las tabulaciones realizadas en cada revisión del
contrato, evidencia que la Comisión basa su tarea no en la aplicación de un
método específico, sino en la negociación de las posiciones, con la aplicación
de comparaciones entre puestos que son sugeridos por la experiencia de
capacidad de los representantes administrativos y sindicales.
Realizando una reflexión sobre lo expuesto, podemos afirmar que, en resumen,

el método de valuación para puestos de obreros y oficinistas tienen las siguiente
limitaciones técnicas:
• No tiene un formato de análisis de puestos.
• Algunos factores no tienen definiciones.
134
Ibidem.
135
PEMEX. STPM. Contrato Colectivo de Trabajo.
• La progresión aritmética en las puntuaciones es esquemática y no representa

la diferencia en la jerarquía, ni en las responsabilidades. La tabla de
calificación no está actualizada.
• No fue definida la existencia de un comité con la participación colegiada de

las ramas 205
CONCLUSIONES SOBRE EL MÉTODO DE
VALUACIÓN DE PUESTOS PARA

OBREROS Y PERSONAL OFICINA
No tiene un formato de análisis de puestos
Algunos factores no tienen definiciones
La progresión aritmética en las puntuaciones es esquemática y no

representa la diferencia en la jerarquía y en las responsabilidades
La tabla de calificación no está actualizada
No fue definida la existencia de un comité con la participación colegiada

por parte de la rama
Las escalas de calificación en los grados del manual permiten valuaciones

indistintas en un grado u otro, lo
Que implica un margen importante de error
206
6.1.6 EL MÉTODO DE VALUACIÓN DE PUESTOS TÉCNICOS Y DIRECTIVOS DE

CONFIANZA
6.1.7 ANTECEDENTES
Una vez que fue instituido el Método de Valuación de Puestos en 1956, su
aplicación a puestos de técnicos y directivos fue evidenciando sus limitaciones
para reflejar los conocimientos técnicos de alta especialidad y responsabilidad 207
sobre bienes, inversiones y planes de acción, ya que las escalas que usaba el
método y los grados que contenía tenían limitaciones infranqueables, lo que
producía pocas reclamaciones.
Con objeto de ofrecer una alternativa que permitiera subsanar el problema

ofreciendo valuaciones objetivas en el caso de puestos técnicos y directivos de
nivel medio y superior, en 1968 se diseñó un método para este tipo de puestos,
sobre dos premisas:
1) El nuevo método debería ser compatible con el establecido en 1956,

debiendo existir una correlación bien definida.
2) Se pretendía que el método pudiese valorar los puestos que requerían un alto
grado de competencia profesional, sin que fuera necesario ocupar puestos
directivos.136
El método comenzó a aplicarse en el año de 1969 y derivado de esta experiencia

se vio la necesidad de definir algunos criterios complementarios, que más
adelante explicaremos con amplitud.
Con acuerdo de la Dirección General del 19 de enero de 1970, fue autorizada la

creación de la Comisión Permanente de Valuación de Puestos Técnicos y
Directivos de confianza, definiendo en este documento los lineamentos para su
organización y funcionamiento.
LA COMISIÓN PERMANENTE DE VALUACIÓN DE PUESTOS TÉCNICOS Y

DIRECTIVOS DE CONFIANZA.
Organización:
136
¿?
207
El objetivo básico de la Comisión era el análisis de las “...Modificaciones y/o

ampliaciones de las plazas que integran la organización de las distintas
dependencias de la industria..."137
Es interesante señalar la aparente confusión entre puestos y plazas que se

infiere de la lectura de su objetivo, ya que como se definió en el apartado del
Capítulo I, existe una distinción insoslayable entre ambos conceptos y no puede
ser que efectivamente valorasen plazas, puesto que, según la Ley Orgánica de 208
Pemex, esto es facultad exclusiva del Consejo de Administración.
La Comisión se consideraba como la instancia de aprobación a los estudios de

los puestos, que previamente debería realizar la entonces Gerencia de Personal,
hoy llamada Coordinación Ejecutiva de Recursos Humanos.
Su estructura de organización era la siguiente:
137
¿?
208
GRÁFICA 14 ESTRUCTURA DE LA COMISIÓN
GERENCIA DE PERSONAL
C.E.R.H.
209
PRESIDENTE DE LA COMISIÓ N
FUNC. DE LA GCIA. DE
PERSONAL
SECRETARIA
1 TÉCNICO DE LA
GERENCIA
DE PERSONAL
UN MIEMBRO TITULAR POR CADA UNA DE 1 TAQUIMECANÓGRAFO
LAS SIGUIENTES DEPENDENCIAS:

GERENCIA EXPLOTACIÓN
GERENCIA EXPLORACIÓN NOTA:
GERENCIA REFINACIÓN 1. POR CADA TITULAR DEBE
GERENCIA PETROQUÍMICA HABER UN SUPLENTE
GERENCIA PROY. Y CONSTR. DE OBRA 2. TODOS LOS CARGOS SON
GERENCIA DE VENTAS
CONTRALORÍA HONORARIOS EXCEPTO EL DE
TAQ.MEC.. ESP.
FUENTE: Gerencia de Personal
“Explicación General del
Método”
ELABORADO: Comisión Permanente de Valuación de Puestos. Enero de 1970. Pág. 2
Como se puede observar, había un miembro representando a cada rama de

mayor peso relativo y, aunque no eran Subdirecciones como a la fecha, eso le
daba a la Comisión una condición de participación, que permitía acuerdo
multidisciplinario en los cambios y/o creaciones de puestos.
ATRIBUCIONES:
La Comisión tenía 10 atribuciones claramente definidas:
209
• Fijar los criterios generales para la valuación de los distintos puestos
• Estudiar y fijar estructuras y niveles de puestos claves por ramas de la

industria
• Opinar sobre la integración de los puestos que se sometían a su

consideración
210
• Evaluar los puestos que se sometían a su consideración.
• Recomendar que determinados puestos de confianza se valuaran por el

método para puestos sindicalizados
• Estudiar y definir características de ciertos tipos de puestos, tales como

Ayudantías Técnicas y Administrativas
• Proponer mejoras al Método de Valuación para conseguir mayor

simplicidad, objetividad y equidad
• Proponer mejoras a la estructura de puestos y categorías
• Solicitar la presencia de personal técnico, que por su dominio de una rama

aclarase dudas sobre la naturaleza de ciertos puestos.
• Examinar casos especiales de Valuación de Puestos, a solicitud de la

Gerencia de Personal138
La lectura de las atribuciones de la Comisión no hace sino confirmar el error de

fondo que se planteó en su objetivo básico, al confundir la modificación de
puestos con la de plazas.
FUNCIONAMIENTO:
Se delimitó con base en 7 puntos, entre los que destacan los siguientes:
1. El Programa de Trabajo de la Comisión y las reuniones elaboradas a petición

de su presidente.
138
Ibidem
210
2. En caso de desacuerdo entre los miembros de la Comisión, la Gerencia de

Personal tendrá la decisión final.
3. Las modificaciones sobre la organización, atribuciones y funcionamiento,

pueden realizarlas la S.T.A. y la C.E.R.H.
211
6.1.8 EXPLICACIÓN DEL MÉTODO

Este método considera 3 factores y 11 subfactores, que tienen una escala de
valoración. Dichas escalas se construyen por medio de progresiones aritméticas
o geométricas, dependiendo del subfactor de que se trate.
Para evaluar un puesto se requiere analizar los deberes asignados,

estableciendo factores de valuación que a su vez se dividen en subfactores, para
los cuales se asigna un “peso” relativo, de acuerdo con su importancia. La suma
de tales “pesos” debe ser igual al “peso” asignado a cada factor.
Para cada subfactor se establece una escala de valoración y al analizar los

deberes de cada puesto, se determina a qué grado de la escala corresponden
las exigencias del puesto. A los diversos grados de la escala se les asignan
pesos crecientes. Esta escala generalmente tiene forma geométrica, aunque las
hay aritméticas. 139
Mediante el Manual de Valuación y con el apoyo de una tabla auxiliar, se asignan

las puntuaciones al grado al que pertenezca el puesto valuado, donde se
compara la suma de todas las calificaciones de cada uno de los factores
considerados. El nivel del puesto es el resultado de la valuación y con ello se
infiere la definición de un salario asociado.
Un factor importante para valuar un puesto técnico o directivo es la posición

jerárquica o nivel de dirección, que se dividió convencionalmente en 4 niveles,
que son:
1) Nivel de Dirección, supervisora baja (supervisión directa del trabajo).
2) Nivel de Dirección, supervisora alta (supervisión del cumplimiento de metas).
139
¿?
211
3) Dirección Intermedia (jefes de Distritos, Refinerías y Zonas).
4) Alta Dirección (director, Subdirectores, Gerentes y Grupos staff de Gerencia).
El método tiene 3 factores básicos y 11 subfactores, los cuales se definen a

continuación:
TABLA 37 TABLA 212

AUXILIAR PARA LA PUNTUACIÓN
FACTOR SUBFACTOR PESO
RELATIVO
HABILIDAD HABILIDAD TÉCNICA: SON LAS
CUALIDADES
INTELECTUALES Y LOS
CONOCIMIENTOS Y
45% CRITERIOS TÉCNICOS OBTENIDOS EN
CURSOS
ACADÉMICOS, QUE POR LA
EXPERIENCIA SON
NECESARIOS PARA ATENDER LOS
PROBLEMAS Y TOMAR LAS
DECISIONES INHERENTES AL
PUESTO. 18
HABILIDAD TÉCNICA: SON LAS
CUALIDADES
INTELECTUALES Y LOS
CONOCIMIENTOS Y
CRITERIOS TÉCNICOS OBTENIDOS EN
CURSOS
ACADÉMICOS, QUE POR LA
EXPERIENCIA SON
NECESARIOS PARA ATENDER LOS
PROBLEMAS Y TOMAR LAS
DECISIONES INHERENTES AL
PUESTO. 18
212
HABILIDAD ADMINISTRATIVA:
COMPRENDE LAS
CUALIDADES PERSONALES,
CONOCIMIENTOS
DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Y
EXPERIENCIA DE DIRECCIÓN, 213
NECESARIAS PARA DESEMPEÑAR LAS
TAREAS QUE EL PUESTO EXIGE. 14.5
CREATIVIDAD: COMPRENDE LAS
CUALIDADES
INTELECTUALES Y DE EDUCACIÓN,
NECESARIAS PARA CONCEBIR,
DESARROLLAR
Y/O PERFECCIONAR PRODUCTOS,
PROCESOS, EQUIPOS, MÉTODOS, ETC. 9
HABILIDAD DE COMUNICACIÓN: SON
LAS
CUALIDADES PERSONALES, LAS
EDUCACIÓN Y
EXPERIENCIA NECESARIAS PARA PODER
COMUNICAR IDEAS A LOS DEMÁS,
CONVENCERLOS Y OBTENER
COOPERACIÓN PARA EL LOGRO DE
LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA. 4
RESPONSABILIDAD AUTORIDAD DE LÍNEA: ES LA

RESPONSABILIDAD DEL OCUPANTE EN LA
PLANEACIÓN, DISTRIBUCIÓN Y
APROVECHAMIENTO INTEGRAL DE LAS
HABILIDADES DE SU PERSONAL,
MOTIVANDO EL MEJORAMIENTO DE LA
ORGANIZACIÓN. 15
213
50 AUTORIDAD STAFF O FUNCIONAL: ES LA

RESPONSABILIDAD POR EL MÁXIMO
APROVECHAMIENTO DE LOS
RECURSOS
TECNOLÓGICOS DE ORGANIZACIÓN,
MEDIANTE
LA RECOMENDACIÓN DE NORMAS, 214
MÉTODOS,
PROCEDIMIENTOS TÉCNICOS O
ADMINISTRATIVOS EN ÁREAS SIN
AUTORIDAD DE LÍNEA DE PUESTOS. 12.5
PLANEACIÓN DE INVERSIONES Y
OBTENCIÓN
DE RECURSOS: ES LA RESPONSABILIDAD
POR
LA PLANEACIÓN DE INVERSIONES, TANTO
CAPITALIZABLES COMO DE OPERACIÓN Y
MANTENIMIENTO, INCLUIDA LA
PLANEACIÓN
RELATIVA AL DESCUBRIMIENTO DE
HIDROCARBUROS PARA EL DESARROLLO
DE LA
INDUSTRIA A CORTO PLAZO 10
APROVECHAMIENTO, PROTECCIÓN Y
CONSERVACIÓN DE BIENES: ES LA
RESPONSABILIDAD PARA EL USO
EFICIENTE DE
LOS BIENES FÍSICOS DE LA INSTITUCIÓN
(INSTALACIONES, EQUIPO, MATERIALES,
PRODUCTOS, RESERVAS DE YACIMIENTOS,
VALORES O EFECTIVOS, ETC.) 10
RELACIONES Y REPRESENTACIÓN: MIDE
LA
RESPONSABILIDAD POR EL CUIDADO DE
LAS
BUENAS RELACIONES DE LA
INSTITUCIÓN CON OTRAS 2.5
214
DEPENDENCIAS PÚBLICAS O PRIVADAS

Y CON EL PÚBLICO EN GENERAL.
CONDICIONES PELIGRO E INSALUBRIDAD EN EL TRABAJO:

215
DE MIDE EL PELIGRO O INSALUBRIDAD A QUE
ESTÁ
TRABAJO EXPUESTA LA PERSONA EN EL DESEMPEÑO
DE SU TRABAJO. 3.9
CONDICIONES AMBIENTALES: MIDE EL

4.5 GRADO
HABITUAL DE INCOMODIDAD A QUE ESTÁ
EXPUESTO EL OCUPANTE DEL PUESTO,
DEBIDO
A CONDICIONES COMO FRÍO, CALOR,
RUIDO, VAPORES, ETC., O BIEN,
DEBIDO A
CONDICIONES DE AISLAMIENTO. 0.6
Ponderación de factores y subfactores.- Para interpretar los “pesos” de todos

los factores y subfactores, se consideran 1,000 puntos -y no 100 puntos como
es lo más común-, como la suma de todos los pesos de los factores,
distribuyéndose de la siguiente manera:
215
TABLA 38 INTERPRETACIÓN DE PESOS DE LOS FACTORES
Habilidad Técnica 180 puntos
Habilidad Habilidad Administrativa 145 puntos 216
(455 puntos) Creatividad 90 puntos
Habilidad de Comunicación 40 puntos
Autoridad de Línea 150 puntos
Autoridad Staff 125 puntos
Responsabilidad Planeación de Inv. y de obtención de Recursos Humanos, 100

puntos
Financieros y materiales
(500 puntos)
Relaciones y representación 25 puntos
Condiciones de Peligro e insalubridad en el trabajo 39 puntos

trabajo (45 puntos)
Condiciones ambientales 6 puntos
1,000
TOTAL: puntos
216
Conceptos y Definiciones: En el método se usan conceptos como importante,

intervención, auxiliar y control de ejecución, por lo que resulta útil definirlas
claramente.140
Importancia: Debe considerarse desde el punto de vista de los objetivos

básicos de la empresa.
Políticas: Directrices de carácter muy general, que requieren juicio y discreción 217
para aplicarse a problemas concretos.
Intervención auxiliar: Debe entenderse como celebración activa en la

elaboración de un
documento, pero sin intervenir en la planeación general, y coordinación del
trabajo, ya que ésto es intervención principal.
Control de Ejecución: Es supervisar que los trabajos se realicen conforme a

los proyectos, planes y programas, detectando y corrigiendo desviaciones.
Puestos clave para la determinación de la curva base de salarios: Para la

construcción del método fueron seleccionados 16 puestos tipo, considerados
como los representativos de la industria, tomando en consecuencia una muestra
de las áreas sustantivas: Explotación y Refinación, que en aquella época eran
Gerencias. La muestra de puestos incluyó una selección del área técnica y
operativa de ambas ramas. A continuación, se muestran dichos puestos,
después de haber sido valuados, asociándoles en consecuencia su nivel
correspondiente:141
140
Op. Cit. Pág. 26.
141
Op. Cit. Pág. 26
217
TABLA 39 PUESTOS CLAVE PARA LA DETERMINACIÓN DE LA

CURVA BASE DE SALARIOS
GERENCIA DE EXPLOTACIÓN
RAMA TÉCNICA PUNTOS NIVEL
1) Superintendente Gral. de Ingeniería de Yacimientos 521 36 218

2) Superintendente de Ingeniería de Yacimientos (en una zona) 326 33
3) Ing. Especialista en estudios de Yacimientos (en un Distrito de 178 27
Explotación)
RAMA OPERATIVA
1) Subgerente de Producción (Oficinas Centrales) 540 38
2) Superintendente General de Distrito de Explotación (en una zona) 451 36
3) Superintendente de Producción (en una zona) 322 33
4) Jefe del Depto. de Producción (en un Distrito “A” de Explotación) 239 31
5) Encargado de Sector de Producción (en un Distrito “A” de 115 24
Explotación)
6) Encargado de Producción (en un Distrito “A” de Explotación – 101 19
sindicalizado)
GERENCIA DE REFINACIÓN
RAMA TÉCNICA
1) Superintendente de Ingeniería y Estudios de Procesos (Oficinas 507 35

Centrales)
2) Superintendente Local de Procesos (en una Refinería) 304 31
3) Ing. Especialista en Estudios de Proceso (en una Refinería) 172 27
RAMA OPERATIVA
1) Subgerente de Producción (Oficinas Centrales) 530 38

2) Superintendente General (de una Refinería) 415 35
3) Jefe de Área de Operación (en una Refinería) 215 29
4) Encargado de Operación (turno continuo en una Refinería) 126 27
218
El análisis de esta evaluación revela aspectos interesantes, como por ejemplo

que los Superintendentes de Distritos de Explotación estaban mejor valuados
(36) que los Superintendentes Locales de Refinería. De igual modo, los niveles
obtenidos revelan una diferencia de 3 a 4 niveles con las valuaciones de la
actualidad (Subgerentes 38 vs. 41), (Superintendentes Grales. en Of. Centr. 36
vs. 39), entre otros. 219
Cálculos y ecuaciones de la curva base. - Se elaboró una ecuación para ajustar

nivel contra puntos de los 16 puestos base, ajustándola por mínimos cuadrados.
Para el procesamiento de los datos se usó un programa llamado “fables” y un

computador, ajustándose los siguientes modelos:
Lineal, cuadrático, exponencial, logarítmico, potencial, geométrico, lineal y

recíproco.
De los 7 tipos de ecuaciones, el que causó el menor error fue el modelo

cuadrático, seguido del exponencial y del geométrico. El error correspondiente
aumentó considerablemente para los otros modelos, por lo que fueron
descartados.
El modelo cuadrático tiene 4 valores, para lo cual es la curva obtenida pasa por
debajo, contra 5 de los otros modelos.
Además, en los niveles 35, 36 y 38 los valores son inferiores a los datos, por lo
que se escogieron por su menor desviación. 142
Por las razones expuestas fue elegido el modelo cuadrático como el más
representativo de la curva de salarios, así como por las curvas que resulten a
ascendentes como las cuadráticas, independientemente de que en general
dichos modelos son los más usados.
142
PEMEX. Gerencia de Personal. “Explicación General del Método”. Op. Cit.
219
TABLA 40 DATOS DE LA REGRESIÓN DE LA CURVA DE

SALARIOS
Yc (número de puntos calculados)
Y Yc Yc
(DATO DE (DATO DE NUM. DE (X=NIVEL) (X=SALARIO)
NIVEL) PUNTOS 220
19 101.19 102.41 100.24
24 115.24 126.72 138.01
27 178.27 172.14 178.21
27 126.27 172.14 178.21
27 172.27 215.26 215.64
29 215.29 215.26 215.64
31 329.31 268.66 266.97
31 304.31 268.66 266.97
33 322.33 332.34 332.69
33 326.33 332.34 332.69
35 415.35 406.29 418.70
35 507.35 406.29 418.70
36 451.36 447.12 422.29
36 531.36 447.12 422.29
38 540.38 536.49 540.40
38 530.38 536.49 540.40
Ecuaciones:
Para X = nivel Yc = 595.8439-50.378242X+1.2846421X2
Para X = salarios Yc = 93.447059-O.45922076 X+0.0065480422X2
Con el propósito de probar el trazado de la curva resultante, se requiere sustituir

los valores X y del mismo modo que se predice una tendencia mediante la
regresión lineal, se sustituyen los valores, sólo que, en este caso, por tener
términos elevados al cuadrado, la resultante es una curva y no una recta. Es
necesario indicar que para la ecuación con X = SALARIOS, ésta no corresponde
a los valores, lo que posiblemente constituya un error de impresión en el método
original.
220
LA GRÁFICA RESULTANTE ES LA QUE SE ENUNCIA A CONTINUACIÓN:
GRÁFICA 15 CURVA BASE PARA ASIGNACION DE NIVEL A

PUESTOS TECNICOS Y DIRECTIVOS DE NIVEL MEDIO Y SUPERIOR
PE TR Ó LEO S M EXIC A N OS
SUBD I R ECC IÓN TÉ CNICA AD MINISTRATIVA
GER ENC IA DE P E RS ON AL
CURVA BAS E P A RA A S IGNACIÓN D E NIVEL A PUE STO S

221
TÉCNICO S Y DIRE CTIVO S DE NIVEL ME D IO Y S U PE RIOR
100 0
95 0
90 0
85 0
80 0
75 0
70 0
65 0
60 0
V
A
LO
R
55 0
DE
L
PU E
S
T
O
50 0
E
N
P
U 45 0
N
T
O
S
40 0
35 0
30 0
25 0
20 0
15 0
10 0
50
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
N IVELES D E TA BULAD O R
FUENTE: GE REN CIA D E PERSONAL. "EXP LI CAC IÓN GENE RAL DEL MÉTOD O " P O . CIT. P 'AG . 6 5
221
TABLA 41 DATOS DE LA REGRESIÓN DE LA CURVA

Yc (NUMERO DE PUNTOS CALCULADOS)
X Y Yc Yc
(X=NIVEL) (X=SALARIOS)
(DATO DE NIVEL) (DATO DE NUM. DE
PUNTOS)
19 101.19 102.41 100.24 222
24 115.24 126.72 138.01
27 178.27 172.14 178.21
27 126.27 172.14 178.21
27 172.27 215.26 215.64
29 215.29 215.26 215.64
31 329.31 268.66 266.97
31 304.31 268.66 266.97
33 322.33 332.34 332.69
33 326.36 332.34 332.69
35 415.35 406.29 418.70
35 507.35 406.29 418.70
36 451.36 447.12 422.29
36 531.36 447.12 422.29
38 540.38 536.49 540.40
SUBGERENTE 38 530.38 536.49 540.40
Ecuaciones:
Para X = nivel Yc = 595.84319-50.378242 X+1.2846421 X2
Para X = salarios Yc = 93.447059-0.45922076 X+0.0065480422 X2
Finalmente, a continuación presentamos la tabla de valuación resultante, que es

prácticamente el instrumento de clasificación para los distintos puestos técnicos
y directivos de la industria. Llama la atención que fue proyectada del Nivel 20 al
222
40, asumiendo tácitamente que ese es el rango de niveles para puestos de

confianza.
Es precisamente esta característica el síntoma de desactualización más evidente

del método, ya que el supuesto de Gerente de Rama en la actualidad es 44 y el
de Subgerente de Rama 41, lo que evidencia la imposibilidad de ser clasificados
con esta Tabla de Valuación, y por otra parte, no se puede asumir como se ha
hecho, que se debe sólo incrementar en 4 niveles la tabla y los rangos, ya que 223
esto no es una constante.
223
TABLA 42 MÉTODO DE VALUACIÓN DE PUESTOS DIRECTIVOS

DE NIVEL MEDIO Y SUPERIORRANGOS DE PUNTUACIÓN
PARA LOS DISTINTOS NIVELES DE TABULADOR
NIVEL TOPE INF. TOPE SUP.
20 103 105
21 106 108 224
22 109 113
23 114 122
FUENTE: 24 123 133
Gerencia de Personal 25 134 147
“Explicación General 26 148 163
Del Método” 27 164 183
Pág. 72 28 184 204
29 205 228
30 229 255
31 256 285
32 286 316
33 317 350
34 351 388
35 389 427
36 428 469
37 470 513
38 514 560
39 561 610
El resultado de la Valuación de Puestos se presenta y reporta en un formato

denominado “Registro de Valuación de Puestos Técnicos y Directivos”, mismo
que se ilustra a continuación:
224
TABLA 43 REGISTRO DE VALUACIÓN DE PUESTOS TÉCNICOS

Y DIRECTIVOS
DEPENDENCIA __________________CENTRO DE TRABAJO ____________
NOMBRE DEL PUESTO __________________________________________
TIPO _____________________________ CATEGORIA ACTUAL __________
NIVEL ___________________ SALARIO/D _______________ %TEO _________

225
PUNTUACIÓN MÁXIMA
GRADO
FACT. SUB-FACTOR
1. HABILIDAD TÉCNICA 180
2. HABILIDAD ADMINISTRATIVA 145
3. CREATIVIDAD 90
HABILIDAD
4. HABILIDAD DE COMUNICACIÓN 40
5. AUTORIDAD DE LÍNEA 150
6. AUTORIDAD STAFF Y/O FUNCIONAL 125
7. PLANEAC. DE INVS. Y DE OBT. DE

RECURSOS HUMANOS,
FINANCIEROS, MATS. Y
TECNOLOG. 100
8. APROV., PROTECC. Y CONSERV.

RESPONSABILIDAD DE BIENES 100
9. RELACIONES Y REPRESENTACIÓN 25
10. PELIGRO E INSALUBRIDAD EN EL

TRABAJO 39
COND. 11.
TRABAJO CONDICIONES AMBIENTALES 6
45
TOTAL: 1,000
NIVEL
RESULTADO DE LA VALUACIÓN: % TEO CATEGORÍA
SUGERENCIA DE CAMBIO EN EL NOMBRE DEL PUESTO:

PROPOSICIÓN DE LA COMISIÓN:
REPTE. GCIA. EXPLORACIÓN REPTE.GCIA. EXPLOTACIÓN REPTE. CONTRALORÍA
REPTE. GCIA. REFINACIÓN REPTE. GCIA.PETROQUÍMICA PDTE. DE LA COMISIÓN
REPTE. GCIA. VENTAS REPTE.GCIA. PROYECTOS Y

CONSTRUCCIÓN
AUTORIZACIÓN
GERENTE DE PERSONAL SUBDIRECTOR TÉCNICO

ADMINISTRATIVO
225
Es necesario indicar que el proceso de Valuación de Puestos, mediante este

método, constituyó en su época un instrumento vanguardista, ya que fue
elaborado en la materia de aquel tiempo y, aunque en general es relativamente
sencilla la valuación de un puesto teniendo a la mano el manual, existen dos
subfactores que son particularmente complejos de calcular: el de Planeación de
Inversiones y de Obtención de Recursos Humanos, Financieros, Materiales y
Tecnológicos y el de Aprovechamiento, Protección y Conservación de Bienes,
por lo que se requiere ser especialmente cuidadoso en su determinación. 226
En dichos factores es preciso sumar los puntos correspondientes a cada

concepto, como trascendencia de los planes y carácter de los problemas,
evaluando su indeterminación, complejidad y diversidad. El total de puntos
resultante se multiplica por el tipo de intervención que tiene el puesto; ésta da un
total de puntos que deben ser relacionados con las letras, tales como:
A: Hasta 4
puntos
B: Hasta 8
puntos
C: Hasta 11
. puntos
.
Z: Hasta 38
puntos
Dichas letras se comparan en otra tabla, donde se dimensiona la magnitud de

las inversiones en millones de pesos. Dependiendo de la cantidad de millones
que se refieran al puesto, se intercepta con la letra resultante y ese es el total de
puntos del Subfactor.
6.1.9 CRITERIOS COMPLEMENTARIOS
Una vez aplicado el método, se vio que resultaba necesario reducir su carga
subjetiva, por existir lagunas en la interpretación; por ello se hizo necesario
definir varios criterios complementarios para llevar a cabo la valuación de
226
puestos. Esto tenía el propósito de prevenir la “comisión de errores en la

valuación”, por distinta interpretación. 143
Inicialmente fueron definidos 13 criterios que, sin embargo, podrían

incrementarse a medida que la experiencia lo fuera exigiendo.
A continuación, presentamos los 13 criterios mencionados. Hemos realizado un

resumen de ellos, a riesgo de un posible error de omisión: 227
Criterio 1. La aplicación del método no puede hacerse sin compararse con

puestos clave para determinar su correcta evaluación.
Criterio 2. Para definir grados de cada subfactor, se deben considerar

únicamente aquellos deberes que son de carácter fundamental con los objetivos
del puesto.
Criterio 3. No se debe elevar el nivel de un puesto por aumento de volumen de

trabajo, porque el nivel es función de la calidad del trabajo.
Criterio 4. Los avances tecnológicos no son justificación para elevar los salarios
del personal, ya que esto sólo “facilita el trabajo y lo hace más seguro”.
Criterio 5. El valor de un puesto depende de los “insumos” exigidos al ocupante,

no a los productos a obtener.
Criterio 6. Los puestos híbridos (que hacen de todo), sólo producen

ineficiencia.
Criterio 7. La calificación 10 del subfactor habilidad técnica, sólo es aplicable a

puestos con funciones técnicas fundamentales en la industria (ramas
operativas).
Criterio 8. El grado de habilidad técnica aumentará gradualmente a medida que

aumente el rango jerárquico, al igual que la habilidad administrativa.
Criterio 9. Con la debida justificación se pueden usar los grados intermedios en

el factor habilidad técnica.
143
PEMEX. Gerencia Personal. “Comisión Permanente de Valuación de Puestos Técnicos y Directivos de Confianza”.
“Criteriors complementarios para la aplicación del Método de Valuación”. Julio de 1971
227
Criterio 10. No se deben asignar valores a un mismo puesto por los conceptos
autoridad, staff o funcional y aprovechamiento, protección y conservación de
bienes.
Criterio 11. Para el concepto planeación de inversiones y de obtención de

recursos en puestos operativos, se considerará un plazo de 1 año (corto plazo),
y en puestos staff o funcionales 5 años (largo plazo). 228
Criterio 12. Para calcular el número de subordinados en puestos de

dependencias centrales, no se deben considerar los puestos foráneos, ya que
sólo proporcionan instrucciones normativas de carácter general.
Criterio 13. Para los puestos staff sólo se considerará Alta Dirección, además
del director, Subdirectores, Coordinadores Ejecutivos y Gerentes, a los Jefes de
grupo staff, pero en general debe considerárseles nivel de Dirección Supervisora
Baja.
6.1.10 LIMITACIONES TÉCNICAS Y PROBLEMÁTICA
La problemática que plantea el uso y la aplicación del método en la actualidad

pudiera resumirse en los siguientes puntos:
A) La Comisión Permanente de Valuación de Puestos Técnicos y Directivos,

ha dejado de funcionar.
B) La sindicalización de un gran número de profesionistas de confianza en

1976 no fue producto de un hecho planeado, sino fue una decisión política;
esto propició un desuso generalizado del método, y consecuentemente la
desactualización.
C) La base del proceso de valuación es el análisis de puestos; en este

sentido, el formato de descripción de puestos es confuso, muy amplio,
poco práctico y es fuente de apreciaciones subjetivas de los analistas.
228
D) Algunos subfactores como Aprovechamiento, Protección y Conservación

de Bienes, implican la determinación de valores monetarios “en millones”,
por lo que la presentación
con el fenómeno inflacionario es un aspecto que requiere de

mantenimiento constante, mismo que no se ha dado.
E) La aplicación del método no es algo precisamente fácil, y sin una guía 229
adicional manual no es factible su uso; además, los 4 tipos de supervisión
o dirección usados, son frecuentemente objeto de apreciación subjetiva
(ejecución directa, nivel de dirección alta, etc.).
F) Los puestos tipo en los que se basó la realización del manual ya no

resultan tan representativos de la industria, ya que no sólo en Pemex, sino
en las empresas modernas en general, la aparición de puestos con
funciones de planeación y asesoría difícilmente pueden evaluarse con los
criterios que resultaban vigentes hace 31 años (en 1970).
G) En los proyectos de organización y/o reorganización que deben presentar

las ramas para modificar sus estructuras y plantillas de personal, 144 la
norma institucional no exige la presentación de descripciones o análisis
de puestos, por lo que las valuaciones de puestos deben realizarse
mediante la aplicación heterodoxa e híbrida de un método de
alineamiento, pero sin Comité, realizando análisis comparativos para
sostener la valuación de un puesto.
H) El Método de Puntos usado en Pemex presenta todas las limitaciones

técnicas de este tipo de sistemas (descripciones largas y narrativas de
puestos, carga subjetiva, altos costos, respuestas burocráticas, etc.),
razón por la cual muchas empresas han comenzado a abandonarlos
paulatinamente. 145 Sin embargo, en su época fue un método
vanguardista, copiado en muchas dependencias gubernamentales, como
la Secretaría de Desarrollo Urbano y Ecología.146
144
PEMEX. G.D.I. “Manual de Normas y Proceds. Admvos. en materia de Organización”. Marzo de 1987.
145
En el Capítulo siguiente, cuando se presente el estado del arte en la valuación de puestos, se describirán con
amplitud dichas limitaciones.
146
SEDUE. Oficialía Mayor. “Comisión Permanente de Valuación de Puestos”. Op. Cit.
229
6.1.11 COMPARACIÓN Y CORRELACIÓN DE LOS MÉTODOS DE VALUACIÓN DE

PUESTOS EN PETRÓLEOS MEXICANOS
Los métodos de Valuación de Puestos, tanto para personal obrero y de oficina,

como para puestos técnicos y directivos medios y superiores, son sistemas de 230
puntos, diferentes en profundidad y complejidad.
El primero, elaborado en 1956, y el segundo 14 años después (1970). Ambos

métodos, sin embargo, están correlacionados, ya que en primer método los
factores Responsabilidad y Esfuerzo son lo que representa el factor
Responsabilidad del segundo método. “...Este agrupamiento se realizó debido a
que el factor “esfuerzo”, en lo que se refiere a su aspecto “físico”, no tiene
ninguna aplicación trascendente en los puestos técnico-administrativos,
mientras que en lo referente a su aspecto mental se consideran íntimamente
asociados al factor “Responsabilidad” en este tipo de puestos, en función de que
la mayor o menor complejidad de los elementos constitutivos de un puesto es la
que demanda un mayor o menor esfuerzo mental del ocupante del mismo...”147
En la Tabla I que se presenta a continuación, se puede apreciar gráficamente la

correlación que existe entre ambos métodos.
147
Márquez González y otros. “Valuación de Puestos”. Op. Cit. Pág. 26.
230
GRAFICA16 CORRELACIÓN DE LOS DOS MÉTODOS DE

VALUACIÓN DE PUESTOS EN PEMEX.
231
TABLA 44
CONCLUSIONES SOBRE EL MÉTODO DE VALUACIÓN DE
231
PUESTOS TÉCNICOS Y DIRECTIVOS

1) LA COMISIÓN DE VALUACIÓN DE PUESTOS TÉCNICOS Y
DIRECTIVOS HA DEJADO DE FUNCIONAR.
LA SINDICALIZACIÓN DE UN GRAN NÚMERO DE

2) PUESTOS EN 1976 PROPICIÓ EL DESUSO GENERALIZADO
DEL MÉTODO, Y CONSECUENTEMENTE SU
232
DESACTUALIZACIÓN.
3) EL FORMATO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS ES MUY
AMPLIO, POCO PRÁCTICO, IMPLICA UN GRAN NÚMERO DE
HORAS HOMBRE Y ES FUENTE DE APRECIACIONES
SUBJETIVAS POR LOS ANALISTAS.
EL USO DE VALORES MONETARIOS EN MILLONES
4) APLICADO EN SUBFACTORES COMO APROVECHAMIENTO,
PROTECCIÓN Y CONSERVACIÓN DE BIENES Y
PLANEACIÓN DE INVERSIONES, REQUIERE DE
MANTENIMIENTO CONSTANTE AL PRESENTARSE EL
FENÓMENO INFLACIONARIO.
5) LOS 4 TIPOS DE SUPERVISIÓN, (EJECUCIÓN DIRECTA,
NIVEL DE SUPERVISIÓN BAJA, ETC.), QUE SE MANEJAN EN
EL MÉTODO IMPLICA, ANTE LA ECLOSIÓN DE NUEVOS
PUESTOS, UNA FUENTE DE ERROR Y DE APRECIACIÓN
SUBJETIVA.
LOS PUESTOS TIPO EN LOS QUE SE BASÓ LA
6) REALIZACIÓN DEL MANUAL YA NO RESULTAN
REPRESENTATIVOS DE LA INDUSTRIA COMO HACE 21
AÑOS, SOBRE TODO CON LA APARICIÓN DE PUESTOS CON
FUNCIONES DE ASESORÍA Y PLANEACIÓN.
EN LOS ESTUDIOS PARA ELABORAR PROYECTOS DE

7) ORGANIZACIÓN O REORGANIZACIÓN LA NORMA NO
CONTEMPLA LA
EXIGENCIA DE ELABORAR ANÁLISIS DE PUESTOS, POR LO
QUE SIENDO LA BASE DEL PROCESO LA VALUACIÓN DE
PUESTOS, LA ASIGNACIÓN DE NIVELES SE REALIZA
APLICANDO UNA FORMA POCO ORTODOXA DEL MÉTODO
DE ALINEAMIENTO, PERO SIN COMITÉ.
TABLA 45
232
CONCLUSIONES SOBRE EL MÉTODO DE VALUACIÓN DE

PUESTOS TÉCNICOS Y DIRECTIVOS
8) EL MÉTODO DE PUNTOS USADO EN PEMEX

PRESENTA TODAS LAS LIMITACIONES TÉCNICAS DE ESTE
TIPO DE SISTEMAS:
DESCRIPCIONES LARGAS Y NARRATIVAS DE 233
- PUESTOS, CARGA SUBJETIVA, ALTOS COSTOS,
RESPUESTAS BUROCRÁTICAS, ETC., RAZÓN POR LA
CUAL MUCHAS EMPRESAS HAN COMENZADO A
ABANDONARLOS PAULATINAMENTE.
9) EXISTEN POCAS PERSONAS O GRUPOS QUE TENGAN
LA CAPACIDAD DE CUESTIONAR ALGO QUE
APARENTEMENTE
FUNCIONA Y ES UNA HERRAMIENTA BÁSICA DE ANÁLISIS,
YA QUE
LA EFICIENCIA DE UN MÉTODO DE VALUACIÓN DE
PUESTOS SUELE
MEDIRSE POR LA AUSENCIA DE RECLAMACIONES, Y
CUANDO ÉSTAS
OCURREN EL SISTEMA SUELE RESPONDER CON UNA
RECLASIFICACIÓN MASIVA, CON LO QUE LOS
IMPUGNADORES OCASIONALES SE OLVIDAN DEL
PROBLEMA; POR ELLO LA CREACIÓN DE UN MÉTODO DE
VALUACIÓN DE PUESTOS ES UNA TAREA URGENTE.
6.2 EL MÉTODO PROPUESTO DE VALUACIÓN DE

PUESTOS
Este último capítulo representa la síntesis práctica del trabajo de investigación

realizado, es decir, es la tecnología administrativa producto de la exploración del
233
marco teórico, el estado del arte en el análisis de la situación problemática en la

empresa.
En la metodología propuesta se ha incorporado como una aportación original, el

formato de análisis de puestos con extensión de una hoja, utilizando el enfoque
de dimensión que permite su gradación, operación y sistematización por medios
informáticos, lo cual ubica a la propuesta dentro del conocimiento de frontera.
234
La decisión de crear dos métodos tiene dos sustentos, uno de carácter teórico y
otro práctico.
Por lo que se refiere al primero, es una característica reportada tanto en la

Literatura como en las prácticas óptimas de grandes empresas en México y en
el mundo la división de puestos en obreros, administrativos, profesionales y
ejecutivos.
Excepcionalmente se usa un Método único; sin embargo, es evidente que los

requisitos de los puestos de una empresa, conforme tiende a crecer en
dimensiones y complejidad tiende a diversificarse; por ello, el usar un método
único es más difícil en tanto la generalidad es fuente de inexactitud.
La decisión de carácter práctico a la que nos referimos tiene que ver con que, en
una empresa tan compleja y diversificada como Pemex, una forma relativamente
simple de dividir los puestos, sea de acuerdo al nivel, separando los puestos de
empleados y obreros (niveles 03 al 29) de los profesionales y ejecutivos (30 al
44).
Los niveles 45 o superiores correspondientes a las categorías de subdirector,

Director
Corporativo, de Organismo Subsidiario o director general, salen del modelo por
estar inscritos en otra nómina distinta, por lo cual entre otras cosas, los hace un
objeto excluyente del esfuerzo metodológico.
Finalmente, cabe añadir que en el método que se presenta como una propuesta
se han definido ya factores, subfactores, ponderaciones y puntos concordantes
a lo que establece el método de puntos; sin embargo, idealmente éstos deben
ser analizados y discutidos por la alta dirección del corporativo y los organismos
subsidiarios, para garantizar su aprobación y mantenimiento. Cualquier método
que se utilice sin esta característica está condenado al desuso y por lo tanto al
fracaso.
234
En atención a la cultura de la organización, se recurre al Método de Puntos,

producto del análisis comparativo de los métodos existentes, al que no hemos
referido en capítulos anteriores; se ha evitado recurrir al Método Hay, que de
acuerdo con las sugerencias de la investigación hecha en México, es el de más
uso por la complejidad que implica su costo y dependencia tecnológica de un
despacho externo y fundamentalmente, apoyado en el hallazgo de Snelgar
(1983), que se refiere a “que sin importar el método utilizado, los resultados son 235
muy similares...”.
A continuación, se describen dos métodos: uno para los puestos técnicos y

directivos de niveles 30 al 44 y otro para empleados. Asimismo, se incluye una
prueba piloto que demuestra la factibilidad de la tecnología desarrollada y se
propone con la constitución de un Comité, así como la estrategia para su
implantación.
TABLA 46 CARACTERÍSTICAS QUE DEBE TENER EL NUEVO MÉTODO DE
1) EL FORMATO DE ANÁLISIS DE PUESTOS NO DEBE
SER DESCRIPTIVO Y HABRÁ DE TENER UNA
EXTENSIÓN MÁXIMA DE UNA HOJA, DE FORMA QUE
LAS RESPUESTAS DEBAN GRADARSE Y VALIDARSE,
DANDO LA POSIBILIDAD DE QUE LOS EMPLEADOS
LAS LLENEN EN MÁS DEL 80%.
2)
EL MÉTODO DE VALUACIÓN DE PUESTOS SERÁ EL
DE PUNTOS.
3)
LOS FACTORES Y SUBFACTORES DEBEN
DEFINIRSE CON CLARIDAD.
4)
EL MÉTODO DEBE REFLEJAR LOS VALORES DE LA
ALTA DIRECCIÓN.
5) EL MÉTODO Y EL MANUAL DEBEN SER CLAROS Y

ENTENDIBLES PARA TODOS LOS TRABAJADORES, Y
EL SINDICATO DEBE JUGAR UN PAPEL IMPORTANTE
EN EL QUE SE DISEÑE PARA LOS PUESTOS DE
OBREROS Y DE OFICINA.
235
6) EL SISTEMA DE VALUACIÓN DE PUESTOS DEBE

TENER APOYOS INFORMÁTICOS QUE FACILITEN EL
PROCESO Y SU MANTENIMIENTO.
ES NECESARIO CONTAR CON MÉTODOS PARA
7) CADA
SECTOR O DIVISIÓN, ASÍ COMO CON COMITÉS
SECTORIALES E INSTITUCIONALES DONDE 236
PARTICIPEN MUJERES, CONSERVANDO
LA CONGRUENCIA CON EL MÉTODO
INSTITUCIONAL.
236
TABLA 47 FACTORES BÁSICOS

FACTOR SUBFACTOR PONDERACIÓN PUNTOS
(%)
CONOCIMIENTOS
NECESARIOS 10 100
HABILIDAD
TÉCNICO
ADMINISTRATIVA 10 100 237
ADICIONAL
HABILIDAD EXPERIENCIA
45% NECESARIA 10 100
RELACIONES Y
REPRESENTACIÓN 7.5 75
INICIATIVA 7.5 75
COMPLEJIDAD DEL
TRABAJO 10 100
RESPONSABILIDAD RESPONSABILIDAD
51% SOBRE BIENES 10 100
ADMINISTRACIÓN
DEL PUESTO 10 100
ESFERA DE LA
TOMA DE
DECISIONES 10 100
AUTORIDAD
NORMATIVA 11 110
CONDICIONES RIESGOS DE
LABORALES TRABAJO 2.5 25
4%
CONDICIONES DE
TRABAJO 1.5 15
TOTAL: 1,000
237
6.2.1 MÉTODO DE VALUACIÓN DE PUESTOS TÉCNICOS Y DIRECTIVOS (NIVELES

30 AL 44)
I. MARCO DE REFERENCIA
Este Plan de Valuación de Puestos usa el Método de Puntos; en consecuencia, 238

divide el valor de un puesto en factores, subfactores y grados, a los cuales se
les asignan puntos en una progresión que combina la aritmética y la geometría.
La piedra angular en la que está sustentado este Método es el formato de

“Análisis de Puestos para Personal Técnico y Directivo”, por lo que el proceso
de valuar un puesto se circunscribe a comparar lo citado en el formato
mencionado, contra las definiciones que aparecen en el presente manual.
Este método ofrece una característica que lo hace original en cierta medida, ya
que, a pesar de utilizar el Método de Puntos, el formato tiene una extensión no
mayor de una hoja, lo que evita el alto costo por uso de un gran número de
Analistas de Puestos al usar formatos descriptivos con gran extensión, que
además de la erogación por concepto de mano de obra son sumamente
inexactos y objeto de manipulaciones subjetivas.
El proceso de llevar a cabo el análisis y la valuación de un puesto con este

sistema, no le lleva a un analista capacitado más de una hora, sobre todo por el
uso de sentencias cerradas. Para describir los grados, es factible que sea el
trabajador quien realice el llenado, dejando tan sólo la tarea al analista de validar
la consistencia y exactitud de la información, labor que también puede realizarse
rápidamente. Estas innovaciones en apariencia simples implican una revolución
dentro de los esquemas tradicionales.
Por su característica de rapidez, sencillez, economía y precisión, cabría afirmar

que este método se adecua al entorno político laboral de Pemex, ya que además,
es fácil de mantener y actualizar, independientemente de que representa el
conocimiento más desarrollado, ya que se encuentra en el estado del arte de la
Valuación de Puestos a nivel mundial, puesto que es el producto de un trabajo
de investigación previa.
FACTORES BÁSICOS:
238
El método usa tres factores básicos, en los cuales se ha omitido el de Esfuerzo,

que es uno de los cuatro que constituyen los factores clásicos del Método de
Puntos, desarrollado originalmente por Merril R. Lott en 1925. Adicionalmente
se han considerado 12 Subfactores, para cuya organización se han considerado
en sus métodos precedentes tanto el estado del arte dentro de los métodos
modernos como la coyuntura de cambio por la que atraviesa la Industria
Petrolera Mexicana. A continuación, describimos los Factores y Subfactores, así 239
como su ponderación y puntos totales:
TABLA 48 PONDERACIÓN DE PUNTOS TOTALES
FACTOR SUBFACTOR PONDERACIÓN PUNTOS
(%)
Conocimientos necesarios 10 100
HABILIDAD Habilidad técnico-administrativa 10 100
adicional 10 100
45%
Experiencia necesaria 7.5 75
Relaciones y Representación 7.5 75
Iniciativa
Complejidad del trabajo

Administrativo 10 100
RESPONSABILIDADResponsabilidad sobre bienes 100

10
51%
Administración del Presupuesto 100
10
Esfera de la toma de decisiones 100
10
Autoridad normativa 110
11
CONDICIONES Riesgos de trabajo 2.5 25

LABORALES
4% Condiciones de Trabajo 1.5 15
T O T A L: 1,000
239
ESCALAS DE VALUACIÓN
A continuación, se describirán a detalle los Factores y Subfactores considerados

y sus grados de puntuación respectivos. Con el propósito de evitar confusión
entre lo que cada Factor y Subfactor significa y debe valuar, definiremos su
significado:
240
Habilidad:
Este factor valora los conocimientos, habilidades, experiencia, tipo de relaciones
e iniciativa que el ocupante de un puesto requiere para desarrollar con éxito la
función que tiene asignada.
Conocimientos necesarios:
Representa el tipo y grado de avance, cantidad y calidad de los conocimientos,

cualidades intelectuales y criterios técnicos que se requieren para afrontar con
éxito los deberes y responsabilidades del puesto.
Para la operación de este factor se han considerado los grados siguientes:
240
TABLA 49
GRADOS DE CONOCIMIENTO
GRADO DESCRIPCION PUNTOS
1 Conocimiento de nivel técnico o

subprofesional; tareas rutinarias bajo 241
supervisión (especificar especialidad)
10
2 Conocimientos de nivel técnico o

subprofesional, que implican la supervisión
del trabajo de otros 20
3
Conocimientos de nivel profesional en
tareas rutinarias bajo supervisión 40
4
Conocimientos de nivel profesional en
tareas que exigen la aplicación de técnicas
en problemas no
rutinarios, realizadas con independencia 60
5 CONOCIMIENTOS DE NIVEL PROFESIONAL EN

TAREAS QUE EXIGEN LA SUPERVISIÓN DE
OTROS EN TRABAJOS DE ALTO NIVEL 80
PROFESIONAL
6 Conocimientos de nivel profesional que exigen una

amplia gama de habilidades multidisciplinarias de
máxima importancia para una rama 100
Nota: En cada uno de los grados seleccionados se requiere precisar la

especialidad de que se trate, por ejemplo: Para un puesto de Ingeniero, de
Especialidad en una Refinería al que le corresponde el grado 3 “conocimientos
de nivel profesional...”, deberá especificarse: Ing.
Mecánico.
241
TABLA 50
Habilidad técnico-administrativa adicional:
GRADO PUNTOS
DESCRIPCIÓN
1 No se requiere ninguna habilidad 242

técnica 5
administrativa adicional
2 Manejo de equipos, tales como computadoras

personales y conocimiento de paquetes comerciales
que requieren cursos de capacitación 10
adicionales
3 Conocimientos especializados tanto técnicos como

académicos, que implican estudios de posgrado o
equivalente de por lo menos un año 30

académicos, que implican estudios de maestría o
equivalente de por lo menos dos años de duración 60

académicos, que implican estudios de doctorado o
equivalente de por lo menos 4 años de duración 90 6
Conocimientos especializados tanto técnicos como
académicos, que implican estudios posdoctorales o

equivalente a más de 5 años de duración 100
Nota: Es necesario precisar cuáles son los conocimientos equivalentes,

validando satisfactoriamente la equivalencia curricular con los estudios de
posgrado, usando en este proceso empresas de reconocida solvencia moral.
242
Experiencia:
Representa el tiempo requerido que se considera como el mínimo

indispensable, así como los puestos que se precisa ocupar previamente, para
poder desempeñar con éxito las responsabilidades y obligaciones que implica
el ocupar un puesto determinado.
243
Para poder operar este Subfactor, se han considerado los grados siguientes:
TABLA 51
GRADOS DE EXPERIENCIA
GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS
1 No se requiere experiencia previa

3
2 Se requiere haber trabajado en la

realización de trabajos subprofesionales 10
dentro de una rama
3
Es preciso haber realizado
tareas con requerimiento 30
profesional por espacio hasta de un año
4 Es preciso haber realizado tareas con

requerimiento profesional por espacio de 1 60
a 5 años
5
Es necesario haber desarrollado labores
de Jefatura y Coordinación de
Profesionales por espacio hasta de 2
años, o haber coordinado proyectos de 70
impacto en un órgano de rango gerencial
243
6 Es necesario haber desarrollado labores

que impliquen el control de un
Departamento Central, una
Superintendencia General, un Centro de
Trabajo, o haber coordinado proyectos de 90
impacto en un sector o división
7 Es requisito haber ocupado puestos 244

ejecutivos que impliquen manejo de
recursos y problemas que identifiquen
decisiones muy importantes en una
rama a nivel de Subgerencia o el control de100
proyectos de impacto a nivel institucional
Relaciones y Representación:
Se refiere a la habilidad que implica el mantener buenas relaciones, llevando la
representación de la empresa tanto con Dependencias y Organismos Públicos y
Privados, como al interior de la Institución:
TABLA 52 HABILIDADES PARA TENER BUENAS RELACIONES

OCASIONAL FRECUENCIA
1 Relaciones entre personal

subprofesional o profesional 3 5
-2 Relaciones con coordinadores de

profesionales y subprofesionales
en el nivel básico de mando, sobre 5 15
asuntos rutinarios
3 Relaciones a nivel de
Superintendente de Especialidad
o jefe de Área en asuntos de baja 10 25
244
trascendencia para una rama de la

empresa
Superintendente General, jefe de 245
Departamento Central o Jefe de 15 35
un Centro de Trabajo Foráneo de
nivel equivalente
Gerentes y Subgerentes, así
como con Organismos Públicos y
Privados en asuntos de importancia para 20 50
una rama de la empresa
6 Relaciones a nivel de Subdirectores,

Coordinadores Ejecutivos y
Dependencias Externas en
asuntos de trascendencia 40 75
institucional, para una o varias
ramas
Iniciativa:
Son las habilidades necesarias para crear, desarrollar y/o perfeccionar técnicas,
productos, métodos y procedimientos, que exige un puesto determinado como
producto del desempeño de su trabajo normal.
Para poder operar este subfactor, se debe seleccionar uno de los grados
siguientes:
245
TABLA 53 GRADOS DE INICIATIVA

1 El trabajo se reduce a aplicar métodos y técnicas

ya definidas
5
2 246
Se sugiere eventualmente la mejora a métodos,
técnicas y procedimientos 15
3
Se requiere creatividad en la solución de problemas
de Ingeniería y Administración 30
4 Es necesaria la organización y dirección de trabajo 50

creativo
5
El trabajo exige en su totalidad idear nuevos
métodos, técnicas y procedimientos 75
Hasta aquí los subfactores que definen el Factor Habilidad.
A continuación, describiremos el Factor Responsabilidad y sus subfactores

asociados. Responsabilidad:
Es el grado de compromiso que tiene asociado un puesto, como producto de la

correcta administración de los recursos humanos, materiales, financieros y
normativos de la empresa, que como producto de la toma natural de decisiones
requiere hacer su ocupante.
Para poder dimensionar este factor se ha dividido en cinco subfactores que son:
Complejidad del Trabajo Administrativo (Recursos Humanos); Responsabilidad
sobre bienes (Recursos Materiales); Administración del Presupuesto (Recursos
Financieros); Autoridad Staff o Funcional (Recursos Tecnológicos), y se ha
incluido uno más, que valora la Esfera de la Toma de Decisiones.
A continuación, describiremos y operaremos cada uno de ellos:
Complejidad del Trabajo Administrativo:
246
Es el grado con que debe evaluarse un puesto, en base al manejo de los

recursos humanos asignados a los proyectos bajo la responsabilidad del mismo,
relacionándolo con el tipo de complejidad del trabajo que supervisa o realiza de
manera cotidiana.
Para determinar los puntos de este subfactor se debe seleccionar uno de los
grados y subgrados de la variable “Tipo y Cantidad de Proyectos”, así como el
grado que corresponda a la “Complejidad de Trabajo” que se describe a 247
continuación, y posteriormente en la Tabla “Complejidad del Trabajo
Administrativo”, seleccionar el valor que corresponda al cruce de ambas
columnas.
247
TABLA 54 TIPO Y CANTIDAD DE PROYECTOS
GRADO DESCRIPCIÓN
A Proyectos básicamente operativos de impacto doméstico en órganos de nivel

gerencial o Centro de Trabajo
1 De uno a cinco proyectos 248
2 De seis a diez proyectos
3 Más de diez proyectos
B Son proyectos de impacto en un Sector o División de la Corporación

1 De uno a dos proyectos
2 De tres a cuatro proyectos
3 Más de cuatro proyectos
C Son proyectos de impacto a Nivel Institucional

1 De uno a dos proyectos
2 De tres a cuatro proyectos
3 Más de cuatro proyectos
COMPLEJIDAD DEL TRABAJO
A Baja complejidad; trabajos técnicos especializados que implican actividades

repetitivas. Los empleados no necesariamente son profesionistas
B Complejidad; trabajos complicados y cambiantes. Los subordinados son

profesionistas y ejecutivos
C Gran complejidad; trabajos complicados y cambiantes. Los subordinados son

profesionistas y ejecutivos
D Gran complejidad de repercusión divisional. Los subordinados son ejecutivos
E Gran complejidad de repercusión Institucional. Los subordinados son ejecutivos

Una vez definido el tipo y cantidad de proyectos, y habiendo precisado la

complejidad del trabajo administrativo, se tienen que relacionar ambos
resultados con base en la tabla que aparece a continuación:
248
Ejemplo: Si el puesto de un Líder de Proyecto ha obtenido en el tipo y cantidad

de proyectos correspondientes el Grado B.1 (de tres a cuatro proyectos
sectoriales o divisionales), y éstos implican una complejidad del trabajo relativa
al Grado B (complejidad moderada), buscaríamos la intersección de B.1 con b,
obteniendo 40 puntos, que son los que deben asignarse al puesto por este factor.
Si fuera el caso de que un puesto tuviese a su cargo diferentes tipos y cantidad

de proyectos, esto es, de Nivel Gerencial, Sectorial e Institucional, con diversas 249
complejidades también, éstos deberán sumarse con base en la misma tabla, y
los puntos resultantes serán los asociados al puesto.
GRÁFICA 17 MATRIZ DE COMPLEJIDAD DEL TRABAJO

ADMINISTRATIVO
Responsabilidad sobre bienes:
Mide el grado de responsabilidad exigida a un puesto por el manejo de los

recursos materiales de la institución que se encuentran bajo su influencia, como
producto de las decisiones que son habituales al trabajo normal.
Es necesario, para la asignación de puntos, que la responsabilidad sobre bienes

esté documentada con resguardos o, en su caso, con actas de entrega-
recepción.
Para operar el subfactor, se debe seleccionar uno de los grados siguientes:
249
TABLA 55 GRADOS PARA RESPONSABILIDAD SOBRE BIENES

(Magnitud en Miles de pesos)
A No significativa 3
B Responsabilidad auxiliar sobre bienes muebles o

250
inmuebles; operación de plantas o equipos
1 hasta 100 9
2 mayor de 100 hasta 500 15
C Responsabilidad principal sobre bienes muebles o

inmuebles; operación de plantas y equipos
1 hasta 100 25
2 mayor de 100 hasta 500 40
D Responsabilidad por proyectos, estudios, yacimientos,

materiales y obras
1 hasta 1,000 70
2 mayor de 1,000 hasta 5,000 80
E Responsabilidad por equipos, máquinas, instalaciones

industriales (Centro de trabajo), etc.
1 de 5,000 a 20,000 90
2 mayor de 20,000 hasta 50,000 95
F Responsabilidad por instalaciones industriales múltiples

(varios Centros de trabajo); equipos, máquinas, plantas,
etc., cuyos montos sean mayores de 50,000 100
Administración del Presupuesto:
250
Es el grado de responsabilidad ejecutiva asociada a un puesto, como producto

de las decisiones que se deben tomar sobre recursos financieros de la empresa
en el desarrollo normal del trabajo.
Se deben considerar al evaluar este factor las decisiones que son

correspondientes al puesto, si éstas implican por lo menos la recomendación
final en cuanto al presupuesto, aun cuando no sea su actividad, en cuyo caso
las decisiones sobre la administración del presupuesto deberán sumarse. 251
Para operar este subfactor se ha dividido el presupuesto en dos rubros: Egresos

e Ingresos, a los que se les ha dado un peso relativo de 66.66% y 33.33%,
respectivamente. Así, para obtener el valor total en puntos, habrán de
seleccionarse uno de los grados correspondientes a ambos conceptos,
determinando su puntuación respectiva y finalmente sumarse, según el caso.
TABLA 56 DECISIÓN EJECUTIVA SOBRE EL PRESUPUESTO

(MILES DE PESOS)
GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS TOTAL
EGRESOS INGRESOS
66.676 % 33.33 %
1 No es significativo 1
2 Hasta 50 2 1 3
3 De 50 – 100 6 3 9
4 De 101 – 500 10 5 15
5 De 501 – 1,000 16.6 8.3 25
6 De 1,001 – 2,500 26.6 13.3 40
7 De 2,501 – 5,000 46.6 23.3 70
8 De 5,001 – 100,000 53.3 26.6 80
9 De 100,001 – 1 billón 60 30 90
10 Superior a un billón 66.6 33.3 100

251
Autoridad Normativa:
Representa el grado de responsabilidad ejecutiva asociada a un puesto, por

decisiones sobre los recursos tecnológicos, humanos y financieros de la
empresa, como producto de directrices emitidas mediante normas, reglamentos
o disposiciones administrativa.
TABLA 57 GRADOS DE AUTORIDAD NORMATIVA 252

1 No se tiene autoridad normativa

5
2
Recomienda directrices en las operaciones de un órgano
de nivel Superintendencia General 15
3
Recomienda directrices en las operaciones de nivel
Subgerencia 25
4
Recomienda directrices normativas en las operaciones de
una Gerencia Divisional o Corporativa 35
5
Recomienda directrices normativas de repercusión
Divisional o Sectorial en la Corporación 50
6
Ordena directrices normativas en las operaciones de una
Gerencia Divisional 70
7
Ordena directrices normativas en las operaciones de una
Gerencia Corporativa 100
Ordena directrices normativas de repercusión

8 institucional 110
252
Esfera de la Toma de Decisiones:
Es el grado de impacto que generan las directrices o acciones, producto de las

decisiones que toma un puesto, como resultado del ejercicio del trabajo
cotidiano.
Para operar este subfactor se debe seleccionar uno de los grados siguientes:
253
TABLA 58 GRADOS DE LA ESFERA DE LA TOMA DE
DECISIONES
GRADO DESCRIPCIÓN VALOR PUNTOS
1 Decisiones precisas confiadas a trabajadores

cuyo nivel de autonomía en las decisiones es 10
muy estrecha
2
Decisiones automáticas sobre aspectos
operativos en cuanto a la forma en que se deben
ejecutar las instrucciones 20
3
Decisiones de rutina. Se refiere a la puesta en
práctica de decisiones que se repiten
constantemente 40
4 Decisiones de interpretación. Se refiere a

decisiones que implican asignación de recursos
para realizar un trabajo dentro de los límites que 60
marca un programa
5
Decisiones de planeación. Se refiere a
decisiones que implican la preparación de
planes y programas dentro del marco de las
políticas y la normalidad interna de la
organización dentro de un Sector o División 80
6
Decisiones normativas. Se refiere a decisiones
tomadas en el nivel superior de la jerarquía, que
dirigen y orientan a la empresa 100
253
FACTOR
0.25
0.5
0.75
254
0.
Para obtener el número de puntos resultantes se deben multiplicar los puntos

asociados al tipo de decisión, con el factor que se asocia a la intervención del
puesto en el proceso de la toma de decisiones.
Por ejemplo: Si a un puesto de jefe de Personal se le asocia el grado 4,

correspondiente a Decisiones de Interpretación y ésta corresponde a una
intervención que aprueba. Para calcular el número de puntos resultantes, se
tendría que realizar la siguiente operación:
Condiciones Laborales:
Este factor mide las circunstancias en las cuales se desarrolla la labor asignada
a un puesto, por el ejercicio normal de las responsabilidades asociadas a él.
Este factor ha sido dimensionado en dos subfactores, que son: Riesgos de
Trabajo y Condiciones de Trabajo.
INTERVENCIÓN
Auxiliar
Principal
Recomendación Final
Aprobación
Esfera de la Toma de Decisiones de un jefe de Personal
= Grado 4 x Factor 1 (de
aprobación) = 60 puntos x 1 = 60
254
puntos que serían los asignados
a dicho puesto.
Riesgos de Trabajo:
Es el grado de peligro o insalubridad a que se ve sometido el puesto durante el

ejercicio normal de las responsabilidades asociadas a él. 255
Para operar este Subfactor se deben seleccionar algunos de los grados
siguientes:
255
TABLA 59 GRADOS PARA LOS RIESGOS DE TRABAJO
1 Trabajo de escaso peligro 1

256
2 Posibilidad de daños menores 5
3 Posibilidad de accidentes si no se observan medidas ligeras de

seguridad 10
4 Posibilidad de accidentes si no se observan medidas estrictas de

seguridad 20
5 Posibilidad de accidentes muy graves, con estrictas medidas de

seguridad 25
1 Las Condiciones ambientales que rodean al trabajo están

controladas, aunque se realiza esfuerzo visual y mental 1
2 El trabajo exige estar de pie la mayor parte del tiempo en condiciones

controladas 3
3 El trabajo implica posturas corporales molestas y el uso de fuerza en
condiciones no controladas 10
4 Las condiciones de trabajo son desfavorables: existen niveles de

ruido anormales, aire enrarecido en forma frecuente 15
256
COMITÉS DE VALUACIÓN:
Como la mayor parte de los Métodos de Valuación de Puestos por Puntos, el

funcionamiento y mantenimiento del Método requiere la existencia de un Comité
de Valuación de Puestos que, sin embargo, tendrá dos vertientes: una
Institucional y otra Sectorial o Divisional.
Esto quiere decir que, además del Comité de Valuación de Puestos por Puntos 257
Institucional, deberán constituirse otros por cada Sector División, en atención a
los lineamientos que existen para establecer una organización corporativa, por
la línea de negocios que gocen de autonomía de gestión.
Como es del conocimiento general entre las personas vinculadas con la

administración de recursos humanos, en el año de 1970 fue creada una
Comisión Permanente de Valuación de Puestos Técnicos y Directivos de
Confianza, que a la fecha ha dejado de funcionar.
En atención al nuevo ambiente que condiciona la operación de la industria, es

preciso organizar un Comité Institucional y 8 Sectoriales o Divisionales, cuyos
organigramas estructurales serían los que se describen a continuación.
Las funciones y detalle de funcionamiento de los Comités aparecen en el Anexo

I de este trabajo.
257
6.2.2 FORMATO DE ANÁLISIS DE PUESTOS PROFESIONALES Y DIRECTIVOS
258
258
TABLA 59 DIRECCIÓN CORPORATIVA DE ADMINISTRACIÓN (LLENA)
259
259
TABLA 60 DIRECCIÓN CORPORATIVA DE ADMINISTRACIÓN
DIRECCIÓN CORPORATIVA DE ADMINISTRACIÓN
ANÁLISIS DE PUESTOS PARA PROFESIONALES Y EJECUTIVOS
FECHA
ÓRGANO U CLAVE PUESTO CLAVE ORG.
ORGANISMO
CENTRO DE TRABAJO
CLAVE
CATEGORÍA NIVEL IGUALAS
RESPONSABLES ANÁLISIS
260
SUBDIRECCIÓN CLAVE No. DE EMPLEADOS QUE LABORAN EN EL PUESTO ANALISTA
DEPENDENCIA CLAVE RC FUNCIONARIO
SUBGERENCIA CLAVE GPO. JOR HORARIO DE HRS. FIRMAS DE CONFORMIDAD
HORARIO ESPECIAL
ÁREA PUESTOS SIMILARES PARA SUSTITUCIÓN ANALISTA

FUNCIONARIO
PUESTOS A QUIEN REPORTA
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO
OBJETIVO BÁSICO DEL PUESTO: CONOCIMIENTOS NECESARIOS INICIATIVA
COMPLEJIDAD DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO

ACTIVIDAD DEL PUESTO HABILIDAD TÉCNICA ADMVA. ADICIONAL TIPO Y CANT. PROYECTOS COMPLEJIDAD
EXPERIENCIA NECESARIA
RESPONSABILIDAD SOBRE BIENES
PUESTO ÁREA AÑOS
ADMINISTRACIÓN DEL PRESUPUESTO
260
AUTORIDAD NORMATIVA
RELACIONES Y REPRESENTACIÓN ESFERA DE LA TOMA DE DECISIONES
INTERNAS: GRADO FACTOR DE INTERVENCIÓN
CARACTERÍSTICAS ADICIONALES DEL

RIESGOS DE TRABAJO
PUESTO
EXTERNAS: CONDICIONES DE TRABAJO
261
NOTA: EN CASO DE REQUERIRSE MAS ESPACIO, USE LA

PARTE POSTERIOR DE LA HOJA
261
TABLA 61
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
PETRÓLEOS MEXICANOS
DIRECCIÓN GENERAL
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
262
NUMERO DE LA FORMA NOMBRE DE LA FORMA:
GARHO-A-P-01 ANÁLISIS DE PUESTOS PARA
PERSONAL PROFESIONAL Y
EJECUTIVO
ORIGEN
RAMA
SOLICITANTE
DISTRIBUCIÓN
ORIGINAL: GERENCIA CORPORATIVA DE
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y
ORGANIZACIÓN
COPIA: RAMA SOLICITANTE
INSTRUCTIVO
DATOS INSTRUCCIONES
ESPACIO 1 CITAR LA SUBDIRECCION O DIVISIÓN A LA CUAL SE

(SUBDIR.O ADSCRIBE EL PUESTO EN ESTUDIO
DIVISION)
262
COLOCAR LA CLAVE QUE IDENTIFIQUE LA

SUBDIRECCIÓN O DIVISIÓN, DE ACUERDO CON EL
ESPACIO 2 CATÁLOGO DE CODIFICACIÓN
(CLAVE SUBDIR. O. DE CENTROS DE TRABAJO Y DEPARTAMENTOS.
DIV.) EJEMPLO:
263
SUBDIRECCIÓN DE PETROQUÍMICA. CLAVE 10000
ESPACIO 3 INDICAR LA DENOMINACIÓN DEL CENTRO DE

TRABAJO DONDE (CENTROS DE SE ENCUENTRA UBICADO EL
PUESTO EN ESTUDIO.
TRABAJO)
ESPACIO 4 COLOCAR LA CLAVE QUE IDENTIFIQUE AL CENTRO DE

(CLAVE DE CENTRO DE TRABAJO, DE ACUERDO CON EL CATÁLOGO DE
CODIFICACIÓN TRABAJO) ÚNICA DE CENTROS DE TRABAJO Y
DEPARTAMENTOS.
EJEMPLO: COMALCALCO, TAB. CLAVE 262
ESPACIO 5 INDICAR EL NOMBRE DE LA COORDINACIÓN EJECUTIVA

A LA
(COORDINACIÓN QUE ESTÁ ADSCRITO EL PUESTO EN ANÁLISIS, EN
CASO DE EJECUTIVA) TRATARSE DE UN PUESTO DE OFICINAS
CENTRALES.
ESPACIO 6 ANOTAR LA CLAVE QUE IDENTIFIQUE A LA

COORDINACIÓN
(CLAVE EJECUTIVA, DE ACUERDO CON EL CATÁLOGO DE
COORDINACIÓN CODIFICACIÓN ÚNICA DE CENTROS DE TRABAJO Y
263
EJECUTIVA) DEPARTAMENTOS. EJEMPLO: COORDINACIÓN

EJECUTIVA DE RECURSOS HUMANOS. CLAVE 73000
264
ESPACIO 7 MENCIONAR EL NOMBRE DE LA GERENCIA O

(DEPENDENCIA) EQUIVALENTE, DE LA CUAL DEPENDE EL PUESTO EN
ESTUDIO.
ESPACIO 8 COLOCAR LA CLAVE QUE IDENTIFIQUE A LA

(CLAVE DEPENDENCIA, DE
DEPENDENCIA) ACUERDO CON EL CATÁLOGO DE CODIFICACIÓN
ÚNICA DE CENTROS DE TRABAJO Y
DEPARTAMENTOS. EJEMPLO: GERENCIA DE
RELACIONES LABORALES. CLAVE 73100
264
ESPACIO 9 INDICAR EL NOMBRE DE LA SUPERINTENDENCIA

(SUPERINTENDENCIA GENERAL, LOCAL, UNIDAD, DEPARTAMENTO,
O EQUIVALENTE) ETC., A LOS CUALES ESTÉ ADSCRITO EL PUESTO
EN ESTUDIO.
ESPACIO 10 COLOCAR LA CLAVE QUE IDENTIFIQUE A LA

(CLAVE SUPERINTENDENCIA GENERAL O EQUIVALENTE,
DE ACUERDO CON EL CATÁLOGO DE 265
SUPERINTENDENCIA
O EQUIVALENTE) CODIFICACIÓN ÚNICA DE CENTROS DE
TRABAJO. EJEMPLO: SUPERINTENDENCIA
GENERAL DE
INGENIERÍA CIVIL. CLAVE 33200
ESPACIO 11 ANOTAR EL ÁREA O SECCIÓN AL QUE ESTÁ

(ÁREA O SECCIÓN) ADSCRITO EL PUESTO EN ESTUDIO. EJEMPLO:
TALLER ELÉCTRICO, ÁREA TELEFÓNICA, PAGO A
FORÁNEOS, ÁREA ADMINISTRATIVA, ETC.
ESPACIO 12 INDICAR EL NOMBRE DEL PUESTO QUE SE ESTÁ

(PUESTO) ANALIZANDO, SIN CONFUNDIRLO CON LA
CATEGORÍA, POR EJEMPLO: EL PUESTO DE JEFE
DE PERSONAL PUEDE TENER LAS
SIGUIENTES CATEGORÍAS:
• JEFE “A” DE DEPARTAMENTO LOCAL DE
PERSONAL
• JEFE “B” DE DEPARTAMENTO LOCAL DE

PERSONAL
• JEFE “C” DE DEPARTAMENTO LOCAL DE

PERSONAL
265
• JEFE “D” DE DEPARTAMENTO LOCAL DE

PERSONAL
266
ESPACIO 13 MENCIONAR LA CLAVE DEL PUESTO ASIGNADA EN

(CLAVE EL
ORGANOGRAMA ESTRUCTURAL Y DE PLAZAS
AUTORIZADO
ANOTAR LA CATEGORÍA QUE CORRESPONDA A LA

ORGANOGRAMA) PLAZA EN CUESTIÓN, VERIFICANDO QUE ESTÉ
DADA DE ALTA EN EL CATÁLOGO DE CATEGORÍAS
ESPACIO 14 VIGENTE. QUEDA TOTALMENTE
(CATEGORÍA) PRESCRITO EL USO DE LA CATEGORÍA PENDIENTE.
EN CASO
DE QUE LA PLAZA LA TUVIERA, SE DEBERÁ BUSCAR
EN EL CATÁLOGO DE CATEGORÍAS LA MÁS ACORDE
A LAS FUNCIONES Y ACTIVIDADES
DESARROLLADAS.
266
ESPACIO 15 INDICAR EL NIVEL DE LA PLAZA; ÉSTE DEBE

(NIVEL) CORRESPONDER
CON EL AUTORIZADO PARA LA CATEGORÍA.
EJEMPLO: JEFE
DE DEPARTAMENTO CENTRAL. NIVEL 39
ESPACIO 16 ANOTAR, EN CASO DE QUE LA PLAZA TENGA

(T.E.O. + T.E.A. + ASIGNADA LA IGUALA DE TIEMPO EXTRA, EL 267
I.T.E.A.) PORCENTAJE TOTAL QUE
RECIBE EL PUESTO. EJEMPLO: SI RECIBE T.E.O. 30;
T.E.A.
15%: I.T.E.A. 15%: ANOTAR 60%
ESPACIO 17 INDICAR EL NÚMERO DE EMPLEADOS QUE

(NÚMERO DE LABORAN EN EL PUESTO; ES DECIR, LOS QUE
EMPLEADOS QUE OCUPAN UNA PLAZA CON ACTIVIDADES Y
LABORAN EN EL FUNCIONES IGUALES. EJEMPLO: EN LA GERENCIA
PUESTO) DE VENTAS, EN EL PUESTO DE AGENTE DE VENTAS
LABORAN 50 EMPLEADOS, PORQUE HAY 50
AGENCIAS DE VENTAS.
ESPACIO 18 ANOTAR EL RÉGIMEN CONTRACTUAL DE LA PLAZA,

(RÉGIMEN DEBIENDO EMPLEAR LAS SIGUIENTES CLAVES:
CONTRACTUAL) DS DEFINITIVA SINDICALIZADA
TS TEMPORAL SINDICALIZADA
DC DEFINITIVA CONFIANZA
TC TEMPORAL CONFIANZA
267
SEÑALAR EL GRUPO CORRESPONDIENTE EN LOS

ESPACIO 19 TÉRMINOS DE LA CLÁUSULA 13 DEL C.C.T. EN
(GRUPO) VIGOR, EN EL CASO DE LAS PLAZAS DEL RÉGIMEN
DE CONFIANZA (2,3, y 4).
ANOTAR LA CLAVE DE JORNADA, DE ACUERDO CON

LA
SIGUIENTE RELACIÓN: 268
0 DIURNA
ESPACIO 20
1 TURNO CONTINUO
(JORNADA)
2 RELEVO TURNO CONTINUO
3 TURNO FIJO NOCTURNO
4 TURNO DISCONTINUO (MIXTO)
5 RELEVO TURNO DIURNO (2 JORN. EN TURNO 1, 3
Y TRES JORNADAS DIURNAS)
6 RELEVO TURNO DIURNO (3 JORN. EN TURNO 1,
2, 3 Y TRES JORNADAS DIURNAS)
7 TURNO FIJO DIURNO
8 TURNO CONTINUO (5 DÍAS)
9 TURNO CONTINUO 4 HOMBRES/PUESTO
(PERSONAL
TÉCNICO)
ESPACIO 21 INDICAR EL HORARIO DE LABORES ASIGNADO A LA

(HORARIO) PLAZA (EN HORAS Y MINUTOS). EJEMPLO: DE 7:00
A 15:00 HORAS
DE 13:30 A 21:00 HORAS
ESPACIO 22 INDICAR, SI LO HUBIESE, EL HORARIO DE TRABAJO

(HORARIO ESPECIAL AL QUE ESTÁ SUPEDITADO EL OCUPANTE
ESPECIAL) DEL PUESTO.
268
EJEMPLO: SUPERINTENDENTE GENERAL DE

CENTROS EMBARCADEROS; REGRESAR POR LAS
TARDES, SÁBADO, DOMINGO Y DÍAS FESTIVOS, SI
LA OPERACIÓN DEL PUESTO LO HACE NECESARIO.
ANOTAR CUÁLES SON LOS PUESTOS QUE POR LA

ESPACIO 23 SIMILITUD 269
(PUESTOS TANTO DE LAS ACTIVIDADES COMO POR LOS
SIMILARES REQUERIMIENTOS, SON SUSCEPTIBLES DE
PARA SUST.) SUSTITUIR AL PUESTO EN CUESTIÓN. EJEMPLO:
PARA EL PUESTO DE CAPITÁN DE BUQUE-TANQUE,
PRIMER OFICIAL DE CUBIERTA.
ESPACIO 24 INDICAR CUÁLES SON LOS PUESTOS A QUIEN

(PUESTOS A QUIEN REPORTA EN FORMA DIRECTA. EJEMPLO: EL
REPORTA) SUBGERENTE DE PREVENCIÓN MÉDICA REPORTA
AL GERENTE DE SERVICIOS MÉDICOS.
ESPACIO 25 ANOTAR CON NÚMERO: EL DÍA, MES Y AÑOS EN QUE

(FECHA) SE LEVANTÓ EL ANÁLISIS DEL PUESTO.
ESPACIO 26 CITAR EL NOMBRE DEL ANALISTA Y DEL

(RESPONSABLE FUNCIONARIO QUE SE RESPONSABILIZAN DE LA
DEL VERACIDAD Y PRECISIÓN DE LOS DATOS
ANÁLISIS) ASENTADOS EN EL ANÁLISIS DE PUESTOS.
LOS RESPONSABLES CITADOS EN EL PUNTO

ESPACIO 27
ANTECEDENTE, TANTO DEL ANÁLISIS COMO DE LO
(FIRMA DE
CONSIGNADO EN ÉL, DEBERÁN SIGNAR EL
CONFORMIDAD)
ESTUDIO, PARA CONSTANCIA.
269
ESPACIO 28 ENUNCIAR DE UNA MANERA BREVE CUÁL ES EL FIN

(OBJETIVO BÁSICO ÚLTIMO O FUNDAMENTAL DEL PUESTO QUE SE
DEL PUESTO) INTENTA DESCRIBIR.
PARA ELLO RESULTA ÚTIL RESPONDER LAS
SIGUIENTES
PREGUNTAS: ¿QUÉ HACE? ¿PARA QUÉ LO HACE? 270

¿POR QUÉ LO HACE?
270
DESCRIBIR EN FORMA CONCISA LAS ACTIVIDADES

NECESARIAS QUE DEBEN EFECTUARSE EN EL
PUESTO, INICIANDO POR LAS QUE SE CONSIDEREN
SUSTANTIVAS PARA DESCRIBIR POSTERIORMENTE
ESPACIO 29
AQUÉLLAS QUE SEAN
(ACTIVIDADES DEL ADJETIVAS Y NO TAN NECESARIAS. CADA
PUESTO) ACTIVIDAD DEBERÁ INICIAR CON UN VERBO EN
INFINITIVO QUE DENOTE LA ACCIÓN DESCRITA. 271
ES IMPORTANTE DESCRIBIR EXHAUSTIVAMENTE

TODAS LAS
ACTIVIDADES INHERENTES AL PUESTO, Y EN CASO
DE REQUERIR MÁS ESPACIO SE DEBERÁ USAR LA
PARTE POSTERIOR DEL FORMATO.
SE RECOMIENDA USAR EL PAQUETE WINDOWS

VERSIÓN 30 Y TRANSFERIR EL TEXTO RESULTANTE
AL FORMATO.
EJEMPLO: PUESTO LÍDER “A” DE PROYECTOS DE

NORMATIVIDAD EN LA GERENCIA DE SEGURIDAD E
HIGIENE INDUSTRIAL INSTITUCIONAL.
ACTIVIDADES - FORMULAR Y ADECUAR NORMAS
CORPORATIVAS
- DIFUNDIR LA NORMATIVIDAD
GUBERNAMENTAL
E INTERNACIONAL EN LA MATERIA,
ETC.
DESCRIBIR EL GRADO DE ESCOLARIDAD

ESPACIO 30 REQUERIDO PARA EL
271
(CONOCIMIENTOS PUESTO. ES IMPORTANTE NO CONFUNDIR EL NIVEL

NECESARIOS) DE ESTUDIOS QUE TIENE EL OCUPANTE, CON LOS
QUE
REQUIERE EL PUESTO. EJEMPLO: SI UN
LICENCIADO EN DERECHO OCUPA
COYUNTURALMENTE UN PUESTO DE
MECANÓGRAFO, EL NIVEL DE ESTUDIOS SERÁ
SECUNDARIA O CARRERA COMERCIAL, SIN 272
IMPORTAR LA FORMACIÓN PROFESIONAL
DESCRITA QUE EXCEPCIONALMENTE TIENE EL
OCUPANTE. ES IMPORTANTE COMENTAR CUÁL ES
EL REQUERIMIENTO PROFESIONAL QUE EL PUESTO
EXIGE. EJEMPLO: PARA UN PUESTO DE ANALISTA
DE PRECIOS UNITARIOS EN S.P.C.O., DEBERÁ
ESCOGERSE CUALQUIERA DE LAS SIGUIENTES
OPCIONES:
GRADO DESCRIPCIÓN
1 CONOCIMIENTOS DE NIVEL TÉCNICO O
SUBPROFESIONAL.
TAREAS RUTINARIAS BAJO SUPERVISIÓN.
2 CONOCIMIENTOS DE NIVEL TÉCNICO O
SUBPROFESIONAL, QUE IMPLICAN LA
SUPERVISIÓN DEL TRABAJO DE OTROS.
TAREAS RUTINARIAS, BAJO SUPERVISIÓN.
TAREAS QUE EXIGEN LA APLICACIÓN DE
TÉCNICAS EN
PROBLEMAS NO RUTINARIOS, REALIZADAS CON
INDEPENDENCIA.
TAREAS QUE EXIGEN LA SUPERVISIÓN DE
272
OTROS, EN TRABAJOS DE ALTO NIVEL

PROFESIONAL.
6 CONOCIMIENTOS DE NIVEL PROFESIONAL QUE
EXIGEN UNA AMPLIA GAMA DE HABILIDADES
MULTIDISCIPLINARIAS DE MÁXIMA IMPORTANCIA
PARA UNA RAMA.
273
273
ESPACIO 31 MENCIONAR LOS CONOCIMIENTOS, CUALIDADES

(HABILIDAD INTELECTUALES Y CRITERIOS TÉCNICOS
TÉCNICA REQUERIDOS ADICIONALMENTE, QUE SON
ADICIONAL) PRODUCTO DE UN ESFUERZO EXTRA A LOS QUE
EXIGE UNA CARRERA PROFESIONAL TRADICIONAL,
TALES COMO: POSGRADOS, MANEJO DE EQUIPOS
ESPECIALIZADOS, DOMINIO DE LENGUAS 274
EXTRANJERAS, RECONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS
DE ORGANISMOS PÚBLICOS, ETC.
SELECCIONAR UNA DE LAS SIGUIENTES
DIMENSIONES:
1. NO SE REQUIERE DE NINGUNA
HABILIDAD
TÉCNICO ADMINISTRATIVA ADICIONAL.
2. MANEJO DE EQUIPOS TALES COMO
COMPUTADORAS PERSONALES Y MANEJO
DE PAQUETES COMERCIALES QUE
REQUIEREN
CURSOS DE CAPACITACIÓN ADICIONALES.
3. CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS,
TANTO TÉCNICOS COMO ACADÉMICOS,
QUE IMPLICAN ESTUDIOS DE POSGRADO
DE POR LO MENOS UN AÑO.
4. CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS,
TANTO TÉCNICOS COMO ACADÉMICOS,
QUE IMPLICAN ESTUDIOS DE MAESTRÍA
DE POR LO MENOS DOS AÑOS DE
DURACIÓN.
5. CONOCIMIENTOS ALTAMENTE
ESPECIALIZADOS, TANTO TÉCNICOS
COMO ACADÉMICOS, QUE IMPLICAN
ESTUDIOS POSDOCTORALES.
274
ESPACIO 32 MENCIONAR CUÁL ES LA EXPERIENCIA NECESARIA

(EXPERIENCIA) PARA DESEMPEÑAR CON ÉXITO EL PUESTO EN
ANÁLISIS, DEBIENDO
DESTACARSE SI ÉSTA DEBE SER EN LA INDUSTRIA

O FUERA DE ELLA; ANOTAR EL NÚMERO DE AÑOS
EXIGIDOS EN CADA PUESTO Y EL ÁREA DONDE SE 275
REQUIERE LA EXPERIENCIA. NO SE DEBE
CONFUNDIR LA EXPERIENCIA DEL PUESTO CON LA
DEL OCUPANTE. DEBERÁ INDICARSE CUÁL ES EL
ÁREA DE LA INSTITUCIÓN DONDE SE PRECISA LA
EXPERIENCIA Y LOS PUESTOS PRECEDENTES QUE
SE CONSIDERAN REQUISITOS PREVIOS PARA
OCUPARLO CON ÉXITO, BIEN SEA QUE SE TRATE DE
EXPERIENCIA INTERNA O EXTERNA. EJEMPLO:
SUPONIENDO QUE SE VALORE UN PUESTO DE
SUPERINTENDENTE DE MANTENIMIENTO NAVAL EN
UN PUESTO DE PEMEX:
ÁREA AÑOS PUESTOS
SUPTE. DE AREA 2 SUPTE. ELÉCTRICO,

ELECTRÓNICO,
MECÁNICO
BUQUE-TANQUE 2 JEFE DE MÁQUINAS
BUQUE-TANQUE 2 PRIMERO, SEGUNDO Y

TERCER
OFICIAL DE MÁQUINAS
275
SI EL PUESTO NO REQUIERE EXPERIENCIA PREVIA,

DEBERÁ ANOTARSE ÉSTO SENCILLAMENTE.
276
ESPACIO 33 SE DEBERÁ INDICAR EL TIPO DE RELACIONES Y

(RELACIONES Y REPRESENTACIÓN QUE EL PUESTO TENGA CON
REPRESENTACIÓN OTROS
PUESTOS, TANTO AL INTERIOR DE LA EMPRESA
COMO AL EXTERIOR, DEBIENDO MENCIONAR EN
TODOS LOS CASOS EL
276
ÓRGANO CON EL QUE SE TIENEN RELACIONES,

ANOTANDO
SUS INICIALES.
EJEMPLO:
INTERIORES: GERENCIA DE SERVICIOS MÉDICOS
JEFE DE CONSULTA EXTERNA 277
MÉDICOS ESPECIALISTAS
EXTERIORES: NO HAY RELACIONES

SIGNIFICATIVAS DEL
PUESTO CON ÓRGANOS O
PUESTOS DE
DEPENDENCIAS EXTERNAS, SALVO
LAS JEFATURAS DE PERSONAL Y
EVENTUALMENTE DE ALGUNOS
SERVICIOS
DE APOYO.
ES MUY IMPORTANTE ENFATIZAR SI LAS

RELACIONES SON OCASIONALES O FRECUENTES.
277
ESPACIO 34 ANOTAR EL TIPO DE INICIATIVA QUE REQUIERE EL

(INICIATIVA) PUESTO, SELECCIONANDO UNA DE LAS SIGUIENTES
DIMENSIONES:
1. EL TRABAJO SE REDUCE A APLICAR MÉTODOS Y
TÉCNICAS YA DEFINIDAS.
2. SE SUGIEREN EVENTUALMENTE MÉTODOS Y
MEJORAS.
278
3. TRABAJO CREATIVO EN RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS DE INGENIERÍA Y ADMINISTRACIÓN.
4. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE TRABAJO
CREATIVO.
5. EL TRABAJO EXIGE TOTALMENTE IDEAR NUEVOS
MÉTODOS Y SISTEMAS.
EJEMPLO DE INICIATIVA REQUERIDA PARA

ALGUNOS
278
PUESTOS DE LA EMPRESA:
PUESTOS INICIATIVA
SUBAGENTE DE VENTAS SUGIERE

EVENTUALMENTE
PENSAR EN
MÉTODOS Y 279
MEJORAS
SUPTE. LOCAL DE ORGANIZACIÓN Y

DIRECCIÓN
CONSTRUCCIÓN TRABAJO CREATIVO
JEFE DE ORGANIZACIÓN TRABAJO CREATIVO

EN
Y MÉTODOS SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS DE
INGENIERÍA Y
ADMÓN.
INGENIERÍA DE DISEÑO EXIGE TOTALMENTE

IDEAR
DE SISTEMAS NUEVOS MÉTODOS Y
SISTEMAS
ESPACIO 35/36 ANOTAR EN EL ESPACIO EN BLANCO CUÁL DE

LAS
(COMPLEJIDAD DEL SIGUIENTES DIMENSIONES SE ADECUA MÁS A LOS
TRABAJO REQUERIMIENTOS DEL PUESTO:
ADMINISTRATIVO)
279
TIPO Y CANTIDAD DE PROYECTOS

RESPONSABILIDAD DEL PUESTO
A. PROYECTOS BÁSICAMENTE OPERATIVOS, DE
IMPACTO DOMÉSTICO EN ÓRGANOS DE NIVEL
GERENCIAL O CENTRO DE TRABAJO.
1 DE UNO A CINCO PROYECTOS
280
280
2 DE SEIS A DIEZ PROYECTOS
3 MÁS DE DIEZ PROYECTOS
B. PROYECTOS TÉCNICOS O ADMINISTRATIVOS

DE IMPACTO EN SECTOR O DIVISIÓN DE LA
CORPORACIÓN. 281
1 DE UNO A DOS PROYECTOS
2 DE TRES A CUATRO PROYECTOS
3 MÁS DE CUATRO PROYECTOS
C. PROYECTOS TÉCNICOS O ADMINISTRATIVOS,

DE IMPACTO INSTITUCIONAL (QUE ABARCAN
DOS O MÁS SECTORES O DIVISIONES DE LA
CORPORACIÓN)
1 DE UNO A DOS PROYECTOS
2 DE TRES A CUATRO PROYECTOS 3 MÁS DE
CUATRO PROYECTOS
COMPLEJIDAD DEL TRABAJO
A. BAJA COMPLEJIDAD, TRABAJOS TÉCNICOS

ESPECIALIZADOS QUE IMPLICAN
ACTIVIDADES REPETITIVAS. LOS EMPLEADOS
NO NECESARIAMENTE SON PROFESIONISTAS.
281
B. COMPLEJIDAD MODERADA. TRABAJOS

COMPLICADOS, PERO SIN CAMBIOS.
LOS SUBORDINADOS SON
PROFESIONISTAS ESPECIALIZADOS.
C. GRAN COMPLEJIDAD. TRABAJOS

COMPLICADOS Y CAMBIANTES. LOS
SUBORDINADOS SON PROFESIONISTAS Y 282
EJECUTIVOS.
D. GRAN COMPLEJIDAD DE REPERCUSIÓN

SECTORIAL O DIVISIONAL. LOS SUBORDINADOS
SON EJECUTIVOS.
E. GRAN COMPLEJIDAD DE REPERCUSIÓN

INSTITUCIONAL.
LOS SUBORDINADOS SON EJECUTIVOS.
EJEMPLO:
SUPÓNGASE QUE SE ESTÁ ANALIZANDO UN

PUESTO AL QUE EN PROMEDIO SE LE ASIGNAN
DOS PROYECTOS PARA SU
DESARROLLO, CUYO IMPACTO INVOLUCRE A
TRES SECTORES INSTITUCIONALES. REQUIERE
NORMALMENTE LA PARTICIPACIÓN COMO
SUBORDINADOS DE PROFESIONISTAS
ESPECIALIZADOS, PARA LLEVAR A CABO
TRABAJOS COMPLEJOS PRÁCTICAMENTE SIN
CAMBIOS. ASÍ, ESTAREMOS REFIRIÉNDONOS A
PROYECTOS TIPO C
282
(PROYECTOS DE IMPACTO INSTITUCIONAL) Y

CANTIDAD TRES, POR LO QUE ANOTARÍAMOS EN EL
ESPACIO 35 EL ALFANUMÉRICO C.3. RESPECTO A LA
COMPLEJIDAD DE TRABAJO, NOS ESTARÍAMOS
REFIRIENDO AL GRADO B, LETRA QUE DEBEMOS
ANOTAR EN EL ESPACIO 36 DEL FORMATO.
283
283
ESPACIO 37 SELECCIONAR DE ACUERDO CON EL PERFIL DEL

PUESTO, ALGUNA (RESPONSABILIDADES DE LAS
DIMENSIONES SIGUIENTES:
SOBRE BIENES)
GRADO DESCRIPCIÓN (MAGNITUD EN
MILLONES
DE PESOS
A NO SIGNIFICATIVA 284
B RESPONSABILIDAD AUXILIAR SOBRE BIENES

MUEBLES E INMUEBLES. OPERACIÓN DE
PLANTAS O EQUIPOS.
1. HASTA 100
2. MAYOR DE 100 HASTA 500
C RESPONSABILIDAD PRINCIPAL SOBRE

BIENES MUEBLES O INMUEBLES,
OPERACIÓN DE PLANTAS O
EQUIPOS.
1. HASTA 500
2. MAYOR DE 500 HASTA 1,000
D RESPONSABILIDAD POR PROYECTOS,

ESTUDIOS, YACIMIENTOS, MATERIALES Y
OBRAS.
1. HASTA 1,000
2. MAYOR DE 1,000 HASTA 5,000
E RESPONSABILIDAD POR EQUIPO, MÁQUINAS,

INSTALACIONES INDUSTRIALES (CENTRO DE
TRABAJO), ETC.
1. DE 5,000 A 20,000
284
2. DE 20,000 A 50,000
F RESPONSABILIDAD POR INSTALACIONES

INDUSTRIALES MÚLTIPLES (CENTROS
DE TRABAJO), EQUIPOS, MÁQUINAS,
ETC., CUYOS MONTOS SEAN
MAYORES A 50,000.
285
EJEMPLOS:
JEFE “A” DE DEPTO. LOCAL C.2

RESPONSABILIDAD
DE INGENIERÍA DE PRINCIPAL SOBRE
BIENES
TELECOMUNICACIONES MUEBLES E
INMUEBLES
HASTA POR 500
MILLONES.
CAPITÁN DE BUQUE- F. RESPONSABILIDAD

POR UN
TANQUE CENTRO DE TRABAJO
SUPERIOR A 50,000
MILLONES.
COORDINADOR MÉDICO F.
RESPONSABILIDAD POR REGIONAL
VARIOS CENTROS DE TRABAJO
SUPERIOR A 50,000 MILLONES.
AGENTE DE VENTAS E.2 RESPONSABILIDAD

POR UN
285
CENTRO DE TRABAJO
DE 21,000 A 50,000
MILLONES.
ESPACIO 38 ANOTAR EN EL FORMATO DE ANÁLISIS DE PUESTOS LA

(ADMINISTRACIÓN DEL DESCRIPCIÓN QUE CORRESPONDA, DE ACUERDO
CON LAS 286
PRESUPUESTO) SIGUIENTES DIMENSIONES, DESTACANDO SI EL
PRESUPUESTO MANEJADO ES DE INGRESOS O
EGRESOS.
INVERSIÓN
(MILLONES DE PESOS)
286
1. NO ES SIGNIFICATIVA
2. (HASTA 50) MENOR DE 50
3. DE 50 A 100
4. DE 101 A 500
5. DE 501 A 1,000
6. DE 1,001 A 2,500
7. DE 2,501 A 5,000
8. DE 5,001 A 100,000 287
9. DE 100,001 A 1 BILLÓN
10. SUPERIOR A UN BILLÓN
ESPACIO 39 INDICAR CUÁL ES EL TIPO DE AUTORIDAD

NORMATIVA QUE (AUTORIDAD EJERCE EL PUESTO EN LA
INDUSTRIA. SE DEBE NORMATIVA) SELECCIONAR ALGUNA DE
LAS SIGUIENTES DIMENSIONES:
GRADO DESCRIPCIÓN
1 NO SE TIENE AUTORIDAD NORMATIVA
2 RECOMIENDA DIRECTRICES EN LAS
OPERACIONES DE UN ÓRGANO DE NIVEL
SUPERINTENDENCIA GENERAL.
3 RECOMIENDA DIRECTRICES EN LAS
OPERACIONES DE UN ÓRGANO DE NIVEL
SUBGERENCIA.
4 RECOMIENDA DIRECTRICES NORMATIVAS EN
LAS OPERACIONES DE UNA GERENCIA
DIVISIONAL O CORPORATIVA.
5 RECOMIENDA DIRECTRICES NORMATIVAS DE
REPERCUSIÓN DIVISIONAL O SECTORIAL EN LA
CORPORACIÓN.
6 ORDENA DIRECTRICES NORMATIVAS EN LAS
287
VALUACIÓN DE PUES
ESPACIO 40/41 REPERCUSIÓN INSTITUCIONAL.

(ESFERA DE LA
TOMA DE LOS CUADROS QUE SE PRESENTAN A
DE DECISIONES) CONTINUACIÓN, DESCRIBIR EN EL
OPERACIONES DE ESPACIO 40 EL GRADO AL QUE
UNA GERENCIA CORRESPONDA LA NATURALEZA DE
DIVISIONAL. 7 LAS DECISIONES EJERCIDAS EN EL 288
ORDENA PUESTO, COMO PRODUCTO DEL
DIRECTRICES TRABAJO COTIDIANO:
NORMATIVAS EN LAS
OPERACIONES DE GRADO DESCRIPCIÓN
UNA GERENCIA
CORPORATIVA. 8 1 DECISIONES PRECISAS,
ORDENA CONFIADAS A
DIRECTRICES TRABAJADORES
NORMATIVAS DE CUYO NIVEL DE AUTONOMÍA
EN LAS DECISIONES ES
MUY ESTRECHO.
2 DECISIONES AUTOMÁTICAS
SOBRE ASPECTOS
OPERATIVOS, EN
CUANTO A LA FORMA EN QUE
DEBEN EJECUTAR LAS
INSTRUCCIONES.
3 DECISIONES DE RUTINA: SE
REFIERE A LA PUESTA EN
PRÁCTICA DE DECISIONES
288
VALUACIÓN DE PUES
Q ONSTANTEMENTE.
U 4 DECISIONES DE
E INTERPRETACIÓN: SE REFIERE A
S LAS QUE IMPLICAN ASIGNACIÓN
E DE RECURSOS PARA REALIZAR UN
R TRABAJO DENTRO DE LOS LÍMITES
E QUE MARCA UN PROGRAMA. 289
P 5 DECISIONES DE PROGRAMACIÓN:
I SE REFIEREN A LAS QUE IMPLICAN
T LA INTERPRETACIÓN DE PLANES Y
E PROGRAMAS DENTRO DEL
N MARCO DE
C
289
LAS POLÍTICAS Y NORMATIVIDAD INTERNA DE LA ORGANIZACIÓN.
290
290
6 DECISIONES NORMATIVAS: SE
REFIERE A DECISIONES
TOMADAS EN EL NIVEL
SUPERIOR DE LA JERARQUÍA,
291
QUE DIRIGEN Y ORIENTAN A LA
EMPRESA.
EN EL ESPACIO 41 ANOTAR, DE LOS SIGUIENTES FACTORES, EL QUE

CORRESPONDA AL TIPO DE INTERVENCIÓN QUE
IMPLICA EL EJERCICIO NATURAL DEL PUESTO, EN EL PROCESO DE LA
TOMA DE DECISIONES.
FACTOR INTERVENCIÓN
0.25 AUXILIAR
0.50 PRINCIPAL
0.75 RECOMENDACIÓN FINAL
1.00 APROBACIÓN
POR EJEMPLO: EN LA GERENCIA DE SEGURIDAD E HIGIENE

INDUSTRIAL, UN DIRECTOR DE PROYECTOS TOMA DECISIONES DE
ORDEN NORMATIVO PARA ORIENTAR LAS ACTIVIDADES QUE EN LA
MATERIA DEBEN DESARROLLARSE EN PETRÓLEOS MEXICANOS, POR
LO CUAL LE CORRESPONDE EL SEXTO GRADO. SIN EMBARGO, ÉL ES
ENCARGADO DE LA RECOMENDACIÓN FINAL, YA QUE LA APROBACIÓN
LE COMPETE AL GERENTE.
291
ENTONCES SE DESCRIBIRÁ EL SEXTO GRADO DE LA ESCALA ANTERIOR

EN EL ESPACIO 40 Y EL FACTOR E INTERVENCIÓN EN EL ESPACIO 41 (0.75
RECOMENDACIÓN FINAL).
APLICANDO EL MÉTODO DE VALUACIÓN DE 292

PUESTOS PARA CALCULAR LA PUNTUACIÓN
ASIGNADA AL PUESTO EN ESTE SUBFACTOR, SE
REQUIERE MULTIPLICAR 100 PUNTOS (QUE
EQUIVALEN AL SEXTO GRADO) POR EL FACTOR DE
INTERVENCIÓN 0.75, RESULTANDO UN VALOR DE 75
PUNTOS PARA EL PUESTO DE DIRECTOR DE
PROYECTOS EN DICHO SUBFACTOR.
292
ESPACIO 42 INDICAR SEGÚN CORRESPONDA, EL TIPO DE

RIESGO AL QUE (RIESGO DEL ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE POR
LAS
TRABAJO) RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL PUESTO.
293
TRABAJO DE ESCASO PELIGRO
POSIBILIDAD DE DAÑOS MENORES
POSIBILIDAD DE ACCIDENTES, CON MEDIDAS

LIGERAS DE
SEGURIDAD
POSIBILIDAD DE ACCIDENTE GRAVES CON

MEDIDAS
ESTRICTAS DE SEGURIDAD
POSIBILIDAD DE ACCIDENTES MUY GRAVES CON

SEVERAS
MEDIDAS DE SEGURIDAD
293
ANOTAR EN ESTE ESPACIO, DE LAS OPCIONES

SIGUIENTES, LAS CONDICIONES DE TRABAJO QUE
294
EXIGE LA ACTIVIDAD COTIDIANA DEL PUESTO:
ESPACIO 43
(CONDICIONES DE 1 LAS CONDICIONES AMBIENTALES QUE RODEAN
AL TRABAJO ESTÁN CONTROLADAS, AUNQUE SE
TRABAJO)
REALIZA ESFUERZO VISUAL Y MENTAL.
2 EL TRABAJO EXIGE ESTAR DE PIE LA MAYOR
PARTE DEL TIEMPO, EN CONDICIONES
CONTROLADAS.
3 EL TRABAJO IMPLICA POSTURAS CORPORALES
MOLESTAS Y EL USO DE FUERZA EN
CONDICIONES NO
CONTROLADAS.
4 LAS CONDICIONES DE TRABAJO SON
DESFAVORABLES. EXISTEN NIVELES DE RUIDO
ANORMALES, AIRE ENRARECIDO EN FORMA
FRECUENTE.
294
ESPACIO 44 EN ESTE ESPACIO SE DEBEN ANOTAR LAS

(CARACTERÍSTICAS HABILIDADES ADICIONALES QUE REQUIERE EL
ADICIONALES DEL PUESTO, TALES COMO: CAPACIDAD ANALÍTICA,
PUESTO) FACILIDAD DE PALABRA, FACILIDAD DE 295
REDACCIÓN, ETC., QUE, AÚN CUANDO NO SE
OPERAN PARA LA VALUACIÓN DEL PUESTO, SON
RELEVANTES PARA APOYAR LA SELECCIÓN DE
PERSONAL. ES IMPORTANTE MENCIONAR QUE NO
SE DEBEN ANOTAR FACTORES DE ACTITUD
PERSONAL COMO HONRADEZ,
HONORABILIDAD,
PUNTUALIDAD, MORALIDAD, ETC., DADO QUE SE
ASUME QUE ESTAS CUALIDADES DEBEN SER
INHERENTES A TODAS LAS PERSONAS QUE
LABOREN EN LA INSTITUCIÓN.
295
6.2.3 MÉTODO DE VALUACIÓN DE PUESTOS PARA

TRABAJADORES Y EMPLEADOS (NIVELES 3 AL 29)
296
OBJETIVO
Dotar a las diversas dependencias de Petróleos Mexicanos de una metodología

para la Valuación de Puestos que responda a las necesidades de la empresa,
permitiendo lograr la justa jerarquización y remuneración de los puestos de
trabajadores y empleados hasta de nivel 29.
INTRODUCCIÓN
En el año de 1956 fue diseñado un Método de Valuación de Puestos para

nuestra Institución, basado en la puntuación ponderada de Merril R. Lott que,
dadas las características de la organización, se implantó para valuar
indistintamente puestos de obrero, empleados, técnicos y directivos.
Ante nuevas necesidades motivadas por el desarrollo organizacional y

tecnológico de la industria, el citado método fue perdiendo objetividad en la
valuación de los puestos profesionales y de dirección, por lo cual se diseñó un
nuevo método para valuar exclusivamente los puestos técnicos y directivos del
nivel medio y superior, iniciándose su aplicación en el año de 1969. De esta
manera, el primer método se usó para la valuación de los puestos sindicalizados
y de confianza, no técnicos ni directivos.
296
El 19 de enero de 1970, por Acuerdo de la Dirección General, se creó la

Comisión Permanente de la Valuación de Puestos Técnicos y Directivos de
Confianza con el objeto de analizar “...las modificaciones y/o ampliaciones en
las plazas que integran la organización de las distintas dependencias de la
Industria”.148
La acción de las fuerzas del entorno político laboral de la empresa, así como su
dinámica organizacional, propiciaron el desuso de ambos métodos y, 297
consecuentemente, su desactualización y obsolescencia. Asimismo, la citada
Comisión ha dejado de funcionar desde hace algunos años.
Es importante mencionar que desde 1948 se establecieron reglamentos de

labores, principalmente para puestos sindicalizados y que aun cuando la
mayoría de ellos se encuentran desactualizados, han constituido la base del
proceso de valuación para puestos de obreros y de oficina, mediante una
alineación de categorías, donde únicamente se toman en cuenta las actividades
de los puestos y se excluyen otros factores como condiciones y riesgos de
trabajo, responsabilidad, experiencia, etc.
Actualmente la modernización que vive nuestra industria hacia la optimización

de su funcionamiento, entre otras cosas exige una metodología para la valuación
de puestos, que permita la justa jerarquización y remuneración de estos dentro
de sus nuevos modelos orgánico-estructurales.
En respuesta a tan imperativa necesidad, la Gerencia de Administración de

Recursos Humanos y Organización se dio a la tarea de formular la metodología
aquí propuesta, para evaluar los puestos de trabajadores y empleados hasta de
nivel 29. Para los puestos de nivel 30 en adelante se ha desarrollado un método
que actualmente está en proceso de pruebas.
El método propuesto, al igual que los anteriores, está basado en el sistema de

puntuación ponderada, por considerar que es el que mayores ventajas ofrece y
el que mejor se adecua a la cultura que en la materia presenta nuestra
organización.
Esencialmente la metodología divide un puesto en los cuatro factores básicos

universalmente aceptados:
148
Comisión Permanente de Valuación de Puestos Técnicos y Directivos, de Confianza, Organización, Atribuciones y
Funcionamiento. Enero 1970. Gerencia de Personal. PEMEX.
297
Habilidad
Responsabilidad
Esfuerzo
Condiciones Laborales
298
A dichos factores se les ha asignado un peso relativo de 45, 28, 16 y 11%
respectivamente. La base de cálculo es de 1,000 puntos.
Una característica del presente método de valuación es la utilización como

insumo de los análisis de puestos, cuyo asentamiento se lleva a cabo en un
formato diseñado bajo el enfoque de dimensión. Es decir, en una sola hoja es
factible presentar la totalidad de datos específicos y descriptivos de un puesto,
requeridos en el proceso.
Aunque las características más importantes del método son su sencillez,

objetividad, universalidad y bajo costo, consideramos que como todo sistema, la
metodología es perfectible; ello dependerá sobre todo de la cultura que en la
materia vayan logrando los ejecutivos de nuestra organización.
298
TABLA 62 FACTORES Y SUBFACTORES, SU PONDERACIÓN Y PUNTUACIÓN:
% 299
FACTOR SUBFACTOR PONDERACI PUNTOS
ÓN
Habilidad 45% Escolaridad 16 160

Instrucción Adicional 8 80
Experiencia 21 210
Responsabilidad 28% Supervisión 10 100

Bienes de la Empresa 10 100
Decisiones asociadas 8 80
Esfuerzo Físico 7 70
16% Mental 9 90
Condiciones de Riesgos 5 50
Trabajo 11%
Ambiente de Trabajo 6 60
1,000
100
299
Nota: Estas ponderaciones son de carácter propositivo y deberán ser ratificadas

o rectificadas por el Comité Institucional de Valuación de Puestos que se integre.
Habilidad
Este factor se refiere a la escolaridad, a la instrucción adicional obtenida a través 300

de cursos de capacitación y adiestramiento, así como a la experiencia
indispensable para que una persona dedicada a un oficio y ocupación se adapte
y adquiera la capacidad exigida para desempeñar con eficiencia las actividades
propias de un puesto de trabajo.
Para determinar el valor correspondiente a este factor, se han definido los

siguientes subfactores:
Escolaridad
Este subfactor debe apreciarse como los años de estudio para adquirir los
conocimientos básicos que un puesto requiere para cumplir eficientemente con
sus funciones.
Para su operación es preciso seleccionar uno de los grados que se describen a

continuación:
TABLA 63 GRADOS DE ESCOLARIDAD

Grado Descripción Puntos
1 Estudios correspondientes a educación secundaria 10
2 Estudios de un año adicional al nivel medio básico 30
3 Estudios de dos años adicionales al nivel medio básico 50
4 Estudios de bachillerato o nivel técnico 70
5 Estudios adicionales de uno a dos años al nivel técnico o 90

bachillerato
300
6 Estudios adicionales de tres a cuatro años al nivel técnico 110

o bachillerato
7 Estudios profesionales o de nivel licenciatura 160

Instrucción Adicional 301
Este subfactor se refiere al tiempo en horas de instrucción teórica o práctica que

adicionalmente a una educación formal, requiere el puesto en virtud de las
actividades específicas del mismo, para conocer sistemas de trabajo, técnicas,
operación y/o mantenimiento de equipos; maquinaria; herramientas;
instrumentos de medición, normas de seguridad e higiene industrial, etc.
Para operar este subfactor, habría que considerar los grados siguientes:
TABLA 64 GRADOS DE LA INSTRUCCIÓN ADICIONAL

1 No requiere instrucción adicional; sólo instrucción equivalente

menor a 40 horas 10
2 Requiere de 1 a 2 cursos de instrucción adicional de 40 horas cada uno

2
3 Requiere de 3 a 4 cursos de instrucción adicional de 40 horas 30

cada uno
4 Requiere de 5 a 6 cursos de instrucción adicional de 40 horas 35

cada uno
5 Requiere más de 7 cursos de 40 horas cada uno 40
301
Para poder considerar como válidos los cursos y número de horas, éstos
deberán estar vinculados directamente a las funciones y con las actividades
descritas en el análisis de puestos.
Experiencia
Este subfactor se define como el tiempo mínimo indispensable para que una
persona adquiera la habilidad en un oficio u ocupación, para poder desempeñar 302
con éxito las responsabilidades de un puesto.
Para la operación de este subfactor, se han considerado los grados siguientes:
TABLA 65 GRADOS DE LA EXPERIENCIA

1 Hasta 1 año 30
2 De 2 a 3 años 60
3 De 4 a 5 años 90
4 De 6 a 7 años 120
5 De 8 a 9 años 150
6 De 10 a 11 años 180
7 Más de 11 años 210

Hasta aquí los factores que definen el factor habilidad. A continuación, se

describe el factor de responsabilidad y sus subfactores asociados.
Responsabilidad
Este factor se refiere a la obligación que representa la supervisión de la que es

objeto, o realiza los bienes materiales y financieros bajo su resguardo, y por las
302
decisiones asociadas producto del ejercicio de las tareas cotidianas de su

puesto.
Para dimensionarlo, se ha dividido en los subfactores: Supervisión, Bienes de

la Empresa y Decisiones Asociadas, que a continuación se describen:
Supervisión
303
Mediante este subfactor se mide el grado de fiscalización y vigilancia de la que
es objeto el puesto, así como la responsabilidad asociada por el trabajo de otros.
Para valuar dicho subfactor se debe seleccionar el grado correspondiente, entre

los siguientes:
TABLA 66 GRADOS DE SUPERVISIÓN
1 El puesto es objeto de supervisión estrecha, con instrucciones

precisas por parte de su jefe 10
2 El trabajo requiere una supervisión moderada, refiriendo al

Jefe inmediato las excepciones de los procedimientos 20
definidos
3 El trabajo requiere de una supervisión con base en programas

y en objetivos predefinidos 40
4 El puesto implica ordenar eventualmente a puestos inferiores,

directrices o normas de trabajo 80
5 El puesto implica la supervisión del trabajo de otros en forma

continua y obligada 100
303
Bienes de la Empresa
Este subfactor mide el grado de responsabilidad asociada a un puesto, por el

resguardo directo de los bienes de la empresa, tales como instalaciones, 304
equipos, maquinaria, herramientas, materiales, valores y efectivo.
Para operar este subfactor se requiere expresar en Millones de pesos el valor

actual de la totalidad de los bienes físicos asignados a un puesto, y seleccionar
uno de los grados que se describen a continuación:
TABLA 67 GRADOS DE LOS BIENES DE LA EMPRESA
(Monto de Bienes en Miles de Pesos)
1 Hasta 20 10
2 De 21 a 50 20
3 De 51 a 100 40
4 De 101 a 500 80
304
5 Más de 500 100
Decisiones Asociadas 305
Este subfactor se refiere a las exigencias del puesto en términos de la capacidad

para actuar por iniciativa propia en la realización de una tarea, como producto
de las decisiones que le son cotidianas.
TABLA 68 GRADOS DE DECISIONES ASOCIADAS
(Monto de Bienes en Miles de Pesos)
1 No se requiere más que atender las órdenes recibidas e interpretarlas

correctamente. 5
2 Se requiere la habilidad suficiente para resolver problemas que se

presentan eventualmente bajo normas muy claras, previamente
establecidas. 10
3 Es necesario tomar decisiones en forma asociada en la solución de

problemas que por su gran variedad han sido previstos con normas muy
generales. 20
305
4 Se requiere tomar decisiones usando el criterio y la experiencia

personal en la solución de problemas, consultando posteriormente a 40
superiores.
5 Se requiere tomar decisiones con autonomía, usando la experiencia y la

iniciativa personal. 306
80
Esfuerzo
Este factor mide el esfuerzo físico y mental que requiere desarrollar el ocupante
de un puesto durante el desempeño de las actividades que le han sido
asignadas.
Se dimensiona mediante los dos subfactores siguientes:
Esfuerzo Mental
Este subfactor se refiere a la intensidad y continuidad de la concentración mental

exigida por la complejidad de los trabajos sujetos a control en un puesto,
pertenecientes a las actividades que se desarrollan habitualmente en el mismo.
Para operar este subfactor es necesario seleccionar uno de los grados

siguientes:
TABLA 69 GRADOS DE ESFUERZO MENTAL
1 Trabajos repetitivos no calificados, que implican el

seguimiento de
instrucciones simples de trabajo. 10
306
2 Trabajo repetitivo calificado que implica el seguimiento de

formatos, procedimientos claros o rutinas estandarizadas. 20
3 Trabajo repetitivo calificado que implica el seguimiento de

procedimientos flexibles o generales de operación. 30
307
4 Trabajo no repetitivo calificado, donde no existen procedimientos
preestablecidos para la solución de un trabajo o problema 60
específico.
5 Trabajos altamente calificados que implican sugerir mejoras en

el propio trabajo, o idear nuevos métodos y procedimientos. 90
Esfuerzo Físico
Este subfactor considera la intensidad y continuidad de la tensión muscular,

inevitable, a la que está sometida una persona para el desempeño habitual de
las actividades asignadas a un puesto.
La operación del subfactor exige seleccionar uno de los grados entre los que se
describen a continuación, acorde con las actividades del puesto.
TABLA 70 GRADOS DE ESFUERZO FÍSICO
1 Trabajo ligero con mínimo esfuerzo físico y fatigoso; requiere

levantarse, sentarse y caminar, permitiendo distracción y
libertad de movimientos que eliminan la fatiga. 10
307
2 Trabajo continuamente sentado, con poca posibilidad de

levantarse y
eliminar la fatiga por esta posición. 16
3 Trabajo de pie, con el peso del cuerpo distribuido en ambas

extremidades inferiores. 26
308
4 Trabajo que obliga a tener la posición del cuerpo inclinado,

doblado, tendido o estirado. 43
5
Trabajo que obliga al levantamiento de peso o uso de fuerza 70
(de empuje y de tiro) más o menos constante.
308
Condiciones Laborales
Este factor debe entenderse como las condiciones ambientales en las que se
desarrollan habitualmente las actividades asignadas a un puesto, así como los
riesgos potenciales de ocurrencia de accidentes o enfermedades a que está
sujeto el ocupante del puesto, producto del desarrollo cotidiano de dichas
actividades. Para dimensionar este subfactor, se consideró conveniente dividirlo
en dos subfactores: riesgos y ambiente de trabajo, mismos que a continuación 309
se explican.
Riesgos
Este subfactor mide los peligros potenciales a los que está expuesta en el
desempeño de su trabajo la persona ocupante del puesto analizado.
Para operar este subfactor se debe identificar uno de los grados que se
describen a continuación:
TABLA 71 GRADOS DE RIESGO
1 Trabajo de escaso peligro de que ocurran accidentes o daños 5

a la salud.
2 Posibilidad de daños menores si no se observan reglas de

seguridad e higiene industrial. 10
3 Posibilidad de accidentes o enfermedades más o menos graves si no se

observan estrictamente reglas de seguridad e higiene industrial. 30
4 Posibilidad de accidentes o enfermedades serias si no se

observan estrictamente reglas de seguridad e higiene industrial. 40
309
5 Posibilidad de accidentes muy graves si no se observan

rígidamente medidas estrictas de seguridad e higiene industrial. 50
310
Ambiente de Trabajo
Este subfactor se define como las condiciones ambientales en que se desarrolla

habitualmente el trabajo, produciendo incomodidad en la persona que ocupa el
puesto, y que se encuentran fuera del control de ella.
Para operar este subfactor se describen los grados siguientes, de entre los que
ha de seleccionarse el que corresponda al puesto en validación:
TABLA 72 GRADOS DEL AMBIENTE DE TRABAJO
1 Trabajo bajo condiciones de temperatura, humedad,

iluminación y ruido, controlados a niveles normales para el 5
organismo humano.
2 Existen factores desagradables como: temperatura de 25 a 35

grados centígrados; humedad media; ventilación deficiente, sin
emanaciones tóxicas; ruidos altos intermitentes como los de un
taller, o iluminación ligeramente debajo de la recomendada
para el tipo de trabajo que se realiza. 10
Existen factores desagradables como: iluminación muy debajo

de la recomendada; temperaturas mayores a 35 grados
centígrados; alta humedad o ruidos continuos altos, como el
producto en plantas donde operan máquinas pesadas,
310
3 calderas, compresoras, casas de bombas, turbogeneradores,

etc., (sin existir emanaciones tóxicas).
30
4 Existen factores desagradables como: iluminación sumamente 311

inadecuada; temperaturas mayores a 35 grados centígrados;
alta humedad o ruidos continuos altos, además de
emanaciones tóxicas de humos, polvos o gases, que obligan al
uso de máscaras. 60
311
6.2.4 FORMATO DE ANÁLISIS DE PUESTOS PARA TRABAJADORES Y EMPLEADOS, E

312
INSTRUCTIVO DE LLENADO
TABLA 73
ANÁLISIS DE PUESTOS DE APOYO-OPERATIVOS
ANÁLISIS DE PUESTOS DE APOYO - OPERATIVOS
FECHA
ÓRGANO U ORGANISMO CENTRO DE TRABAJO: CLAVE PUESTO CLAVE ORG.
CLAVE CATEGORÍA NIVEL IGUALAS

RESPONSABLES ANÁLISIS
SUBDIRECCIÓN: CLAVE No. DE EMPLEADOS QUE LABORAN EN EL PUESTO ANALISTA
RC FUNCIONARIO
GPO. JOR HORARIO DE HRS. FIRMAS DE CONFORMIDAD
DEPENDENCIA: CLAVE HORARIO ESPECIAL
SUBGERENCIA: CLAVE
ÁREA: PUESTOS SIMILARES PARA SUSTITUCIÓN ANALISTA
FUNCIONARIO
PUESTOS A QUIEN REPORTA

OBJETIVO BÁSICO DEL PUESTO: ESCOLARIDAD ESFUERZO FÍSICO
INSTRUCCIÓN ADICIONAL RIESGOS DE TRABAJO
INSTRUCCIÓN ADICIONAL HORAS
EXPERIENCIA AMBIENTE DE TRABAJO
PUESTO ÁREA AÑOS TEMPERATURA:
HUMEDAD:
ILUMINACIÓN:
RUIDO:
VENTILACIÓN:
SUPERVISIÓN REQUISITOS FÍSICOS ADICIONALES
EDAD SEXO COMPLEXIÓN

OTROS
BIENES DE LA EMPRESA BAJO RESGUARDO DISCRECIÓN
HONRADEZ HABILIDAD
AMABILIDAD ANALÍTICA
FACILIDAD DE REDACCIÓN PRECISIÓN EN DETALLES
DECISIONES ASOCIADAS FACILIDAD DE PALABRA OTROS

SERIEDAD
ESFUERZO MENTAL CONOCIMIENTO Y MANEJO DE EQUIPO

313
NOTA: EN CASO DE REQUERIRSE MÁS ESPACIO, USE LA
PARTE POSTERIOR DE LA HOJA

TABLA 74 ANÁLISIS DE PUESTOS DE APOYO-OPERATIVOS (CONTESTADO)
ANÁLISIS DE PUESTOS DE APOYO - OPERATIVOS

314
2 FECHA 25
CLAVE
ÓRGANO U ORGANISMO CENTRO 4
CLAVE PUESTO 12 CLAVE ORG. 13
1 14 NIVEL IGUALAS 16
DE TRABAJO: 3 CATEGORÍA RESPONSABLES ANÁLISIS
SUBDIRECCIÓN: CLAVE 6 No. DE EMPLEADOS QUE LABORAN EN EL PUESTO 17 ANALISTA 26
CLAVE RC
CLAVE GPO. JOR HORARIO DE 21 HRS.
FUNCIONARIO 26
DEPENDENCIA: 5 8 HORARIO ESPECIAL 22 FIRMAS DE CONFORMIDAD
SUBGERENCIA: 7 10
9
ÁREA: 11 PUESTOS SIMILARES PARA SUSTITUCIÓN 23 ANALISTA 27
PUESTOS A QUIEN REPORTA 24 FUNCIONARIO 27

OBJETIVO BÁSICO DEL PUESTO: ESCOLARIDAD ESFUERZO FÍSICO
30 37
INSTRUCCIÓN ADICIONAL RIESGOS DE TRABAJO
28
ACTIVIDAD DEL PUESTO INSTRUCCIÓN ADICIONAL HORAS
31 31 38
EXPERIENCIA AMBIENTE DE TRABAJO
PUESTO ÁREA AÑOS 39 TEMPERATURA:
HUMEDAD:
29
ILUMINACIÓN:
RUIDO:
32 32 32
VENTILACIÓN:
SUPERVISIÓN REQUISITOS FÍSICOS ADICIONALES
EDAD
SEXO
33
COMPLEXIÓN
OTROS40
BIENES DE LA EMPRESA BAJO RESGUARDO
34
DECISIONES ASOCIADAS DISCRECIÓN
HONRADEZ HABILIDAD
AMABILIDAD 41 ANALÍTICA
35 FACILIDAD DE REDACCIÓN PRECISIÓN EN DETALLES
FACILIDAD DE PALABRA OTROS

SERIEDAD
ESFUERZO MENTAL CONOCIMIENTO Y MANEJO DE EQUIPO
NOTA: EN CASO DE REQUERIRSE MÁS ESPACIO, USE LA PARTE 36 42

POSTERIOR DE LA HOJA
315
270
6.2.5 COMITÉ INSTITUCIONAL DE VALUACIÓN DE PUESTOS TÉCNICOS Y DIRECTIVOS DE

CONFIANZA
316
GRÁFICA 18 ORGANIGRAMA DEL COMITÉ DE VALUACIÓN

DE PUESTOS
316
BASES PARA LA INTEGRACIÓN DEL COMITÉ DE VALUACIÓN DE

PUESTOS
TABLA 75: FUNCIONES DEL COMITÉ INSTITUCIONAL DE

317
1. Determinar las bases de carácter general que debe
tener el Método de Valuación de Puestos, como son:
factores, subfactores, grados, tipo de progresión,
puestos tipo a seleccionar, cantidad de categorías
laborales o niveles jerárquicos, etc.
2. Proporcionar mantenimiento al Método de Valuación,

proponiendo adecuación de curvas de salarios, tablas
de clasificación, factores a modificar, etc.
3. Crear y proponer cambios a la estructura de puestos

corporativa, en atención a los factores que modifican el
medio ambiente organizacional.
4. Vigilar que la jerarquía y justicia interna producto de la

aplicación de los Métodos de Valuación de Puestos se
mantenga, proponiendo las medidas correctivas
conducentes.
5. Cuidar que los sueldos que se pagan en la Institución

sean competitivos para mantener una política de
excelencia en cuanto a la calidad de los recursos
humanos, proponiendo en su caso las modificaciones
conducentes.
317
6. Vigilar que las valuaciones de puestos que se realicen

como producto de las decisiones de los Comités
Sectoriales o
Divisionales, sean congruentes con las que se hagan
en otros
318
sectores, de forma que el equilibrio entre la importancia
de un puesto y el salario devengado se mantenga.
7. Valuar los puestos que por su complejidad e

importancia sometan a su consideración.
8. Proponer el uso y/o modificación de técnicas como

Sistemas de Evaluación del Desempeño y Sistemas de
Incentivos, que por su impacto afecten la jerarquía y
justicia interna de los sueldos y salarios en la
Institución.
9. Asesorar a los responsables de la función de recursos

humanos divisionales en el análisis y elaboración de
propuestas sobre Valuación de Puestos, para facilitar
el proceso de toma de decisiones a nivel Corporativo.
10. Ejecutar acciones que permitan la participación,

consulta y concertación de acuerdos en materia de
valuación de puestos, entre los Sectores de la
Institución.
318
11. Estructurar, ejecutar y dar seguimiento a los Programas

de Trabajo aprobados en el seno del Comité.
319
LOS COMITÉS DE ORGANISMOS SUBSIDIARIOS DE
ORGANIGRAMA Y FUNCIONES
319
GRÁFICA 17 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL TIPO DE LOS

COMITÉS SECTORIALES O DE DIVISIONALES DE
EVALUACIÓN DE PUESTOS.
320
FUNCIONES DEL COMITÉ SECTORIAL DE VALUACIÓN DE PUESTOS
1. Definir, con base en el Método que designe el Comité Institucional de

Valuación de Puestos, los puestos tipo sobre los que será construido el
Método por cada Sector o División.
2. Vigilar que las valuaciones resultantes sean congruentes con los puestos
cuya importancia sea comparable con otros Sectores y Divisiones, ordenando
las acciones correctivas en caso necesario.
320
3. Proponer cambios a la estructura de puestos del Sector o División, de modo

que se adecue al ritmo que genera el cambio en las organizaciones.
4. Proporcionar mantenimiento al Método de Valuación, proponiendo

adecuación a la curva de salarios, tabla de clasificación, etc., de modo que
resulte funcional y útil.
5. Valuar los puestos que por su importancia estratégica o su complejidad sean 321
sometidos a su consideración.
6. Proponer a las autoridades que corresponda las adecuaciones y/o

mejoramiento a las herramientas que conforman la administración de sueldos
y salarios, de forma que los Sistemas de Evaluación del Desempeño, los
Sistemas de Incentivos y las encuestas regionales de Sueldos y Salarios,
contribuyan de una manera más eficiente a mantener la equidad en el pago
de las remuneraciones internas.
7. Proponer al Comité de Valuación de Puestos Institucional, los cambios o

mejoras en el(los) Método(s) Institucional de Valuación de Puestos.
6.2.6 EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MÉTODO DE VALUACIÓN

DE PUESTOS PARA TÉCNICOS Y DIRECTIVOS EN UNA PRUEBA
PILOTO
Con el propósito de verificar la factibilidad de aplicar el método propuesto, se

desarrolló una prueba piloto en una Gerencia de Petróleos Mexicanos,
seleccionándose 10 puestos tipo del régimen de Confianza, con niveles
(categorías laborales), entre 30 y 44.149
Cada uno de dichos puestos fue sometido al proceso de valuación mediante el

nuevo método, obteniéndose los resultados que se muestran en la segunda y
tercera columnas de la Tabla No. 76, las cuales representan los valores en
puntos y niveles respectivamente. Estos valores fueron sometidos a los
procesos estadísticos que describiremos posteriormente en este apartado.
149
Este ejemplo de aplicación se realizó en la Gerencia de Seguridad Industrial de PEMEX, los cálculos de la curva y la
valuación de puestos tipo fue realizada por el Ing. José Luis García Herrera bajo la supervisión del autor.
321
Derivado de que en Petróleos Mexicanos la jerarquía de los puestos se establece

por niveles, y que cada nivel tiene asociado un único salario, se calcularon dos
relaciones matemáticas: niveles-puntos y salarios-niveles, resultando la primera
de carácter lineal con variaciones directamente proporcionales del nivel respecto
al valor en puntos de cada puesto, obteniéndose así la tabla de valuación del
método con rangos de puntuación de amplitud constante; la segunda relación
cuadrática representa la curva de salarios.
322
En la curva de salarios podemos observar que en ningún caso existe traslape de
salarios entre las categorías, ya que a partir de ellas se obtuvieron las categorías
laborales. La curva de salarios puede variar en cada División o Sector de la
Institución, e inclusive en cada región, dependiendo de los resultados que
aporten las encuestas regionales de salarios.
AJUSTE DE LA “CURVA PUNTOS-NIVELES” POR EL MÉTODO DE MÍNIMOS

CUADRADOS
Una vez determinados los valores en puntos de los puestos tipo sometidos a la
aplicación del método en un sistema de ejes cartesianos, obtenemos la gráfica
de dispersión (Fig. 18), la cual nos muestra una relación prácticamente lineal.
Esta situación nos orienta a utilizar la técnica estadística de regresión lineal
mediante mínimos cuadrados para lograr el ajuste de la curva. Las variables y
parámetros que definiremos son los siguientes:
Y = Niveles
X = Valor en puntos de los puestos tipo (calculados por la aplicación del

Método de
Valuación)
A = Ordenada al origen de la ecuación lineal
B = Pendiente de la ecuación lineal
X = Media aritmética de los valores de la variable X
Y = Media aritmética de los valores de la variable Y
Y = Valor de los niveles obtenidos mediante la ecuación de ajuste
322
N = Número de datos pares (puntos
niveles) Y = A + B x ecuación lineal
de donde, A y B son constantes numéricas definidas por:
B XY nXY A Y BX 323
X2 nX2
En la tabla siguiente (Tabla 76), mostramos los datos necesarios para la

aplicación del Método de Mínimos Cuadrados, calculados a partir de los niveles
correspondientes a los puestos seleccionados para la prueba, y de su valor en
puntos obtenidos de la aplicación del Método de Valuación propuesto.
TABLA 76 DATOS PARA EL CÁLCULO DE LA LÍNEA DE AJUSTE

N Y X X2 XY Y2 Y
(NIVELES) (PUNTOS)
1 30 89 7 921 2 670 900 30.77
2 32 157 24 649 5 024 1 024 31.93
3 34 251 63 001 8 534 1 156 33.54
4 36 391 152 881 14 076 1 269 35.93
5 38 482 232 324 18 316 1 444 37.49
6 39 560 313 600 21 840 1 521 38.82
7 40 620 384 400 24 800 1 600 39.85
8 41 713 508 369 29 233 1 681 41.44
9 43 799 638 401 34 357 1 849 42.91
10 44 882 777 924 38 808 1 936 44.33
Y=377 X=4 944 X2=3 103 470 XY=197 658 Y2=14,407
* Este ejemplo de aplicación se realizó en la gerencia de seguridad industrial de

Pemex. Los cálculos de la curva y la Valuación de Puestos tipo fue realizada
por el Ing. José Luis García Herrera bajo la supervisión del autor.
Cálculo de X y Y:
X X 4944 494.4 X 494.4 n

10
323
X Y 377 37.7 X 3707 n

10
Cálculo de las constantes numéricas A y B:
B XY nXY
324
X2 nX2
B 197658 10 494.4 37.7 11269.2 0.017096397
3103470 10 494.4 2 659156.4

A = Y – B X = 37.7 – 0.017096397 (494.4) = 29.24754095
A = 29.2475 B = 0.0171
Por lo tanto, la ecuación de ajuste que relaciona niveles-punto, es:
Y = 29.2475 + 0.0171 X Ecuación A
A fin de verificar el grado de ajuste de la ecuación lineal al diagrama de

dispersión, GRÁF. 18, comparamos los valores reales de los niveles de los
puestos tipo (Variable Y), así como los obtenidos mediante la ecuación lineal
anterior; ambos conjuntos de valores se muestran en la Tabla 76. Concluimos
de este modo que la ecuación lineal calculada es representativa y da un
adecuado ajuste a la dispersión de los datos. En la GRAF. 18 graficamos dichos
valores, observando que inclusive los puntos formados se localizan muy cerca
de la línea que representa la ecuación.
Obtención de la Tabla de Valuación
Para definir la Tabla de Valuación que determina la categoría (nivel) que

corresponde al valor de puntos de cada puesto sometido a valuación, se propone
lo siguiente:
Consideramos la existencia de un rango correspondiente a cada nivel; es decir,

el nivel 30 se encontraría entre los límites 29.5 hasta 30.5; el 31 entre 30.5 y
31.5; y el 44 entre 43.5 y 44.5, tal como se observa en el eje vertical de la gráfica
324
de la GRÁF. 18. A cada uno de los valores de estos límites le corresponde un

valor en el eje horizontal, que podemos hallar despejando X de la ecuación A,
por ejemplo: los límites del nivel 30 en el eje horizontal “puntos”, son:
29.5 – 29.2475
Límite inferior: X1 = ------------------------------------------------------------ =

14.77; 325
Redondeando X = 15 puntos
Del nivel 30 0.0171
30.5 – 29.2475
Límite Superior: X2 = ------------------------------------------------------------

= 73.24
Redondeando X2 = 73 puntos
Del nivel 31 0.0171
Por lo que el rango de puntuación para el nivel 30 es: 15 – 73. Para el nivel 31
el límite inferior sería igual al superior del nivel 30; es decir, 73. Sin embargo,
para evitar que este valor aparezca en ambos rangos de puntuación, lo que
ocasionaría ambigüedad en la definición del nivel que le correspondería a un
puesto cuya valuación resultará ser precisamente 73 puntos, tomaremos como
límite inferior del rango del nivel 31:73 + 1 = 74. El límite superior lo calculamos
de la misma manera que el anterior, esto es:
31.5 – 29.2475
Límite Superior: X3 = ----------------------------------------------------------- =

131.73 = 132
Del rango N-31 0.0171
Así, el rango de puntuación para el nivel 31 es: 74 – 132. Bajo el mismo

razonamiento obtuvimos los rangos de puntuación para los niveles 32, 33 hasta
el 44, mismos que aparecen en la Tabla 77, que presentamos a continuación:
325
TABLA 77 TABLA DE VALUACIÓN

RANGO DE PUNTUACIÓN
NIVEL MÍNIMA MÁXIMA AMPLITUD
30 15 73 58
31 74 132 58
326
32 133 191 58
33 192 250 58
34 251 309 58
35 310 368 58
36 369 427 58
37 428 486 58
38 487 545 58
39 546 604 58
40 605 663 58
41 664 722 58
42 723 781 58
43 782 840 58
44 841
326
GRÁFICA 18 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN DE PUNTOS-

NIVELES Y LINEA DE AJUSTE
FIG. 1 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN DE PUNTOS-NIVELES Y LÍNEA DE AJUSTE
44
43
327
42
41
40
39
38
37
Y = 29.2475 + 0.0171 X
36
35
34
33
32
31.5
31
30.5
30
29.5
29
15 73
O 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000

OBTENCIÓN DE LA ECUACIÓN DE LA CURVA DE SALARIOS
Aun cuando en Petróleos Mexicanos la jerarquización de los puestos se lleva a

cabo por “niveles”, en donde se agrupan los puestos de valor relativo
equivalente, a estos grupos se les asigna un salario, no existiendo traslape en
ellos; es decir, a un nivel corresponde una remuneración que en ningún
momento alcanza o rebasa la del nivel inmediato superior.
327
La tabla siguiente muestra dichas remuneraciones vigentes actualmente en la

empresa:
TABLA 78 REMUNERACIONES MENSUALES – PERSONAL DE

CONFIANZA
REMUNERACIÓN MENSUAL ( $ MILES ) 328

NIVEL BONO DE BONO DE
SALARIO
INCENTIVO AL COMPENSACIÓN
ORDINARIO 1/ TOTAL
DESEMPEÑO 2/ 2/
30 1’945 1’945 360 4’250
31 2’009 2’091 414 4’614
32 2’072 2’248 686 5’006
33 2’136 2’416 876 5’428
34 2’228 2’597 1’056 5’881
35 2’331 2’792 1’249 6’372
36 2’431 3’043 1’353 6’827
37 2’535 3’242 1’599 7’376
38 2’636 3’517 1’879 8’032
39 2’743 3’781 2’011 8’535
40 2’825 4’064 2’374 9’263
41 2’915 4’370 2’763 10’048
42 3’005 4’697 3’231 10’933
43 3’096 5’049 3’668 11’813
44 3’186 5’428 4’163 12’777
FUENTE: 1 TABLAS DE INGRESOS ANUALES DEL PERSONAL DE CONFIANZA VIGENTES A PARTIR
DEL 1° DE AGOSTO DE 1991.- COORDINACIÓN EJECUTIVA DE RECURSOS HUMANOS.
2/ RELACIONES DE COMPENSACIÓN MENSUAL Y CUOTA MENSUAL DE INCENTIVO AL

DESEMPEÑO, VIGENTES A PARTIR DEL 1° DE NOVIEMBRE DE 1991.- SUBGERENCIA DE
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS.- GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS Y ORGANIZACIÓN.
Con la graficación de los puntos “niveles-salarios” en un sistema de ejes

cartesianos, obtenemos el diagrama de dispersión (Gráfica. 19), del que
observamos una tendencia no lineal. Partiendo de esta observación, asumimos
la existencia de una curva que, al hacer el trazo a mano alzada, vemos que toma
328
una forma parabólica. La ecuación de este tipo de curva es de la forma

cuadrática:
Y = A + BX = CX2
La determinación de la ecuación cuadrática de la parábola de aproximación de

mínimos cuadrados se realiza mediante la resolución del sistema de ecuaciones
que escribimos a continuación, a las que se denomina “ecuaciones normales”: 329
Y = AN + B E X + C E X2
XY = A EX + B EX2 + C E X3
X2Y = A E X2 + B E X3 + C E X4
Ahora definiremos lo que para este caso representan las variables de la ecuación
cuadrática y las utilizadas para su cálculo:
Y = remuneración mensual en miles de pesos
X = nivel
Y = remuneración mensual en miles de pesos, correspondientes a la ecuación

de la curva
de ajuste
n = número de datos
X = media aritmética de la variable X
En la Tabla No. 79 mostramos los datos calculados a partir de los valores de las
variables X y Y. Es importante mencionar que para facilitar dichos cálculos es
necesario definir la variable X’ que representa la diferencia del valor de la
variable X y su media aritmética X, es decir: X’ = X –X.
329
TABLA 79 DATOS PARA EL CÁLCULO DE LA ECUACIÓN

CUADRÁTICA
X1 X Y X2 X3 X4 XY X2 Y Y
-7 30 4 250 49 -343 2 401 -29 750 206 250 4 375.96
-6 31 4 614 36 -216 1 296 -27 684 166 104 4 569.72
-5 32 5 006 25 -125 625 -25 030 125 150 5 029.85
-4 33 5 428 16 -64 256 -21 712 96 948 5 394.37

330
-3 34 5 881 9 -27 81 -17 643 52 929 5 829.27
-2 35 5 372 4 -8 15 -12 744 25 488 6 308.56
-1 36 6 027 1 -1 1 -6 827 6 827 6 834.24
0 37 7 376 0 0 0 0 0 7 406.29
1 38 8 032 1 1 1 8 032 8 032 8 024.73
2 39 8 535 4 8 16 17 070 34 140 8 689.56
3 40 9 263 9 27 81 27 789 83 367 9 400.76
4 41 10 048 16 64 256 40 192 160 763 10 158.36
5 42 10 933 25 125 625 54 565 273 325 10 963.33
6 43 11 813 36 216 1 296 70 878 425 268 11 812.69
7 44 12 777 49 343 2 401 89 439 826 073 12 709.44

Σx’1=-
0 Σx=555 Σy=117155 ΣX2=280 ΣX3=0 ΣX4=9352 ΣXY=166675 ΣX2Y=2’282 569
CÁLCULO DE X * X X 555 37
n 15
X 37
Sustituyendo valores en ecuaciones normales, obtenemos el siguiente

sistema:
ec. 1 117,155 = 15 A + 280 C
Caso ISSTE por David García Montoya Pag.330

ec. 2 166,675 = 280 B ec. 3
2’282,569 = 280 A + 9352 C
despejando B de la ec. 2 y operando:
B = 595.267857142
Reduciendo las ecuaciones 1 y 3, y despejando C:
15 A + 280 C = 117,155 331

280 A + 9,352 C = 2’282,569
-280 A - 5266.66666 C = - 2 186,893.3333
280 A + 9352 C = 2 282,569.0
4 125.333333 C = 95675.666666
: . C = 23.1922268938|
Sustituyendo el valor de C en ecuación 1 y resolviendo
15 A + 280(23.1922268938) = 117155
: . A = 7377.41176466|
Por lo tanto, sustituyendo los valores de las
constantes A, B y C en la ecuación cuadrática,
obtenemos:
Y = 7377.41176466 + 595.267857142 x’ + 23.1922268638
x’2
Esta ecuación podría considerarse como la de
ajuste. Sin Embargo, con la finalidad de lograr
una forma más práctica en función de los niveles,
recordemos que en ella está la variable x’, que
representa la diferencia entre cada nivel y el
promedio de los mismos, por lo que

sustituimos la igualdad x’ = X-X y a su vez el
valor de X = 37, reducimos para obtener la
ecuación final de la curva de salarios; ella es la
siguiente (los valores de A, B y C, los
redondeamos).
* 332
Y = 17,102.717 – 1,120,960 X + 23.192 X2
En la última columna de la Tabla No. 79 tenemos los valores calculados para

Y mediante la ecuación anterior, y en la GRAF. 19 se encuentran graficados
los puntos formados por los niveles (X) y los salarios (Y) que corresponden
a la curva de ajuste, así como los correspondientes a los salarios reales (Y).
En ambos casos observamos un ajuste muy adecuado entre la curva calculada
y los puntos de dispersión, de lo que concluimos que la ecuación cuadrática
obtenida puede ser realmente representativa de los salarios que
corresponden a los puestos de confianza con niveles 30 a 44, en Petróleos
Mexicanos.

GRÁFICA 19. CURVAS DE SALARIOS
333
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El estudio de las características de los métodos clásicos y contemporáneos nos ha

permitido analizar sus ventajas y desventajas, así como visualizar las empresas
donde deben ser aplicadas por sus características.
Ha sido un hallazgo técnico importante el descubrir que aún los métodos

cuantitativos y temificados no están exentos del uso del juicio humano subjetivo y
cambiante, lo que hace cuestionar el carácter tecnológico-científico de los métodos
de valuación de puestos, ya que independientemente del método utilizado es muy

factible que personas diferentes lleguen a conclusiones no similares, lo cual implica

que la regla de generalidad de la ciencia no se observe.
En este sentido, son inquietantes los resultados de las investigaciones reportadas

en el estado del arte de (ASH, P. 1948), (LAWSHE C.H. JR. 1945) (CHESLES
DAVID J. 1948) y más reciente (SNELGAR ROBIN J. 1983), los cuales concluyen
con diferencias marginales que prácticamente no existe diferencia entre los
resultados derivados de la aplicación de un método y otro.
Estas conclusiones son fundamentales, ya que una pregunta que surge al

aceptarlas como válidas es: ¿Qué caso tiene implantar costosos y complicados 334
Métodos de Valuación de Puestos en una compañía, si con uno sencillo podemos
obtener resultados similares? ¿Por qué tantos ejecutivos se obstinan en
seleccionar un método particularmente complejo?
La respuesta a estas interrogantes pudiera ser muy diversa; sin embargo, lo que
parece ser claro es que los Métodos de Valuación de Puestos determinan las
Jerarquías internas de una empresa y por lo tanto el nivel de remuneración asociado
resulta fundamental al contar con una herramienta que parezca objetiva, técnica
imparcial, científica, con el propósito de cohonestar las decisiones de la compañía
en la materia.
Por ello no es de extrañar que los métodos más simples sean utilizados en las
empresas más pequeñas y los de mayor complejidad se usen en las compañías
más fuertes e importantes.
Es también significativo que los métodos Hay y de puntos estimados de los

complejos y tecnificados se usen en 66 de las 100 empresas más importantes de
México, y sólo en 5 casos no se utilice método alguno.
Bien sea que se atienda estrictamente las conclusiones de las investigaciones

referidas o no, resulta por otro lado innegable también que el contar con un criterio
único para determinar el valor e importancia de una organización es mucho mejor
que dejar las decisiones a la abierta aprobación subjetiva de la alta dirección, ya
que esto es una fuente de conflicto permanente por la falta de consistencia y por la
ausencia de un instrumento de medición universal.
Por ello, una de las conclusiones importantes de este trabajo es que, aun cuando
existen evidencias concretas de que el uso de un método u otro no incrementa la
exactitud de los resultados por la asimilitud de sus productos, también es cierto que
es recomendable el uso extensivo de un método de valuación de puestos, con 9
características básicas:
• Objetivo
• Universal

• Flexible
• Técnico
• Claro y entendible
• Factible de usar tecnología informática
• Económico
• Fácil de mantener 335

• Que permita el análisis de puestos
OBJETIVO: Es el grado de precisión que puede ser medido de una manera
cuantitativa, con valores numéricos de método, que influyan lo menos posible en
las consideraciones subjetivas.
UNIVERSAL: Es la capacidad que tiene un método para abarcar todos los puestos
de una manera, bien sea como un método único o que existan otros para diversas
familias de puestos.
FLEXIBLE: Es el grado de elasticidad con que un método puede ser aplicado a

las diversas funciones de una organización. Por ejemplo: finanzas, producción,
ventas, etc.
TÉCNICO: Es el nivel de calificación que tiene el método de relación con el estado

de arte de los sistemas de Valuación de Puestos en las empresas modernas,
debiendo entender esto como el apoyo y sustento del método en un marco teórico
y metodológico sólido.
CLARO Y ENTENDIBLE: Es el grado de comprensión con que el método es

capacitado por los trabajadores y los administradores, de modo que sea fácil
dilucidar cuáles son los aspectos que se ponderan para determinar la importancia
relativa de un puesto.
FACTIBLE DE USAR TECNOLOGÍA INFORMÁTICA: Es el nivel de operación

que tiene un método de valuación, de modo que las definiciones y conceptos
descriptivos en factores y grados del manual de valuación puedan ser trasladados
a un programa de cómputo que haga fácil el procesamiento de las valuaciones
correspondientes.
ECONÓMICO: Es la inversión realizada por la empresa, bien sea mediante la

erogación de efectivo por la creación del método y su mantenimiento, o por el costo
de horas hombre para la realización de análisis de puestos, y la atención de
problemas derivados de la aplicación del método.

FÁCIL DE MANTENER: Es el tiempo y el costo que representa para la empresa el

conservar el proceso actualizado y vigente, de modo que las valuaciones generadas
resulten consistentes en su desplazamiento, a través del tiempo.
QUE PERMITA EL ANÁLISIS DE PUESTOS: Es la posibilidad que tiene el método

de contemplar análisis de puestos que documenten las decisiones sobre la
valuación de puestos, pudiendo accidentalmente servir para propósitos de selección
y capacitación de personal.
Por otra parte, la exploración de algunas de las investigaciones publicadas en las

revistas periódicas de la materia en los últimos años, permite elaborar 8 336
conclusiones sobre el estado que guarda la frontera del conocimiento en el mundo,
y por supuesto en México:
• Los Métodos de Valuación de Puestos han perdido su vitalidad, víctimas del

enorme éxito que tuvieron durante muchos años. En la actualidad en algunas
empresas han caído en el desuso, ya que los sistemas tradicionales
consumen mucho tiempo, son subjetivos y por ello generan altos costos y no
consiguen, finalmente, establecer un sistema equitativo de pago. (Roddin
1988) (Emig 1986).
• La fuente de crítica más fuerte a los Métodos radica en el análisis de puestos,

cuyo esquema tradicional implica el uso de frases descriptivas que no
siempre significan lo mismo, lo que conduce a que valuadores distintos
arriben a conclusiones diferentes, además que se sabe que es un proceso
que consume en promedio 12 horas hombre por puesto analizado, cuota que
difícilmente pueden pagar los administradores de las empresas modernas.
(Howard 1978).
• Las anteriores críticas no implican desde luego que el proceso se invalide,

ya que es un hecho demostrado que cantidades relativamente pequeñas de
entrenamiento pueden permitir obtener consistencia entre los juicios de
diversos valuadores, y que si se diseña un formato de análisis de puestos
como un cuestionario cerrado (Enfoque de dimensión), el proceso se reduce
en consumo de tiempo de una manera significativa, ganando además en
precisión y objetividad.
• Si adicionalmente son definidos con claridad los factores, el proceso puede

tener gran solidez y efectivamente constituir una herramienta valiosa que
permita definir salarios en forma subjetiva (Spencer 1987), (Kanin-Hariet
1988).
• Las experiencias sobre la aplicación de sistemas de valuación de puestos en

el mundo permiten concluir que:

a) La participación de mujeres en los comités de valuación de puestos elimina la

probabilidad de prejuicios y prácticas discriminatorias (Ghobadian-White 1987).
b) Cuando se diseñan los Métodos de Valuación y Análisis de Puestos, éstos

deben recoger los requisitos deseados por la alta gerencia (Mirabele 1990).
c) Los formatos de análisis de puestos pueden ser llenados por los propios
empleados, hasta en más del 80%, siendo únicamente necesaria una revisión
por un analista experimentado para detectar inconsistencias (Spencer 1988).
337
d) Cuando los métodos de Valuación de Puestos han sido definidos correctamente,
sí es posible lograr consenso y homogeneidad entre los valuadores (Fraser Ralp
1984).
e) Por medio de un sistema de Valuación de Puestos es posible obtener la

participación de los trabajadores en procesos de desarrollo organizacional.
(Officer 1988).
f) Es factible eliminar en un método de valuación de puestos el uso de factores,

pudiendo ganar tiempo de proceso al definir exclusivamente subfactores y
grados Gibbons 1988).
g) Cualquier sistema de valuación de puestos debe adecuarse a las necesidades

de los trabajadores y de la empresa, siendo inadecuado implantar modelos
externos, no importando cuán exitosos hayan sido, sobre todo cuando hay
barreras culturales. (Noubaurer 1978).
h) Es posible e incluso deseable la participación del sindicato en los planes de

valuación de puestos cuando las reglas de juego han sido bien definidas, ya que
el éxito de un sistema de administración de salarios depende más de la
respuesta que ofrezca a las preocupaciones de los empleados, que de la
tecnología que vuelque sobre él. (Mendoza 1985).
• Referente a la estrategia a seguir para seleccionar el mejor método de

valuación de puestos, cabe afirmar que la selección de un método particular
depende por principio de cuentas del tipo de organización de que se trate.
Diversas investigaciones (Chesler 1948), ,(Boshoff 1969), (Peters y
McCormick 1966), (Rogers 1974), (Snelgar 1983), demuestran que sin
importar la naturaleza y similitud de los puestos y las organizaciones, los
métodos de valuación de puestos conocidos proporcionan resultados muy
similares, por lo que la selección del “Mejor Método”, puede descansar más
en aspectos como la economía en tiempo y la comprensión del sistema; por
ello, se concluye que es factible continuar usando el método de puntos para
Petróleos Mexicanos, dado que es el que se encuentra más de acuerdo con
la cultura de la organización y a su entorno político laboral.
• Existen técnicas alternativas a los métodos de valuación de puestos, como

son los de enfoque de mercado de trabajo (Rynes-Weber 1988) (McMillan
1986) y el análisis de regresión múltiple (Howard 1978); la primera se
recomienda como una técnica.
• El problema de modernización de la empresa pública 1990-1994, aparecido

en el Diario Oficial de la Federación del 16 de abril de 1990 plantea directrices
sobre el incremento de la oportunidad y la valuación con base en resultados,
lo que implica la revisión de métodos y tecnologías tendientes a dicho fin; en
este sentido, cabría afirmar que existe voluntad para el establecimiento de
338
métodos de valuación de puestos modernos para ser aplicados a Petróleos
Mexicanos.
Finalmente, en este trabajo se ha tratado de relacionar, dentro del proceso

metodológico de investigación la teoría sobre el tema, la revisión sobre el
estado del arte, la investigación sobre las prácticas de las campañas más
importantes en México y la revisión del estado de los métodos de valuación
de puestos en Pemex, para finalmente proponer dos métodos, productos del
conocimiento y la experiencia asimilada. Es más, un inicio que un fin.
Este esfuerzo debe ser conocido y revisado al interior de la empresa para

adoptar la tecnología propuesta en atención al avance que significa este
trabajo o, por el contrario, utilizar otros métodos, pero ya conociendo los
caminos que se han tomado con esta investigación.
La reciente organización de la empresa, por su novedad y dinámica, pudo

alterar la estrategia de implantación propuesta. Un aspecto que no debe
olvidarse es el entorno en el que se moverá la empresa dentro del ambiente
económico-industrial propiciado por el Tratado de Libre Comercio con
Norteamérica, cuyo estudio es objeto de una investigación por separado. Sin
embargo, los cambios que la apertura comercial planteará en términos de
flexibilización de las relaciones de trabajo parecen sugerir la adopción de
métodos de valuación de puestos flexibles y adaptados.
Se deberá ser muy juicioso al decidir ligarse a un método rígido dependiente

de un despacho externo (Pe Hay), ya que esto pudiera ser una solución
satisfactoria de corto plazo.

6.3 El caso del ISSSTE 1982-1992 por David García

Montoya
6.3.1 ANTECEDENTES
El ISSSTE, como Institución de Seguridad Social para los Trabajadores al Servicio del
Estado, reviste un carácter político profundo que implica constante movilidad en puestos
directivos, lo cual impide la continuidad de programas y la identificación institucional. De tal
manera que el periodo que se analiza de 1982-1992, coincide con la permanencia del autor
en algunas áreas operativas y de mando en el Instituto. 339
Se hace la aclaración que los datos presentados en éste fueron obtenidos directamente en
algunas áreas de la institución mencionada y que la omisión y falta de información para
explicar algunos aspectos que pudieran ser de interés para los iniciados en este tema se
queda como deuda, es responsabilidad del autor del caso del cual existe la encomiable
intención de difundir un problema de interés general para los especialistas.
En sus inicios, la Administración Pública en México estuvo sujeta a la creación de

mecanismos para el estudio y mejoramiento de toda la actividad administrativa, con el fin
de introducir modificaciones, tanto en el ámbito de su responsabilidad en cada
Dependencia, como en el Sector Público en su conjunto.
Las reorganizaciones administrativas fueron aisladas y en general no alcanzaron a ser

instrumentadas en su totalidad, debido a la carencia de órganos o mecanismos de tipo
técnico permanente, los cuales, debían ser los encargados de implementar las medidas
propuestas y por lo tanto propiciar una eficaz participación de todos los niveles de la
administración en el proceso de formulación y realización de estas.
Un primer intento de administración de recursos humanos en el sector público y del

programa del estudio de los puestos puede ser ubicada en 1821. Puede decirse que,
aunque a niveles superiores, es en esta fecha cuando surge la necesidad de ubicar al
trabajador desde el punto de vista de su capacidad, en el puesto idóneo para él.
No fue sino hasta el año de 1917, que el Gobierno Federal adquirió el compromiso de
promover el acceso del país a nuevas formas de seguridad tanto individual como colectiva
estableciendo las garantías de las personas, de las clases trabajadoras y campesinas con
la promulgación de la Constitución.
La necesidad de establecer las reglas para la carrera laboral prevalecía desde 1917, el
interés era el ascenso del trabajador de un puesto a otro de manera lógica y congruente,
Caso ISSSSTE por David García Montoya Pag.339

en 1930 se crean las Reglas para el Servicio Civil de la Federación. En 1944 se formula el
Catálogo de Empleos de la Federación.
El periodo 1964-1970 fue el antecedente de la reforma administrativa, en este se hizo

patente la necesidad de dar un enfoque y una metodología a la administración. En el año
de 1965 y para coordinar los esfuerzos de la reforma administrativa, se creó la Comisión de
Administración Pública (CAP), la cual se ubicó en la Secretaría de la Presidencia, se le
encomendó la organización de un sistema de planeación central; su papel era el de formular
un diagnóstico del estado de la Administración Pública Federal y determinar la más
adecuada estructura de la administración y modificación que deberían hacerse a su 340
organización; destacando la necesidad de depurar y actualizar el sistema de administración
de recursos humanos.
En el periodo de 1971-1976, se creó la Dirección General de Estudios Administrativos que

sustituyó a la Comisión de Administración Pública, esta Dirección General se fundamentó
en los diagnósticos e investigaciones elaboradas hasta esta fecha, vinculándose al mismo
tiempo con el resto de las Dependencias. De acuerdo con ello se procedió a realizar el
análisis de la estructura tanto a nivel macro como microadministrativo del aparato
burocrático del Estado, lo que permitió la formulación de un nuevo diagnóstico.
Para el periodo 1976-1982, el compromiso de reforma administrativa se enmarcó en cinco

objetivos globales, en el que destaca el de “sistematizar la Administración y
Desarrollo de Personal Público Federal”150.1 De estos cinco objetivos se derivan objetivos
específicos y metas para alcanzar a lo largo del periodo, y por razones de estrategia se
señaló la necesidad de la implantación de metas para la realización del programa y poder
evaluar periódicamente los resultados alcanzados.
En el periodo 1982-1988 se crea un nuevo órgano, la Coordinación General de

Modernización de la Administración Pública Federal, dependiente de la Subsecretaría de
Control Presupuestal de la Secretaría de Programación y Presupuesto, cuyas acciones
fueron el intento más serio para la instauración del servicio civil de carrera; fundamentado
en la equidad y la eficiencia proporcionando estabilidad, profesionalización, honestidad y
capacidad de innovación.
La Dirección General de Administración de Personal se convirtió en la de Servicio Civil,

dependiente de la Coordinación General de Modernización de la Administración Pública
Federal. En 1982, el Catálogo de Empleos de 1944 que regía la estructura de puestos del
Gobierno Federal se sustituye. Programándose la elaboración de un Catálogo General de
Puestos del Gobierno Federal. Con base en ello, cada Dependencia formó su Catálogo
específico, en el que se describieron las funciones y requisitos de cada puesto y al mismo
150
Carrillo Castro, Alejandro, “La Reforma Administrativa como uno de los medios para alcanzar e l modelo de país al que
aspiramos”, ISSSTE, p.66.

tiempo se integró un Tabulador General de Sueldos que delimitó los niveles máximos y
mínimos, para permitir flexibilidad en la asignación de sueldos a los puestos más
específicos.
Dentro del Programa para mejorar la Administración de Personal al Servicio del Estado, se
elaboró un documento denominado “Metodología para el Análisis y Valuación de Puestos”,
a fin de dotar a las Dependencias de los señalamientos técnicos necesarios, con el
propósito de iniciar el proceso de formulación de los instrumentos básicos escalafonarios,
como lo es el Catálogo General de Puestos. Adicionalmente en 1983 se instaura la
Comisión Intersecretarial del Servicio Civil, creado para planear, normar y sistematizar la
función pública.
341
Todas estas acciones se frustraron en el año de 1985, en acatamiento a una orden
presidencial que ordenaba abatir el crecimiento del gasto público mediante la reducción de
estructuras, abarcando incluso el cese de numerosas entidades con rango de
Subsecretarías de Estado, al igual que la cancelación de las llamadas Coordinaciones
Generales y el ajuste de las remuneraciones del resto del personal. Con ello el intento de
reformas paso a segundo plano, suprimiéndose las Unidades de Modernización de la
Administración Pública Federal y la Subsecretaría de Control Presupuestal y Contabilidad.
Las funciones de esta última dependencia fueron absorbidas por la Subsecretaría de
Planeación del Desarrollo de la Secretaría de Programación y Presupuesto, quedando bajo
su adscripción la Dirección General de Servicio Civil, aunque sin especificarse la futura labor
de la misma sobre la materia.
En el periodo de 1988-1994 y debido a la política de austeridad presupuestal se agilizó la

administración de sueldos y prestaciones para los servidores públicos y se mejoró la
asignación de plazas.
En los años de 1990 y 1991 y dentro del Programa para Modernizar el Sistema General de
Administración de Recursos Humanos del Gobierno Federal, se llevó a cabo la
compactación-racionalización del Catálogo General de Puestos del Gobierno Federal como
parte de las acciones de agilización de la Administración de Sueldos y Salarios.
En el año de 1992 se fusionó la Secretaría de Programación y Presupuesto a la Secretaría

de Hacienda y Crédito Público, desapareciendo entonces la Dirección General de Servicio
Civil y cuyas funciones las absorbió la Dirección General de Normatividad y Desarrollo
Administrativo de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, la que a partir de ese año es
la encargada de normar las acciones de la función pública mexicana.
6.3.2 DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA

La estructura del Catálogo de Puestos, su instrumentación no coincide con los propósitos
planteados. La adecuación del Catálogo de Puestos del ISSSTE al Catálogo de Puestos
del Gobierno Federal, ya desactualizado son algunos de los factores que han iniciado en la
problemática de modernidad en la estructura de puestos. De tal manera que, al hacer un
análisis del Catálogo, se detectaron los siguientes ajustes:
Existe un desequilibrio de las funciones desempeñadas realmente por el trabajador, con el

sueldo percibido.

a) Algunos puestos específicos presentan diferencias funcionales respecto a los demás

puestos contenidos en un puesto genérico, o incluso a este mismo.
Esto ha generado descontento y un alto grado de ineficiencia por parte de los trabajadores,
debido al bajo sueldo pagado.
Respecto al desequilibrio funcional-sueldo, la Subdirección de Recursos Humanos, en el

periodo 1983-1989, implantó un programa para regulariza al personal que argumentaba
desempeñar funciones que no correspondían según su puesto. Se procedió a comparar las
funciones reales del trabajador avalados por el sindicato y autoridades del Instituto, con las
que tenía contempladas en el Catálogo de Puestos Institucionales para en su caso, si 342
cumplía con los requisitos necesarios, determinar según la petición de regularización, qué
puestos correspondía a esa función. El total de trabajadores regularizados en este
programa fue de 9,229.
Al analizar los factores que dan origen a esta problemática, se encontró que ésta se origina
por el incumplimiento de aquellas instalaciones responsables de incorporar al personal
conforme a los puestos vacantes que tienen autorizados en las relaciones de puestos,
conocidos como plantillas de personal.
6.3.3 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÒN

El ISSSTE es un organismo público y bipartita, que tiene el encargo de otorgar los servicios
de la seguridad social a los trabajadores al servicio del Estado. Éste incluye a quienes
laboran en las entidades de la administración pública federal, a quienes lo hacen a partir de
los gobiernos estatales y municipales que han establecido los convenios correspondientes,
a los trabajadores de los poderes legislativo y judicial, y a otros cuyas agrupaciones o
entidades, por acuerdo de la Junta Directiva, se incorporen al régimen que específica la ley
correspondiente.
Para la obtención de los seguros, servicios y prestaciones que se otorgan de acuerdo con
la Ley2 se observan veinte renglones los cuales tienen como función esencial el que sean
recibidos por los trabajadores y familiares derechohabientes adscritos a este régimen.164
La población asegurada por el ISSSTE llego a ser en 1994 aproximadamente de 9 millones

de derechohabientes, de los cuales dos millones cuatrocientos dieciocho mil (2´418,000)
son trabajadores asegurados y pensionados y el resto sus familiares beneficiarios. Es de
notarse que de 1983 a 1988 los familiares asegurados tuvieron una tasa de crecimiento de
5.2%, de 1989 a 1994 para este grupo el crecimiento fue menor al anterior, registrándose
una tasa de crecimiento promedio anual del 3.6%, con lo cual se afirma el desamparo
creciente para las nuevas generaciones ver cuadro siguiente:
164 2 Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado, 1990, pp.
42.43.

POBLACIÓN ASEGURADA DEL ISSSTE
-Tasa de crecimiento promedio anual-
PERIODO POBLACIÓN ASEGURADOS FAMILIARES PENSIONADOS PENSIONADOS

DERECHOHABIENTE PERMANENTES Y ASEGURADOS FAMILIARES
TOTAL EVENTUALES
1983-1988 5.7 4.9 5.2 16.1 18.6
1989-1994
343
4.0 0.5 3.6 7.3 6.9
1983-1994 4.5 2.4 4.7 11.7 12.2
FUENTE: Elaboración propia en base a datos del IMSS, ISSSTE.
Por otro lado, a partir de 1993 debido a la contracción del gasto público, se han restringido
la creación de nuevas plazas de estructura. Así por ejemplo se estableció la política de
cancelar las plazas que quedaban vacantes, de homologar sueldos, es decir de dos plazas
se hace una y de contratar las necesidades de personal a través del régimen de honorarios,
que no cotizan al ISSSTE. Aunado a lo anterior habría que señalar la política de retiro
voluntario.
Con lo anterior se demuestra que la política desarrollada al término de ese periodo fue de
tipo antisocial, ya que los trabajadores de honorarios que realizan las mismas funciones y
laboran en el mismo lugar con los de base, carecen de prestaciones. Es decir, que los
trabajadores contratados en el régimen de honorarios en este Instituto no tienen ninguna
prestación. Esta situación se explica al querer tratar de ahorrar, gasto por concepto de
aportaciones por parte de los empleadores. En el régimen de honorarios no es necesario
hacer aportaciones al fondo de pensiones.
En muchos de los casos se omite la información de los trabajadores de honorarios tal y

como se muestra en el cuadro siguiente:
TRABAJADORES DEL ISSSTE -1994-

BASE NO BASE
BASE LISTA DE CONFIANZA EVENTUALES LISTA DE OTROS* TOTAL

RAYA RAYA
1,588,867 77,438 274,214 43,203 1,626 398,038 2,383,384
* Incluye pensionistas con cargo al ISSSTE.
Fuente: Elaboración propia, en base a los datos de “Estadísticas de población derechohabiente del ISSSTE,
México, 1994.
La información contenida solo indica las contrataciones del personal de confianza y de base,
como se dijo anteriormente omite datos de trabajadores de honorarios. Como se puede

observar en 1994 la cantidad de trabajadores con los que contaba el ISSSTE fue de
2,383,384 trabajadores. Todos ellos ubicados en la gran estructura que tiene esta
institución, ver organigrama del ISSSTE en el anexo No. 3.
6.3.4 ESTRUCTURA DE PUESTOS EN EL ISSTE

En el transcurso de casi 8 años el número de puestos señalados se modificó
considerablemente, debido a las necesidades de las diferentes dependencias y entidades
que integran el gobierno federal, así como por las reorganizaciones que se efectúan a las
mismas o, en su caso, por la inclusión de tecnología de punta o altamente desarrollada; lo
que provocaba la necesidad de incorporar y/o disminuir puestos a la
estructura de la organización, por lo que se procedía a solicitar su alta, creación o bien su 344
baja u homologación ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
Asimismo, otra causa que influyó en el número de puestos en el Catálogo fueron los
procesos de desincorporación o incorporación de dependencias del gobierno federal. A
pesar de todo ello, se justificaban los movimientos señalados, con un análisis de las
estructuras y de los puestos en estudio o afectados y en el caso de las altas, creaciones,
bajas y homologación, iban respaldados en el análisis y valuación correspondiente.
Este procedimiento, estandarizó los criterios de aplicación en todo el gobierno y puede

decirse que hasta 1990, se tenía un conocimiento general y superficial al mismo tiempo de
la estructura de puestos, pese a todo lo señalado anteriormente.
En el año de 1990 dentro del Programa para Modernizar el Sistema General de

Administración de Recursos Humanos en el Gobierno Federal, se previó la instalación del
Esquema de Compactación-Racionalización del Catálogo General de Puestos, por lo que
la estructura de puestos se hizo difícil de comprender.
6 catálogo Institucional de puestos del ISSSTE, junio de 1983.
Dicho programa tuvo como objetivo “ampliar el horizonte de las expectativas de

mejoramiento del nivel de vida de los trabajadores para que éste se diera no sólo a través
de incrementos generales, sino fundamentalmente a partir del ascenso escalafonario, como
un acto de justicia a quien se destaca por realizar su trabajo de manera puntual, responsable
y eficiente al tiempo que se preocupa por acceder a la capacitación que requiere la
especialidad en la que se desempeña”.7
Para llevar a cabo la compactación-racionalización de los puestos únicamente se consideró

realizarla en relación con los requisitos afines de los mismos, y aunque el documento señaló
que se realizaría desde el punto de vista de las funciones, no fue así; lo que ocasionó, por
un lado, la indefinición de grupos y ramas de especificidad de una etapa a otra y, por otro
lado, la reducción de la estructura de puestos en aproximadamente un 36 % a nivel
Gobierno Federal, tan sólo para fines salariales. Nacional; asimismo, por encontrarse en
proceso de reestructuración la secretaria de Medio Ambiente Recursos Naturales y Pesca
no estimó viable dar información.

En el cuadro: Número de puestos en el catálogo general 1989-1995, se observa que el

número de puestos en 1989 para la Secretaría de Comunicaciones y Transportes es de
385; le sigue la Secretaría de Educación Pública con 259 puestos; la Secretaría de
Hacienda reporta 137 puestos y finalmente la Secretaría de la Reforma Agraria señala 137
puestos.
Cada una de las anteriores cantidades representa el 100% para efectos de determinar el
porcentaje de compactación-racionalización en 1990 en cada una de las secretarías
señaladas, y poder determinar al mismo tiempo con esta información, un promedio de
reducción el gobierno federal.
NÚMERO DE PUESTOS EN EL CATÁLOGO GENERAL 1989-1995 345

DEPENDENCIAS 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995
NÚMERO DE PUESTOS
SRÍA. DE COMUNICACIONES Y TRANSPORTES 385 236 176 163 163 168 168
SECRETARÍA. DE LA REFORMA AGRARIA 137 86 80 82
SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA 259 164 139 136
SECRETARÍA DE COMERCIO 82 69 67 80
SECRETARÍA DE AGRICULTURA 101

SECRETARÍA DE HACIENDA Y CRÉDITO 157 103 106 111 111 111 111
PÚBLICO
PROCURADURÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA 121 101
ISSSTE 58 nd nd nd nd nd nd
nd No disponible
FUENTE: Información tomada del Catálogo de Puestos de la SEP y SCT, 1996.7 Poder Ejecutivo Federal,
Secretaria de Programación y Presupuesto, “Guía Técnica para la Instalación del Esquema de Compactación-
Racionalización del Catálogo General de Puestos del Gobierno Federal”, México, 1990, p.2
El porcentaje de compactación-racionalización por cada una de ellas es de, 149 puestos

menos para la Secretaría de Comunicaciones y Transportes lo que representa 38% de la
estructura; 95 puestos menos para la Secretaría de Educación Pública, es decir el 37%; 54
puestos menos para la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y representa el 34% y por
último, 51 puestos menos en la Secretaría de la Reforma Agraria, es decir el 37%. Los
porcentajes indican entonces, que con la implementación del esquema la estructura de
puestos en el gobierno federal se reduce en un 36 %, en relación con 1989.
En el año de 1992 y los subsecuentes, ya no existe un esquema que delimite las

necesidades compactaciones o racionalizaciones de los puestos, sino que éstas se
efectúan en función de las necesidades o ajustes de las dependencias; asimismo, desde el
punto de vista salarial se disponen renivelaciones que traen como consecuencia la
incorporación de niveles salariales al tabulador; estos niveles denominados de enlace, se
justifican con la creación de puestos del mismo nombre; sin el soporte del análisis y la

valuación; alcanzando con ello la última etapa de evolución; la del redimensionamiento del
gobierno federal, ver anexo No. 4.
El siguiente grupo con su rama identifica dos puestos únicamente y puede decirse que
ambos puestos son el tope para el escalafón; es decir, salarialmente no se puede acceder
a otro nivel porque el Tabulador General de Sueldos en esta fecha, sólo considera 27
niveles salariales.
El grupo servicios con la rama señalada, aglutina a tres puestos y puede observarse
también el escalafón. Para el último ejemplo de este año, se consideran cuatro puestos y
se indica también el escalafón. En esta fecha se alcanza a apreciar la especificidad de los
puestos (tan solo por su denominación), y su ubicación en el grupo y rama que les 346
corresponde.
Para el año de 1990 con la compactación-racionalización, los puestos del ejemplo quedaron
como sigue:
El grupo administrativo rama secretarial, considera únicamente cuatro puestos y el

escalafón, -en virtud de la renivelación que al mismo tiempo se hace-, tiene dos niveles
salariales de diferencia; exceptuando el caso de secretaria “C”.
El primer grupo considera tres puestos; y la diferencia en nivel salarial máxima de un año a
otro es de seis niveles.
En el siguiente grupo sólo se lleva a cabo la renivelación.
El tercer grupo es compactado en uno sólo y cabe mencionar que ambos puestos son
altamente específicos y muy distintos en cuanto a sus funciones y requisitos de ocupación;
por lo que respecta al nivel salarial éste es de una nueva creación, en virtud de que el nivel
que ostentaban anteriormente era el tope del tabulador, lo que indica que es creado con
fines emergentes sin el soporte del análisis y valuación mencionado.
El cuarto ejemplo es susceptible de renivelación y no así el último ejemplo, que compacta

a cuatro puestos con una diferencia salarial de cuatro niveles y la consecuente desaparición
de la cadena de mando, por incluir al jefe en la compactación.
Y para 1992 y los años siguientes, tan sólo se efectúa una renivelación, aunque hay que
considerar que se comienzan a crear más niveles salariales y por lo tanto puesto; en virtud
de que ya no existe la posibilidad de un movimiento ascendente para los que tienen l nivel
más elevado del tabulador.
De manera general el cuadro arroja las siguientes observaciones:
En primer lugar, todos los movimientos indicados se realizan desde la perspectiva de un

incremento salarial, sin el conocimiento pleno de lo que ocurre con la especificidad de los
puestos y, por lo tanto de los grupos y ramas a que pertenecen.
No se toma en cuenta ni el análisis de los puestos ni la valuación de los mismos y por lo

tanto no se considera al Catálogo de Factores, como un documento de apoyo para el
conocimiento de las características de los puestos y la consiguiente definición de la
estructura de los puestos a nivel Gobierno Federal.

Con la desaparición de la especificidad de los puestos, el escalafón se hace muy

inequitativo y en algunos casos la cadena de mando al interior de los grupos y ramas
desaparece.
Salarialmente hablando, lo que se hace es aglutinar a los puestos en los niveles salariales
más elevados del tabulador, con la consiguiente necesidad de crear niveles salariales
llamados de enlace y por lo tanto, puestos que permitan el movimiento a los que están
ubicados en el último nivel y no tienen hacia donde ascender.
Por ello, con todos estos movimientos, no se puede hablar de una estructura de puestos
acorde con las características de evolución de la administración pública federal, en virtud
de que no se ha realizado a la fecha un análisis de congruencia detallado y profundo, entre 347
los puestos que se tienen y las funciones que se realizan, para determinar posteriormente
una estructura de puestos que continúe con la especificidad de estos.
Por otra parte, se tiene que tener en cuenta que estas compactaciones, racionalizaciones y
renivelaciones se refieren únicamente a puestos operativos y se ha dejado de lado un
esquema de compactación-racionalización a puestos superiores, por razones de tipo
político ya que estos puestos son ocupados por indicaciones, por razones de tipo político
ya que estos puestos son ocupados por indicaciones superiores y en virtud de que se
considera una estructura básica, tal y como lo señala el artículo 5º de la Ley Federal de los
Trabajadores al Servicio del Estado.
Lo anterior, indica un total desconocimiento de lo que se está llevando a cabo y de la

estructura de la organización de los puestos en el gobierno federal a todos los niveles y por
lo tanto en el de las dependencias que lo conforman.
Situación que, estructuralmente hablando, reduce a nivel operativo y permanece intocable

a nivel mando medio y superior, sin considerar al mismo tiempo que para acceder por
escalafón a los puestos de enlace, la situación es similar que en los puestos de confianza;
un aspecto político.
Los puestos de enlace actualmente son siete, se les considera dentro del grupo profesional
y son considerados de confianza, su novedad es que adicionalmente al salario que tienen
asignados se les incluye una compensación exenta de pago de impuesto, lo que representa
un estímulo para el trabajador que llega a alcanzar este tipo de puestos.
Estos puestos además de lo atractivo de su creación sólo ocasionan una confusión al tratar
de identificar a que grupo de actividad realmente pertenecen, pues, aunque se les ubica
desde su creación en el grupo profesional y de confianza, generalmente se otorgan por
indicaciones superiores, situación similar que en los puestos de mandos medios, servidores
públicos superiores y homólogos a ambos.
Las etapas mencionadas y desarrolladas en este punto, indican todo lo comentado en su

momento, y sí vamos al título de punto; el proceso de cambio a nivel de puestos en el
gobierno federal, no significa realmente una evolución, sino todo lo contrario; significa hablar
de un estancamiento de la misma y en su caso de un retraso, porque todo indica que los
movimientos realizados se efectúan con el soporte de una estructura de puestos con casi
16 años de retraso, aunado a las deficiencias que presentan las técnicas de análisis y
valuación descritas, con las consiguientes modificaciones a las mismas, y la no utilización

de ellas, las cuales quedan en mero intento y como un ejemplo de lo que podría ser la
administración de los recursos humanos en el sector público si se utilizan debidamente.
6.3.5 ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS EN EL SECTOR PUBLICO
El análisis de puestos, la extinta Secretaría de Programación y Presupuesto, a través de la

Dirección General del Servicio Civil, emitió la metodología siguiente:
1. Objetivo.
2. Plan de trabajo.
348
3. Integración de la información documental.
4. Capacitación del personal técnico.
5. Recopilación de la información.
Una vez recopilada la información, se procede a ordenarla y sistematizarla. Se realiza un
análisis preliminar de la información para formular una propuesta de identificación y
clasificación de los puestos que serán analizados y valuados; esta clasificación se basa en
diferentes criterios; por sus funciones (oficinistas y operativos); por su jerarquía (directores
y ayudantes); o por características jurídicas (base y confianza).
Posteriormente, se confrontará con la información documental recabada y los resultados

serán presentados a los Comités de Análisis y Valuación. La función de estos Comités
consiste en validar los resultados obtenidos por el personal técnico que interviene en el
proyecto, así como someter a la Comisión Interna de Administración y Programación
(CIDAP) los resultados finales.
En el ISSSTE para el análisis y valuación de puestos a partir de 1990 se han utilizado

indistintamente métodos subjetivos para la valoración de los puestos y del desempeño;
sobresaliendo el de factores, en el cual se han llegado a considerar (ver anexo No. 2):
1. Conocimientos y aptitudes.
2. Responsabilidad.
3. Esfuerzo.
4. Ambiente y riesgos.
El resultado es palpable, si se considera la creación de los niveles denominados de enlace
y su posterior justificación mediante la valoración de los puestos del mismo nombre, cuya
característica principal es la de ser un puesto de confianza y para su acceso se limita a
decisiones superiores y en el caso de tener que acceder a este tipo de puestos por
encontrarse el trabajador en el último nivel salarial del tabulador vigente y para fines
salariales se otorga el movimiento.
Entonces estos ajustes, han sido efectuados sin el apoyo de las técnicas de análisis y
valuación y por lo tanto sin el documento que determina la clasificación de los puestos, el
Catálogo de Factores de 1992; aún con los inconvenientes que presenta, en el sentido de
la unificación de criterios de la terminología, la definición de los aspectos relacionados
con el ISSSTE y la necesidad de la fragmentación de ciertos grados de diferenciación, que

redunda, en la creación de los puestos de enlace, en la compactación de puestos con
funciones y requisitos de ocupación nada similares, así como su ubicación en los grupos y

ramas a los que no deben pertenecer y que conlleva problemas en el sistema escalafonario,
en la determinación de las necesidades de capacitación y motivación.
Por todo ello, hablar de una evolución o desarrollo en este sentido es difícil, y lo que
realmente tiene como consecuencia, es un estancamiento de más de una década en la
estructura de puestos, en la administración de los recursos humanos en el ISSSTE. Cabe
señalar que los puestos a niveles superiores que son considerados de estructura básica y
de confianza, están exentos de la aplicación de los esquemas.
El método de valuación por puntos es el más importante, ya que es el empleado por la

Secretaría de Hacienda y Crédito Público, en consecuencia, por el ISSSTE para el análisis
y valuación de puestos, razón por la cual se precisa con mayor detalle a continuación: 349
El catálogo de puestos dio a conocer la estructura de los puestos a nivel gobierno federal y
estructuró al mismo tiempo muchos aspectos más, relacionados con la Administración de
los Recursos Humanos, ya que por un lado le dio la posibilidad al trabajador de conocer sus
perspectivas promocionales, y al mismo tiempo se determinaron acciones de capacitación,
motivación, reorganización y distribución de las cargas de trabajo. La información resultado
del análisis y la valuación se estructura en un documento denominado Catálogo de Puestos.
El Catálogo de Puestos Institucionales, debe corresponder a lo establecido en el Catálogo
del Gobierno Federal.
Hasta agosto de 1990, la extinta Secretaría de Programación y Presupuesto realizó estudios

para que el escalafón se convirtiera en una alternativa deseable para mejorar el status
salarial del trabajador y la eficiencia en el servicio, así mismo pretendía que la
reestructuración se implantara a nivel gobierno federal en septiembre de 1991.
6.3.6 EL CATALOGO DE PUESTOS DEL ISSSTE

El catálogo de Puestos Institucional es el documento que de acuerdo a los Artículos 5º y
20º de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado, se estructura para
identificar, clasificar y evaluar los diferentes puestos que conforman la estructura
ocupacional del Instituto.
El contenido del Catálogo de Puestos Institucional agrupa ramas similares en cuanto a su

género de actividad, conformando los grupos siguientes: Administrativo, Profesional,
Servicios, Técnico, y Confianza.
Se ha detectado una serie de anomalías que a pesar de darles solución estas han sido
correctivas y no se han solucionado en sus orígenes, encontrando entre las irregularidades
más importantes las siguientes:
Carencia de suficientes cursos de capacitación y desarrollo, los que se han impartido no

se encuentran vinculados con las necesidades para el desempeño y evaluación del
puesto, así como con el escalafón de sueldos del personal administrativo, técnico y
manual de base y confianza.
Se carece de políticas de desarrollo del personal.
Movimientos indebidos de plazas.
generación de movimientos en centros de trabajo no autorizados

Ocupación indebida de plazas canceladas y fuera de presupuesto.
Asignación de una misma plaza presupuestal a dos personas (dobles presupuestales)
Atrasos considerables en la cancelación de cheques no reclamados por sus beneficiarios.
Deficientes controles y registros en los reintegros a la Tesorería del ISSSTE y retrasos

en su afectación. 350
Inadecuada administración y manejo de formas valoradas.
No existe un adecuado control en las áreas involucradas en la entrega recepción de los

cheques de la Tesorería del ISSSTE.
Existencia de personal que tiene asignadas plazas de un cargo y desempeñan otro.
Plantilla de personal no actualizada.
Incongruencia en las estructuras organizacionales de las áreas de recursos humanos y

pagos.
Personal que cobra en un centro de trabajo diferente al cual presta sus servicios.
Irregularidades en la presentación de las cartas poder.
Movimientos de personal que no cuentan con la documentación soporte para efectuar el

pago.
Las áreas no envían oportunamente las conciliaciones del pago de remuneraciones a la

Subdirección General de Finanzas.
Los cheques cancelados no son capturados oportunamente en las bases de datos de los
centros de cómputo.

Los equipos de cómputo, así como los programas operativos para el pago de
remuneraciones al personal, son obsoletos.
No se realiza adecuadamente la validación de la nómina previamente a su emisión.
Desconocimiento de la normatividad correspondiente a la función del proceso del pago y

evaluación de puestos.
Los movimientos de personal (altas, bajas, licencias y promocional), se tramitan

extemporáneamente. 351
Deficiente control de incidencias de personal (retardos e inasistencias).
No obstante, las restricciones presupuestales existen una gran cantidad de

contrataciones de personal a través del régimen de honorarios.
La contratación de personal de honorarios realiza funciones operativas, de enlace y en
algunos casos de mandos medios, sin tener el perfil idóneo para el puesto.
Estas irregularidades del personal son justificadas por ellos, argumentando el alto
burocratismo y la flexibilidad irracional en algunos casos de la normatividad o de los
procedimientos, entorpece el adecuado funcionamiento y operación, así como los bajos
sueldos, estímulos y falta de capacitación no les permite cumplir adecuadamente con sus
funciones.
Causas
La problemática antes descrita origina ineficiencia e ineficacia administrativa, así como

incumplimiento a la normatividad emitida tanto por las dependencias globalizadoras;
Secretaría de Hacienda y Crédito Público, y Secretaría de Contraloría y Desarrollo
Administrativo, así como la expedida por la institución que se analiza, además ha propiciado
un inadecuado uso de los recursos, dispendios, y sobre ejercicios presupuestales.
A este respecto, se determina que las causas que dieron origen a esta problemática son
básicamente las siguientes:
Inobservancia, falta de actualización y difusión de la normatividad.
Falta de adecuados, controles y registros internos.
Excesivos sistemas y procedimientos relacionados con la función de pagos al personal.
Negligencia administrativa por parte de los responsables operativos.
Volumen extraordinario de incidencias de personal (altas, bajas, permisos, licencias,

etc.).

Falta de capacitación al personal involucrado en el proceso de administración de recursos

humanos.
Obsolescencia del equipo de cómputo.
Inadecuada distribución y carencia de recursos humanos con los perfiles idóneos para
las áreas administrativas relacionadas con el proceso de análisis y valuación de puestos.
352
Si bien es cierto que éstos no son todas las causas, si son las más importantes ya que
generan gran parte de los problemas planteados.
6.3.7 PROPUESTA DE SOLUCIÓN

La política de remuneraciones también conocida como salarial es un instrumento que se
utiliza para mejorar la capacidad del ingreso salarial; esto implica la materialización de
ciertos aspectos que determinan la política salarial, como son: el nivel de sueldos y salarios
que se encuentra establecido por la Dirección General de Servicio Civil de la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público; las necesidades y poder de negociación de cada sector o
institución; los cambios en los sueldos y salarios dados en otras instituciones o
dependencias comparadas en puestos y ocupaciones similares (investigación de oferta y
demanda de fuerza de trabajo); cambios en el índice de precios al consumidor, desde el
último ajuste de los sueldos. Las anteriores consideraciones definen la política salarial
institucional, su orientación hacia:
a) La calidad de los empleados que la Institución necesita para lograr una operación eficaz;
b) El grado de competencia que existe por empleados de esta calidad, por ejemplo,
médicos especialistas, administradores, técnicos, etc.; y
c) Conocer la capacidad de la propia Institución para lograr niveles de sueldos y salarios

que atraigan y retengan al personal que necesita.
Por último, no se puede dejar de lado los incrementos a los salarios mínimos establecidos
por la Ley, benefician sólo a algunos rangos en el nivel salarial afectando los aumentos que
se tienen fijados a través de los tabuladores específicos, representando una diferencia
menor a la que se tenía contemplada.
Asimismo, es importante no perder de vista que la percepción de las remuneraciones va

unida al desempeño del puesto el dinero -es un motivador esencial- debe ir ligado a la
satisfacción por lo que hace el trabajador, de lo contrario, se manifiesta en ausentismo y un
alto grado de rotación del personal. Por lo tanto, la congruencia que guarde la relación
salario-trabajo, es vital para el logro de las metas personales como de la propia

Institución.
A juzgar por los resultados en los últimos 16 años el gobierno se ha definido por establecer
una política salarial austera. Los servidores públicos han visto que el deterioro en sus
salarios es mayor en relación con los que fluctúan en algunas áreas de la producción y de
servicios de la iniciativa privada; de manera tal que, durante el gobierno de Miguel de la
Madrid Hurtado y en el Carlos Salinas de Gortari, los trabajadores no sólo han visto
disminuir su poder adquisitivo por una inflación galopante y por la imposición de tipos
salariales, vía Pacto de Solidaridad Económica y saneamiento de las finanzas públicas,
como se ha denominado, sino que también han sido objeto de diferenciación en el trabajo
de los contingentes de trabajadores, a partir de la fuerza que ejercen en las negociaciones,
usando los aumentos como premios o atenuantes a las demandas salariales de los 353
trabajadores. En la presente administración la situación en término de remuneraciones a
los trabajadores al servicio del Estado también se ha deteriorado al grado de señalar por
parte de los afectados “qué lo que perciben es insuficiente para el bienestar de la familia” y
“una vez más tenemos que apretarnos el cinturón”.
III.2 Conclusiones
Para 1982 las técnicas de análisis y valuación de puestos se utilizaron en virtud de que se
carecía del instrumento que describiera específicamente las características de los puestos
y consecuentemente no existía una estructura de organización de los mismos de forma
homogénea en el gobierno federal, lo que redundaba en una administración de los recursos
humanos deficientes.
En el caso del ISSSTE se siguieron las indicaciones que surgieron de las secretarías
globalizadoras para la utilización del Catálogo de Puestos, pero este uso no fue por mucho
tiempo con motivo de los constantes cambios y ajustes de personal en el mando superior y
mandos medios del Instituto, logrando aplicarlo solo de manera parcial en algunas
subdirecciones del ISSSTE. Además de que no se le dio la suficiente difusión en las
delegaciones estatales en donde se requería cubrir ciertas plazas de acuerdo al catálogo
Cabe señalar que, para la aplicación de la valuación de puestos por parte de las autoridades
administrativas, el sindicato de este Instituto hasta antes de 1990 utilizó como una bandera
el Catálogo y la Valuación de Puestos, para no hacer posible una mayor aplicación de estos.
La admisión de sueldos y salarios en el ISSSTE se sustenta en un sistema técnico

desactualizado, debido a los incrementos dados en porcentaje diferenciales que afectan la
estructura del tabulador, ya que se aplican directamente, sin realizar estudios de afectación
al contexto salarial del mismo. Esto ocasiona que, a través del tiempo, se desvirtúe la
valuación del trabajo hecha en su oportunidad, pero que, a la fecha, se encuentra una
estructura de sueldos con serios desajustes, al no corresponder al puesto asignado, función
desempeñada y sueldo remunerado, situación que propicia el desaliento generalizado de
los trabajadores e impide elevar el nivel de calidad en la prestación del servicio.
Por lo anterior, se requiere de la instrumentación de un programa de actualización del

Catálogo de Puestos y del Tabulador General de Sueldos, sustentado en una metodología
de valuación de puestos.

Es importante mencionar, que para llevar a cabo un programa de tales dimensiones, implica
una gran inversión de recursos humanos, económicos y en tiempo; sin embargo, los
beneficios redundarían en un ahorro considerable al valorar el trabajo en forma objetiva,
definir estándares de productividad, planear un esquema de motivación y estar en
posibilidades de definir una política salarial que haga factible llegar a ser competitivos en el
mercado de oferta de empleo.
El análisis de los puestos desde el punto de vista de los métodos indicados con anterioridad
se debe buscar la posibilidad que estos sean actualizados y modificados en razón de los
ajuste al Catálogo de Factores de 1992, para aprovechar las experiencias del anterior
catálogo.
354
En ese sentido, la valuación de los puestos se hará más efectiva y sobre todo si se tiene en
cuenta, que el peso de los factores sea delimitado y definido en el catálogo correspondiente,
a fin de no crear confusión en los términos utilizados. Sin olvidar que este tipo de análisis y
valuación también podría ser susceptible de ser aplicado al personal de mandos medios y
servidores públicos superiores para conocer todos los aspectos de este tipo de puestos y
conformar una estructura real de todos los puestos en el gobierno federal. Si se incluye todo
lo anterior en una nueva metodología, se estarían retomando las técnicas señaladas y se
podría marcar entonces el comienzo de una nueva estructura de puestos en el gobierno
federal, que delimitaría nuevamente su especificidad, las características de los mismos y la
asignación de un salario real y justo al ocupante del puesto.
Es de considerarse que la perspectiva más importante para el ISSSTE en materia de

sueldos es lograr una renivelación de estos, como una actividad del Programa de
Homologación Salarial con respecto al IMSS, que una vez ya iniciado en la rama media,
pueden seguir en los grupos administrativos, técnicos, servicios y confianza.
Al respecto, el parámetro IMSS-ISSSTE representa una alternativa para incrementar los

sueldos de trabajadores del ISSSTE, pero es importante recordar que la gran diferencia en
la percepción se encuentra en las prestaciones que obtienen los trabajadores del Seguro
Social9, siendo que estas se norman por un contrato colectivo que aumenta
considerablemente el salario (sueldo más prestaciones) de sus trabajadores. Es decir, el
IMSS como el ISSSTE son instituciones de seguridad social, pero difieren en cuanto a su
naturaleza jurídica y administrativa, es por ello por lo que, reiterando, las propuestas para
un cambio deben revestir un carácter propio, acorde con el ámbito económico, social y
político en el que se desarrolla cada cual.
Las anteriores consideraciones, con el transcurso del tiempo se han quedado al margen,
como el producto de un esfuerzo y de un acierto en lo que a la administración de los
recursos humanos en el gobierno federal se refiere; ya que las políticas que se dictan, sobre
todo en materia salarial, afectan la estructura de los puestos, un ejemplo de ello, son las
compactaciones-racionalizaciones llevadas a cabo al Catálogo General de Puestos en los
años de 1990 y 1991, así como a las constantes renivelaciones que por razones de tipo
salarial se instrumentan, derivadas éstas de políticas de austeridad, racionalización y
disciplina del gasto público, ante la imposibilidad de soluciones que no afecten la estructura
de organización desde la perspectiva del puesto. Situación que finalmente termina con la
delimitación de la especificidad de los puestos y afecta los objetivos de la administración de
los recursos humanos.

En general, la aplicación de las técnicas de análisis y valuación de puestos, desde la

perspectiva de este trabajo, es una consideración a la necesidad que prevalece de que
sean retomadas como un apoyo, para entonces, poder hablar de una estructura de puestos
homogénea en todo el gobierno federal y efectuar los ajustes necesarios a la administración
de los recursos humanos.
La reestructuración del sistema de Administración de Recursos Humanos y Pago de

Remuneraciones en el Instituto deberá estar orientado a las siguientes acciones:
Establecer un sistema de desarrollo de personal que permita el cumplimiento de los

objetivos de la institución con apoyo de la valuación de puestos.
355
Actualizar la normatividad relativa a la administración de recursos humanos y pago,
además de difundirla a las áreas involucradas.
Establecer controles internos preventivos que coadyuven a desarrollar una gestión
efectiva en la administración de los recursos humanos en materia de valuación de
puestos.
capacitar permanentemente al personal involucrado en las áreas relacionadas con las
funciones de recursos humanos, pago e informática.
La Subdirección General de Administración del Instituto, deberá instrumentar los
mecanismos necesarios para efectuar de manera ágil y sistematizada, la
descentralización funcional de servicios que tiene asignados, a fin de que las
Delegaciones Regionales y Estatales, se responsabilicen de normar, asesorar y
supervisar las funciones de administración de personal y de pago de remuneraciones y
valuación de puestos en su ámbito de competencia.
El presupuesto en materia de Servicios Personales “Capítulo 1000” para los futuros
ejercicios, se sugiere que su aplicación se vincule con la cantidad de plazas autorizadas
a cada Subdirección General, a fin de que no exista la posibilidad de sobre ejercicios en
la utilización de los recursos destinados a Servicios Personales, lo que permitiría un
control más estricto en el proceso descentralizado propuesto.
La Subdirección General de Administración a través de la Subdirección de Informática,
deberá proporcionar apoyo técnico informático a los distintos centros de cómputo que se
encuentran instalados en las Delegaciones Estatales y Regionales, convirtiéndose en
regulador de los servicios de informática, proporcionando con ello un funcionamiento
eficiente del parque computacional.
Asimismo, deberá conservar la información global referente al proceso de pago,

delegando hacia los centros de cómputo la operación y mantenimiento del equipo, así
como la operación y depuración del sistema de nómina.
ANEXO No. I
ETAPAS DE EVOLUCIÓN DEL CATÁLOGO GENERAL DE PUESTOS (1)
PUESTOS 1989 COMPACTACIÓN RACIONALIZACIÓN
1990
CÓDIGO DENOMINACIÓN NIVEL CÓDIGO DENOMINACIÓN NIVEL
GRUPO: ADMINISTRATIVO GRUPO: ADMINISTRATIVO
RAMA: SECRETARIAL RAMA: SECRETARIAL

A08005 MECANÓGRAFA 5 A03801 MECANÓGRAFA 9

A08004 TAQUIMECANOGRAFA 6 A03802 TAQUIMECANOGRAFA 11
A08003 SRIA. JEFE DE OFICINA 7 A03803 SRIA. DE APOYO 13
A08006 SRIA. BILINGÜE 9
A08002 SRIA. JEFE DEPTO. 10 A03804 SECRETARIA “C” 18
GRUPO: PROFESIONAL Y TÉCNICO GRUPO: TÉCNICO

RAMA: VARIAS RAMA: TÉCNICA
P05007 SUBCONTADOR 14 T03804 ESPECIALISTA TÉCNICO 19

356
P01004 PASANTE 14
T15002 INVESTIGADOR TÉCNICO 14
P10008 HIDRÓLOGO 15
P08002 ACTUARIO MATEMÁTICO 15
P01002 ANALISTA ESPECIALIZADO 15
P11008 INGENIERO 15
P03006 ARQUITECTO 15
P05005 CONTADOR 15
T03002 ANALISTA TÉCNICO 15
P10003 GEÓLOGO ESPECIALIZADO 16
P11014 INGENIERO ESPECIALIZADO 16
GRUPO: CONFIANZA GRUPO: CONFIANZA

RAMA: INSPECCIÓN RAMA: INSPECCIÓN
CF11056 INSPECTOR DE AERONÁUTICA 27 CF11815 INSPECTOR DE AERONÁUTICA 27

CF11019 INSPECTOR TÉCNICO NAVAL DE 27 CF11816 INSPECTOR TÉCNICO NAVAL DE 27
SEGURIDAD DE CUBIERTA SEGURIDAD DE CUBIERTA
GRUPO: SERVICIOS GRUPO: SERVICIOS

RAMA: MANTTO. DE AERONÁUTICA RAMA: MANTTO. DE AERONÁUTICA
S11006 MECÁNICO DE AERONAVES 14 S11802 TÉCNICO EN AERONAVES 19

S11003 TÉCNICO DE AERONAVES 16
S11804 JEFE DE MECÁNICO DE 15
AERONAVES
GRUPO: SERVICIOS Y TÉCNICO GRUPO: TÉCNICO

RAMA: MARINA MERCANTE RAMA: MARINA MERCANTE
T18082 MOTORISTA ENGRASADOR 12 T18815 MOTORISTA ENGRASADOR 12

T18008 NAVEGANTE MARÍTIMO 8 T18806 NAVEGANTE MARÍTIMO 12
S09006 AUX. MANTTO. TRÁFICO 11 T18807 AUX. MANTTO. TRAFICO 14
MARÍTIMO MARÍTIMO

T18035 JEFE DE MANIOBRAS 14 T18809 JEFE DE MANIOBRA 14

PORTUARIAS PORTUARIAS
ETAPAS DE EVOLUCIÓN DEL CATÁLOGO GENERAL DE PUESTOS (2)

RACIONALIZACIÓN 1991
1992
CÓDIGO DENOMINACIÓN NIVEL CÓDIGO DENOMINACIÓN NIVEL
GRUPO: ADMINISTRATIVO GRUPO: ADMINISTRATIVO
RAMA: SECRETARIAL RAMA: SECRETARIAL
357
A03801 MECANÓGRAFA 15 A03801 MECANÓGRAFA 16
A03803 SECRETARIA DE APOYO 17 A03803 SRIA. DE APOYO 19
A03804 SECRETARIA “C” 19 A03804 SECRETARIA “C” 22
GRUPO: TÉCNICO GRUPO: TÉCNICO

RAMA: TÉCNICA RAMA: TÉCNICA
103804 ESPECIALISTA TÉCNICO 22 T03804 ESPECIALISTA TÉCNICO 24
GRUPO: CONFIANZA GRUPO: CONFIANZA

RAMA: INSPECCIÓN RAMA: INSPECCIÓN
CF11814 INSPECTOR TÉCNICO 27ZB CF11814 INSPECTOR TÉCNICO 27ZB
GRUPO: SERVICIOS GRUPO: SERVICIOS

RAMA: MANTTO. DE AERONÁUTICA RAMA: MANTTO. DE AERONÁUTICA
S11802 TÉCNICO EN AERONAVES 22 S11802 TÉCNICO EN AERONAVES 24

GRUPO: TÉCNICO GRUPO: TÉCNICO

RAMA: MARINA MERCANTE RAMA: MARINA MERCANTE
T18804 ASISTENTE ESPECIALISTA DE 18 T18804 ASISTENTE 21

SERVICIO NAVAL ESPECIALISTA DE
SERVICIO NAVAL
358
Fuente: Información tomada del Catálogo de Puestos de la SEP, SCT, 1996
Se pide:
Con la información disponible discuta la propuesta sugerida por el autor del caso
y decida el tipo de método a implantar.
Discuta cual es la influencia de las decisiones políticas en el sector publico

mexicano y como se podrán minimizar.
Elabore una propuesta de implantación del método que finalmente acuerde deba
ser implantado indicando en un cronograma las grandes actividades y las fechas
previstas.
Prepare una presentación en power point para el ministro con los resultados.
Dispone de dos horas.

6.4 Caso Banco Nacional del Ejército, Fuerza Aérea

y Armada 151
6.4.1 ANTECEDENTES:
El 16 de mayo de 1947 se constituyó el llamado BANCO NACIONAL DEL
EJERCITO Y LA ARMADA, bajo la firma jurídica de una sociedad anónima de
capital variable, iniciando formalmente operaciones el día 15 de julio del mismo año. 359
el BANCO ha evolucionado a la par del desarrollo experimentado por el sistema
financiero Mexicano y actualmente se organiza bajo la figura de las denominadas
Sociedades nacionales de crédito, instituciones de Banca de desarrollo que forman
parte de la Administración Pública Federal, pero mantiene personalidad jurídica y
patrimonio propios.
La razón social del banco en la actualidad es la de BANCO NACIONAL DEL

EJERCITO, FUERZA AÉREA Y ARMADA, S.N.C. (BANJERCITO) y conforme a su
ley orgánica tiene como objetivo proporcionar el servicio de banca y crédito a un
sector estratégico de la sociedad mexicana, los miembros del EJERCITO, FUERZA
AÉREA Y ARMADA DE RODESIA152.1. *
6.4.2 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
El origen y principal fuente de recursos del banco lo constituye la administración de

los denominados fondo de ahorro y trabajo de los elementos de las fuerzas
armadas, cuyos montos permiten canalizar recursos crediticios al sector objetivo
a tasas preferenciales.
El primer lugar, el fondo de ahorro pertenece a oficiales que se encuentran en

servicio activo, constituyendo con aportaciones quincenales equivalentes al 5% de
sus haberes y con una aportación adicional por igual porcentaje a cargo del
gobierno federal. los depósitos en este fondo generan una tasa de interés anual
fija.2. *
Elaborado a partir del trabajo de FIN DE CURSO DE MATÍAS CARRADA -MILLAN BARRAZA,
151
& LUNA MEJÍA Caso hipotético.
152
*.-Semblanza Banjercito.-2000.-Pag.1-2.
CASO BANEJERCITO
Pag.359
Por su parte, el fondo de trabajo se destina a los elementos de tropa, o sus

equivalentes en la armada, conformándose solo con aportaciones a cargo del
gobierno federal, por un monto equivalente al 10% de sus haberes. al igual que en
el caso anterior, los depósitos en este fondo generan una tasa de interés anual fija.
Los recursos de los fondos de ahorro y trabajo permiten a Banjercito contar con
una fuente de captación estable y de larga duración, en apoyo a su actividad
crediticia de fomento del sector encomendado es así que estos depósitos se
destinan principalmente al otorgamiento de préstamos de corto plazo y para compra
de bienes de consumo duradero en condiciones favorables de tasa de interés y
plazo de amortización del capital. 360
INFRAESTRUCTURA
A la fecha el banco cuenta con una red de 100 oficinas, conforme a la siguiente
distribución: 41 sucursales tipo “a “, en oficinas bancarias sin recepción directa
de impuestos aduanales.
6.4.3 LA ESTRUCTURA ORGÁNICA Y EL CATALOGO DE PUESTOS
ESTRUCTURA ORGÁNICA
DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN
No disponible
nivel estructura homologo esp

iv 1
v 2
vi 5 8
total de plaza 8
El Banco Nacional del Ejercito necesita de mejoras continuas en sus

procedimientos, es por ello que se ve en la necesidad de implementar y establecer
un método de Valuación de Puesto, el cual no está debidamente estructurado en
esta Institución Bancaria.
La Valuación de Puestos es necesaria en el Banco del Ejercito toda vez que serviría
de apoyo y se establecerían jerarquías dentro de esta Institución Bancaria, ya que
por medio de ello se precisarían la importancia de cada trabajo con respecto a los
demás, toda vez que a cada puesto le corresponde un salario, es decir la justa parte
CASO BANEJERCITO
de tu esfuerzo, ello con lleva también a nivelar y estandarizar puesto, que por
consecuencia nivela el clima laboral en las instituciones.
6.4.4 MÉTODO PROPUESTO153

El método que utilizaremos será el método de PUNTUACIÓN PONDERADA, el
cual es una aplicación híbrida del método de puntos, del cual se desprenden 4
factores que son: HABILIDAD, RESPONSABILIDAD, ESFUERZO Y
CONDICIONES DE TRABAJO.
Estos 4 factores se subdividen en 8 subfactores, a los que se le aplican un peso 361

relativo, mismo que se pondera de 1 a 10 (que serían los grados). a continuación,
mostraremos la tabla de factores para empleados de oficina (administrativos).6*
Determinados los puntos, a cada grupo se suman para obtener l total que
representa el valor del puesto. el paso final del proceso con el cual concluye la
valuación de puestos es la asignación del nivel tabular (salario), que se hace
mediante el empleo de la tabla siguiente:
TABLA DE EVALUACIÓN DE PUESTOS PERSONAL

OBRERO Y DE OFICINA
NIVEL MÍNIMO NORMAL MÁXIMO
Se pide:
153
Loa autores del caso aplicaron el método para personal obrero descrito en la primera edición de este libro publicado por
Pemex
CASO BANEJERCITO
Usted ha sido contratado como consultor para dar su opinión y

sugerir la estrategia de implantación. Con base en la información
disponible:
Indique a información mínima que requiere para elaborar una propuesta sólida
Considerando una organización no funcional por proceso con puestos más

polivalentes, señale como debería ser el catálogo de puestos del nuevo banco.
362
Prepare una presentación en power point para el director del Banco con los
resultados.
Dispone de una hora.
CASO BANEJERCITO
6.5 Caso del Sistema de Administración Tributario

Uno de los casos considerados más paradigmáticos el cual suele ser citado como
ejemplo de buenas prácticas en el sector público mexicano es el del Sistema de
administración tributaria.
• El sistema de administración de personal está dividido en 5 subsistemas que

son:
• El de reclutamiento y selección
• El de planeación de carrera, 363
• El de compensaciones y reconocimiento dentro del cual está el de valuación
de puestos,
• El subsistema de evaluación para funcionarios fiscales y de carrera o de libre
designación
• Y el de capacitación y desarrollo.
Este sistema de recurso humanos si es verdaderamente original en cuanto a sus
alcances manifiestos y se apoya supuestamente la misión, visión y valores de SAT,
lo cual se menciona a continuación:
Así mismo, el sistema se fundamenta jurídicamente en: el artículo 123

constitucional apartado B, La ley Federal de los trabajadores al servicio del
CASO SAT
Estado, La ley de servicios de administración tributaria, y el Estatuto del servicio

de administración tributaria.
Dentro del sistema de compensaciones y reconocimientos está el sistema de

análisis y valuación de puestos del SAT, el cual tiene a su vez dos subsistemas
informáticos que son la descripción y perfil del puesto y la valuación de puesto.
En realidad una pequeño análisis revela la debilidad de los consultores que
elaboraron este método por el uso y el abuso de la palabra sistema.
Bajo su lógica de precedencias una vez que se ha realizado la clásica descripción

de puestos se establecen los requerimientos del ocupante y se elabora por tanto 364
el perfil de puestos lo cual si es una novedad en los métodos del sector público
mexicano.
El primero de ellos la descripción y perfil de puesto captura la información

correspondiente al puesto y tiene los siguientes apartados: Datos generales del
puesto, características generales del puesto, funciones del puesto y perfil del
puesto.
Dentro de estos apartados las funciones del puesto, es el más importante de

todos ya que implica una descripción detallada de las funciones que
desempeña la persona que ocupa el puesto. Cada función pertenece a un
grupo de funciones que pueden ser: Administraciones generales y pertenecer a
un grupo genéricos tales como informática, recursos humánanos, contabilidad
etc...
CASO SAT
Este sistema fue elaborado por el grupo de consultores de INTERGRAMNA S.

C. utilizando una variedad de factores del método HAY que son:
Habilidades especializadas
Habilidades de gerencia
Solución de problemas
365
Responsabilidad por resultados
Habilidad en Relaciones
Escolaridad
Exigencias de problemas
Libertad para actuar
El proceso de descripción- valuación y determinación de perfiles se describe en

el grafico siguiente:
El grafico en realidad no debería de acabar en la valuación sino en la determinación del nivel

jerárquico y por tanto del sueldo asociado, ya que en la práctica es común que los puestos
sobre todo cuando son valuados por primera vez tengan desequilibrios entre los resultados y
la realidad por ello es importante que se correlaciones con el sueldo aun cuando no sea ese
el propósito último de la valuación. La praxis del sector público mexicano que no ha variado
CASO SAT
después de la llamada transición mexicana en el sexenio del presidente FOX , requiere dosis
de realidad en la aplicación de técnicas de racionalidad weberiana en estructuras orgánico
ocupacionales que nunca las han tenido.
En el formato de análisis de puesto el artado de datos generales describe en general la

ubicación del puesto indicando su título la clave, su ubicación orgánica, el tipo de
contratación los subordinados que dependen del puesto la nueva denominación producto de
la valuación el puesto del jefe inmediato.
En el apartado características generales del puesto se indica.
366
• Los conocimientos y su grado de dominio
• La escolaridad y la especialidad del puesto
• El dominio en idiomas
• La experiencia necesaria los puestos previos y el tiempo de ocupación necesario
para desarrollar la habilidad requerida.
En el apartado de funciones del puesto que es quizás la más importante ya que define el grupo
y el grado con que debe ser calificado el puesto se indica adicionalmente:
La descripción de la función, la ubicación administrativa y el grupo especifico al que

pertenece el puesto (administraciones generales, informática, recursos humanos) y por
supuesto los factores de valuación que valoran entre otras cosas la complejidad de la función
desarrollada por el puesto.
Finalmente la información que contiene el apartado de conocimientos y experiencia previa
incluye los siguientes :
Título del Puesto
⚫ Clave del Puesto
⚫ Ubicación del Puesto
⚫ Tiempo de adaptación al Puesto
⚫ Conocimientos
⚫ Escolaridad / Especialidad
⚫ Idiomas
⚫ Experiencia Previa
El método del SAT está constituido por un total de 14 factores que tienen distintos
grados de importancia, y distintos niveles de impacto y que son los siguientes:
CASO SAT
6.5.1 FACTORES PARA VALUAR CADA FUNCIÓN

⚫ Escolaridad Requerida (1-9)
⚫ Dominio de Idiomas (A-K) 367

⚫ Conocimientos Especializados (1-5/A-E)
⚫ Experiencia (1-4/A-H)
⚫ Solución de Problemas (1-5/A-D)
⚫ Toma de Decisiones (1-4/A-D)
⚫ Manejo de Relaciones Interpersonales (1-5/A-F)
⚫ Trabajo Bajo Presión (1-4/A-E)
⚫ Supervisión Dada (1-8/A-F-J)
⚫ Recursos Financieros y Materiales (1-5/A-E)
⚫ Libertad para Actuar (1-4/A-F)
⚫ Manejo de Información Confidencial (1-4/A-E)
⚫ Ética Profesional (1-4/A-F)
⚫ Esfuerzo Mental (1-4/A-F) ⚫ Condiciones de Trabajo (1-4/A-D)
Se pide:
Usted ha sido contratado como consultor para dar realizar una

auditoria al método del SAT y debe comparar las ventajas y
desventajas que ofrece.
Con la información que dispone elabore una matriz comparativa del método de
ejecutivos de PEMEX descrito en este libro y el método del SAT.
Discuta la importancia de dichos factores y su pertinencia para la función publica
CASO SAT
Determine los factores que usaría para la secretaria de Salud.
Dispone de una hora.
368
CASO SAT
7 ANEXO I (FORMATOS PARA EL

ANÁLISIS)
369
Formato Institucional de Descripción de Puestos
Formato usado por el Departamento de Integración de Personal para su Manual
de Organización.
Formato que combina la Descripción Narrativa con la técnica de lista Checable.
CASO SAT
7.1.1 FORMATO ANTIGUO PEMEX DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
370

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE
TRABAJO
SECCIÓN 1ª DATOS DE IDENTIFICACIÓN.

DEPENDENCIA
CENTRO DE TRABAJO:
NOMBRE DEL PUESTO:
CATEGORÍA ACTUAL 371
NIVEL DE TABULADOR: SALARIO DIARIO: %T.E.O.
SECCIÓN 2ª OBJETIVO(S) BASICO(S)

Enúnciese él o los resultados últimos que corresponde cumplirá la Unidad en
cabezada por el puesto. En caso de ser necesario utilice la parte posterior de esta
hoja.
372
SECCIÓN 3ª LISTA DE DEBERES DE BÁSICOS DEL PUESTO

Lístense las funciones del puesto en orden decreciente de importancia. Señale entre
paréntesis en cada caso la condición de continuidad, periodicidad o eventualidad
de la función según corresponda.
373
374
SECCIÓN 4ª JURISDICCIÓN
Descríbase la Unidad encabezada por el puesto en términos de:
• Número de trabajadores y empleados subordinados;
• Número de técnicos y directivos subordinados;
• Clase y magnitud de las inversiones en cuya planeación interviene el puesto,
a uno y cinco años.
• Valor actualizado de los bienes que caen bajo la responsabilidad del puesto
agrupados según su clase, instalaciones y equipos de proceso; ductos e
instalaciones de bombeo y almacenamiento; talleres y laboratorios; bienes
muebles e inmuebles; presupuestos mensuales de operación y 375
mantenimiento: de obras menores, de trabajos extraordinarios, para estudios
y proyectos; de adquisiciones y otros; promedio mensual de materiales en
almacén; promedio diario anual de existencia de productos, etc.
376
SECCIÓN 5ª LIMITES DE AUTORIDAD

Enumérense en orden de importancia las decisiones vitales (no más de 10), que se
toman en relación con los objetivos señalados en la sección 2ª, indicándose en cada
caso si corresponde íntegramente al puesto; si corresponde íntegramente a un
puesto superior y cual es éste, o si sea delegado facultades para quesea tomada
en un puesto subordinado indicando en cual.
377
378
SECCIÓN 6ª POSICIÓN EN LA ESCALA JERÁRQUICA

Iniciando con el puesto de gerencia, enlistándose los puestos que formen la escala
jerárquica correspondiente, hasta el puesto considerado.
379
SECCIÓN 7ª RELACIONES BÁSICAS

Enumérense las principales relaciones que comporta el puesto tanto internas como
externas, indicando en cada caso el propósito y frecuencia de estas (exceptúense
las relaciones con puestos subordinados de línea).
380
SECCIÓN 8ª CONDICIONES DE TRABAJO HABITUALES

Especifíquense condiciones ambiéntales, condiciones de aislamiento y riesgos
específicos.
381
7.1.2 FORMATO USADO POR EL DEPARTAMENTO DE INTEGRACIÓN

DE PERSONAL PARA SU MANUAL DE ORGANIZACIÓN
382

FORMATO PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS
A) DESCRIPCIÓN
Nombre del puesto:
Clave de identificación:
Otros nombres que suelen dársele
Nombre de diccionario:
Nombre de catalogó y clasificadores: 383
Ubicación:
❖ Empresa: ❖ Subdirección:
❖ Subgerencia: ❖ Gerencia:
❖ Suptcia. o Depto. ❖
Agencia de Ventas: ❖ Sección:
❖ Oficina: ❖ Grupo: ❖
Mesa:
Puestos bajo su mando:
Jefe inmediato:
Demás puestos a los que reporta:
CONTACTOS PERMANENTES:
Internos:
Externos:
NUMERO DE EMPLEADOS QUE LABORAN EN EL PUESTO:
Hombres:
Mujeres:
PUESTOS INMEDIATOS:
Superiores:
384
Inferiores:
PUESTOS QUE REPRESENTAN LA MAYOR AFINIDAD PARA POSIBLES

SUSTITUCIONES JORNADA NORMAL DE TRABAJO:
Jornada:
Horario:
Horarios especiales:
RETRIBUCIONES:
Sueldo: Comidas:
T.E.O. (%) Compensación o
T.E.A. (%) Sobresueldo:
I.T.E.A. (%) Otras prestaciones:
Tiempo extra medido (horas):
Gastos de representación:
Viáticos:
ANÁLISIS DE PUESTOS
B) LA ESPECIFICACIÓN
ESCOLARIDAD Y CONOCIMIENTOS
( ) LOS CORRESPONDIENTES A LA EDUCACIÓN PRIMARIA, DANDO
ESPECIAL ATENCIÓN A:
(...) Leer (...)
(...) Escribir (...)
(...) Contar (...)
(...) Operaciones aritméticas

(...)
(...)
( ) LOS CORRESPONDIENTES A LA EDUCACIÓN SECUNDARIA, DANDO
(...) Álgebra (...)
385
(...) Gramática (sintaxis y analogía) (...)
(...) Geometría (...)
(...) Gramática (...)

(...) Trigonometría (...)
( ) LOS CORRESPONDIENTES A LA EDUCACIÓN PREPARATORIA, DANDO
(...)
(...)
(...)
(...)
(...) (...)
( ) LOS CORRESPONDIENTES A LA CARRERA PROFESIONAL DE:
.
DANDO ESPECIAL ATENCIÓN A:
.
(...) (...)
(...) (...)
(...) (...)
(...) (...)
(...) (...)
( ) LOS CORRESPONDIENTES A ESTUDIOS DE POST-PROFECIONALES, EN
LA
ESPECIALIDAD DE: DANDO ESPECIAL ATENCIÓN
A: .
(...) (...)
(...) (...)
( ) LOS CORRESPONDIENTES A LA CARRERA TECNICA DE:
.
(...) (...)
(...)
(...)
(...) (...)
( ) LOS CORRESPONDIENTES A LA CARRERA COMERCIAL DE:
.
(...) Taquigrafía (...)
(...) Mecanografía (...)

386
(...) Archivonomía (...)
(...) Documentación (...)

(...) (...)
( ) DE OFICIO EN LA ESPECIALIDAD DE:

.
(...)
(...)
(...)
(...)
(...) (...)
DESCRIPCIÓN GENÉRICA (IDEA GENERAL DE LO QUE SE HACEN EL

PUESTO ANALIZADO)
DESCRIPCIÓN ESPECIFICA
ACTIVIDADES DIARIAS O HORARIO TIEMPO POR MENSUAL
PERMANENTES ACTIVIDAD
387
ACTIVIDADES PERIÓDICAS:
ANALISTA
Vo. Bo. JEFE SECCIÓN:

LUGAR Y FECHA:
388
7.1.3 FORMATO QUE COMBINA LA DESCRIPCIÓN NARRATIVA CON LA TÉCNICA DE LA LISTA

CHECABLE
389
MODELO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
1. ENCABEZADO
Nombre del puesto: .
Dependencia: .
Número de plazas: .
Puesto inmediato superior .
Autoridad sobre: .
Puesto al que reporta: . 390
Puestos que le reportan: .
2. DESCRIPCIÓN GENÉRICA
3. OBJETIVO DEL PUESTO
4. DESCRIPCIÓN ESPECIFICA
5. REQUERIMIENTOS
REALIZO LA DESCRIPCIÓN: FECHA:

SUPERVISO: FECHA:
MODELO DE CUESTIONARIO PARA RECABAR INFORMACIÓN

EN DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
1 ENCABEZADO
1.1 Nombre del puesto:
1.2 Adscripción:
1.3 Dependencia:
1.4 Puesto inmediato superior
:
Puesto que controla: 391
Reportar a:
puesto para periodicidad
Le reportan:
puesto para periodicidad
1.5 Número de plazas en la dependencia:

1.6 Puestos afines:
Contactos permanentes en la dependencia:
con para frecuencia
Contactos permanentes fuera de la dependencia:

392
con para frecuencia
contactos eventuales en la dependencia:

con para frecuencia
Contactos eventuales fuera de la dependencia:
con para frecuencia
2. DESCRIPCIÓN GENÉRICA
(expliqué usted en forma general que función desempeña en su puesto.
Pregúntese: en qué consiste el trabajo, qué función realiza,
etcétera) Descríbase brevemente:
3. Objetivos del puesto

(Pregúntese qué fin tiene su trabajo)
Descríbase brevemente:
4. DESCRIPCIÓN
ESPECIFICA
(Describa usted en
forma detallada las actividades que realiza).
4.1 Actividades diarias:
393
4.2 Actividades periódicas:
4.3 Actividades eventuales:
4.4 Actividades en la que ocupa el mayor porcentaje de: su tiempo
4.5 Responsabilidades principales de su puesto:
4.6 Normas y reglamentos que aplica:
4.7 ¿Tiene usted que tomar decisiones y/o resolver problemas?

SI( ) NO( )
En caso afirmativo, indique en el siguiente cuadro como son sus
decisiones:
Rutina Importantes DifícilesTrascendentales
Eventual ( ) ( ) ( ) ( )
Poco frecuente ( ) ( ) ( ) ( )
Frecuente ( ) ( ) ( ) ( )
Continua ( ) ( ) ( ) ( )
4.8 Observaciones generales:
5. REQUERIMIENTOS MÍNIMOS DEL PUESTO

(indique qué características, conocimientos y habilidades debe tener el ocupante
del puesto)
5.1 Características
personales 394
Masculino Femenino Indistintamente
Sexo ( ) ( ) ( )
Edad: más de años menos de años
Normales Excelentes
Condiciones físicas ( ) ( )
( )
( )
( )
( )
5.5 indique el criterio e iniciativa que requiere para desempeñar sus trabajos
▪ El trabajo exige aplicar ordenes detalladas y está sujeto a la estrecha supervisión
( )
▪ El trabajo requiere de seguir instrucciones y rutinas preestablecidas y recibe una
constante
supervisión. ( )
▪ El trabajo requiere aplicar iniciativa para resolver algunos problemas que se le
presenten, dado que únicamente recibe supervisión sobre el avance de su 395
trabajo ( )
▪ El trabajo implica iniciativa para organizarlo de acuerdo con las necesidades en
forma
distinta y recibe supervisión con base a resultados ( )
▪ El trabajo este sujeto a supervisión general de acuerdo con objetivos específicos
cuyo
desarrollo requiere de amplia iniciativa y criterio ( )
▪ Otros (especificar)
5.6 Indiqué el tiempo de experiencia que consideré que el ocupante del puesto debe
de tener para desempeñar su trabajo.
▪ Menos de 6 meses ( )
▪ Más de 7 meses y menos de año y medio ( )
▪ Más de año y medio y menos de tres ( )
▪ De 3 a 5 años ( )
▪ Más de 5 años ( )
¿El puesto tiene responsabilidad por aspectos y/o higiene en el trabajo?
Seguridad SI (...) NO (...)

Higiene SI (...) NO (...)
En caso afirmativo la responsabilidad estará referida a:

▪ Cumplir con las normas de seguridad existentes ( )
▪ Cumplir con las normas de higiene existentes ( )
▪ Verificar que se cumplan las normas de seguridad existentes ( )
▪ Verificar que se cumplan las normas de higiene existentes ( )
▪ Verificar la eficacia de las normas de seguridad establecidas y en su caso
proponer modificaciones ( )
▪ Verificar la eficacia de las normas de higiene establecidas y en su caso

proponer modificaciones ( )
5.8 ¿En el desempeño de las actividades del puesto, en condiciones normales de

trabajo, está expuesto a enfermedades o accidentes de trabajo?
SI ( ) NO ( )
En caso afirmativo indique las lesiones y/o enfermedades profesionales que pueda
contraer 396
Describa las condiciones mínimas favorables en las que se puede desempeñar este
puesto: Asignación de m2
Distribución de espacio:
Iluminación:
Ventilación:
Temperatura:
Protección contra el ruido:
Limpieza:
5.10 Enumere el equipo necesario para poder cumplir con los requerimientos del
puesto:
Analizo: Fecha:
Reviso: Fecha:
7.1.4 FORMATO DEL ISSTE
DATOS GENERALES
1.1 Nombre del puesto: _________________________________ 1.2 Clave del Puesto:_________________
1.3 Otras denominaciones 1.4 No. plazas del puesto: _____________
del puesto: ____________________________________
1.6 Clave de la plaza: ________________

397
1.5 No. progresivo de la plaza
encuestada:___________________________
(en relación con la muestra)
2. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
2.1 Actividad Genérica
Resuma y anote la actividad que caracteriza al puesto
_______________________________________________________________
______________
_______________________________________________________________
______________
_______________________________________________________________
______________
2.2 Actividades Específicas
Anote las que realiza y marque con una X la frecuencia
ACTIVIDADES DIARIAS PERIÓDICAS EVENTUALES
_________________________ _____________ _____________

_____________
_________________________ _____________ _____________

_____________
_________________________ _____________ _____________

_____________
_________________________ _____________ _____________

_____________
_________________________ _____________ _____________

_____________
_________________________ _____________ _____________

_____________
3. Señale si para el desempeño del puesto, en condiciones normales de trabajo,

se requiere de los siguientes requisitos:
398
3.1 Edad (mínima o Máxima):________________
3.2 Sexo: Femenino____________ Masculino____________ Indistinto____________
3.3 Escolaridad (grado mínimo de estudios):_______________________________________
CLAVE: ______________________
SUBDIRECCIÓN GENERAL DE
ADMINISTRACIÓN
ANALISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS ____________________________________

DEPENDENCIA(Nombre): ______________________________
_________________ NOMBRE Y FIRMA DEL RESPONSABLE
A N A L I S I S V A L U A C I O
N
FACTORES Y SUBFACTORES
PUESTO (De nominación):__________________________ GRADOS
_______________________________________________ 1.CONOCIMIENTOS Y APTITUDES
CODIFICACIÓN(Puesto): __________________________ 1.1Conocimientos

1.1________
No. PROGRESIVO: _______________________________
1.2 Criterio e iniciativa
REQUISITOS (Ocupación): _________________________ 1.2________
1.3 Experiencia ________

_______________________________________________
PROFESIOGRAMA: 2. RESPONSABILIDAD
2.1 Por deberes

2.1________
2.2 Dirección y supervisión

2.2________
2.3 Económica
2.3________
2.4 Por relaciones

2.4________
2.5 Por seguridad de otros 2.5________
2.6 Por información confidencial

2.6________
3. ESFUERZOS
3.1 Mental
3.1________
399
3.2 Físico
3.2________
3.3 Presión de trabajo

3.3________
4. AMBIENTE Y RIESGOS
4.1 Riesgos
4.1________
4.2 Ambiente
4.2________
ANEXO II
RELACIÓN DE EMPRESAS PARTICIPANTES EN LA INVESTIGACIÓN SOBRE

EL ESTADO DEL ARTE EN MÉXICO
400
DISTRIBUCIÓN POR GIRO DE EMPRESAS MEXICANAS PARTICIPANTES EN

LA INVESTIGACIÓN
401
REFERENCIAS
1. Alduena Apellani Hugo. “Un enfoque práctico para realizar encuestas de

compensación de ejecutivos”. Management Toda. Enero 1985. Pág. 34-36
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Análisis de Puestos. Edit. Trillas. México, 1979
4. Bege, S.L.H. Burk y E.N., Hay. “Manual of job evaluation”. Harper and
Brother, New York, 1941.
5. Benson Phillip G. y Hurn Sby Jefreys. “Las políticas de pago y el uso de

influencias y tácticas en los comités de evaluación”. Group & Organization
Studies. Jun, 1988.
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7. Cabazos Flores Baltasar y otros. “Nueva Ley Federal del Trabajo Tematizada
y
Sistematizada”. Edit. Trillas, 22° Edición, México, 1988. Pág.
118,126,148,198.
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Systems”. Journal of Applied Psychology” Agosto 1947. Pág. 465-475.
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of Applied Psychology”. Agosto 1947. Pág.622-628.
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Benefits & Compensation International. Agosto 1988. V 18, N.2.
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Art Graf y Ed. Madrid, 1963.
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responsibility; Ney York, Halstern Press, 1972 Citado por la O.I.F. Sexta
Edición 1986.
13. Edwart-Paul. “Job evaluation: A Guide for trade Unionists” Londres.
14. Elles R.W., “The basic abilities systems of job evaluation”, Wisconsin
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15. Emig F. Michael. “Job evaluation de next generation” Personal journal.

November, 1986.
16. Federal Personnel Manual. Cap. 21, “Laws, rules and regulations” Citado por
John Patton A. Pág. 107.
17. Fraser-Crenshaw y Ralph A. “Generalizability análisis of a Point meted. Job

Evaluation Instrument: A field Study”. Journal of Applied Psychology. 1984,
Vol. 4. págs. 643-647.
18. Fox A. “The Time Span of discretion Theory: An Appraisal”. Londres Institute 403
of personnel Management 1966.
19. Ghobadian Abby-white Michel. “factores que contribuyen a una implantación

de un sistema de valuación de puestos sin prejuicios”. Personnel review . V.
16 N.15,1987.
20. Gómez- Mejía, Page “a Comparasion of the practical utility of traditional

statiscal and Hybrid Job Evaluation Approaches”. Academy of Management,
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21. Hahn-Dipboye “Effects of trainig anda information on Accuracy and Reliability

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22. Hay Edward. Pourves Dale “The Profile Method of High Level Job
Evaluation”. Personnel 26, September. 1951.
23. Hay Edward. Pourves Dale “ A New Method of Job Evaluation”. “Personnel
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26. Hernández Rafael 2evaluaciónb de las tareas” y Análisis de Valuación de

Puestos. México, 1972.
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32. La Pierre Claudio “L´Evaluation des Employs”, Les Edition D´ Organization.

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36. Lytle C. W. “ Job Evaluation Methods”, The Ronald Press Company. New
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y Administración de Personal, Gerencia de Personal México, PEMEX,
Octubre 1973. Pág. 21, 26, 27.
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25. New York, 1940.
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Técnicos ni Directivos”. México, 1956.
405
48. Pemex. STA. Gerencia de Personal. Comisión Permanente de Ablución de
Puestos Técnicos y Directivos de Confianza. Org., Atribuciones y
Funcionamiento. Enero 1970.
49. Pemex, Comisión Permanente de Valuación de Puestos técnicos y Directivos

de Confianza. “explicación General del Método”Gerencia de Personal. Enero,
1970.
50. Pemex, Gerencia de Personal Comisión Permanente de Valuación de

Puestos técnicos y Directivos de Confianza. “Criterios Complementarios para
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México, 1972.
52. Pemex. G. D. I., S. P. C. “Evolución Histórica de la Empresa Básica a Nivel

Gerencial”, Diciembre 1983.
53. pemex. G. D. I. “manual de Normas y Procedimientos administrativos en

Materia de organización2, Marzo, 1987.
54. Pemex. Unidad de Integración de Personal, salarios y Prestaciones “manual

de Normas para el Modulo de Control de Plazas del Sistema Institucional de
Recursos Humanos”
55. Pemex. Unidad sectorial de Planeación y Evaluación, Subdirección Técnica

Administrativa. “Glosario Institucional de Términos Administrativos. México,
1987.
56. Pemex y S. T. P. R. M. Contrato Colectivo de Trabajo. México, 1989.
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58. Pemex. Catalogo de Codificación Única. Versión 25. México D. F. U. I P. S.

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Industriales. Monterrey, México 1970.
60. Polsky Walter L. y Forman D. Loretta “Career Cosuelor Profecional Answer

to Career Question” personel Journal. Mayo del 87. (Pág. 28-31).
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Today. April 1988.
62. Reyes Ponce Agustín, “Administración de Personal”, Tomo II, Ed. Limusa,
México 1986. 406
63. Reyes Ponce Agustín, “El Análisis de puestos”, Ed. Limusa, 19° reimpresión,
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64. Risher Howart, “Job Evaluation: Mistical or Statistical Personal”. Septiembre

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Survey Rates, Job Evaluation and Job Pay”. Journal of Applied Psycology.
Vol. 74, N. 1. Págs. 114-123.
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https://www.researchgate.net/publication/349993043_Gestion_Integral_de_
Recursos_Humanos
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Objetivos y Estrategias” Management Today, Junary 1985.
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Computer Assistend Market Based of Job Evaluations”, Compensations and
Benefist Review V. 22 N. 3. May-Jun 1990. Págs. 49-54.
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Journal of Applied Psychology. V. 20. N. 3, 1985, Págs. 533-539.
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Implications for the Comparable Worth Debate “, Journal of Applied
Psychology. Vol. 68, N. 2, Págs. 60-69.
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Análisis de la Valuación de Puestos del Gobierno federal”. México.
72. SEDUE. Oficialía Mayor. “Comisión Permanente de la Valuación de

Puestos”.
73. Serralde Alejandro “tendencias en la Remuneración de Ejecutivos”.

Management Today. Enero de 1985.Pag. 39-50.
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México 1988. Pág. 15.
75. Snelgar Robin J. “The Comparatibility of Job Evaluation Methods Suplying

Aproximatel y similar clasifications in rating one Job Series”. Personnel
Psychology.1983. Pág. 372.
76. Spencer Stiphen. How to Make your Job Evaluation Sistem More Efficient 407
and Reliable”. Benefits and Compensations International. Abril 1987. Págs.
8-15.
77. Stanway Goddes H., “Applied Job Evaluations”. A Manual of Instalation and
Operating Methods. The Ronal Press Company, New York. Pág. 19.
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K.” Institute of Personnel Management. 1976.
79. Thomson David J. “Eliminando la Discriminación de Pago Causada por la

Valuación de Puestos”. Personnel. 1978.
80. Trueva Urbina. Ley Federal del Trabajo, 12° Edición México: Miguel Ángel
Porrúa.
81. Turner Williams. “The Per Cent. Method of Job Evaluation”. Personnel 47,
492. Mayo, 1948.
82. U. S. Employment Service Industrial Job evaluation Sistems Ocupational

analysis Branch. Citado por E. Lanham en Valuación de Puestos, 1983.
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Metodo deLLART de Valuacion de Puestos

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Método LART de Valuación de Puestos

Book · March 2023

Luis Arturo Rivas-Tovar

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LUIS ARTURO RIVAS- TOVAR

Citar así este libro:

Método LART de Valuación de Puestos

ISBN. 970-93878-8. Editorial European Institute of Management/ Luis Arturo

5.8.2 HIPÓTESIS PARTICULARES ......................................................... 169

Citar así este libro:

Rivas- Tovar Luis Arturo. (2023) Método LART de Valuación de Puestos.

El presente trabajo de Investigación tiene varios propósitos:

Describe los métodos de valuación de puestos de mayor uso en el mundo, tanto 8

2. Presenta los resultados más significativos de una investigación empírica

3. Se analiza como un caso muy preciso Petróleos Mexicanos, la empresa

4. Se analizan tres casos de aplicaciones totales o parciales en la

5. Se propone un Método de Análisis y Valuación de Puestos como una

No se incorpora la construcción metodológica por tener un interés

UBICACIÓN DEL SUBSISTEMA DE REMUNERACIÓN DENTRO DEL

La Administración de Recursos Humanos, valorada como un sistema, pudiera

El Subsistema de Planeación Estratégica, que tiene dos vertientes: la

El Subsistema de Desarrollo Organizacional, el cual define, mediante el uso

El Subsistema de Desarrollo Humano, que incluye las funciones relativas a la

El Subsistema de Remuneraciones, que contempla 6 pasos fundamentales

El Subsistema de Relaciones Laborales, que incluye las funciones relativas al

El Subsistema de Información Gerencial, que involucra tanto los sistemas

Y finalmente, el Subsistema de Evaluación Control de Gestión que valora los

Plantear lo que significa la administración de recursos humanos bajo el esquema

La Administración de Recursos Humanos es tan antigua como la necesidad de

En la actualidad, como en nuestro ejemplo de la piedra que ha de moverse, la

Al ir haciendo más compleja la organización del trabajo, trascendiendo las

Así pues, encontramos que la administración de la energía humana juega un

En este sentido, en una organización se requiere precisar como todo cuidado

hacer más eficiente su ingreso a la organización? ¿Cómo se puede orientar más

La Administración de Recursos Humanos, como toda macro función de una

GRÁFICA 1 SISTEMA INTEGRAL DE ADMINISTRACIÓN DE

FUENTE: Elaborado por Luis Arturo Rivas Tovar

Por lo expuesto, a continuación, se desarrolla muy sucintamente el concepto de

GRÁFICA 2 LA ADMINISTRACIÓN INTEGRAL DE RECURSOS

FUENTE: Elaborado por Luis Arturo Rivas Tovar

TABLA . SISTEMA INTEGRAL DE ADMINISTRACIÓN DE

PLANEACIÓN DE RECURSOS Pronóstico de Personal

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Diseño organizacional

DESARROLLO HUMANO Selección de personal

REMUNERACIÓN Análisis de puestos

RELACIONES LABORALES Planeación del modelo laboral

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Operativos y Gerenciales

III ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES

Es la parte de Administración del Personal que estudia los principios y técnicas

El artículo 82 de la Ley Federal del Trabajo establece "El salario es la retribución

su definición lleva implícitos los grandes "quids" de la administración de sueldos

DIFERENCIA ENTRE SUELDOS Y SALARIOS:

La diferencia más notable de ambos términos es, sin embargo, clasista. Se

FACTORES QUE CONSIDERAR EN LA DETERMINACIÓN DE SUELDOS Y

Con objeto de establecer una administración de sueldos y salarios, que refuerce

El tipo de puestos y el giro de la empresa

Las necesidades del trabajo

Las posibilidades económicas de la empresa

El esquema de la función de administración de sueldos y salarios que considera

PROBLEMAS DE SUELDOS Y SALARIOS EN UNA EMPRESA:

Según Sibson Robert, los problemas más ordinarios en materia de

Definir políticas, procedimientos y prácticas que auxilien a los ejecutivos en la