Wakabayashi, J., Ventura, J., Gallardo, J., Del Castillo, A. (2020). Caso de estudio.

Mibanco. En Marketing aplicado:Casos latinoamericanos. Modelo de lass 5Vs: una

nueva propuesta de marketing mix (pp.156-166)(432p.). Lima : Pearson. (C87665)

3. Caso de estudio. Mibanco

3.1 Antecedentes

El año 2008 fue un año de alto crecimiento de la economía, registrando una cifra
record del PBI (9.84 %)2, a pesar de la crisis mundial que se vivía como producto de
la denominada burbuja inmobiliaria.

2 Fuente: INEI

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 Capítulo 7 Segmentación estratégica basada en el valor del cliente

En términos generales, el 2008 fue un gran año para el sector financiero pe-
ruano, las colocaciones crecieron 37 %3 respecto al periodo anterior, alcanzando
un total de S/88,4044 millones al final del ejercicio. Los créditos de las microem-
presas fueron las que tuvieron un mayor crecimiento con 49.6 %5 dentro del
sector financiero.

Figura 7.1 Evolución del PBI (%) 2004 – 2008

2004 2005 2006 2007 2008

PBI (Var % anual) 5.1 % 6.7 % 7.6 % 9.0 % 9.8 %

9.8 %
10.0 %
9.0 %
9.0 %
8.0 % 7.6 %
7.0 % 6.7 %
6.0 % 5.1 %
5.0 %
4.0 %
3.0 %
2.0 %
1.0 %
0.0 %
2004 2005 2006 2007 2008

Mibanco, entidad bancaria peruana, líder en microfinanzas, como indica en

su página web6, inició operaciones en Lima en 1998, con la experiencia de “Ac-
ción comunitaria del Perú” (ACP), asociación civil sin fines de lucro con más de
40 años de experiencia en el sector de la micro y pequeña empresa. En el año
2006, Mibanco fue reconocido por el BID con el premio a la “Excelencia en
microfinanzas”.
En el año 2008 era el líder en colocaciones de microempresa con una par-
ticipación de 17.52 % (S/1,837 millones)7 y 19.34 % (297,212)8 en clientes de la
microempresa.

3 Fuente: SBS
4 Fuente: SBS
5 Fuente: SBS
6 Fuente: https://www.mibanco.com.pe/categoria/historia-de-la-union
7 Fuente: SBS
8 Fuente: SBS

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 Figura 7.2 Participación en colocaciones y número de clientes (diciembre, 2008)

Mibanco 1 837 104 Mibanco 297 212

17.5 % 19.3 %
1 689 773 Financiera 148 831
BCP 16.1 % Edyficar 9.7 %
1 049 463 CMAC 101 423
Scotiabank 10.0 % Arequipa 6.6 %
Banco del 662 535 Banco del 85 471
trabajo 6.3 % trabajo 5.6 %
CMAC 581 115 CMAC 82 196
Arequipa 5.5 % Piura 5.3 %
CMAC 511 764 CMAC 74 516
Trujillo 4.9 % Trujillo 4.8 %
Financiera 499 313 66 076
BCP
Edyficar 4.8 % 4.3 %
CMAC 452 504 CRAC 55 179
Piura 4.3 % Nuestra Gente 3.6 %
CMAC 302 124 50 500
Scotiabank
Sullana 2.9 % 3.3 %
CMAC 248 983 EDPYME 46 988
Huancayo 2.4 % Confianza 3.1 %

Frente a este panorama de crecimiento, Mibanco buscaba mantener un cre-

cimiento sostenible, para lo cual debía mejorar sus competencias, implementar
acciones para retener al personal clave y orientar su organización hacia el cliente.
Este último punto exigía realizar una segmentación estratégica para poder diseñar
propuestas de valor para cada segmento de clientes.

3.2 Proyecto de segmentación estratégica

El proyecto de segmentación supondría un duro reto para la gerencia gene-

ral, puesto que sería la primera segmentación estratégica que se haría en el
sector microfinanciero en el Perú. Además, no existía una experiencia previa
para realizar una investigación tan profunda como la que se requería en ese
momento.
Debido a esto, Mibanco optó por buscar un socio estratégico que les ayudará
en el diseño del proyecto. En ese momento se eligió a la empresa de consultoría
Attegia. La consultora recomendó a Mibanco asignar al proyecto un ejecutivo de
la empresa, para asegurar el éxito del desarrollo y de la futura implementación.
Este debiera tener proyección en la empresa y visión de negocio. Mibanco asignó
a César Fernández en el proyecto, para que trabaje en equipo con el gerente de
la consultora, escogido por su experiencia en segmentaciones. El proceso que se
propuso para la segmentación se muestra en la Figura 7.3.

158

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 Capítulo 7 Segmentación estratégica basada en el valor del cliente

Figura 7.3 Proceso de segmentación Mibanco

Análisis de valor Análisis de necesidades

Segmentos de valor Segmentos de necesidades

Segmentos operativos

Planes de acción

3.3 Análisis de necesidades

La primera parte del proyecto implicaba realizar una investigación de mercado,

con el objetivo de agrupar a los clientes según sus necesidades (clúster de necesi-
dades), por lo que se utilizó el análisis de clúster.
Esta investigación se desarrolló junto con la agencia de investigación con la que
trabajaba el banco. Dado que no existía experiencia previa en el sector microfinancie-
ro sobre este tipo de estudios, se requería una investigación integral, que incluía una
etapa cualitativa, que luego sería validada y complementada con la etapa cuantitativa.
Para la etapa cualitativa se utilizó la técnica de focus groups. Con estos resultados,
se elaboró el instrumento de medición (cuestionario) que sirvió para el levanta-
miento de la información cuantitativa.
Se realizaron 1800 encuestas en 5 ciudades. El detalle se muestra en la Tabla 7.1.

Tabla 7.1 Ficha técnica de la encuesta realizada. Con la información obtenida a través de las
encuestas y haciendo uso del Análisis de clúster, se buscó agrupar a los clientes, tratando de
lograr la máxima homogeneidad dentro de cada grupo y la mayor diferencia entre los grupos

Técnica Público objetivo Muestra Cobertura Otros

Personas o negocios que Los resultados
en los últimos 6 meses Ámbito urbano fueron ponderados
tuvieron o mantienen un en 5 ciudades según rangos de
Encuesta 1800
crédito microempresa (Lima, Arequipa, deuda máxima,
estructurada encuestas
o comercial con ventas Huancayo, ubigeo9 y el
anuales menores a un Trujillo e Iquitos). número de clientes
millón. del mercado.

9 Ubigeo: son las siglas oficiales para código de ubicación geográfica, que usa el INEI para codificar las circunscrip-
ciones territoriales del Perú.

159

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 El reto en esta tarea es identificar cuáles serían las variables que explican los
grupos. Las variables que se elijan deben ser “observables”, es decir, debe ser posi-
ble conocerlas, tanto los clientes como el mercado, para que la empresa, una vez
definidos los criterios de la segmentación, pueda asignar al segmento que corres-
pondan a los clientes y a los no clientes.
Por la experiencia de la consultora en el sector financiero, la primera opción
fue considerar las ventas de los clientes (en el cuestionario se incluyó una pregunta
para que los encuestados indiquen el nivel de ventas de sus empresas); sin embar-
go, los resultados no fueron los esperados. El gerente del proyecto se sorprendió
al encontrar que los resultados no mostraban una correlación significativa. Esto
aparentemente se debía a que los clientes no habían sido sinceros al dar este dato
(ventas), dada la informalidad de sus negocios.
Para validar esta hipótesis (que podría convertirse en un insight) se realizó el
análisis considerando a un grupo de clientes que habían pasado por una evalua-
ción crediticia. Mibanco contaba con la información de sus ventas reales, estima-
das por los asesores durante el proceso de evaluación crediticia.
Por un lado, el resultado de esta “prueba” fue satisfactorio porque se confirmó
que las ventas reales sí tenían una correlación adecuada para hacer la segmen-
tación. El problema era que no se tenía esa data para todos los clientes por pro-
blemas en los procedimientos internos de registro de información. Además, sería
imposible conocer las ventas de todos los participantes del mercado.
Este reto significó un trabajo de investigación y lluvia de ideas del equipo, bus-
cando encontrar otra variable que sí pueda explicar la agrupación y que, además,
esté disponible para sus clientes y para el mercado. Luego de varias reuniones y
previa prueba se encontró que la deuda máxima (o capacidad de endeudamiento
máxima) respondía a estos dos requerimientos: 1) tenía una correlación significa-
tiva que podía explicar la agrupación de clientes; 2) se podía obtener para todo el
mercado del reporte de deudas de la Superintendencia de Banca y Seguros.
El gerente del proyecto sabía que esa no era la única variable que tenía corre-
lación con los clústeres. Sin embargo, también sabía que usar un mayor número
de variables observables haría que la explicación de los segmentos a la organiza-
ción y su implementación pudieran verse comprometidas, ya que al final se trata
de un gran cambio organizacional que se tiene que gestionar para su éxito. Por
tal motivo, se decidió trabajar con una sola variable discriminante que explicara
los clusters de necesidades, la deuda máxima de los clientes en un período de

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 Capítulo 7 Segmentación estratégica basada en el valor del cliente

tres años. Del estudio se obtuvieron 3 segmentos de necesidades mostrados en

la Tabla 7.2.

Tabla 7.2 Necesidades por segmento

Segmento
DM mayor S/ 80 000
DM entre S/ 15 000
y S/ 80 000
DM hasta S/ 15 000
Resumen de necesidades
Son sensibles a las tasas de interés. Usan múltiples productos: créditos
de capital de trabajo, consumo, hipotecarios, ahorros, etc. Usan
múltiples canales de atención y con frecuencia alta. Valoran como
atributos la rapidez y solución a los problemas. Imagen de servicio y
solidez.
Son sensibles a las tasas de interés. Además del producto de crédito
tienen tarjetas de crédito y cuentas de ahorro. Usan canales tradicionales
y con frecuencia media. Valoran como atributos la rapidez y la
amabilidad. Imagen de servicio y solidez.
Son sensibles a la cuota del préstamo. Solo tienen un producto de
crédito. Usan canales tradicionales y con poca frecuencia. Valoran como
atributos la rapidez y la amabilidad. Imagen de fácil accesibilidad

*DM: Deuda máxima

3.4 Análisis de valor

Se necesitaba realizar un análisis de rentabilidad para identificar el valor de cada

cliente. La definición de los segmentos de rentabilidad tiene tanto de ciencia como
de arte, como lo tiene todo el proceso de segmentación, ya que se debe ser rigu-
roso metodológicamente y tener sensibilidad y visión del negocio para realizar los
cortes y hallar los segmentos. Daba la casualidad que unos meses antes de este
proyecto, la consultora ya había trabajado con Mibanco un modelo de rentabili-
dad llamado “Morena” y, por ende, ya se contaba con la herramienta que facilitaría
el modelamiento de la rentabilidad para cada cliente. En otros casos, cuando no
se cuenta con herramientas similares debe construirse el modelo para calcular la
rentabilidad de cada cliente. El reto es hacerlo de manera eficiente.
Durante este proceso, los equipos de la consultora y de Mibanco trabajaron en
conjunto los segmentos de rentabilidad usando los siguientes criterios:

a. La variación entre los centiles: cambios significativos en la varianza de ren-

tabilidad entre centiles explican diferencias significativas en su contribución.
b. Dirección de la rentabilidad y sus causas: positivas versus negativas y los
drivers comunes de rentabilidad que lo explican.

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 c. Dimensión de los segmentos: los segmentos que serán escogidos se
transformarán en unidades de negocio, por lo tanto, tienen que ser unidades
gestionables.

Finalmente se obtuvieron los segmentos de valor mostrados en la Figura 7.4.

Figura 7.4 Segmentos valor

10 % 49 % 54 % 80M

27 % 41M
20 % 32 %

70 % 19 % 19 % –23M

Clientes Margen Saldo de las Margen de

(320,146) financiamiento colocaciones contribución
bruto S/194M S/1,831M S/98M

Fuente: Attegia

3.5 Segmentos operativos y planes de acción

Luego de hallar los segmentos de valor y de necesidades, se definieron los 9 seg-

mentos potenciales mostrados en la Tabla 7.3.

Tabla 7.3 Segmentos operacionales

Segmentos de valor
70 % 20 % 10 %
677 c. 1,590 c. 6,414 c.
DM mayor a S/80,000
S/‑4M S/1,808M S/19,954M
Segmentos de DM entre S/15 000 10,028 c. 20,004 c. 26,713 c.
necesidades y S/80 000 S/2,383M S/19,686M S/66,77M
199,448 c. 51,032 c. 4,238 c.
DM hasta S/15 000
S/35.78M S/39,945M S/7.578M

Fuente: Attegia

En ese momento, el gerente del proyecto sabía que debían tomar una decisión
importante, ya que Mibanco no podría administrar 9 segmentos a la vez. En el

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 Capítulo 7 Segmentación estratégica basada en el valor del cliente

caso de la segmentación estratégica, se forman unidades de negocio enfocadas en

un segmento de cliente específico. Para ello, debía escoger una cantidad de seg-
mentos que sean gestionables, que respondan a los clústeres de necesidades y que
ayuden a Mibanco a crecer rentablemente. Finalmente, se optó por tres segmentos
operativos, los cuales tendrían diferentes propuestas de valor.

Tabla 7.4 Matriz de segmentos operativos escogidos

Segmentos de valor
70 % 20 % 10 %
8,683 clientes
DM mayor a S/80,000
11.22 % MFB
Segmentos de 60,983 clientes
DM entre S/15 000 y S/80 000
necesidades 49.73 % MFB
250,480 clientes
DM hasta S/15 000
39.05 % MFB

Fuente: Attegia

Basados en los análisis realizados y con el objetivo de orientar el banco hacia el

cliente, se definieron las siguientes estrategias genéricas y propuestas de valor para
cada uno de los segmentos:

a. Atracción (clientes con DM mayor a S/ 80 000): crecer, diferenciándonos

en el servicio mediante: 1) el diseño de un tarifario competitivo construido a
partir del análisis de los competidores claves del segmento; 2) el desarrollo
de un portafolio ideal de productos; 3) ejecutivos de relación que tengan el
manejo integral de la información del cliente y sean expertos en los productos
del segmento; 4) un canal transaccional (banca por Internet); 5) el proceso
crediticio diferenciado por la rapidez; 6) la elevación del nivel de servicio a
través de mejoras en la experiencia del cliente en la agencia; y 7) la implemen-
tación de la línea telefónica especial para solución de consultas y reclamos.
b. Proteger (clientes con DM entre S/ 15 000 y S/ 80 000 más clientes
de DM menor a S/ 15 000 de alto valor): complementar la oferta de
valor actual para dar un servicio integral mediante: 1) estrategias de precios
competitivos con flexibilidad en su gestión; 2) la orientación y el fomento
del producto de ahorro; 3) el desarrollo de campañas para clientes de alta

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 rentabilidad; 4) la implementación de herramientas de automatización de
soporte al asesor; 5) la atención preferente en agencia para clientes de alta
rentabilidad; y 6) la creación de un centro de negocios como soporte a su
actividad empresarial, entre otras.
c. Rentabilizar (clientes con DM menor a S/ 15 000): disminuir costos y
aumentar el volumen de clientes mediante: 1) estrategias de precio alineadas
a la competencia; 2) condiciones crediticias que facilitan plazos extendidos
y cuotas reducidas; 3) la estandarización de precios en créditos menores a
S/5 000; 4) precios diferenciados por uso de canales; 5) la migración a la línea
adaptada y rentable; 6) el fomento del producto ahorro; 7) la asignación de
asesores según niveles; 8) facilidades de acceso a canales alternativos; 9) el
control de tiempos de respuesta a créditos; y 10) acciones de comunicación
focalizada, entre otras.

Terminada la definición de los segmentos y de las propuestas de valor por segmen-

to, el equipo a cargo del proyecto se encontraba muy satisfecho. Ahora tocaba em-
pezar la implementación. El gerente del proyecto se preguntaba las recomendaciones
que le haría a la gerencia general para la implementación de las propuestas de valor, ya
que sabía que el reto más grande se encontraba en la ejecución. En ese sentido, anota-
ba algunos de los puntos que en su experiencia harían la diferencia como, por ejemplo,
mantener al equipo del banco que participó en el diseño como responsable de su
ejecución, empoderar lo suficiente al líder para que tomara decisiones que facilitaran
la implementación y que reportara directamente al comité de dirección, montar un es-
fuerzo de gestión del cambio por tratarse de la transformación más profunda que ha-
bían emprendido, establecer y monitorear los principales indicadores de performance
de cada segmento, entre otros aspectos. Finalmente, tenía que convencerlo de que sea
el principal sponsor del proyecto de implementación de la segmentación estratégica.

4. Guía de implementación
A continuación, se presenta una lista de recomendaciones para que el proceso de
segmentación se lleve de manera exitosa:

• La segmentación estratégica debe definirse como proyecto estratégico dentro del plan
estratégico de la empresa. Es importante entender la razón de la empresa para

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 Capítulo 7 Segmentación estratégica basada en el valor del cliente

requerir la segmentación. Si dentro de estas se encuentra el crecimiento, hay que

tener en cuenta que la segmentación de los propios clientes no permitirá conocer
a profundidad lo que pasa en el mercado. Por ello, la segmentación debe realizar-
se en todo el mercado, donde se encontrarán los potenciales clientes.
• Tener en cuenta que los recursos para gestionar los segmentos no son ilimitados. Por
lo cual es necesario tener especial cuidado en la cantidad de segmentos que
se tendrán, ya que se debe generar una propuesta de valor para cada seg-
mento y administrarlo. Recuerda que estas serán unidades de negocio que se
deberán gestionar de manera independiente.
• Considerar que los resultados obtenidos de la investigación no serán suficientes para
realizar la segmentación. No solo basta con seguir la metodología al pie de la
letra, además se debe usar el criterio y tener una visión clara del negocio y del
mercado, para seleccionar a los grupos idóneos y asegurar el cumplimiento
de los objetivos. Es ciencia y arte.
• Luego de realizada la segmentación se tiene que tomar acción para ver los resultados
del diseño. Se recomienda establecer planes alcanzables y definir responsables
y fechas, puesto que si no se controla el avance de los planes no se logrará el
cambio esperado.
• La segmentación estratégica es un cambio estratégico muy profundo. Por tal motivo,
hay que gestionar este cambio: comunicando, explicando, involucrando a
agentes de cambio, etc.
• Finalmente, es importante tener en cuenta que la implementación de una propuesta
de valor puede tomar años, por lo que es importante el seguimiento constante
y que el equipo de la empresa que participó en el proceso continúe en la
implementación, pues son los que mejor conocen al cliente y las razones
por las cuales se realizó la segmentación. Es necesario que el gerente general
empodere al encargado de la implementación, porque más que un nuevo
enfoque comercial, se trata de un cambio estratégico.

5. Recursos útiles
• El artículo escrito por Vishwanath y Krawiec (1999), Strategic segmentation:
customer segmentation; more tan just a marketing tool, es un buen resumen
de la segmentación estratégica y de las implicancias de su implementación.
Además, presenta ejemplos muy valiosos.

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 • Los libros Customer centricity (Fader, 2012) y The customer centricity playbook
(Fader y Thomas, 2018), presentan todo lo que hay que saber sobre el diseño
e implementación de una estrategia customer centric. El segundo libro, ade-
más, aprovecha todos los aprendizajes seis años después del primer libro.
• Para el cálculo del CLV leer dos libros: 1) Managing customers as investments
(Gupta y Lehmann, 2005) y 2) The customer centricity playbook (Fader y Tho-
mas, 2018).
• Para el diseño de la propuesta de valor recomendamos leer el estudio reali-
zado por Almquist, Senior y Bloch, que definen cuatro clases de necesidades
que deben resolver los productos y servicios para aumentar la lealtad de los
clientes y el crecimiento de la empresa: funcional, emocional, cambia vida e
impacto social. Según el estudio, los productos y servicios deben entregar una
combinación de elementos para ser exitosos y, según estudios realizados por
ellos, mejorará la percepción de valor si contienen más elementos (Almquist,
Senior y Bloch, 2016).

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